Книга: Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь



 

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

  

Майкл Ковени Деннис Гэнстер Брайан Хартлен Дейв Кинг

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗРЫВ

Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


Перевод с английского

Москва

2004

Перевод П. Лушина, Д. Цирулевой, Ю. Ульяновой

Научный редактор Д. Слиньков Редактор М. Бурдина

Ковени М.

К56 Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 232 с.

ISBN 5-9614-0100-6

УДК 65.011 ББК 65.290 2

Все права защищены. Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного р{1зрешения владельца автор ских прав.

© John Wiley & Sons, 2003.

All rights reserved

ISBN 5-9614-0100-6 (рус.) ISBN 0-471-21450-7 (англ.)

УДК 65.011 ББК 65.290-2 К56

© КОРУС Консалтинг, перевод, 2004 © Альпина Бизнес Букс, оформление, 2004


СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие научного редактора.........................................................8

Предисловие..............................................................................................9

Введение...................................................................................................II

Благодарности........................................................................................13

Глава 1. Стратегический разрыв................„.....................................15

О каком разрыве идет речь?..................................................................15

Крушение стратегических планов.......................................................17

Разрывы, возникающие но вине руководства..................................20

Разрывы, вызванные бизнес-процессами..........................................22

Разрывы, вызываемые применяемыми технологиями...................29

Роль финансового директора................._............................................35

Управление эффективностью бизнеса...............................................36

Заключение..............................................................................................39

Источники...............................................................................................40

Глава 2. Стратегическое планирование в условиях новой экономики........................41

Стратегия бросает вызов.......................................................................41

Бизнес по-новому...................................................................................42

Перемены и неопределенность............................................................44

Определение стратегии.........................................................................47

Стратегический менеджмент................................................................50

Интеграция двух типов стратегического управления: «сверху - вниз» и «снизу - вверх-......51

Нарушенное равновесие ......................................................................55

Заключение..............................................................................................58

Источники...............................................................................................59

Глава 3. Процессы управления эффективностью бизнеса..........60

Событийный подход..............................................................................60

Ключевые процессы управления эффективностью бизнеса.........61

Заключение.............................................................................................80

Глава 4. Оценка и методология.........................................................82

В чем смысл оценки?..........................................................................„.. 82

Искусство оценивать.............................................................................85

Эффективная оценка деятельности................................................„..89

Методики оценки эффективности бизнеса....................................90

Заключение..........................................................................................«101

Источники...........................................................................................«102

Глава 5. Системы управления эффективностью бизнеса..........104

Влияние технического прогресса на финансовую

деятельность.......................................................................................104

Характеристики ВРМ-систем...........................................................-109

Архитектура ВРМ-системы.............................................................. 112

Уровень данных ВРМ........................................................................116

Уровень приложения ВРМ................................................................ 127

Уровень клиента ВРМ..........................................................................129

Заключение.........................................................................................«135

Источники...........................................................................................136

Глава 6. Управление эффективностью бизнеса: как это работает.....................137

Подход первых пользователей..........................................................137

Заключение............................................................................................153

Источники...........................................................................................„153

Глава 7. Приступаем к реализации ВРМ........................................154

Поступательное движение навстречу успеху................................ 154

Формирование команды ..................................................................155

Создание плана и расстановка приоритетов...................................157

Расчет окупаемости инвестиций ......................................................166

Заключение............................................................................................174

Источники...........................................................................................175

Глава 8. Управление эффективностью бизнеса —технологическое решение.........176

Проектирование структуры ............................................................„ 176

Модель данных ВРМ............................................................................177

Пользовательский интерфейс.........................................................-182

Отчеты и анализ ................................................................................_ 189

Заключение..........................................................................................«196

Источники ..........................................................................................«197

Глава 9. Управление эффективностью бизнеса —внедрение..................................198

Знания и выбор....................................................................................198

Планирование проекта.......................................................................198

Создать или купить?............................................................................202

Выбор ВРМ-пакета...............................................................................206

Управление внедрением......................................................................213

Заключение............................................................................................220

Источники.............................................................................................221

Глава 10. Что впереди........................................................................222

Ценность коммуникации...................................................................222

Информационный мир......................................................................225

Устранение разрыва между финансовыми

и информационными технологиями ..............................................228

Заключение............................................................................................229

Источники.............................................................................................230

Приложения A-G................................................................................231

  

ПРЕДИСЛОВИЕ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА


Времена, когда ценились специалисты, «весьма компетентные в своей области», уже прошли. Сегодня финансовому директору жизненно необходимо знать об информационных технологиях все, что позволило бы ему мыслить стратегически. Равно как и директор по информационным технологиям обязан, так или иначе, разбираться в темах финансового менеджмента, чтобы развивать технологии не просто в ногу со временем, а в расчете на завтрашний день своей корпорации. И здесь недостаточно только постоянного общения этих коллег друг с другом. Нужны знания, нужна свежая внешняя информация. Книга «Стратегический разрыв» — один из немногих источников таких знаний, одинаково полезных для директоров генеральных, финансовых, информационных, для собственников бизнеса, для акционеров, а также для рядовых сотрудников, заинтересованных в расширении своего кругозора.

Но «Стратегический разрыв» — это не «ликбез», книга посвящена конкретной проблеме, типичной для (увы!) большинства сегодняшних организаций. И проблема эта во многом порождена ограничением компетенции руководителей рамками вверенного им департамента.

Авторы перевода данной книги (к коим я причисляю не только себя, но и моих партнеров и коллег, работающих в компании «КОРУС Консалтинг») особо отметили, что, помимо теории, здесь приведено очень много историй успешного преодоления стратегического разрыва конкретными компаниями. Нам кажется, что если следовать их опыту, то обязательно наступит день, когда вы сами и каждый сотрудник вашей корпорации сможете следовать лозунгу весьма преуспевшего американского бизнесмена Роберта Таунсенда: «Любое решение принимай так, как если бы тебе принадлежала вся компания».

Дмитрий Слиньков, управляющий партнер компании «КОРУС Консалтинг»

ПРЕДИСЛОВИЕ


Уже более пятидесяти лет мы работаем с компьютерами. Долгое время они использовались для регистрации хозяйственных операций, а значит, совершенствовались отдельные программные приложения, предназначенные, например, для расчета зарплаты, учета дебиторской задолженности, управления материально-техническими запасами или регистрации заказов. Однако в последние десять лет в разработке программного обеспечения произошли два важных изменения: переход к интегрированным приложениям и всеобщее понимание того, что компьютерные системы должны основываться на эффективных процессах управления — ряде взаимосвязанных задач, которые позволяют делать работу более рациональной.

В качестве основного примера интегрированных приложений можно назвать системы управления ресурсами предприятия (ERP-системы). Такие системы объединяют все приложения, связанные с закупкой, перемещением материальных ценностей (логистикой), производством, продажами и финансами. Ни одна крупная компания сегодня не внедряет пакет программных приложений, не удостоверившись, что в его основе лежит хорошо спроектированный управленческий подход.

Авторы настоящей книги проследили, как применяются оба вышеназванных принципа (интеграция приложений, основанность на действующих процессах) на всех уровнях — от так называемого операционного до управленческого—той или иной организации. Эффективное управление начинается со стратегического планирования и включает в себя множество этапов, заканчиваясь мониторингом и отчетом о результатах. Авторы выделяют восемь ключевых процессов, которые должны быть интегрированы, для того чтобы планирование и контроль были успешными:

■ формулирование стратегии;

• анализ сценариев;

• планирование и бюджет;

• передача информации;

• мониторинг;

• прогнозирование;

• отчетность;

• создание замкнутых цепей обратной связи.

Авторы приводят убедительные доказательства того, что все эти процессы должны быть объединены в интегрированную систему. Они отмечают, что следует учитывать не только финансовые показатели, но и нефинансовые. Следует также обращать внимание на допущения в основе разработки стратегий. Для обозначения набора возможностей, приобретаемых в результате применения их рекомендаций, авторы применяют термин «управление эффективностью бизнеса» (ВРМ).

В последнее время такой «процессный» подход, или ВРМ-подход, привлек к себе внимание как разработчиков программного обеспечения, так и консалтинговых фирм. Хотя многие из идей, лежащих в основе ВРМ-подхода, появились достаточно давно, только в наши дни технологии достигли уровня, достаточного для его реализации. В частности, один из примеров тому — появление реляционных баз данных с интегрированными многомерными возможностями. Эта книга объединяет идеи с техническими возможностями, благодаря которым осуществима эффективная разработка интегрированного подхода к ВРМ. Авторы также предлагают интерактивные приложения — комплект образцов и контрольных списков в формате Microsoft Word, которые организации могут загрузить и использовать для того, чтобы сформировать свое собственное видение ВРМ. Приложения находятся на www.geacpm.ru/ strategygap (пароль: Strategy).

Все мы только начинаем использовать интегрированные системы управления предприятием. Поэтому авторы не только описывают базовые принципы, лежащие в основе таких систем, но и дают подробные рекомендации по их проектированию и эффективному внедрению. В 1990-е годы стали очевидными преимущества интеграции систем обработки операций. Текущее десятилетие вполне может продемонстрировать эффективную интеграцию ключевых управленческих процессов.

Джон Ф. Рокарт, почетный старший лектор Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology Кембридж, Массачусетс


ВВЕДЕНИЕ




Это маленький шаг для человека и гигантский скачок для человечества.

Нил Армстронг, астронавт, в момент высадки на Луне 21 июля 1969 года

Мы можем отправить человека на Луну. Почему же мы не можем реализовать свою стратегию?!

Неизвестный, главный исполнительный директор, на собрании руководства компании 21 июля 2002 года

Теплым осенним днем 1962 года молодой руководитель высшего звена, выступая перед большой аудиторией, предложил своей организации долгосрочную и дерзкую миссию. Она и пугала, и вдохновляла одновременно. Многим казалось, что успешно выполнить ее невозможно.

Руководитель признал, что предстоит проделать большую работу и многому научиться, прежде чем планы станут реальностью. Он сказал своим слушателям, что для того, чтобы достичь поставленных целей, понадобится смелость, а может быть, и самопожертвование. Руководитель знал, что не все в организации поймут и поддержат эту миссию, но он знал также, что многие захотят способствовать претворению его планов в жизнь.

Он сообщил, что их конкуренты ушли по пути исполнения этой миссии далеко вперед и что у них есть все шансы прийти к цели первыми. Его организация не могла позволить себе допустить такое, и поэтому он объявил, что руководство будет оказывать необходимую поддержку, а для реализации запланированных стратегий и тактических действий будут выделены денежные и прочие ресурсы. На пути к исполнению планов придется преодолеть множество препятствий, но руководитель был уверен, что его люди готовы к этой задаче.

В чем же заключалась миссия? В том, чтобы прийти первыми в гонке за освоение космического пространства. Была поставлена цель: стать первым государством, где в ближайшие десять лет будет осуществлен полет человека на

Луну и его безопасное возвращение. Кто был этот руководитель? Президент Соединенных Штатов Америки Дж. Ф. Кеннеди.

Подобно Кеннеди, в начале 1960-х годов многие директора и руководители формулируют миссии, цели, задачи, стратегии, тактические действия и ключевые показатели эффективности для своих организаций. Но, как это ни грустно, многим организациям не удается осуществить свою миссию. Они разрабатывают стратегический план, но не могут успешно его выполнить, а иногда и вообще не могут ему следовать.

И хотя организации осознают, каково их положение на настоящий момент и чего они хотели бы достичь в будущем, карта пути к этому будущему, стратегический план, кажется, остается лишь мечтой. Эту пропасть между операционным планом сегодняшнего бизнеса и величественным видением того, чем наш бизнес должен стать, в этой книге мы называем «стратегическим разрывом».

Десятки лет компании пытаются применять различные методики и технологии, чтобы усовершенствовать процесс принятия решений и стратегическое планирование. Почему же это не приносит никаких результатов? Если мы в состоянии отправлять людей в открытый космос и возвращать их обратно, несомненно, должен быть какой-то способ и для того, чтобы устранить разрыв между стратегическим планом и его исполнением.

Если вы — руководитель и расстроены тем, что ваш стратегический план не приносит никаких результатов, если вы знаете кого-нибудь, кто не осведомлен о стратегическом разрыве в своей компании, но должен быть в курсе, если вы — молодой руководитель и хотите упрочить свое положение, выдвинув блестящую новую идею, эта книга для вас.

Здесь мы рассматриваем, какое влияние на эффективность деятельности организации оказывают существующие на сегодняшний день компьютерные системы. Из этой книги вы сможете узнать о новых тенденциях в менеджменте, помогающих совмещать методики, системы и технологии, чтобы усовершенствовать управление эффективностью бизнеса (ВРМ).

Вы также узнаете, как выбрать нужную вам архитектуру системы, как создать команду для внедрения ВРМ, как успешно внедрить ВРМ-решение во всей компании, а также — как рассчитать прибыль на инвестиции в ВРМ-приложения. Вы получите возможность загрузить и использовать интерактивные приложения, в которых найдете образцы и контрольные списки в формате Microsoft Word, для того чтобы сформулировать ваше собственное видение ВРМ. Приложения находятся на www.geacpm.ru/strategygap (пароль: Strategy).

Сегодня акционеры требуют, чтобы организации успешно следовали своим стратегическим планам. Попробуйте использовать по крайней мере несколько идей, которые вы увидите в этой книге, чтобы успешно преодолеть стратегический разрыв.

БЛАГОДАРНОСТИ

От авторов

Мы приносим благодарность нашим клиентам за то, что в этой книге они поделились с нами историями своего успеха. Они продолжают вдохновлять нас в деле управления эффективностью бизнеса.

Мы также благодарим сотрудников Geac во всем мире за их упорство, дух инноваций и убежденность в том, что они могут все.

Наконец, мы благодарим Синди Морроу и редакторов John Wiley & Sons, Inc. за неоценимую помощь в написании и публикации этой, нашей первой, книги.

От научного редактора

Хочется сказать огромное спасибо основателям компании Comshare, Inc. (ныне Geac) за то, что они нашли силы и время на создание книги.

Благодарю сотрудников и моих партнеров, работающих в компании «КОРУС Консалтинг», которые уже пять лет увлеченно и самоотверженно внедряют технологии управления эффективностью бизнеса в России.

Низкий поклон руководителям компаний, рискнувшим первыми в стране освоить то новое, что описано в этой книге, и добиться для своих корпораций ожидаемого результата — конкурентного преимущества.


ГЛАВА 1

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗРЫВ О КАКОМ РАЗРЫВЕ ИДЕТ РЕЧЬ?


Мы часто сталкиваемся с тем, что компании, определив для себя амбициозные долгосрочные цели, состоящие иной раз в двукратном увеличении выручки и прибыли в пятилетний период, а может, и в поразительном росте доходов от новых сфер бизнеса, редко прилагают усилия для разработки среднесрочных программ, призванных служить достижению поставленной цели. Слишком большое число компаний располагает, с одной стороны, важной, но слишком расплывчатой долгосрочной целью, ас другой — подробными краткосрочными бюджетами и годовыми планами, которые никак не связаны между собой. Похоже, большинство компаний безоговорочно уверены в том, что краткосрочная и долгосрочная перспективы скорее граничат друг с другом, нежели тесно связаны между собой. Но дело в том, что долгосрочная перспектива — это вовсе не пятый год существующего стратегического плана. Она начинается здесь и сейчас!'

Г. Хэмел, К.К.Прахалад «В борьбе за будущее»

Долгосрочные цели и детальные краткосрочные бюджеты, ничем не связанные между собой. Знакомо звучит, не так ли?

Каким бы ни был ответ, большинство профессионалов в области управления понимают, что долгосрочная цель недостижима, если не разбить ее выполнение на несколько последовательных, логичных и объективно реализуемых этапов. Компании не могут полагаться на случайность или удачу. И тем не менее, об этих самых действиях, которые помогают превратить сегодняшний бизнес в бизнес «каким он должен стать», зачастую забывают.

Стратегический разрыв (именно так называется эта забытая последовательность действий в данной книге) реален и существует в большинстве организаций. Часто незаметный взгляду, этот разрыв представляет собой явную угрозу не только будущим успехам, но и элементарному выживанию организации и, безусловно, оказывает сильнейшее влияние на эффективность действий руководителей компаний и работающих под их началом сотрудников.

Представьте на мгновение, что вы находитесь в самом начале своего карьерного пути и мысль об уходе на пенсию от вас далека на десятки лет. Однако ваша цель — уйти на покой как можно раньше, лет, скажем, в 55. Чтобы достичь этой цели, вы должны приступить к планированию и претворению своего плана в жизнь сегодня же. Нет смысла ждать, пока вам исполнится 40 лет, чтобы заняться исполнением задуманного: вы рискуете опоздать и вам придется существенно отдалить дату вашего запланированного ухода.

Или, к примеру, возьмите танкер, следующий в порт. Закон Ньютона гласит, что тело, пребьюающее в движении, при отсутствии постороннего влияния стремится продолжать свое движение. Танкеру весом в 500 тысяч тонн требуется более часа и не менее 6 миль, чтобы просто замедлить ход при начальной скорости в 15 узлов. Это значит, что приступить к осуществлению действий, которые в конечном итоге приведут к его остановке, необходимо более чем заблаговременно.

То же самое и в бизнесе. Организации должны составлять планы и приступать к их исполнению сегодня, если в будущем они хотят достичь поставленных целей. Однако исследования показывают, что этого просто не происходит. Несмотря на существенный рост расходов на управленческие системы и темпы технологического развития последних лет, всего лишь 33% руководителей используют преимущества электронных средств поддержки принятия решений, которые могли бы им помочь в управлении эффективностью бизнеса2.

Неспособность организаций справиться с процессом перехода компании от состояния нынешнего в состояние желаемое является одной из наиболее сложных управленческих задач, стоящих сегодня перед руководителями высшего звена. Только представьте себе, что в 2001 году более 250 американских компаний с общей номинальной стоимостью активов, превышающей 255 млрд, долл., потерпели полный крах. В то время как пишется эта книга, другие компании готовы повторить их судьбу в 2002 году. Более 25% американских компаний, входящих в сотню лучших, выживших в 2001 году, потеряли как минимум 66% своей рыночной стоимости3. Не обладая способностями к достижению поставленных целей, руководители и менеджеры занимают в организации скорее наблюдательную позицию, и достижение или недостижение результатов становится делом случая.

Что же здесь не так? В чем же состоит просчет при составлении стратегических планов и их исполнении? Почему системы зачастую не оправдывают ожиданий менеджмента? На эти ключевые вопросы необходимо дать ответ, чтобы избежать стратегического разрыва.


КРУШЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ


Согласно словарю, стратегия представляет собой: 1) общий план ведения войны и боевых операций; 2) искусство планирования какой-либо деятельности, основанное на точных прогнозах. В следующей главе будет говориться о многочисленных и многообразных стратегиях. А пока будем считать стратегию искусством создания или претворения в жизнь определенного плана действий. Когда мы говорим о бизнесе, стратегическое планирование состоит в определении цели организации и методологии ее достижения.

Стратегическое планирование все еще является наиболее широко используемым инструментом управления эффективностью отдельной организации. В ежегодном международном опросе руководителей высшего звена, проведенном Bain & Company’s, 76% респондентов отметили, что они рассматривают стратегическое планирование в качестве основного инструмента высшего менеджмента, призванного как повысить результативность в долгосрочной перспективе, так и укрепить внутреннюю структуру самой организации. Факты говорят о том, что, несмотря на появление новых альтернативных инструментов управления, крупные руководители в тяжелые времена полагаются на знакомые им средства4.

Стратегические планы, как правило, обладают структурой, которая позволяет следовать им без труда. В большинстве своем они вначале определяют основную цель организации, которая обычно сопровождается постановкой долгосрочных и краткосрочных задач и обсуждением планов их выполнения. Следует, однако, отметить, что терминология, которая используется при составлении стратегических планов разными организациями, зачастую неодинакова, а одни и те же слова могут обладать различными значениями. В настоящей книге будут использоваться следующие определения:

Миссия— краткое определение смысла существования компании.

Цели — общие формулировки целей деятельности компании.

Оценки — оценки достижения каждой стратегической цели (переход от качественного к количественному).

Задачи — действия, направленные на достижение плановых значений оценок за определенный период времени.

Стратегические инициативы (СИ) — определение путей и методов достижения целей.

Тактики — особые действия по выполнению различных СИ.

Ключевые показатели эффективности (КПЗ) — показатели, позволяющие оценить достижения при выполнении задач с использованием той или иной тактики.

К примеру, стратегический план NASA для программы освоения космического пространства «Аполлон» мог бы выглядеть следующим образом:

Миссия: опередить остальные нации в борьбе за космическое
Цель: пространство.отправить человека на Луну и вернуть его на Землю живым.
Задачи и оценки: быть первыми, кто осуществит это. Сделать это к кон
СИ 1: цу десятилетия.исследовать и подобрать безопасные места для посадки пилотируемого корабля.
Тактика 1: создать и запустить серию непилотируемых кораблей для проведения съемки обратной стороны Луны и передачи высококачественных снимков на Землю в целях проведения научных исследований.
КПЭ 1: к середине второго года программы осуществить запуск разведывательного корабля и исследовать полученные снимки к концу того же года.

Современный производитель электроники для потребительского рынка мог бы так сформулировать свой стратегический план:

Миссия: стать мировым лидером в области производства электроники для потребительского рынка.
Цель: расширить продуктовую линию сотовых телефонных
Задачи и оценки: аппаратов.в следующем году довести долю общей выручки, полученную от продаж сотовых телефонов, до 35%. Увеличить общую выручку на 5%.
СИ 1: захватить новый рыночный сегмент (люди старшего возраста).
Тактика 1а: выпустить новый сотовый телефон с крупными кнопками и кнопкой экстренного вызова, которая позволяет пользователю мгновенно связаться с местной
КПЭ 1а: Тактика 1б: службой помощи в экстренных случаях, а также установить специальную цену на аппараты для потребителей старшего возраста.произвести 1000 новых телефонных аппаратов к маю. установить партнерские отношения с национальными организациями людей старшего возраста с целью донесения до потребителей дополнительных преимуществ и рыночных возможностей.
КПЭ 16: подписать 2 партнерских соглашения к апрелю.

Безусловно, данные примеры представляют собой упрощенные случаи. Их роль состоит исключительно в том, чтобы дать представление о значениях, которыми обладают используемые в данной книге термины. В настоящей книге также заранее подразумевается, что организация знает, как подготовить хороший план. К примеру, у обычной компании будет несколько целей, сопровождаемых соответствующими наборами задач. Каждая задача может располагать рядом стратегий, которые, в свою очередь, связаны с тактиками и соответствующими ключевыми показателями эффективности. КПЭ должны быть измеримы с целью осуществления оценки результативности отдельной тактики. Без КПЭ организация не сможет проверить, работает ли та или иная стратегия. А без успешных стратегий организация не сможет достичь поставленных перед ней целей и задач.

Стратегическое планирование как инструмент управления существует уже несколько десятилетий. Отсутствие планирования — еще не причина появления стратегического разрыва. Согласно информации Hackett Best Practices, подразделения Answerthink, компании ежегодно тратят в среднем около пяти месяцев на стратегическое планирование и немногим более четырех — на составление финансовых планов ’. Таким образом, средняя компания лишь три месяца в году не занимается активным планированием. Совместный отчет, подготовленный Cranfield University School и Accenture, говорит о том, что планирование и бюджетирование в средней компании стоимостью 1 млрд, долл, требует целых 25 000 человеко-дней в год. В том же отчете высказывается предположение о том, что 80% компаний недовольны их собственными процессами планирования и бюджетирования6.

Неудача при выполнении стратегического плана может иметь катастрофические последствия. В лучшем случае организация может добиться приемлемого уровня результативности за счет удачи и применения быстрого тактического мышления. В худшем — прекратить свое существование. Современное бизнес-сообщество наводнено останками компании, не сумевших реализовать свои стратегические замыслы. В статье, посвященной изучению причин феноменального провала компаний, занимавшихся е-бизнесом, говорится, что в большинстве случаев крах не имеет прямой связи со стратегическим планом как таковым. Его причина кроется в неумении реализовать имеющийся план7.



Таким образом, возникают вопросы: какова причина разрыва между стратегическим вйдением и исполнением? Каким образом его можно заполнить? Какую роль в этом должны сыграть информационные системы? Принимая за основу имеющийся опыт и результаты исследований, основные причины стратегического разрыва можно объединить в три взаимосвязанные и взаимодействующие группы.

1. То, каким образом менеджмент компании реализует стратегические инициативы.

2. Традиционные организационные процессы (бюджетирование, прогнозирование, отчетность и т.п.), используемые при реализации стратегии.

3. Информационные системы, используемые для поддержки этих процессов.

РАЗРЫВЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПО ВИНЕ РУКОВОДСТВА

Как действие, так и бездействие менеджмента компании могут стать причиной появления разрыва между стратегией и ее реализацией. Существуют четыре основных причины возникновения разрыва по вине менеджмента: неумение обеспечить поддержку плана, неумение донести суть стратегии до других, неумение следовать плану и неумение адаптироваться к переменам.

Неумение обеспечить поддержку плана

В обязанности команды менеджмента высшего звена входит разработка стратегического плана с соответствующими целями, задачами, стратегиями и тактиками, который получил бы общую поддержку. Если люди не принимают и не поддерживают выработанный план, они вряд ли приложат достаточно усилий для его успешного исполнения. То, каким образом они распределят имеющиеся ресурсы, может обратиться во вред исполнению стратегических инициатив, в то время как их руководители будут тратить время на поиск доводов в пользу занимаемой ими позиции. Неверно распределенные время и усилия приведут к образованию разрыва, который может существенно помешать исполнению плана.

Чтобы получить необходимый отклик, руководство обязано создать особую корпоративную культуру и набор ценностей в поддержку общему видению, которые послужат направляющей силой для поведения сотрудников и принимаемых ими решений. Подчиненным должна предоставляться возможность обратной связи, для того чтобы получать информацию о том, насколько они готовы к исполнению стратегического замысла. Если не прислушиваться к их точкам зрения, не обращать внимания на возможные конфликты и разногласия и не прилагать усилий для их разрешения, а также не выстраивать культуру обучения — такую, согласно который каждый человек учится на своих собственных ошибках, успехах и поражениях, — можно получить оторванные от жизни страгегии, исполнить которые невозможно. Подобная ситуация ведет к стратегическому разрыву.

Неумение донести суть стратегии до других

Операционные менеджеры и их подчиненные, как правило, и есть те самые люди в организации, которые занимаются исполнением стратегии. Им необходимо знать, каким образом стратегия компании отразится на них самих. И в то же время, согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, создателей Balanced Scorecard (системы сбалансированных показателей), «менее 5% из числа обычных служащих понимают стратегию своей компании»8. А ведь, не имея четкого представления о том, что представляют собой стратегия, видение и направление движения компании, они вряд ли смогут действовать на пользу эффективной реализации корпоративного плана.

Осведомленность о стратегии является неотъемлемой частью всех процессов управления. При составлении бюджетов сотрудники должны видеть тактические планы и соответствующие им цели и задачи, которые касаются непосредственно их, чтобы, сообразно полученной информации, менять собственное поведение. В течение года сотрудники должны иметь возможность оценить, насколько успешно они исполняют тактические задачи и как далеко они продвинулись в достижении стратегических целей. При составлении прогнозов сотрудникам необходимо знать, когда осуществляемых ими действий будет недостаточно для достижения необходимых КПЭ и, следовательно, стратегических целей, чтобы они могли заранее принять необходимые меры для приведения тактического плана к цели. Безусловно, технологии отводится не последняя роль в обеспечении такой осведомленности. Неумение донести до других суть стратегии, а также степень и качество ее выполнения ведет к стратегическому разрыву.

Неумение следовать плану

В течение года многие организации принимают решения, скорее, реагируя на что-либо, нежели следуя стратегии. Часто причиной тому служит привычка отчитываться о текущих результатах, основываясь не на стратегическом или тактическом, а скорее на исключительно финансовом подходе к оценке деятельности организации, например на бухгалтерской отчетности. В результате операционные менеджеры сосредоточиваются на финансовых показателях, которые не имеют непосредственного отношения к отдельным стратегическим действиям, являющимся составной частью плана. Чтобы восстановить необходимый порядок вещей, при принятии решений во главу угла ставятся бухгалтерские счета, а не скорректированные планы действий, о которых тут же забывают.

Проверьте это на себе. В скольких отчетах из тех, что лежат перед вами в настоящий момент, вы найдете показатели, соотносящие реальные и спрогнозированные ранее результаты, относящиеся к стратегическим действиям, выделенным в плане развития? В отчетах могут отслеживаться цели, но многие ли отчеты содержат информацию о тактических КПЭ? Если это связующее звено отсутствует, то действия организации, скорее всего, будут совершенно не связаны с существующим стратегическим планом, что приведет к стратегическому разрыву.

Неумение адаптироваться к переменам

Не подлежит сомнению тог факт, что современная бизнес-среда постоянно изменяется. Стратегические планы строятся с учетом ряда допущений, касающихся роста рынка, производственных мощностей и действий конкурентов. Если характер и суть допущений изменятся, стратегический план вряд ли может быть исполнен в точности. К примеру, после событий 11 сентября 2001 года многие компании обнаружили, что окружающая их экономическая обстановка разительно отличается от той, в условиях которой они планировали свою деятельность в начале 2001 года. Следовать плану, базовые допущения которого изменились, не имеет никакого смысла. Если не произвести соответствующие корректировки, касающиеся произошедших в допущениях изменений, результатом может стать стратегический разрыв.

РАЗРЫВЫ, ВЫЗВАННЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

Традиционные бизнес-процессы, протекающие в организации при работе над реализацией стратегии и контролем ее исполнения, представляют собой второй комплекс причин, ведущих к стратегическому разрыву. Что происходит вслед затем, как разработан стратегический план? Каким образом он начинает действовать? Каким образом распределяются ресурсы организации согласно различным стратегическим намерениям? Каким образом оценивается степень исполнения плана и успех или неудача тактических действий? Для большинства организаций основным инструментом исполнения стратегии является годовой бюджет, в то время как процессы постоянного контроля и прогнозирования используются для оценки проделанной работы. Но вот то, каким образом происходят указанные процессы, может стать причиной стратегического разрыва.

Отсутствие стратегической фокусировки

В любом процессе именно от его цели зависит то, какие параметры подлежат оценке, кто будет ее проводить и когда. Тот факт, что бюджет должен служить поддержкой в реализации избранной стратегии, выглядит вполне очевидным. В конечном итоге основной целью данного инструмента является контроль распределения ресурсов организации, что, в свою очередь, влияет на общую деятельность организации. Также очевидно, что одной из функций подготовки отчетности является контроль над течением стратегических процессов. К сожалению, доказательства того, что эти процессы в действительности достигают своей цели, крайне ограничены. В отчете «Стратегическое планирование и бюджетирование как средства управления ценностью» авторы указывают на то, что отсутствие стратегической фокусировки является одной из коренных проблем традиционного планирования и бюджетирования. Вместо того чтобы сосредоточиваться на положительной долгосрочной перспективе, традиционное планирование и бюджетирование направлены внутрь и фокусируются на получении краткосрочных выгод9.

Участники исследования, проведенного Comshare, Inc., отмечают, что стратегический план и сопровождающий его бюджет, как правило, существуют в отрыве друг от друга10. Бюджет в основном нацелен на финансовые результаты, а стратегический план — на стратегические и тактические действия. В результате составители бюджетов, операционные менеджеры и менеджеры высшего звена, как правило, не имеют представления ни о том, каким образом стратегические действия связаны с планом операционной деятельности, ни даже о том, было ли вообще произведено какое-либо распределение ресурсов организации. В отсутствие данной связи бюджет становится всего лишь набором математических операций, что может привести к возникновению стратегического разрыва. В результате процессы бюджетирования и планирования становятся препятствием к реализации стратегии.

То же самое относится как к фиксации текущих, так и к прогнозированию будущих результатов деятельности. Для многих компаний отчет о существующих показателях деятельности принимает форму элементарного отчета о прибылях и убытках по отдельным департаментам компании. Причина, по которой это происходит, главным образом кроется в том, что основным инструментом для создания отчетов является Главная книга, которая и содержит записи о доходах и расходах.

Однако стратегические планы, в основе которых лежат действия и контроль над их исполнением, сложно сопоставить со строгой негибкой структурой главной книги, и, таким образом, необходимая фокусировка утрачивается. В результате у составителей бюджета отсутствует представление о логической связи между процессами бюджетирования и отчетности, что не позволяет им действовать на благо выполнения стратегических задач.

Привязка к календарным срокам

Для большинства организаций бюджетирование является ежегодным процессом, следующим за стратегическим планом и занимающим слишком много времени. Hackett Best Practices говорит о том, что на закрытие отчетного года у стандартной компании уходит более четырех месяцев11. Организации, работающие на основе использования годового бюджета, должны планировать и предвидеть на 16 месяцев вперед, что не представляется возможным и приводит к стратегическому разрыву. Согласно Hackett, в современной быстро меняющейся бизнес-среде планирование должно стать непрерывным процессом в принятии решений, касающихся операционной деятельности, распределения ресурсов и управления результативностью. И тем не менее, около половины компаний рассматривают бюджетирование и планирование в строгой привязке к финансовому календарю, что не дает им возможности подготовиться к неожиданно возникающим изменениям. Простой пример: Hackett утверждает, что 74% организаций формируют отчетность только по результатам прошедшего месяца12. Подобные действия лишают компанию возможности действовать согласно вновь возникающим важным тенденциям, без чего невозможна эффективная реализация стратегии. Интересен тот факт, что большинство организаций располагают необходимой информацией, но используемые ими традиционные процессы и инструментарий лишают их необходимых преимуществ. А в идеале планирование, бюджетирование и отчетность должны следовать происходящим изменениям, а не дате в календаре.

Финансовая направленность

Финансовые результаты организации являются конечным итогом удачной или неудачной реализации ее стратегии. И, несмотря на то, что отдельные финансовые показатели, такие как объем инвестиций и расходов, напрямую связаны с реализацией тактического плана, многие показатели носят нефинансовый характер. На самом деле долгосрочная жизнеспособность отдельной организации также зиждется на положительных нефинансовых показателях, таких как надежность проду кции, удовлетворенность потребителя, компетентность сотрудников и эффективность внутриорганизационных процессов. Применение методологий, аналогичных Balanced Scorecard, гарантирует достижение организацией точного баланса производимых ею действий, необходимых для осуществления корпоративных целей. Главная книга сама по себе неспособна удовлетворить потребность во всей требующейся информации. Как уже говорилось, бухгалтерские счета позволяют увидеть организацию лишь с точки зрения производимых ею операций. Расчет, основанный исключительно на финансовых показателях, не оказывает полной поддержки планированию и отслеживанию исполнения стратегии, чго, в свою очередь, ведет к стратегическому разрыву.

Ориентация на себя

Представьте себе организацию, которая разрабатывает годовой бюджет, предусматривающий 10-процентный рост, и в точности выполняет его. Является ли подобное достижение хорошим результатом? Можно ли считать его таковым, если главная книга говорит о том, что результат был достигнут при полном соблюдении границ бюджета? А что, если предполагаемая цель была рассчитана при условии, что ожидаемый рост рынка составит 5%, но на самом деле он вырос на 15%? Ведь в этом случае рыночная доля была скорее потеряна, чем существенно увеличена.

В большинстве современных организаций отчетность сравнивает достигнутые компанией результаты с теми, что запланированы самой организацией, а не с возникшей рыночной ситуацией или результатами, достигнутыми конкурентами. Стратегия практически всегда основывается на комбинации внутренних и внешних факторов, включающих определенные допущения, связанные с деятельностью конкурирующих компаний и рыночной ситуацией. Чтобы удостовериться в том, что реализация стратегии протекает успешно, текущая отчетность должна оценивать результаты деятельности в привязке к отдельным стратегическим действиям, не забывая при этом проверить тот факт, что внешние допущения остаются неизменными. В отсутствие ориентации на внешние условия реализации стратегии принимаемые решения будут основаны исключительно на крайне ограниченных, внутренне сфокусированных результатах деятельности, что может спровоцировать возникновение стратегического разрыва.

Отсутствие реалистичного прогнозирования

Несмотря на то, что внешняя бизнес-среда крайне изменчива, многих сюрпризов организации могли бы избежать, используя соответствующие данные и технологии. Чтобы избежать разнообразных негативных явлений или обратить их себе во благо, при предсказании ожидаемых результатов наряду с существующей внешней обстановкой необходимо учитывать также и вероятные ее изменения, что позволит вовремя учесть различные непредвиденные обстоятельства и внести в рабочий план соответствующие корректировки. Умение распознавать и адекватно использовать изменчивые условия окружающей бизнес-среды является движущей силой процесса прогнозирования, что также дает возможность сократить или исключить длительные ежегодные процессы разработки годового бюджета. Однако, согласно исследованию, проведенному Hackett Best Practices, лишь 23% организаций используют это в своей деятельности13.

При осуществлении прогнозирования многие компании опять-таки уделяют наибольшее внимание ожидаемым финансовым результатам, например общему объему ожидаемой выручки и соответствующим расходам. Как и в случае с планированием, эффективное прогнозирование требует постоянного изменения и доработки существующих планов для достижения стратегических целей. В отдельных ситуациях, например в случае изменения внешних допущений, стратегические цели могут быть в корне изменены. Прогнозирование состоит из двух этапов:

1. Предсказание наиболее вероятных будущих результатов деятельности на основе имеющейся информации.

2. Разработка или выбор альтернативных планов для изменения предполагаемых результатов.

Для определения ожидаемых результатов деятельности организации следует принимать в расчет естественный жизненный цикл выпускаемой ею продукции или оказываемых услуг. При этом каждый продукт или услуга должны рассматриваться отдельно. Посмотрите на прогноз, показанный на рисунке 1.1.

Большинство людей, глядя на данный пример, сказали бы, что прогноз не претерпит изменений. А теперь взгляните на рисунки 1.2 и 1.3.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Рисунок 1.2 изображает продукт, находящийся на этапе умирания. Прогноз предполагает, что будущая эффективность, скорее всего, будет равна нулю. На рисунке 1.3 представлен продукт, находящийся на этапе роста, и отдача его, скорее всего, будет сходной с отдачей, получаемой от продукта с типичным жизненным циклом.А теперь представьте себе, что рисунок 1.1 является суммирующим информацию по двум продуктам, изображенным на рисунках 1.2 и 1.3. В данном случае реальный прогноз будет существенно отличаться от того, которого можно было ожидать до получения информации об отдельных продуктах. Чтобы не получить некорректные результаты, прогнозирование должно проводиться именно на индивидуальной основе.

РИСУНОК 1.2. ПРОДУКТОВАЯ ЛИНИЯ НА ЭТАПЕ УМИРАНИЯ

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Как только прогноз готов, его можно использовать для анализа типа «что -если», процесса разработки альтернативных сценариев. Его цель — определить, какие изменения необходимо внести в план тактических действий для достижения стратегических целей. Как и в случае с бюджетированием, это необходимо делать сообразно разным стратегическим направлениям. Результатом должен стать ожидаемый отчет о прибылях и убытках.

Организации, которые превращают процесс прогнозирования в элементарную экстраполяцию будущих результатов, рискуют получить нереалистичные и вводящие в заблуждение предсказания. Они не смогут эффективно изменять характер своей деятельности для достижения стратегических целей, что может привести к стратегическому разрыву.

РИСУНОК 1.3. ПРОДУКТОВАЯ ЛИНИЯ НА ЭТАПЕ РОСТА


Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


Другие факторы

Два других фактора, которые также могут спровоцировать возникновение стратегического разрыва, в большей степени относятся к организационному поведению, нежели к протекающим внутри компании процессам; тем не менее их также нельзя обходить вниманием при выборе решения. Первый фактор — это недостаток ответственности по отношению к процессу бюджетирования. Бюджетирование часто превращается в игру, когда его составители раздувают расходы и занижают ожидаемую выручку в ожидании того момента, когда при составлении очередного бюджета высшее руководство потребует сократить траты и увеличить доходы. Кроме того, в случаях, когда бюджет спускается в бюджетную группу сверху и сотрудникам не дается возможности внести в него свои корректировки, они чувствуют себя совершенно свободно в отношении выполнения своих обязательна В конечном итоге — ведь не они его разрабатывали. Результатом этой игры являются оторванные от жизни бюджеты, полное отсутствие какой-либо ответственности и привязки к окончательному плану. Следствием будет не что иное, как стратегический разрыв.

Вторым фактором являются неверно сфокусированные поощрительные программы. Оплата сотрудников бюджетной группы и их руководства часто основывается на их умении оставаться в рамках бюджета. Именно это зачастую является решающим фактором в момент принятия ими решений, касающихся планирования или отчета о достигнутых результатах, и не приводит ни к чему хорошему в том, что касается исполнения стратегии, а в отдельных случаях даже может существенно этому помешать. Hackett отмечает, что в тех случаях, когда вознаграждение сотрудников было привязано к достижению стратегии, а не к факту исполнения годового плана, циклы составления бюджетов сокращались и менеджеры в меньшей степени опасались принимать на себя риски14.

РАЗРЫВЫ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ ПРИМЕНЯЕМЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ

Третий комплекс факторов, «виновных» в возникновении стратегического разрыва, включает в себя традиционные системы, используемые при планировании, бюджетировании, прогнозировании и подготовке отчетности. Среди них — разрозненные системы, а также неверно трактуемая зависимость от систем управления ресурсами предприятия (ERP-систем).

Разрозненные системы

В большинстве организаций к планированию, бюджетированию, прогнозированию и подготовке отчетности относятся как к не связанным между собой, отдельным процессам, использующим разные технологические решения. На самом же деле все они являются лишь частями единого процесса реализации стратегии. Предлагаемый вашему вниманию пример объясняет бессмысленность подобного разделения.

Путь, проделываемый бизнесом во времени, похож на движение по дороге (см. рисунок 1.5). Дорога изгибается, меняет направление, и точный маршрут, как правило, скрыт от взгляда путешественника. Совершенно аналогичным образом направление развития бизнеса постоянно меняется, следуя требованиям потребителя, действиям конкурентов или другим событиям, происходящим в окружающей бизнес-среде.

В этом путешествии конечная цель бизнеса лежит за горизонтом. Данная цель, при существующих обстоятельствах и допущениях, является планируемым пунктом назначения организации. Она, как путеводная звезда, направляет действия и решения, принимаемые организацией. Весь путь разделен на ряд небольших отрезков, каждый из которых будет преодолен организацией в определенное время, что позволит ей оценить пройденный путь.

Для того чтобы достигнуть горизонта, путешественник набрасывает примерный маршрут следования. В этом плане указаны основные магистрали и основные населенные пункты, лежащие на пути к месту назначения. Точно так же стратегические планы обрисовывают направление движения организации на пути к достижению цели. Путешествие может занять месяцы и даже годы. Основные магистрали аналогичны тактическим составляющим стратегического плана, без которых достижение цели не представляется возможным. Города являют собой ключевые показатели результативности, позволяющие организации оценить степень завершенности и успешности тактических действий.

РИСУНОК 1.5. ДЛЯ УСПЕШНОГО БИЗНЕС-ПУТЕШЕСТВИЯ НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ ТОЧКУ ОТПРАВЛЕНИЯ ТОЧКУ НАЗНАЧЕНИЯ ВОЗМОЖНЫЕ МАРШРУТЫ И ПРЕПЯТСТВИЯ

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Путешественник также может более подробно планировать ближайшие этапы своего путешествия. Его план может содержать названия более мелких населенных пунктов, описание различных ориентиров и расположение пересечений дорог. Эти индикаторы жизненно важны. Без них путешественник может заблудиться и осознать это слишком поздно. Бюджет очень похож на детальный план, описывающий ближайший отрезок пути организации. Он очень тесно связан со стратегическим планом, но гораздо более подробен. С помощью бюджета бизнес распределяет финансовые, человеческие и материальные ресурсы по отдельным стратегическим направлениям, ведущим компанию к конечной цели.

Отслеживание степени исполнения детального плана является жизненно важным процессом, позволяющим организации понять, насколько она близка к своей цели. Результаты предыдущей деятельности представляют определенный интерес, однако на пути организации вперед их помощь ничтожна. Путешествуя, организация может столкнуться с такими неожиданностями, как, например, дорожные работы (новые виды деятельности), происшествия (случайности, которые могут оказать негативное воздействие на конечный результат), интенсивное движение (жесткая конкуренция в борьбе за одного потребителя). Все эти неожиданности вызывают задержки и даже могут завести в тупик, если организации не удастся их избежать. Точно так же организация может обнаружить и новые дороги (новые возможности для бизнеса), которых не было на карте в самом начале путешествия. При этом может получиться так, что при использовании преимуществ, которые несут с собой новые пути, организация будет в состоянии достигнуть намеченной цели гораздо раньше запланированного времени.

В конечном итоге, точно так же, как дорожные указатели и километровые столбы, прогнозы сообщают организации о том, следует ли она избранному направлению и где она окажется, если не предпримет немедленных действий. Компания должна постоянно отслеживать свое местоположение и вносить соответствующие корректировки. Время от времени ей придется использовать обходные пути, которые иногда, на первый взгляд, могут вести совершенно в противоположном направлении. И все это для того, чтобы добиться своей финальной цели. Внимательно изучая дорожные знаки — прогнозы — и основываясь на имеющемся опыте, руководители вполне могут великолепно корректировать существующий план. Эти корректировки не должны иметь однократный характер. Необходимость в них может возникнуть в любой момент пути следования в пункт конечного назначения.

Стратегическое планирование, бюджетирование, прогнозирование и контроль исполнения — это части единого процесса движения организации к цели. Все вместе они являются неотъемлемыми компонентами реализации стратегии. Осуществляемые же по отдельности, они приносят мало пользы.

Достаточно часто менеджеров при составлении бюджета вынуждают использовать системы, не позволяющие им видеть как стратегический план в целом, так и свежие прогнозы. Это напоминает ситуацию, в которой водитель вынужден двигаться по дороге в условиях ограниченной видимости, без карты и не имея ни малейшего представления о точке назначения. Чтобы достигнуть результата, компания должна располагать полным планом передвижения: конечной целью, стратегическим планом, прогнозами, информацией о текущем положении вещей и бюджетом. Эти элементы — часть общего процесса.

Процесс управления результативностью, как и путешествие, непрерывен. Рынки и конкуренты не стоят на месте лишь для того, чтобы не мешать процессам ежегодного планирования внутри организации. Чтобы проделать этот путь без эксцессов и точно следуя намеченному направлению, необходимо постоянно, как и при вождении автомобиля, вносить определенные поправки.

К сожалению, традиционным системам, призванным поддерживать процессы планирования, бюджетирования, прогнозирования и подготовки отчетности, не хватает гибкости. Отдельные компоненты никак не связаны с остальными. Кроме того, зачастую элементы процесса реализуются при помощи различных технологических решений, что создает проблемы интеграции. К примеру, стратегический план может представлять собой файл текстового формата, бюджет — электронную таблицу, текущие результаты могут быть даны в формате главной книги, а анализы — быть подготовлены с использованием OLAP. Все эти системные решения абсолютно несовместимы, их поддержка и интеграция требуют серьезных усилий и часто приводят к различного рода ошибкам. В конечном итоге их использование вызывает возникновение стратегического разрыва. Кроме того, данные системы могут испытывать на себе влияние проблем другого рода, что также ведет к разрывам.

Сложности с внесением изменений. Большинство существующих управленческих систем не позволяют с легкостью вносить какие бы то ни было корректировки. Изменение основных структур, счетов и базовых допущений сложно и требует много времени. Печально, но большинство систем недалеко ушли от прославленных счетных машин, да и считают они не слишком хорошо.

Проблты в подготовке отчетов. Отчетность, подготавливаемая системами, как правило, имеет единый формат: даты — по вертикали, а счета и расшифровки — по горизонтали. Получить информацию отдельно по каждому продукту, обороту, географическому признаку или другому необходимому фактору (например, стратегическому или тактическому направлению) оказывается исключительно сложной задачей. Кроме того, многие системы требуют колоссальных усилий для того, чтобы распространить внутри организации информа цию о текущих результатах, свежих прогнозах и степени реализации стратегии Эти сложности не позволяют провести детальный анализ бюджетов, прогнозов и текущего состояния в нужном контексте, что ведет к принятию нереалистичных планов.

Управл ение документооборотом. В большом числе компаний составление бюджетов и подготовка отчетов до сих пор ведутся с использованием электронных таблиц. И хотя электронные таблицы — прекрасный индивидуальный рабочий инструмент, в том, что касается системы корпоративного планирования и отчетности, они — не что иное, как страшный сон. Помимо проблем, связанных с гибкостью и подготовкой отчетов, электронные таблицы и другие системы, работающие с многочисленными отдельными файлами, создают множество проблем, вызванных тем, что мелкие файлы необходимо постоянно проверять, менять существующие между ними связи и вновь перераспределять. Кроме временного фактора и возможных ошибок, также никогда нельзя быть уверенным в том, что пользователь работает именно с нужной ему версией.

Ложная зависимость

от систем управления ресурсами предприятия (ERP-систем)

Вторая причина возникновения стратегического разрыва по вине технологических систем заключается в излишнем доверии, которое организации оказывают используемым ими системам управления ресурсами предприятия при реализации стратегии. На первый взгляд, кстати, подобная уверенность кажется вполне логичной.

До появления ERP-систем процессы, составляющие единую цепь поставок— получение и обработка заказов, управление запасами, биллинг, управление дебиторской задолженностью и пр., — представляли собой изолированные процессы, осуществляемые с использованием многочисленных независимых систем, часто работающих на базе различных технологических решений (см. рисунок 1.6). При этом каждый этап единого процесса мог вестись отдельным подразделением или рабочей группой. Проблемы, создаваемые этими системами, схожи с современными проблемами систем планирования, бюджетирования и подготовки отчетности.

• Высокая стоимость как во временном (поддержка), так и в материальном (оборудование, программное обеспечение и людские ресурсы) выражении. Поддержка программного обеспечения должна была вестись на отдельных рабочих терминалах. Сотрудники отдела информационных технологий должны были работать с различными технологическими решениями. Если система создавалась сотрудником, который впоследствии покидал предприятие, у компании возникали серьезные проблемы.

• Вопросы целостности данных и контроля существующих версий. Изменения, вносимые в одну из систем, не отражались автоматически в остальных. Данные должны были ретранслироваться, и совместная работа была возможна только при обмене и передаче файлов. Многочисленные подразделения, умноженные на многочисленные файлы, служили источником возникновения серьезных ошибок. Организации никогда не могли быть уверены в том, что используемые ими при принятии решений данные корректны и соответствуют действительности.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Внутриорганизационные процессы было непросто отслеживать, что крайне усложняло процессы реализации корпоративной стратегии, контроля над ее исполнением и принятия верных и обоснованных решений.

Система управления ресурсами предприятия была провозглашена панацеей, объединившей операционные процессы и используемые для их обеспечения системы (см. рисунок 1.7). ERP-системы увеличили эффективность и скорость осуществляемых операций.

Поскольку ERP-системы объединяют всю существующую информацию в единой базе данных, их использование представляется организациям решением насущных проблем планирования, бюджетирования и подготовки отчетности. Многие организации путем серьезных финансовых вложений в ERP-системы надеются получить ответный результат. Принимая во внимание тот факт, что многие производители ERP-систем в настоящий момент предлагают интегрированные решения для планирования, бюджетирования и подготовки отчетности, поначалу их использование выглядит блестящим выходом из сложившейся ситуации.

Проблема, однако, состоит в том, что выбор ERP-систем в качестве средства реализации стратегических планов столь же неверен, как и выбор трактора в качестве средства передвижения для семейного путешествия. Исследовательская компания Gartner, расположенная в Стэмфорде, штат Коннектикут, утверждает, что, «хотя ERP-системы, по большому счету, отвечают требованиям потенциальных пользователей, осуществляющих транзакционную деятельность, они не подходят для стратегически ориентированных компаний»15. Основные доводы, приводимые в защиту данного высказывания, состоят в том, что эти системы, во-первых, представляют определенную сложность в использовании, а, во-вторых, их закрытая структура не дает возможности для интеграции данных, не соответствующих формату ERP-систем. Все системы управления ресурсами предприятия сосредоточены не на стратегии, а на отдельных транзакциях. Именно поэтому сегодня традиционные подходы к планированию, бюджетированию, прогнозированию и подготовке отчетности не имеют успеха.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Реализация стратегического плана требует умения распределять информацию об исполнении целей, задач, стратегических и тактических действий. У составителей планов всегда должна быть возможность оценить воздействие со стороны рыночных факторов, предвидеть возможные рыночные тенденции и предсказать влияние возможных действий конкурентов. Менеджеры высшего звена должны уметь анализировать альтернативные операционные структуры, моменты возникновения необходимости в привлечении финансовых инвестиций или вложении имеющегося капитала. Системы управления ресурсами предприятия для этого не предназначены. Их основная цель — эффективность операционной деятельности. Реализация стратегии зависит от эффективности управления. Эти два фактора различны и требуют применения различных процессов и инструментов.

РОЛЬ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

Когда-то роль финансового директора состояла в контроле функционирования транзакционных систем и предоставлении информации о результатах операционной деятельности инвесторам и руководству компании. В последние несколько лет эта роль претерпела существенные изменения. Сегодня финансовый директор все чаще играет роль делового партнера в развитии и управлении бизнесом.

Исполнение роли делового партнера подразумевает, что финансовый директор должен занимать ведущее место в процессах планирования, отчетности и анализа и тем самым повышать значимость финансовых служб. Современные руководители высшего звена буквально завалены непомерными объемами данных, которые возникают в процессе деятельности компании. Этот поток информации в сочетании с резко сократившимися бизнес-циклами, возросшей конкурентной активностью и переменчивым бизнес-климатом приводит к тому, что операционные менеджеры и руководители не выдерживают нагрузок и в итоге утрачивают способность к эффективной деятельности.

В целях улучшения результативности общей деятельности компании финансовая служба, зачастую являясь хранилищем большой части корпоративной информации, должна эффективно адаптироваться к переменам, обеспечивая новые технологии осуществления бизнес-процессов, разработку методологии управления и использование информационных технологий.

Что может быть важнее и ценнее для бизнеса, чем помощь в выполнении и корректировке планов, предотвращающая появление стратегического разрыва? Финансовые директора и сотрудники соответствующих подразделений должны обеспечивать четкую работу систем и процессов, задействованных в реализации стратегии компании. В их обязанности входит разработка методологий управления и создание систем обеспечения деятельности предприятия, направленных на поддержку общего стратегического планирования, бюджетирования, прогнозирования, отчетности и анализа, сфокусированных на реализации стратегии. Создаваемые ими системы должны стать источником информации для всех, кго в ней нуждается, в должное время и в форме, соответствующей требованиям пользователей.

И хотя сотрудники отделов информационных технологий вполне способны создать эти необходимые условия, Gartner утверждает: в том, что касается сферы управления эффективностью деятельности предприятия, идеи сотрудников ИТ не имеют особого успеха16. Финансовые отделы, а не отделы ИТ должны управлять идеями в области успешной реализации корпоративной стратегии. Печально, но многие финансовые департаменты сегодня сопротивляются предъявляемым к ним требованиям, в частности— когда вопрос касается управления циклами бюджетирования и подготовки отчетности, а также при предоставлении своевременного доступа к промежуточным результатам деятельности, аналитическим отчетам и данным.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

Как раз в тот момент, когда высший менеджмент, уставший бороться с постоянными и резкими переменами внешних условий бизнеса, готов воздеть руки к небесам и воскликнуть: «Ради чего все эти муки планирования?» — инвесторы и аналитики хотят услышать подтверждение того, что компания готова выполнить обещанное: исполнить свою миссию, дойти до намеченной цели, выполнить запланированные задачи и реализовать избранную стратегию. На самом деле многие инвесторы и аналитики твердо убеждены в том, что исполнение стратегии гораздо более важно, чем она сама (см. рисунок 1.8)17.

Именно на фоне полного провала в исполнении обещанного возникает новый подход к реализации стратегии. Авторство термина «управление корпоративной эффективностью» (именно он стал первым определением, впоследствии получившим более устойчивую аббревиатуру ВРМ — Business

Performance Management, или управление эффективностью бизнеса,— прим, пер.) принадлежит той же Gartner Group. Она дает управлению эффективностью бизнеса следующее определение: «Зонтичный термин, описывающий методологии, показатели, процессы и системы, используемые для контроля и управления результативностью деятельности предприятия»18. Концепция управления эффективностью деятельности предприятия витала в воздухе несколько лет, каждый раз обозначаясь новым именем. К примеру, Comshare с 1998 года использовала термин «управленческое планирование и контроль» (МРС), подразумевая под ним интеграцию процессов и методологии, a IDC называла аналогичное явление «управлением эффективностью бизнеса» (БРМ). И, какой бы термин ни использовался, все они имели в виду одну и ту же базовую концепцию эффективной реализации стратегии и контроля ее исполнения.

В контексте управления корпоративной эффективностью под методологией понимаются многообразные технологии управления и подходы к реализации и контролю результативности деятельности предприятия. Хотя существует большое число разнообразных методологий, например система сбалансированных показателей деятельности (Balanced Scorecard), функционально-стоимостной анализ (Activity Based Costing), методология Stern Stewart EVA, Gartner полагает, что единой методологии для определения эффективности не существует. Для управления эффективностью деятельности предприятия необходимо создавать новые комбинации существующих методологий19.

Показатели — это особые средства измерения, используемые как для управления, так и для контроля результативности деятельности компании. Использование отдельных показателей может быть продиктовано применяемой методологией, но любая из них обязательно включает в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели деятельности, объединенные группами в положительные или отрицательные ключевые индикаторы.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Процессы представляют собой действия, производимые организацией при реализации и контроле эффективности деятельности предприятия. Хотя они могут варьироваться в зависимости от организации, основные процессы, например планирование, бюджетирование, прогнозирование и отчетность, едины для всех.

Системы — это технологические решения, разработанные в целях обеспечения процессов, являющихся частью выбранной методологии. С их помощью также готовятся отчеты по отдельным показателям.

Все системы управления эффективностью бизнеса используют технологии и лучшие практики бизнеса, для того чтобы высшее руководство имело возможность уверенно и достоверно отвечать на вопросы, помогающие формулировать стратегии, основываясь на текущей информации (см. рисунок 1.9). Этот процесс представляет собой замкнутый цикл, который начинается с определения состояния организации в данный момент, намеченной цели, необходимых для достижения действий и задач, а также принципов распределения ресурсов организации. С началом реализации разработанного плана ВРМ-система отслеживает и оценивает эффективность производимых стратегических и тактических действий, выявляет отклонения от плана и их причины. На основании этих данных с помощью систем управления эффективностью деятельности предприятия разрабатываются варианты последующих действий для принятия решений, которые возвращают организацию к определению дальнейшего направления деятельности.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Технологические системы, обеспечивающие управление эффективностью деятельности предприятия, должны:

• объединять процессы планирования, бюджетирования, прогнозирования, консолидации, подготовки отчетности, проведения анализа и т. п. Информационная система должна рассматривать эти процессы как непрерывное действие, ориентированное скорее на происходящие события, нежели на календарные даты;

• обеспечивать поддержку методологий в целях привязки стратегии к распределению ресурсов (финансовых и нефинансовых) и превращения стратегических планов в реальные действия;

• предоставлять высшему руководству возможность информировать подчиненных о стратегии и ходе ее реализации таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность принимать решения и действовать сообразно намеченным стратегическим целям;

• концентрировать внимание сотрудников на ключевых вопросах и фактах, а не перегружать их информацией обо всех аспектах деятельности организации. Назначение ВРМ-систем состоит в донесении необходимой информации адресатам в нужное время и в правильном контексте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В самом начале гонки за завоевание космического пространства президент США Кеннеди подчеркивал неоспоримые преимущества лидерства в борьбе за первенство в космосе. Среди них были как новые инструменты и компьютеры для промышленного, медицинского и домашнего использования, так и новые технологии исследований и наблюдений. То же самое касается и бизнеса на раннем этапе развития управления эффективностью деятельности предприятия. Согласно исследованиям Gartner, тот, кто первый поймет и применит преимущества систем управления корпоративной эффективностью, не останется без награды. Gartner утверждает, что «предприятия, которые смогут эффективно внедрить системы управления эффективностью бизнеса, значительно превзойдут своих конкурентов». Та же компания указывает на то, что к 2005 году 40% предприятий будут использовать в своей деятельности решения, предлагаемые ВРМ-системами20.

Успешное использование систем управления корпоративной эффективностью позволит избежать стратегического разрыва. В следующих главах речь пойдет о существующих структурах и возможностях применения эффективных решений на базе ВРМ-систем, а также о том, каким образом можно оценить отдачу от затраченных на их внедрение средств. Следуя совету Gartner, предприятия должны оценить последствия использования систем управления эффективностью деятельности и незамедлительно приняться за разработку стратегии их применения.

Как скоро система управления эффективностью бизнеса появится у вас?

источники

1 Gary Hamel and С.К. Prahalad, Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1994. Reprinted by permission.

I Hackett Best Practices, a division of Answerthink, Inc., 2002 Book of Numbers: Strategic Decision-Making, 1.

5 Ram Charan and Jerry Useem, ‘‘Why Companies Fail”, Fortune, May 27, 2002.

4 Darrell K. Rigby, Management Tools 2001 Global Results (Boston: Bain & Company, Inc., 2СЮ1), 2.

s Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 8.

6 Accenture and Cranfield University School of Management, “Driving Value Through Strategic Planning and Budgeting” (2001), 4.

7 Diane Franklin, Ph.D., Mistakes Made by Fast-Growing High Tech CEOs, www.startupfailures.com/Steps/Stepl9Jitm.

8 Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard Business School Press, 2001), 215.

* Accenture and Cranfield University, “Driving Value Through Strategic Planning”, 6. '"Comshare, Incorporated, “The Comshare 2000 Survey of Top Financial Executives: Planning and Budgeting Today” (2000), 14-16.

II Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 9.

12 Там же, 1.

13 Там же, 3.

14 Там же, 3.

13 Lee Geishecker and Nigel Rayner, Corporate Performance Management: BI Collides With ERP, Research Note SPA-14-9282, Gartner, Inc., December, 17, 2001, 3.

1,1 Nigel Rayner, Corporate Performance Management Benefits Early Adopters, Research Note COM-15-9802, Gartner, Inc., May, 3, 2002, 3.

17 Ernst and Young, Measures That Matter ™, 2000,12.

18 Geishecker and Rayner, Corporate Performance Management, 1.

19 Frank Buytendijk and Nigel Rayner, A Starter's Guide to BPM Metodologies, Research Note TU-16-2429, Gartner, Inc., May 3, 2002, 1.

Geishecker and Rayner, (Corporate Performance Management, 1.

ГЛАВА 2

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ НОВОЙ ЭКОНОМИКИ

СТРАТЕГИЯ БРОСАЕТ ВЫЗОВ

Начиная с 1960-х годов концепция стратегического планирования порождает бесконечный поток яростных обсуждений и споров. Этому вопросу посвящено не менее 20 отдельных трудов и тысячи статей. Генри Минцберг, один из наиболее известных авторов в области стратегического планирования и менеджмента, выделяет десять наиболее заметных школ стратегического мышления1 . Основным моментом, относительно которого не прекращаются споры среди приверженцев различных школ, является вопрос о возможности разработки формальных стратегических планов и их реализации в условиях неопределенности и нестабильности, которыми характеризуется современная международная бизнес-среда.

Семь школ из десяти — сторонники дескриптивной теории, или теории возникновения, — дают отрицательный ответ. Их основной довод состоит в том, что стратегического разрыва избежать невозможно. Организации не располагают реальными возможностями прогнозирования и планирования в долгосрочной перспективе в условиях неопределенного будущего. Согласно этой точкезрения, стратегия и планы организации являются естественным результатом ее действий в попытках приспособиться к изменчивой окружающей среде. Остальные три школы — сторонники прескриптивной теории — отвечают на вопрос положительно. Эту позицию разделяют и авторы данной книги. Формальный стратегический менеджмент (а не просто стратегия или стратегическое планирование) есть необходимое условие успешной деятельности организации, особенно в тяжелые времена. Согласно этой точке зрения, принять вызов означает выработать стратегию, которая предусматривает возможные в будущем трудности и составляет адекватные планы.

БИЗНЕС ПО-НОВОМУ

Временем беспрецедентных перемен были 1990-е годы: кризис коммунистической идеологии во всем мире, экономический спад в Японии, отсутствие стабильности цен на потребительские товары и валютного рынка, сокращение процессов регулирования экономики и рост технологических инноваций. Перемены, включая умение адекватно реагировать на них, предвосхищать их и эффективно использовать, — это всегда сложная задача, которую предстоит решить менеджменту. Бурное развитие американской экономики и бум на международных финансовых рынках в конце 1990-х годов помогли смягчить последствия возникшей сложной ситуации, ^гот период получил название «новой экономики». Согласно существующей теории, законы классической экономики в новых условиях не действуют. Расстановка сил между компаниями и рынком, между продавцами, посредниками и покупателями, с которыми они взаимодействуют, серьезно изменилась. Темп происходящих изменений оказался слишком быстрым для традиционных технологий управления, таких как стратегическое планирование. Вместо этого менеджерам пришлось «вовлекать в свою деятельность потребителей, пожирать рынки, создавать стратегические ценностно-ориентированные союзы, выдавать ценную информацию, рассматривать каждую транзакцию как совместное предприятие, относиться к активам как к пассивам и разрушать цепочки начисления стоимости»2. И — что самое важное — менеджерам приходилось «следовать путем частных предпринимателей и неудачников: хвататься за любой молниеносный шанс, при этом следуя множеству правил и всего лишь нескольким отлаженным ключевым процессам»3.

В условиях новой экономики реальность слишком сильно отличалась от теории. Как отметил Майкл Портер в своей статье «Стратегия и Интернет», опубликованной в Harvard Business Review и удостоенной McKinsey Award, в течение этого периода «компании, осуществляющие свой бизнес в сети Интернет, и компании, занимающиеся традиционными видами бизнеса, вели конкурентную борьбу таким образом, что нарушали практически все заповеди хорошей стратегии», буквально преследуя потребителя, гоняясь за косвенными доходами, предлагая рынку любые мыслимые и немыслимые продукты и услуги, не думая о прибыли, концентрируясь исключительно на предложении дополнительной ценности и идя на любые компромиссы4. В марте 2000 года существовало 378 компаний, осуществлявших торговую деятельность в сети Интернет. Их рыночная стоимость составляла 3500 млрд. долл. При этом общий объем их продаж составлял всего 40 млрд, долл., а 87% из них не показывали ежеквартальной прибыли. К лету 2001 года их рыночная стоимость сократилась на 75%, 31000 сотрудников подверглись увольнению и 130 компаний закрылись. Новая экономика закончилась, даже не успев начаться.

Скорая кончина новой экономики не привела к возвращению традиционного бизнеса. Факторы, послужившие появлению новой экономики— глобализация, отсутствие регулирования бизнеса, приватизация, конвергенция, разрушение института посредничества и сеть Интернет, — продолжают составлять основу формирования конкурентного ландшафта. Во всяком случае, это уже «бизнес по-новому», сопровождаемый стремительными переменами и растущим непостоянством. Вначале были события 11 сентября 2001 года, затем Enron и Arthur Andersen и, наконец, WorldCom. Непредсказуемость, неуверенность, отсутствие стабильности, непостоянство и путаница организовали современный порядок вещей, получивший название «экономики быстрого реагирования», или «следующей экономики».

Даже несмотря на то, что «мыльный пузырь» дот-комов лопнул, господствующая экономическая теория упорствует в том, что традиционные инструменты управления, включающие разработку стратегий и стратегическое планирование, достигли своего заката. Сторонники описательной теории утверждают, что в условиях сложной, хаотично меняющейся внешней среды невозможно строить планы на будущее. Единственно возможный итог этого — разрыв между текущими и планируемыми результатами деятельности. Они также заявляют о том, что формального планирования явно недостаточно для формирования стратегии. Поскольку мир непредсказуем, стратегия неминуемо возникнет из попыток отреагировать на изменения окружающей среды. И чем более сложной и хаотичной будет внешняя среда, тем существеннее будет увеличиваться разрыв между планами и результатами. Микела Тарлоу формулирует свою точку зрения на данную проблему таким образом: «Большая часть общепринятых бизнес-трудов все еще покоится на идее о том, что мы должны определять свои задачи, устанавливать приоритеты, разрабатывать стратегии, управлять последствиями и оценивать возможные внешние воздействия. Я вас уверяю, что, если вы действуете подобным образом, кто-то уже обошел вас на финише. Вы не сможете планировать с необходимой скоростью. Нам необходимы новые варианты поведения, гораздо более агрессивные и сообразные тому уникальному времени, в котором мы живем»5.

Безусловно, найдутся и те, кто выскажет простой аргумент о том, что без целей, приоритетов, планов или оценок организация вряд ли поймет, где находится финишная черта, не говоря уже о ее пересечении. В сложной, хаотичной внешней среде количество возникающих благоприятных шансов бесконечно. Не располагая определенными целями или задачами, затруднительно оценить существующие альтернативы. Без установленных приоритетов невозможно прогнозировать, каким образом будут распределяться среди новых направлений деятельности имеющиеся ресурсы. При отсутствии планов будет сложно руководить действиями тех, кто работает в различных направлениях. Не проводя анализ и оценку, будет невозможно выяснить, какие из новых направлений успешно развиваются, а какие обречены на провал.

ПЕРЕМЕНЫ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

Диалог о непостоянстве окружающей среды в основном рассматривает перемены и неопределенность как двоичные понятия — быстро или медленно, определенно или неопределенно — и помещает большую часть организаций в сектор «быстро и неопределенно». Точно так же, как и любые другие факторы, оказывающие влияние на организационную стратегию, перемены и неопределенность необходимо тщательно изучать, препарировать и исследовать.

Компании испытывали серьезное влияние временных факторов и до появления новой экономики. В начале 1980-х годов, на волне процесса сокращения регулирования бизнеса, банковская индустрия всего за три года претерпела серьезные изменения. За последние несколько лет существенно сократились товарные производственные циклы. И все же не все компании живут по «интернет-часам». Длительность производственного цикла варьируется в зависимости от отрасли производства или рыночного сектора. К примеру, производственные циклы компаний, работающих в области фармацевтической, автомобилестроительной, легкой промышленности или в финансовой сфере, существенно различаются, даже несмотря на то, что все они работают в равных условиях современной бизнес-среды.

Чтобы победить в сражении, нужна моментальная реакция, но чтобы выиграть войну, она вовсе не обязательна. Возьмите, к примеру, 11 компаний, которым посвящена книга Джима Коллинза Good to Great. В этом списке — Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens и Wells Fargo. Все они соответствуют единой модели: «В течение 15 лет их суммарный оборот ниже или равен среднерыночному, затем происходит перелом, и в следующие 15 лет их суммарный оборот втрое превосходит среднерыночный показатель»6. Общий суммарный оборот этих компаний за 15 лет примерно в семь раз превысил среднерыночный. Подобное превращение произошло с ними не за одну ночь. Не было ни решающих моментов, ни приманок для клиентов, ни неожиданных чудес. Как говорит Коллинз, «этот процесс походил на непрерывное раскручивание гигантского маховика, который, оборот за оборотом, медленно набирал скорость, и наконец прорыв был совершен. ..»7. Итак, компании, ищущие коротких путей, обречены на провал.

Точно так же различные организации и подразделения одной и той же организации сталкиваются на своем пути с несколькими уровнями неопределенности* Источники возникновения неопределенности разнообразны и могут находиться как внутри организации, так и вне ее. В современном мире неопределенность, ожидающая крупную телекоммуникационную компанию, несоизмеримо больше той, с которой может столкнуться сеть крупных продовольственных магазинов, хотя раньше это не всегда было так. Демографические сдвиги, изменения в порядке государственного регулирования экономики, нестабильность финансовых рынков, политические тенденции, технологические инновации и действия конкурентов являют собой яркие примеры факторов, создающих различные варианты неопределенности внешней среды.

Хью Кортни выделяет четыре уровня неопределенности.

Уровень 1. Достаточно ясная перспектива. Перспектива достаточно ясна, для того чтобы с высокой степенью вероятности давать прогнозы на будущее. С данной степенью неопределенности чаще всего сталкиваются компании, располагающие стабильными брендами, или компании, работающие в стабильных отраслях промышленности с низкими темпами технологических инноваций и высокими входными барьерами. К примеру, Microsoft с высокой степенью вероятности может прогнозировать объем спроса на продукты линии Office в ближайшее время. Аналогичным образом производитель продуктов питания, например Kellogg, может с определенной уверенностью назвать объем рынка для большинства выпускаемых им продуктовых линий.

Уровень 2. Альтернативные варианты развития бизнеса в будущем. Движение вперед предполагает ряд взаимоисключающих и разнообразных вариантов развития бизнеса, из которых должен быть выбран только один. Данный тип неопределенности часто встречается в сфере технологических стандартов. В качестве примеров можно назвать видеоформаты VHS или Betamax, персональные компьютеры Windows PC или Mac, сотовые стандарты 2.5G или 3G, стандарты беспроводной связи 802.11а, 802.11b или 802.1 lg. В любом из у казанных случае в до сих пор практически невозможно предсказать, кто в итоге выйдет победителем, хотя существующие альтернативы достаточно четко определены. Подобная неопределенность также достаточно часто встречается в тех сферах, где грядут перемены, связанные с государственным или законодательным регулированием бизнеса. К примеру, до того момента пока законодательный орган не примет какое-либо решение по поводу новых законодательных актов или ряда поправок к существующим, практически невозможно предсказать, какой именно вариант закона или поправки будет принят.

Уровень 3. Неограниченный ряд вариантов развития бизнеса в будущем.

Движение вперед подразумевает не ряд конечных итогов, а ряд различных вариантов развития. К этому типу относится, например, неопределенный уровень спроса на отдельный продукт. Каков будет спрос на авиалайнеры-гиганты? Каково будет число пользователей кабельного доступа в Интернет в ближайшие несколько лет? Хотя изучение рынка и другие виды исследования помогают определить ориентировочные перспективы спроса на отдельные товары и услуги, они не в состоянии предоставить точную информацию по объему спроса на конкретную продукцию. Непредсказуемые макроэкономические условия играют основную роль в данном типе неопределенности.

Уровень 4. Ограниченный набор возможных последствий. Дорога вперед неясна и непредсказуема. Выбор различных вариантов развития бесконечен. Сюда относятся зарождающиеся рынки, такие как е-коммерция или m-коммерция (е-коммерцияс использованием мобильных телефонов). Этот уровень неопределенности также характерен для рынков, сформировавшихся в итоге крупных политических, технологических или социальных переворотов, таких как волна перемен, произошедших в Восточной Европе в 1990-е годы, а также для рынков с исключительно длительными производственными циклами (например, рынок возобновляемых энергоносителей )н.

В двухмерной перспективе современный мир наполнен неопределенностью 1 и 4 уровней. С этой точки зрения целые отрасли промышленности рассматриваются так, как если бы они представляли собой один из уровней. Для отдельной организации неопределенность носит частный, а не общеотраслевой характер. Для телекоммуникационной компании, такой как AT&T, большая неопределенность касается скорее деятельности подразделений широкополосного доступа и мобильной связи, чем подразделения междугородной и международной связи. Точно так же менеджеры при принятии стратегических решений чаще всего сталкиваются с неопределенностью 2 и 3 уровней. Возможные варианты развития известны, трудность состоит в том, что нужно своевременно выбрать один из них или существенно сократить число возможных альтернатив. С течением времени все ситуации переходят с верхних уровней неопределенности на нижние. Неизвестное становится известным, а перспективные варианты развития явно выступают в ряду разнообразных альтернатив. Если выжидать слишком долго, можно упустить благоприятную возможность. Если действовать слишком быстро, более удачной и успешной может оказаться другая альтернатива.

В условиях неопределенности время — не единственный фактор, усложняющий формулировку и реализацию стратегии. Одновременно возникает целый ряд вопросов: следует ли организации пытаться приспособиться к происходящим переменам или необходимо форсировать события и самой оказывать влияние на формирование рынка? Следует ли сосредоточивать внимание и усилия на одном из вариантов или необходимо трудиться сразу над несколькими? И, наконец, должна ли организация работать, используя традиционные инструменты и системы стратегического планирования, или следует активно внедрять новейшие системы, например работающие в режиме реального времени либо комплексные адаптивные системы? Книга вряд ли сможет ответить на все эти вопросы, поскольку на самом деле ответы зависят от проблем каждой отдельно взятой организации и ее собственных возможностей. Однако в данной книге будут даны варианты решения отдельных проблем путем использования более традиционных систем, чго поможет организациям определить стратегические болевые места и уровень неопределенности, выделить возможные альтернативы развития, провести анализ и выбрать наиболее привлекательный вариант, а также со временем оценить и пересмотреть выбранные варианты стратегических действий.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

После того как было столько сказано по поводу стратегии, гот факт, что термин «стратегия» имеет целый ряд определений, вряд ли станет неожиданностью. Чтобы еще больше все усложнить, этот термин часто употребляют вкупе с другими. Вот л ишь некоторые из них: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия, функциональная стратегия, стратегическое мышление, стратегическое видение, вопросы стратегии, стратегические решения, стратегические альтернативы, стратегический анализ, стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Основной идеей, красной нитью проходящей через все определения и их комбинации, является утверждение о том, что в долгосрочной перспективе стратегия подразумевает изменение направления и расширение сферы деятельности организации. В этом состоит суть ответа на вопрос: «Какова наша будущая цель?»

Согласно более формальному определению, стратегия — это «направление и сфера деятельности организации в долгосрочной перспективе <...>, позволяющие организации получить определенные преимущества путем перераспределения ресурсов в условиях меняющейся внешней среды с целью удовлетворения требований рынка и ожиданий групп влияния»4. В рамках данного определения, успешная стратегия должна представлять собой простую и последовательную серию долгосрочных целей и задач, базирующихся на четком понимании внешней среды и объективной оценке имеющихся и необходимых для выполнения поставленных задач ресурсов.

Обычно принято разделять корпоративную стратегию, стратегию бизнес-уровня и функциональную стратегию. Когда речь идет о стратегии отдельной компании, мы говорим о корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия определяет направление и область деятельности компании в условиях тех отраслей промышленности или рынков, к которым она принадлежит. Корпоративные стратегии, как правило, представляют собой всеохватывающую картину будущего. Они дают ответы на следующие вопросы: следует ли нам диверсифицировать наши товарные предложения? Следует ли нам продать или приобрести отдельные направления бизнеса? Какие новые начинания стоит предпринять? Эти стратегии, как правило, затрагивают организацию в целом, ставят своей целью выживание организации как минимум и создание значительной дополнительной ценности как максимум, имеют долгосрочную перспективу (стратегии, основанные на использовании физических активов, могут охватывать период до нескольких лет), требуют привлечения существенных ресурсов и являются сложно обратимыми.

Бизнес-стратегии строятся на операционном взгляде на деятельность организации. Они дают ответы на следующие вопросы: следует ли нам предлагать свои товары/услуги по наиболее низким ценам? Какие продуктовые инновации необходимы для того, чтобы завоевать определенную долю рынка? Должны ли мы оказывать потребителю поддержку разного уровня? В двух словах — бизнес-стратегии определяют поведение организации в условиях отдельной отрасли или рынка. В противовес корпоративным стратегиям, бизнес-стратегии сконцентрированы на операционной деятельности, рассчитаны на краткосрочную перспективу и, часто, более детализированы.

Функциональные стратегии являются частным случаем бизнес-стратегий. В них, как правило, определяются направление и сфера деятельности отдельных подразделений компании, таких как службы маркетинга, продаж, исследований и развития, финансов и бухгалтерского учета, кадровая служба и прочих.

Слияние AOL и TimeWarner в январе 2000 года было наивысшей точкой соприкосновения корпоративных и бизнес-стратегий. С корпоративной точки зрения, поглощение позволило AOL обратить свою рыночную капитализацию в активы и денежный поток, возможно, обезопасив себя таким образом от влияния общей тенденции снижения стоимости высокотехнологичных активов. TimeWarner, в свою очередь, сумела предложить качественный контент, который мог впоследствии быть оцифрован и продан как существующим, так и новым пользователям AOL, а также предоставила AOL доступ к клиентам своего кабельного канала. С точки зрения бизнеса, слияние решило проблемы ограниченной пропускной способности AOL и позволило компании использовать новые кабельные соединения для предоставления своих услуг10.

В организации, развивающей несколько направлений деятельности одновременно, корпоративные, бизнес- и функциональные стратегии полностью соответствуют организационной структуре (см. рисунок 2.1). Корпоративные стратегии являются прерогативой высшего руководства, бизнес-стратегии формулируются в рамках отдельных направлений деятельности (в дивизионах или рабочих группах), а функциональные стратегии лежат в зоне ответственности функциональных подразделений.

В первой главе говорилось о том, что в основе неудачи любой стратегии лежит не сама стратегия, а процесс ее осуществления. Исследование одиннадцати компаний, проведенное Коллинзом, лишний раз подтверждает этот довод. По его словам, «стратегия сама по себе не выделяет компании, о которых мы говорим, в ряду других. И те и другие располагают прекрасно сформулированными стратегиями, к тому же нет никаких доказательств того, что образцовые компании затратили больше времени на долгосрочное планирование»11.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Согласно исследованию Коллинза, успех не зависит от того, в какой отрасли осуществляет свою деятельность отдельная компания. Чтобы добиться успеха, не приходится выбирать «правильную» отрасль. Одни «образцовые» компании работали в неразвивающихся отраслях, другие — в отраслях со средним темпом роста и лишь немногие — в динамично развивающихся. Это заявление полностью соответствует исследованиям, которые свидетельствуют в пользу того, что эффективность деятельности компаний, работающих в рамках экономически привлекательных рынков, вовсе не обязательно выше, чем аналогичный показатель у тех, которые осуществляют свою деятельность в экономически более спокойных условиях. Наиболее важным фактором, влияющим на превращение обычной компании в образцовую, является серьезное внимание, уделяемое ключевым тенденциям и целям, и чрезвычайная настойчивость (то, что Коллинз называет «концепцией ежа») в использовании этих тенденций при достижении целей.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Одной из ключевых переменных, выделенных в проведенном Hackett Best Practices исследовании (о нем говорилось в первой главе), является фокусировка. Участники исследования функций ключевого персонала (задействованного в финансовой сфере, принятии стратегических решений, подразделении информационных технологий и смежных областях) представляют около 2000 организаций, включая 100% компаний — участников Dow Jones Industrials, 84% — Dow Jones Global Titans Index и 90% компаний, входящих в Fortune 100. Целью этого исследования было изучение передового опыта в сфере планирования и управления корпоративной эффективностью. Данная сфера объединяет стратегическое, тактическое, финансовое планирование, оценку эффективности деятельности и прогнозирование. Согласно результатам исследования, компании, которые проявили себя в указанных областях наилучшим образом, отличаются следующими основными характеристиками:

1. Интеграция. В этих компаниях великолепно отлажены процессы и методология интеграции стратегических и тактических планов, а также целей и оценок.

2. Фокусировка. В своей деятельности эти компании используют ограниченный набор ключевых показателей результативности, составляют сокращенные наборы бюджетных показателей (даже компании мирового уровня используют 40 и менее строк в своих бюджетных формах), осуществляют прогнозы только по основным переменным и отмечают в основном существенные отклонения от плана, не погружаясь в ненужные детали.

3. Оперативность. Компании мирового уровня проводят закрытие отчетного периода в среднем за 2,9 дня и предоставляют отчетность в течение одного дня. На планирование и бюджетирование отводится максимальный срок — 90 дней.

4. Целевое использование технологических решений. Эти компании, как правило, используют единую информационную систему, обеспечивающую полную интеграцию, фокусировку и оперативность и доступную для широкого круга пользователей1-.

Точно так же, как отдельная отрасль промышленности или специфический рынок не имеют значения для конечного успеха деятельности предприятия, применение специфических процессов и методологий не играет главенствующей роли в процессе интеграции стратегии, тактики и проведения оценки. Не существует методологии, однозначно гарантирующей успех. Единственный путь к интеграции — систематические действия, направленные на построение связей и их поддержку.

Процесс интеграции стратегий, тактик и системы оценки представляет собой важнейшую часть управления корпоративной эффективностью и дает ответ на следующие вопросы:

• Каково наше текущее положение?

• Какова наша цель?

• Каким образом мы планируем ее достичь?

Стратегический анализ, формулировка стратегии и ее реализация — процессы, призванные корректно адресовать эти вопросы. На рисунке 2.2 показана структура взаимоотношений между данными процессами. Каждый из них, в свою очередь, включает в себя ряд подпроцессов, о которых пойдет речь в третьей главе.

РИСУНОК 22. ПРОЦЕССЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

ИНТЕГРАЦИЯ ДВУХ ТИПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ: «СВЕРХУ - ВНИЗ» И «СНИЗУ - ВВЕРХ»

Многие организации привыкли отождествлять собственно стратегию с корпоративной стратегией и давать ей еще более узкое определение в терминах стратегического развития. Высшее руководство этих компаний сосредоточено на решении единственного вопроса: «Какова наша цель?» Они делают основной упор на изучении конкурентной обстановки и создании общего видения будущей перспективы. Банальный вопрос о том, каким образом планируется ее достичь, их, как правило, не беспокоит. Как только заканчивается череда совещаний, посвященных составлению планов годового развития, и стратегический план готов, он либо отправляется на полку, либо перебрасывается в работу исполнителям. Если что-то идет не так, руководство лишь заставляет исполнителей трудиться еще более усердно.

Взгляд с другой стороны баррикад зачастую совершенно противоположен. Многие менеджеры низшего звена уверены, что залог успеха компании состоит в работе ее операционных подразделений, точнее в том, насколько эффективно протекает каждодневная деятельность в отделах продаж, маркетинга, обслуживания и производства. Если что-то не получается, именно эти менеджеры скажут вам, что высшее руководство просто-напросто не имеет представления о трудностях, возникающих в работе операционных подразделений, о решениях, которые они вынуждены принимать ежедневно, и о насущной необходимости оперативных действий в условиях сложной конкурентной борьбы.

Нет никаких сомнений в том, что операционная деятельность — один из важнейших элементов процесса реализации стратегии. Однако необходимо отметить, что действие и исполнение суть разные явления. Операционная деятельность должна быть непосредственно связана со стратегическими целями. Как указывает Джерри Джонсон, «если операционная деятельность организации не стыкуется с ее стратегией, то не имеет значения, насколько хороша сама стратегия: она не будет иметь успеха... Действительные стратегические преимущества создаются именно на операционном уровне»13.

Возьмите, к примеру, британскую торговую компанию Laura Ashley. В самом начале компания представляла собой семейную фирму (Лора и Бернард Эшли), занимающуюся производством шарфов в своей собственной лондонской квартире. В течение 1980-х годов фирма превратилась в преуспевающую, всемирно известную торговую компанию, предлагающую богатый выбор одежды, аксессуаров и предметов домашнего обихода, отличающихся незабываемым, неповторимым стилем и исполнением. После смерти основательницы фирмы в середине 1980-х годов высшее руководство компании, казалось, утратило направление. В течение 1990-х годов региональным менеджерам было позволено создавать собственные операционные подразделения, отвечающие запросам конкретного региона деятельности представительства компании. Каждый отдельно взятый магазин также пытался по-своему удовлетворить запросы своих покупателей. Общего представления о работе сотен магазинов Laura Ashley во всем мире не существовало. Соответственно, страдали и результаты общей деятельности ком пан ни. Лишь совсем недавно, после нескольких лет, в течение которых компания несла существенные убытки, была предпринята попытка вернуться к первоначальному сценарию деятельности. Судьба компании Laura

Ashley типична для тех компаний, чьи менеджеры «просто реагируют на происходящее вокруг них <...>, не предпринимая никаких мер к предупреждению того, что может произойти, и не пытаясь представить, что могло бы произойти»14.

Успешное управление корпоративной эффективностью требует не только горизонтальной координации отдельных процессов — анализа, управления и осуществления, — но и вертикальной координации стратегического и операционного взглядов на деятельность организации. Эти точки зрения должны быть согласованы и скоординированы в каждом из процессов управления деятельностью предприятия. На рисунке 2.3 показана схема процесса координации корпоративной и операционных стратегий.

При проведении стратегического анализа необходимо использовать информацию, полученную как на верхнем, так и на нижнем уровнях. Общекорпоративная перспектива дает представление о внешних угрозах и возможностях для организации, о сочетании слабых и сильных сторон внутри отдельных функциональных подразделений, а также об общих ожиданиях групп влияния как внутри организации, так и вне ее. Перспектива, с функциональной точки зрения, подчеркивает тенденции в различных сферах операционной деятельности и относительные слабые или сильные стороны отдельных продуктов или услуг в сравнении с аналогичными товарами/услугами, предлагаемыми конкурентами.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

С точки зрения общей формулировки стратегии, единый анализ корпоративной перспективы может быть использован, например, для создания различных сценариев развития. Эти сценарии могут оказать поддержку в определении или изменении существующих направлений развития компании, стратегических альтернатив и общего набора предлагаемых продуктов и услуг. Анализ данных, полученных с помощью функциональной перспективы, поможет выделить необходимые инновации существующих продуктов и услуг, а также возможности для оптимизации и реинжиниринга операционных процессов. Функциональный анализ также позволит сформировать разнообразные модели планирования. Объединенные вместе, результаты проведенных исследований ответят на вопросы о возможных последствиях различных стратегических действий для отдельных функциональных или операционных подразделений, являющихся составными частями организации.

В конечном итоге процесс реализации стратегии выливается в целый ряд планов и программ как для корпоративного, так и для функционального уровней организации. Количество этих планов и программ зависит от числа продуктов, отраслей промышленности и рынков, с которыми связана деятельность организации. Как показано на рисунке 2.4, число планов и программ, связанных с реализацией общей стратегии, увеличивается вместе с ростом числа продуктов, рынков и промышленных отраслей. К счастью, современные системы управления корпоративной эффективностью позволяют компаниям использовать единый источник данных о ходе реализации стратегий, о достижении целей, выполнении тактических действий и состоянии ключевых показателей эффективности, связанных со стратегиями обоих уровней, независимо от числа существующих продуктов, рынков и промышленных отраслей, с которыми связана осуществляемая компанией деятельность.

НАРУШЕННОЕ РАВНОВЕСИЕ

Формулировка стратегии требует от руководства умения предугадывать будущее. Взяв за основу эти предсказания, менеджеры принимают стратегические решения, касающиеся направления развития, фокусировки и распределения ресурсов компании. Эти стратегические решения оказывают влияние на организацию в целом, имеют далеко идущие последствия, требуют существенных материальных и временных вложений. Они сложно обратимы и могут напрямую сказаться на выживании организации.

Уровень неопределенности, царящий в современном деловом мире, превращает прогнозирование будущего в сложнейшую задачу. Но неопределенность не единственная тому причина. Б из нес-со обществ о представляет собой сложную систему. Предсказать поведение сложных систем крайне затруднительно по причине того, что они являются примером «периодически нарушаемого равновесия». Эти системы характеризуются длительными периодами относительной стабильности, сопровождаемой постоянными, ^прекращающимися изменениями, которые периодически нарушаются краткими периодами бурного развития. Это сочетание равновесия и внезапных резких изменений носит название «периодически нарушаемого равновесия»1Г>. В подобной ситуации сложно выработать стратегию, которая могла бы сочетать в себе одновременно внесение постоянных изменений в существующие продукты и услуги, а также попытки создания новых продуктов и услуг. «Стратегическое видение, позволяющее предугадать периоды нестабильности и стратегическое планирование, которое предусматривает существование подобных периодов, есть ключевые задачи стратегического мышления»16.

Изменения, внесенные в течение нескольких лет в программу освоения космического пространства NASA «Аполлон», могут послужить подсказкой для компаний, реализующих свои стратегии в условиях периодически нарушаемого равновесия. Мы уже излагали суть этой программы: предпринятая США гонка за первенство в высадке человека на Луну. США удалось выполнить задуманное, осуществив шесть миссий. Первая миссия — «Аполлон 11» в июле 1969 года. Последняя— «Аполлон 17» в декабре 1972 года. Программа «Аполлон» с самого начала была прекрасной мишенью для различного рода ловушек, присущих «большому» стратегическому решению. Это был долгосрочный проект, и он был крайне рискован. Его реализация предполагала существенные финансовые, временное и человеческие затраты. Кроме того, не было предпринято ни одной попытки приостановить проект. Сегодня, 30 лет спустя, программы освоения космического пространства не имеют ничего общего с теми, что положили начало космической эре. Программы Lunar Prospector и Mars Sojourner свидетельствуют о том, что NASA сменило былой «затратный» подход на новый, который можно сформулировать следующим образом: «Меньше, быстрее, дешевле». К примеру, полная стоимость проекта Lunar Prospector составляет 63 млн. долл., в то время как стоимость программы «Аполлон» исчислялась 266 млн. Даже в случае неудачи у NASA останутся средства на четыре новые попытки. Проще говоря, программы, аналогичные Lunar Prospector, вывели NASA на новый уровень, основанный на экспериментах с космическими станциями меньшего размера и стоимости.

Кстати, экспериментирование — это одна из возможностей преодоления как неопределенности, так и нарушения равновесия. Хью Кортни выделяет три отличных друг от друга подхода к преодолению этих проблем.

/. Карта случайностей. Карта случайностей выделяет непредвиденные происшествия, которые могут ожидать компанию в будущем, и определяет необходимые корректировки, которые компания может внести в свои планы в ответ на определенные события. Карта случайностей сосредоточена на основных вариантах возникновения неопределенности,

описывает ряд возможных последствий, выделяет основные события, являющиеся причиной возникновения тех или иных непредвиденных ситуаций, и обрисовывает порядок стратегических действий в конкретной ситуации. Карты случайностей подлежат постоянной перепроверке, в основе которой находится тщательный анализ. Они не только помогают преодолевать различные стратегические изменения, но также наталкивают компанию на мысль о необходимости их осуществления.

2. Принципы управления портфелем опционов. В отраслях, неотличающих-ся стабильностью, таких как энергетика, газо- и нефтедобывающая промышленность, фьючерсная торговля и т.п., участники рынка используют портфели опционов для страхования своих сделок от возможных неожиданностей. Опционы используются в целях минимизации расходов. Опцион представляет собой не обязательство, а право выкупа актива в определенный промежуток времени. Если ожидания инвесторов оправдываются, сделка проводится. В противном случае сделку не проводят и инвестор при этом выплачивает определенный сбор — так называемую премию опциона, но не полную его стоимость. Для оценки опционов существуют особые математические формулы проведения расчетов, например формула Блэка-Шоулза. Брокеры, играющие на рынке опционов, знают, что не каждая сделка является для них удачной. Их цель состоит в одном: выиграть гораздо больше, чем проиграть. Теория опционов может быть непосредственно применена к процессу стратегического развития. В условиях неопределенности имеет смысл сделать небольшие ставки на несколько вариантов развития событий — это составит портфель стратегий. Каждая стратегия внутри портфеля разбивается на цепь небольших последовательных целей. С течением времени принимаются решения о продолжении процесса инвестирования либо о прекращении финансирования. Подобный прием позволяет избежать высоких ставок на неопределенный исход, который может подвергнуть риску будущее организации.

3. Стратегическая эволюция. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности (например, уровнем 4) совершенно необходимо оперативно определять новые угрозы и возможности, принимать быстрые решения и предпринимать агрессивные действия. В качестве вспомогательных инструментов могут быть использованы процессы сканирования (использования систем раннего реагирования для обнаружения грядущих перемен), экспериментирования (реализации небольших экспериментальных программ для изучения существующих угроз и возможностей), мониторинга (обеспечения доступа к текущим экспериментальным данным) и принятия решений (использования полученной информации для принятия решений о продолжении или прекращении экспериментальных программ)17.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В 1998 Ларри Даунс и Чунка Муи выпустили книгу под названием Unleashing the Killer Арр. Они дали следующее определение термину killer арр (товар-приманка): «Это новый товар или услуга, который создает основу для абсолютно новой категории и, будучи первым в своем роде, сохраняет полное господство, возвращая первоначальные инвестиции в многократно возросшем объеме»18. Товар-приманка разрушает и в корне меняет сложившиеся отрасли промышленности и приводит в полный беспорядок существующие системы взаимоотношений между деловыми партнерами, конкурентами, потребителями и регулирующими органами.

В поддержку работы Даунса и Муи, Уилли Питерсен дает определение «убийственной компетентности»19. Убийственная компетентность — это то, что организация должна делать очень хорошо, чтобы выстоять в условиях современной быстро меняющейся внешней среды. Понятие убийственной компетентности очень близко выделенным Hackett Best Practices характеристикам компаний — носителей ценного опыта. Список вариантов убийственной компетентности объединяет практически все ключевые моменты этой главы и включает в себя следующие понятия:

1. Понимание. Умение извлекать пользу из изменений, происходящих во внешней среде, является исключительно важным.

2. Фокусировка. Сколько бы планов и программ ни осуществлялось одновременно, ключ к успеху лежит в сохранении единого стратегического видения.

3. Координация. Все составные элементы организации — структура, процессы, умения, параметры оценки, вознаграждение и культура —должны соответствовать ее конечной цели.

4. Исполнение. Успешно работающие компании развивают в себе способности к оперативной реализации стратегических планов, ведущей к увеличению разрыва между ними и конкурентами и идущей на пользу организации в борьбе с новыми изменениями.

5. Обновление. Организации должны создать непрерывный цикл обучения, фокусировки, координации и стремления к победе.

А теперь, когда мы располагаем более полным пониманием стратегии в условиях новой экономики, пора обратить наше внимание на процессы управления корпоративной эффективностью — механизм, с помощью которого организации преодолевают стратегический разрыв.

ИСТОЧНИКИ

1 Henry Mintzberg and Joseph Lampel, “Reflecting on the Strategy Process”, in Michael Cusumano and Constantinos Markides, eds., Strategic Thinkingfor the Next Economy (San Francisco: Jossey-Bass, 2001), 33-54.

1 Larry Downes and Chunka Mui, Unleashing the Killer App (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 77.

5 Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, “Strategy as Simple Rules”, in Harvard Business Review on Advances in Strategy (Boston: Harvard Business School Press, 2002), 115-116.

4 Michael E. Porter, “Strategy and the Internet”, in Harvard Business Review on Advances in Strategy (Boston: Harvard Business School Press, 2002), 1.

5 Mikela Tarlow with Philip Tarlow, Digital Aboriginal (New York: Warner Books, 2002), xvi.

6 Jim Collins, (hod to Great (New York: HarperCollins, 2001), 6.

7 Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001), 14.

8 Hugh Courtney, 20/20 Foresight (Boston: Harvard Business School Press, 2001), 28-34.

9 Cierry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, 5th ed. (London: Prentice-Hall Europe, 1999), 10.

10 Frederick Betz, Executive Strategy (New York: John Wiley & Sons, 2001), 11-12.

" Collins, (hod to Great, 10.

12 Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers: Strategic Decision-Making (2002).

0 Johnson and Scholes, Exploring Corporate Strategy, 10.

14 Shona L. Brown and Kathleen M. Eisenhardt, Competing on the Edge (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 141-142.

15 Willie Pietersen, Reinventing Strategy (New York: John Wiley & Sons, 2002), 30.

16 Betz, Executive Strategy, 31.

17 Courtney, 20/20 Foresight, 136-150.

18 Larry Downes and Chunka Mui, Unleashing the Killer App (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 4.

19 Pietersen, Reinventing Strategy, 53-56.




ГЛАВАЗ

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

СОБЫТИЙНЫЙ ПОДХОД


Процессы — это механизмы, с помощью которых отдельные организации реализуют стратегию и осуществляют контроль над ее исполнением. Gartner называет эти процессы «связующим элементом системы управления эффективностью бизнеса (ВРМ-системы), объединяющим методологию и конкретные функции, обеспечивающие развитие, коммуникацию, финансирование и оценку исполнения стратегических инициатив»1.

Сегодня процессы планирования, бюджетирования, прогнозирования и подготовки отчетности, как правило, привязаны к календарным датам. Этот подход имеет давнюю историю и существует еще с тех времен, когда темп развития бизнеса был достаточно медленным и для удовлетворения большинства нужд вполне хватало ежемесячной отчетности и годового бюджета. В современной бизнес-среде организации больше не могут позволить себе такого отношения к изменениям. Ожидание окончания месяца для того, чтобы оценить достигнутые результаты, может помешать вовремя внести необходимые корректировки и привести к неоправданным расходам. Точно так же ожидание начала работы над годовым бюджетом для внесения необходимых стратегических поправок может привести к фатальному исходу.

Процессами управления эффективностью бизнеса руководят события. Например, если произошло существенное изменение допущений, на основе которых строился план или бюджет, а также в случаях, когда ключевые показатели эффективности (КПЭ) свидетельствуют о том, что организация не в состоянии выполнить намеченные стратегические задачи, необходимо приступать к осуществлению соответствующих процессов управления эффективностью.

Нет никакой нужды ждать начала следующего финансового или бюджетного цикла для внесения необходимых изменений.

Чтобы достичь целей, стоящих перед организацией, необходимо проводить постоянный контроль исполнения плана и соответствующим образом реагировать на происходящие отклонения. В случае, если какой-либо из КПЭ не соответствует предполагаемым величинам, необходимо незамедлительно задействовать соответствующий процесс (или процессы) для возвращения к первоначальному плану. Эта процедура обеспечивается благодаря наличию системы взаимных связей между процессами управления эффективностью бизнеса. При осуществлении какого-либо процесса происходит корректировка только нарушенных частей плана. К примеру, если деятельность компании, связанная с ее основным бизнесом, протекает согласно плану, а одно из новых направлений не оправдывает ожиданий, нет необходимости менять весь план развития компании. Для достижения корпоративных целей вполне достаточно внести корректировки в ту часть плана, которая относится к новому направлению. Именно поэтому рабочие группы, осуществляющие деятельность по новым направлениям, а также их вклад в общие стратегии и тактические мероприятия должны по возможности выделяться в отдельные ресурсные группы.



КЛЮЧЕВЫЕ ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

Хотя число и тип процессов управления эффективностью бизнеса могут меняться в зависимости от конкретной отрасли и конкретной организации, ключевые процессы, как правило, едины для всех. Эти процессы, как говорилось во второй главе, напрямую связаны со стратегическим управлением. На рисунке 3.1 схематически представлены ключевые процессы в версии Gartner. Согласно схеме, процесс отчетности и процесс стратегического анализа взаимосвязаны, процессы формулировки стратегии и анализа сценариев относятся к стратегическому развитию, а остальные процессы в комбинации дают реализацию стратегии.

Процессы определяют то, каким образом происходит взаимодействие между сотрудниками организации при реализации корпоративной стратегии. В процессы управления эффективностью бизнеса вовлечены три категории пользователей:

1. Менеджеры высшего звена, ответственные за формулировку стратегии и постановку соответствующих задач.

2. Операционные менеджеры, ответственные за определение и исполнение тактических планов для достижения корпоративных целей.

3. Операционные пользователи — рядовые сотрудники, осуществляющие текущую деятельность организации.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

На рисунке 3.1 с помощью жирных линий показано, как отдельные процессы инициируют логические процессы обеспечения передачи информации о стратегии, ее реализации и контроле ее исполнения. Тонкие и прерывистые линии демонстрируют замкнутые цепи обратной связи, которые заключают в себе альтернативный процесс, вызванный определенными событиями и служащий для обеспечения своевременного внесения корректировок в стратегический или тактический план, если полученные результаты не соответствуют запланированным. В отсутствие этих замкнутых цепей каждый процесс станет независимым, что не позволит осуществлять постоянное управление эффективностью. Каждый процесс управления эффективностью бизнеса включает в себя ряд подпроцессов, многие из которых могут быть реализованы с применением разнообразных инструментов и методологий. Таблица 3.1 иллюстрирует основные подпроцессы и соответствующие инструменты и методологии их реализации. Операционный менеджмент может рассматриваться либо как отдельный процесс, оценивающий стоимость или вклад осуществляемых внутри организации видов деятельности, либо как методология, согласно которой отдельная осуществляемая в организации деятельность становится составным элементом плана.

Процессы обладают следующими характеристиками:

• каждый процесс имеет вводную информацию, унаследованную им от предыдущего или инициирующего процесса. У каждого процесса есть определенный результат, который либо служит основой для последующего процесса, либо образует замкнутую цепь с каким-либо другим процессом. В таблице 3.2 показаны основания и результаты каждого процесса;

• каждый процесс осуществляется по принципу замкнутого круга, то есть процессы цикличны сами по себе (процесс бюджетирования, точно так же, как и процессы прогнозирования или подготовки отчетности, может пройти несколько циклов до момента завершения);

• процессы происходят в различное время и с разной частотой, и к участию в них могут привлекаться различные сотрудники в зависимости от результата, полученного в замкнутой цепи.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


 Ключевые процессы управления эффективностью должны быть интегрированы, что подразумевает нечто большее, чем наличие простых связей. Дэниел Грей утверждает, что для полноценного исполнения бизнес-стратегий необходимо применение системы, в которой все процессы были бы реализованы как единое целое3. Теперь рассмотрим каждый из процессов более подробно.

Формулировка стратегии

Большинство циклов стратегического планирования начинаются со своего рода ситуационного анализа. Этот анализ предназначен для определения ключевых внешних и внутренних факторов, которые действуют в настоящий момент или с большой степенью вероятности будут оказывать влияние на деятельность организации в будущем. Ситуационный анализ — это термин, дающий определение нескольким типам анализа. 1

Анализ имеющихся ресурсов и возможностей. Исполнение краткосрочных и долгосрочных задач, стоящих перед организацией, требует привлечения соответствующих материальных (финансовых и физических) и нематериальных (интеллектуальная собственность, бренды, навыки и знания персонала ит.д.) ресурсов. Данный тип анализа не только определяет, какие ресурсы организации являются ключевыми в реализации стратегии, но и устанавливает возможности организации в плане адекватного использования данных ресурсов. Для определения жизнеспособности существующих ресурсов и их сравнения с ресурсами конкурентов используются бенчмаркинг и портфельный анализ.

Анализ групп влияния. Ценность, создаваемая компанией, обычно распределяется между различными сторонами (например, инвесторами, сотрудниками, поставщиками, партнерами и т.д.). У каждой из групп влияния существуют свои особые ожидания, которые могут оказать воздействие на область и направление деятельности организации. Данный тип анализа позволяет определить суть этих ожиданий. Для установления интересов и степени влияния различных групп используется карта ключевых групп влияния’.

Результатом ситуационного анализа является определение долгосрочных и краткосрочных целей и задач организации.

По завершении ситуационного анализа необходимо определить варианты достижения поставленных целей и задач, выделить критерии оценки этих вариантов и с их помощью выбрать те, которые впоследствии будут использованы организацией. В общем смысле слова, все стратегии состоят либо в сохранении существующих возможностей, либо в поиске и развитии новых. Традиционная матрица «продукт - рынок» (рисунок 3.2) дает широкое представление о потенциальных возможностях организации, что позволяет определить будущее направление деятельности.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Аналогичным образом Эдриан Сливотски, Дэвид Моррисон и их соавторы выделили 22 модели прибыльности, объясняющие, каким образом формируется прибыль в различных отраслях. Среди них — прибыль от потребительских решений, прибыль от продуктовой пирамиды и прибыль от мультикомпонентных систем6. В отличие от традиционных продуктовых моделей, сфокусированных на доле рынка, увеличении объема продаж и экономии на масштабе, эти модели прибыльности отвечают на следующие вопросы: каким образом мы можем получить прибыль в нашей отрасли? Как мы должны выстроить свой бизнес, чтобы он приносил прибыль? Понимание различных моделей формирования прибыльности — это еще одна возможность получить представление о возможных направлениях деятельности и вариантах стратегического развития.

В процессе анализа сценариев оцениваются различные опционы, при этом для дальнейших процессов планирования и бюджетирования может быть выбран как один из них, так и комбинация нескольких. Наличие портфеля опционов предполагает, что любой из выбранных вариантов в случае неудачи может быть заменен другим.

Результатом этого процесса является выработка стратегического плана, который определяет направление дальнейшего движения организации (миссию, видение и ценности), задачи высшего уровня, цели и стратегии. Он также включает в себя стратегический анализ, на основе которого вырабатывается будущее направление. Обеспечение поставленных задач входит в функции финансового плана, определяющего процесс распределения и использования ресурсов и выделяющего допущения, касающиеся внешних и внутренних условий деятельности организации.

Анализ сценариев

Данный процесс осуществляется наряду с процессом формулировки стратегии. Он включает в себя оценку и выбор вариантов, наиболее подходящих для стратегического плана. Процесс оценки обычно представляет собой последовательность нижеперечисленных действий.

1. Оценивается пригодность каждого из вариантов. Пригодность определяется путем ответа на вопрос о том, чем хороша данная идея в общем контексте деятельности организации. Для оценки пригодности используются анализ жизненного цикла, портфельный анализ и анализ цепочки начисления стоимости.

2. Относительные преимущества различных вариантов сравниваются при помощи использования классификации, построения дерева решений и планирования сценариев.

3. Затем определяются приемлемость или планируемая эффективность и риск каждого отобранного варианта. Ожидаемая эффективность может быть определена при помощи различных числовых тестов, таких как анализ прибыльности, анализ затрат и результатов, анализ биржевой стоимости акций. Оценка риска производится при помощи анализа финансовых показателей, анализа чувствительности и симуляцион-ного моделирования.

4. В завершение необходимо получить ответ на вопрос, располагает ли организация ресурсами, необходимыми для реализации выбранных вариантов, для чего используются анатиз точки безубыточности и анализ использования ресурсов.

Как только произведена оценка сценариев, можно начинать процесс выбора. Основной целью любой стратегии является получение дополнительной ценности и улучшение конкурентоспособной позиции организации в долгосрочной перспективе. Хотя не существует алгоритма, с помощью которого можно было бы оценить вклад отдельной стратегии в общее положение организации, можно использовать несколько основных критериев:

• соответствие миссии целям компании;

• пригодность (определяется при помощи SWOT-анализа: сильные и слабые стороны, угрозы, возможности);

• актуальность допущений и базовой информации, на основе которых строилась стратегия;

• выполнимость (с точки зрения наличия необходимых ресурсов) действующих обязательств и возможная реакция конкурентов;

• риск и его приемлемость;

• привлекательность для акционеров.

План и бюджет

Тактический план. Успех стратегии лежит в ее реализации. Генерал Джордж Пэттон как-то сказал, что нет необходимости говорить людям, как сделать что-либо: достаточно просто сказать, что от них требуется, — и они проявят чудеса изобретательности. Как только операционные менеджеры понимают суть этого самого «что» — а именно организационных стратегий и задач, — они обретают способность вырабатывать то самое «как», а точнее — подробные тактические планы действий. В процессе планирования и составления бюджета как раз и создаются детальные операционные планы реализации стратегии, в которые включаются задачи, определенные в процессе формулировки стратегии. В процессе составления бюджета эти планы дополняются информацией о распределении соответствующих ресурсов.

Тактические планы могут разрабатываться в различных перспективах деятельности компании. Многие организации создают планы по отдельным подразделениям или продуктам. Некоторые, например работающие в оборонной промышленности или в нефтедобывающей отрасли, составляют планы отдельных проектов. В этих случаях подразделения организации определяют свои функциональные обязанности в рамках конкретного проекта или контракта.

Операционный план в большой степени напоминает план проекта. В нем выделяют краткосрочные тактические действия, мероприятия, задачи, обязательства и сроки исполнения. КПЭ плана несут двойную нагрузку: показывают, нашли ли свое применение различные тактические действия и к какому результату они привели. В условиях существования современных методологий и систем стратегического планирования между стратегическим и операционным планами практически нет различий. Более того, стратегический план дает актуальное представление о ключевых объектах планирования (как стратегических, так и операционных) и существующих между ними связях. Например, продуманная система индикаторов обеспечит доступ к информации о миссии компании, а также о ее стратегических целях, мероприятиях, задачах и действиях. В подобной системе план становится работающим документом, обеспечивающим возможность оценки позиции организации по отношению к ее стратегическим целям в режиме реального времени.

Некоторые организации группируют осуществляемые компанией виды деятельности в две категории. К первой относятся постоянно проводимые компанией операции, ко второй — новые стратегические инициативы. Например, муниципальный совет Брисбена взял на вооружение этот подход и осуществляет планирование постоянной операционной деятельности на обобщающем уровне, поскольку размер соответствующих доходов и расходов уже прекрасно известен заранее. Это экономит время членов совета и дает им возможность сосредоточить свои усилия на разработке детальных планов для новых проектов. Данный уровень детализации гарантирует соответствующее финансирование каждого из проектов и позволяет членам совета проводить классификацию и выбирать наиболее привлекательные проекты, если возникают бюджетные ограничения.

Наиболее важной деталью данного процесса является то, как операционный менеджмент взаимодействует с высшим руководством при разработке тактических планов действия. Высшее руководство имеет прекрасное представление о том, чего необходимо добиться, в то время как операционные менеджеры обладают требующимся опытом и знаниями, чтобы определить, чего можно достичь в реальности в условиях действующих допущений. Кроме того, операционные менеджеры заинтересованы в том, чтобы планы тактических действий и соответствующие КПЭ имели реалистичный характер, поскольку им самим придется нести ответственность за их исполнение.

Распределение ресурсов. Ресурсы ограничены. Если бы компании располагали неограниченными средствами, они могли бы направлять как необходимые людские, так и финансовые ресурсы на решение любых своих проблем, что привело бы к полному разрушению самого понятия конкуренции. Именно по причине ограниченности ресурсов организации должны распределять средства и персонал в соответствии со своими стратегическими потребностями. Стратегические цели организации и ключевые показатели эффективности ее деятельности должны служить ведущими факторами, устанавливающими порядок распределения ее материальных и нематериальных ресурсов. Несмотря на высочайшую важность бесперебойного ведения операционной деятельности, ключевые ресурсы компании должны направляться на реализацию именно стратегических программ. В большинстве организаций в качестве инструментов распределения ресурсов используются бюджеты и компенсационные программы. Для достижения стратегического успеха и те и другие должны надлежащим образом приводиться в соответствие со стратегическими целями организации.

Наилучшей возможностью для достижения указанного соответствия является распределение ресурсов с ориентацией на тактические планы. Отдельные статьи бюджета должны отражать конкретные элементы тактического плана. К примеру, если одним из тактических действий является создание нового канала дистрибуции, то затраты на его создание, а также приносимый им доход должны выделяться в отдельные статьи бюджета. В противном случае оценить результативность отдельных действий и, следовательно, общей стратегии будет крайне затруднительно. Установление подобной связи помогает организациям избежать, в частности, проблем с беспорядочным сокращением бюджетных статей, что может в конечном итоге оказать влияние на соответствующие стратегии. Составление бюджетов с опорой на тактические планы позволяет оценить степень их возможного воздействия на реализацию общей стратегии.

Процесс составления бюджета имеет упорядоченную структуру, которая, как правило, начинается с выделения тактических мероприятий, приносящих определенные формы дохода от различных видов деятельности. В организациях, занимающихся реализацией продуктов или услуг, данная структура зависит от возможностей организации произвести или получить для дальнейшей перепродажи необходимое количество продуктов или услуг. Как только определена сумма дохода, можно рассчитывать объем затрат, которые необходимы для его обретения. Достаточно часто этот процесс требует получения информации от нескольких подразделений. До того, как эти пользователи начнут работу над составлением своих планов, им потребуется информация о ценах, объемах и других показателях. Это означает, что данный процесс предполагает тесную совместную работу и что между функциональными подразделениями должны быть отлажены соответствующие связи. Кроме того, не стоит забывать о четком определении требуемого объема накладных расходов. Вся эта информация, будучи объединенной, создаст полное представление о стоимости отдельных тактических действий, а также о размере денежных средств, необходимых для начала реализации плана.

Для работы над бюджетом его составителям также понадобится информация о запланированных тактических мероприятиях и их конечной цели. Эта роль принадлежит общей цели, выработанной в результате подпроцесса составления тактического плана. Данная цель дает составителям бюджета определенные установки, в рамках которых они должны действовать. Если они полагают, что могут достичь лучших результатов или, напротив, заявленный итог недостижим, возникает необходимость в установлении обратной связи между составителями бюджета и операционными менеджерами.

Рассмотрение бюджета. Как только проект бюджета готов, необходимо произвести его анализ на предмет реалистичности и способности отвечать стратегическим задачам. Для этого требуется применение специальной методологии, с помощью которой можно будет получить ответы на следующие вопросы:

• КПЭ каких тактических действий не соотносятся с общими целями? Составители бюджета должны уметь объяснить любые затраты, напрямую не связанные с достижением стратегических целей.

• Какие доходные или расходные позиции демонстрируют нездоровые тенденции по сравнению с прошлыми периодами? Игры с бюджетом (намеренное занижение доходов или увеличение затрат) приводят к появлению нереалистичных бюджетов. Сопоставление текущего бюджета с прошлогодним на аналогичный период иногда позволяет выявить данную проблему. Точно так же использование статистических приемов для экстраполяции параметров измерений и проведения их последующего сравнения с бюджетом может указать на возможные расхождения.

• Какие основные доходные или расходные позиции демонстрируют нетипичный рост или падение при сравнении действующего и планируемого бюджетов? Если в начале бюджетного периода происходит заметный рост или падение по сравнению с данными на конец текущего или прогнозируемого периода, как показано на рисунке 3.3, вполне возможно, что бюджет нереалистичен. Любые заметные изменения требуют соответствующих объяснений.

• Каков уровень прогресса в реализации тактических действий, предусмотренных в бюджете, на пути к достижению конечных целей? Составление списка тактических мероприятий, ранжированных по степени их отклонения от целей согласно бюджету, поможет руководству сосредоточиться на тех тактических мероприятиях, которые выглядят наименее достижимыми с точки зрения составителей бюджета.

• Что говорят составители бюджета относительно поставленных целей? Соберите все мнения сотрудников бюджетной группы, касающиеся реальности или нереальности выполнения отдельных целей. В том случае, если будет принято решение о реализации плана, этот вопрос потребует дальнейшей тесной совместной работы.

• Какие показатели изменились в большей степени с момента выполнения последнего бюджета? Отметьте те из них, которые претерпели наибольшие изменения. Составители бюджета должны давать соответствующие пояснения в защиту изменений.

• Достаточно ли средств для финансирования плана? Итоговые варианты финансовой отчетности должны продемонстрировать планируемый денежный поток и требуемые капитальные вложения. Стоит ли запланированная финансовая отдача проекта требуемых затрат?

• Можно ли улучшить эти результаты? Каким образом сравниваются между собой рабочие группы? Кто достиг лучших показателей? Можно ли улучшить эффективность деятельности? Следует ли отказаться от отдельных тактических мероприятий с переносом средств, выделенных на их реализацию, на другие позиции?

Анализ последнего пункта может привести к разработке нового бюджета. При этом любые изменения, затрагивающие КПЭ и поставленные задачи, должны быть скоординированы с новыми целями.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


Планирование критических величин. Хотя операционные менеджеры могут работать над единственным планом тактических действий, консолидированный план должен предусматривать ряд критических величин для КПЭ и прочих ключевых индикаторов. Эти пороговые величины, как бы плохи или хороши они ни были, используются для инициации запуска альтернативного процесса в случае их превышения. Например, себестоимость продаж устанавливается в размере 15%. Критические пороги устанавливаются на уровне 13% (нижний) и 15,5% (верхний). В случае их нарушения необходимо внести корректировки в статьи бюджета, которые были затронуты. Если добиться выполнения бюджета невозможно, следует перераспределить ресурсы с недействующих тактических планов в пользу действующих. Если бюджет перевыполнен, организации следует задаться вопросом, не занижены ли поставленные цели (или корректно ли определены рыночные допущения), и соответствующим образом скорректировать их для максимизации отдачи плана.

Передана информации

Целью этого процесса является превращение стратегии в реальность. Процесс передачи информации уникален тем, что он не построен целиком и полностью на информационных системах, методологии, индикаторах, хотя все эти инструменты могут служить существенной поддержкой данного процесса. Претворение стратегии в жизнь требует изменения организационного поведения. Передача информации является ключевым процессом описанного явления.

Сотрудникам необходимо знать о том, какова их роль в процессе реализации тактических планов и каким образом будет оцениваться ее исполнение. Сотрудники хотят хорошо выполнять вверенные им обязанности. Когда перед ними стоят четко сформулированные задачи и они имеют твердое представление о стратегии, они будут работать с большей отдачей, устанавливая приоритеты и принимая решения, идущие на пользу стратегии.

Процесс передачи информации существенно упрощается, когда у сотрудников есть доступ к внутрикорпоративному интранет-сайту, на котором своевременно отражаются обновляемые планы и результаты деятельности компании. Во многих организациях имеют место вводные совещания, на когорых обычно представляются планы, а также рассказывается о том, что система управления эффективностью бизнеса — это именно система управления, а не инструмент наказания сотрудников. Какой бы метод ни был избран, стратегии и планы не исполняются автоматически. Для превращения планов в реальные действия менеджеры должны управлять поведением сотрудников.

Мониторинг

Как правило, измерение эффективности деятельности и прочие варианты контроля используются для определения того, насколько верно распределены ресурсы предприятия (путем сравнения текущих и запланированных затрат) и каков уровень выполнения задач и достижения поставленных целей (путем сравнения текущих и запланированных результатов). Однако данные системы должны также использоваться для того, чтобы определить обоснованность произведенного распределения ресурсов (бюджет) и актуальность принятых стратегических допущений. На рисунке 3.4 пунктирная линия А-В изображает планируемые результаты деятельности на определенный период. Учитывая, что возможны незначительные отклонения от плана, можно ожидать, что реальные результаты будут несколько отличаться от запланированных. Отклонение от плана, значительно превышающее ожидания, обычно расценивается как операционная ошибка и должно быть исправлено. Однако как быть, если ошибочны не операционные действия, а принятые ранее стратегические допущения? Что, если организации следует изменить стратегическое направление деятельности в сторону точки С в качестве более перспективного решения? Единственный способ выяснить это — осуществлять непрерывный мониторинг стратегических допущений, на основании которых был составлен план.

В случае, когда в деятельности организации применяются системы управления эффективностью бизнеса, мониторинг представляет собой постоянное отслеживание финансового и тактического планов и сделанных допущений. Как правило, частота проведения подобных проверок зависит от отрасли и специфических требований организации. Например, многие компании осуществляют контроль выполнения финансового плана ежемесячно, а предприятия, вовлеченные в крупномасштабное производство, сверяют тактический план еженедельно или, в отдельных случаях, ежедневно.

РИСУНОК 3.4. ОПЕРАЦИОННАЯ ОШИБКА ИЛИ НЕВЕРНО СДЕЛАННЫЕ ДОПУЩЕНИЯ?

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Системы управления эффективностью бизнеса обеспечивают аналитическую поддержку для регулярных проверок. Однако с тем же успехом они обеспечивают автоматический мониторинг деятельности в режиме реального времени. В случае отклонения от плана, угрожающего исполнению стратегии, соответствующие исполнители ставятся об этом в известность. Пользователь системы может затем провести необходимое полноценное исследование.

Как и в случаях с любыми сложными проверками, пользователи могут легко заблудиться в итоговых результатах, упуская отдельные отклонения и возможности, скрытые за множеством мелких деталей. Квалифицированный и эффективный мониторинг требует сосредоточенности на основных значительных отклонениях, а не отслеживания каждого малейшего несоответствия, связанного с отдельным клиентом, продуктом или рыночной ситуацией. Методология проведения мониторинга текущих отклонений от плана, как и отслеживание исполнения текущего бюджета, исключительно важна для общего процесса. Анализ отклонений, особенно тех, которые заметно превышают пороговые величины, установленные в процессе составления бюджета, может повлечь за собой другие процессы управления эффективностью бизнеса.

Проверка тактического плана. Данный вид деятельности оценивает успешность исполнения тактического плана и дает информацию для дальнейшего анализа финансового плана. Тактический план должен анализироваться с точки зрения действий, предпринятых составителями бюджета, и анализа выявленных отклонений. Результаты должны сопровождаться комментариями и соответствующими КПЭ, заданными в тактическом плане, например числом звонков потенциальных клиентов, числом обработанных заказов, количеством произведенных товарных единиц и т.д.

В случае появления отклонений или появления КПЭ, отличных от заданных, необходимо проанализировать не только итог, но и его причины. Хотя не все индикаторы сопровождаются дополнительной информацией, но там, где это возможно, анализ нужно провести именно на таком уровне. Если КПЭ относится, например, к работе с потребителями, при проведении анализа должна быть использована также информация, полученная с помощью системы управления взаимоотношениями с клиентами. Если КПЭ относится к деятельности персонала, анализ проводится на основе информации, полученной от системы управления персоналом.

Как правило, анализ сосредоточен на протекающих во времени тенденциях и их сравнении с аналогичными показателями другого периода. Примером такой тенденции является сравнение эффективности деятельности компании по определенному продукту за прошлый год и аналогичный период текущего года. Подобные сравнения должны также включать определение результативности деятельности одного сотрудника в сравнении с другими или успех товара на различных географических рынках.

Проверка финансового плана. После проверки того, насколько хорошо идет выполнение плана тактических действий, необходимо провести аналогичный анализ финансовых результатов, которые являются следствием операций, составляющих тактический план. Для подавляющего большинства инвесторов это имеет первостепенное значение, а посему информация о том, удачен или неудачен план, является чрезвычайно важной. Предметом этой проверки служат затраты по отдельным позициям тактического плана, а также влияние последних на общие финансовые результаты.

Проверка допущений. На последнем этапе проверки организация должна оценить базовые допущения, сделанные относительно экономической среды и деятельности конкурентов. Большое количество внешней информации может быть получено из корпоративных web-сайтов и прочих открытых источников информации, правительственных отчетов и отчетов аналитических компаний. В отсутствие этих источников данные придется собирать самостоятельно или определять, основываясь на имеющемся опыте.

Прогнозирование

Точные и объективные бизнес-прогнозы чрезвычайно важны для управления и реализации стратегии. В случае необходимости прогнозирование помогает организации вносить поправки в тактические планы достижения стратегических целей. Процесс составления прогнозов включает в себя предсказание будущих результатов и оценку необходимости корректировок или замены одной стратегической альтернативы на другую. На основе проведенной оценки могут быть приняты обоснованные решения, касающиеся отмеченных изменений.

Одной из наиболее сложных задач в области прогнозирования является отказ от предубежденности и эмоций, которые могут повлиять на точность. Поскольку большинство продуктов и услуг имеют стандартный жизненный цикл, для упрощения задачи могут использоваться особые статистические приемы. Сочетание тщательного статистического анализа изменений индикаторов КПЭ и знаний операционного характера как о бизнесе, так и о рыночной ситуации позволяег формировать заслуживающие доверия прогнозы относительно наиболее вероятных итогов действующих тактических и финансовых планов.

Существуют два основных типа прогнозов: причинный и временной ряды. Причинное прогнозирование подразумевает, что, кроме цифровых данных, на прогнозы оказывают влияние и другие факторы. Например, на объем продаж отдельной торговой точки может существенно повлиять открытие аналогичного магазина по соседству (торговый каннибализм). Временное прогнозирование базируется исключительно на исторических данных и подразумевает следующее: то, что случилось в прошлом, определенным образом определяет то, что произойдет в будущем. Прогнозирование временных рядов определяет протекающие во времени тенденции. С его помощью может быть получена информация о движении (тенденции), сезонности и изменениях (отклонениях) в анализируемых процессах. Приемы прогнозирования оценивают каждый исторический временной ряд с использованием моделей временных рядов и выделяют наилучший результат для каждого ряда, основанный на статистических данных. На основе этой информации формируются результаты прогнозов.

При использовании статистических приемов необходимо обращать внимание на следующие моменты:

• агрегированные прогнозы обладают большей верностью, чем индивидуальные. В связи с этим ориентация по общему прогнозу для всего спектра производимой продукции будет более верной, чем изучение прогнозов на отдельные продукты;

• прогнозы, рассчитанные на длительный период, менее верны, чем краткосрочные. Ближайшее будущее предсказать гораздо легче, чем заглянуть на пять лет вперед;

• прогнозы никогда не бывают стопроцентно верными. Большая их часть рассчитана на основе исторических тенденций, а история никогда не повторяется в точности. Прогнозы могут быть верными, но идеально точными — никогда.

Несмотря на эти отрицательные моменты, ценность статистического прогнозирования состоит в том, что его применение заставляет пользователей думать. Если они знают, что составляемый ими прогноз будет оцениваться с применением статистических методов, возрастет вероятность того, что они более внимательно отнесутся к своим обязанностям и смогут объяснить, почему их прогноз более точен, чем статистический. Статистическое прогнозирование также позволяет руководству получить предсказания, свободные от предвзятости и эмоций.

Как только прогноз составлен, его необходимо проверить на статистическую верность, обратить внимание на сезонность и качество его подготовки. Прогнозы, не заслуживающие полного доверия, должны быть скорректированы. По завершении процесса корректировки итоговый прогноз необходимо сравнить с поставленными стратегическими задачами с последующим выявлением значительных отклонений, которые в дальнейшем могут существенно повлиять на успех стратегического плана.

Так как между сформированным прогнозом и бюджетом имеются расхождения, возможно, погребуется внести корректировки в план тактических действий. Например, предпочтительнее, вероятно, будет уменьшение числа новых продуктов, планируемых к запуску до конца текущего года, чтобы маркетинговые ресурсы могли быть направлены на работ)’ с продуктами, имеющими наибольший успех. Эти решения могут быть смоделированы в процессе анализа сценариев.

Отчетность

В процессе подготовки отчетности появляется информация для различных групп влияния, которые напрямую не связаны с процессом реализации стратегии. Среди них — внешние инвесторы, правительственные и регулирующие органы, сотрудники и т.д. Те же, кто непосредственно вовлечен в процесс исполнения стратегических намерений, например операционные менеджеры, получат в результате проведенного мониторинга информацию о своей роли в исполнении стратегии.

Отчетность включает в себя ряд процессов, в числе которых — корректировка, анализ и распространение данных. Процесс корректировки подразумевает подготовку информации, предназначенной для отчетности и составленной с соблюдением принципов международного учета. Анализ включает в себя выделение ключевых фактов и цифр, касающихся деятельности организации в целом. В конечном итоге результаты проведенной работы передаются тем, кому они необходимы, в форме отчетов и анализов.

Процесс подготовки отчетности для регулирующих органов или подача данных на фондовую биржу предполагают соблюдение правил, установленных различными международными бухгалтерскими организациями. В процессе корректировки данные внутреннего учета трансформируются в необходимый формат. При этом должна оставаться возможносгь вносить необходимые изменения, оставляя соответствующую пометку. Данный процесс обеспечивает так называемое исключение внутрикорпоративных оборотов, учет долей дочерних компаний и прочие поправки, вносимые в консолидированную отчетность. Тот факт, что информационные системы управления эффективностью бизнеса отвечают да иным требованиям, позволяет осуществлять привязку счетов управленческого учета к финансовым счетам и устраняет необходимость в других системах.

В процессе анализа информация, полученная по результатам отдельных бизнес-процессов, преобразовывается в отчеты о результатах деятельности компании, предназначенные для представителей различных групп влияния. Эти отчеты содержат информацию об эффективности отдельных направлений деятельности за определенный период и их перспективы. Различным адресатам требуется различная информация и различная же степень детализации.

Как только аналитические отчеты готовы, они должны быть предоставлены тем, кто в них нуждается, в надлежащем формате. Например, для открытой публикации финансовая отчетность должна сопровождаться комментариями и аннотациями, поэтому наиболее подходящий формат — текстовый. В аналитических целях информация должна предоставляться в форме электронных таблиц, поскольку данный формат позволяет без труда проводить дальнейшие аналитические действия. Операционному менеджеру понадобится отчетность в бумажном виде или в формате, пригодном для КПК (карманного персонального компьютера), для дальнейшей ее загрузки и постоянной возможности доступа.

Замкнутые цепи обратной связи

Процессы управления эффективностью бизнеса регулируются путем использования замкнутых цепей обратной связи. Эти цепи приводятся в движение определенными событиями, такими как прогноз, показывающий, что действующий план тактических действий не отвечает поставленным стратегическим задачам. Эти события заставляют соответствующие подразделения вносить изменения в действующие планы или пересматривать тактические действия для достижения организационных целей. Поскольку все компании уникальны, в каждой отдельно взятой организации должны формироваться свои собственные цепи обратной связи, соответствующие требованиям процессов управления эффективностью данного бизнеса. Это помогает организации действовать согласно происходящим изменениям, а не привязке к календарным или отчетным датам. Цепь формулировки стратегии и цепь планирования и подготовки бюджета являются наиболее распространенными.

Цепь формулировки стратегии. Когда в результате процесса подготовки отчетности становится ясно, что действующие стратегии не работают должным образом и необходимо приступать к реализации альтернативных вариантов, это влечет за собой процесс формулировки стратегии. Процессы планирования и составления бюджета также могут вызывать процесс формулировки стратегии в случаях, когда операционным менеджерам не удается разработать тактический план, ведущий к реализации стратегических целей.

Цепь планирования и подготовки бюджета. После установления стратегических целей или в случае, когда заданная в процессе прогнозирования результативность не соответствует пороговым величинам плана, в действие вступает цепь обратной связи процессов планирования и подготовки бюджета. Инициирующим фактором не обязательно является числовой показатель. Это вполне может быть и внешний катализатор, например новое постановление правительства, появление нового конкурента или событие, которое заставляет организацию сосредоточиться на происходящем вокруг, такое как, скажем, необходимость принятия определенных мер безопасности после атаки террористов 11 сентября 2001 года. В таких случаях руководству следует инициировать процесс внесения корректировок в план, не дожидаясь, пока перемены окажут влияние на результаты деятельности компании.

Различные отклонения являются свидетельством того, что тактический план либо не был полностью реализован, либо его отдельные компоненты потребовали гораздо больших затрат, чем было запланировано. Кроме того, допущения, принятые в момент составления плана и бюджета, могут утратить свою актуальность. Инициация данных процессов дает возможность скорректировать возникший дисбаланс путем перераспределения ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе говорилось о том, как проблемы, возникающие в результате применения традиционных процессов, связанных с деятельностью организации, приводят к стратегическому разрыву. Как показывает данная глава, процессы управления эффективностью бизнеса решают эти проблемы путем:

обеспечения четкой привязки к стратегическому плану. Каждый процесс управления эффективностью бизнеса обеспечивает поддержку реализации стратегии. Эти процессы описывают то, каким образом операционным менеджерам следует реализовать стратегию, и соответствующие тактические действия, а также позволяют оценить успешность применяемых в решении стратегических задач и тактических приемов;

обеспечения ясности и целенаправленности. Каждый процесс, связанный с управлением эффективностью бизнеса, имеет собственную цель. Эта цель совершенно четко доводится до участников процесса таким образом, чтобы на достижение желаемых результатов были направлены необходимые ресурсы, время и усилия;

использования событий для отслеживания изменений. Реализация стратегии — это непрерывное действие. Отклонения, происходящие с течением времени при реализации планов, используются в качестве стимулов для внесения в планы изменений, ведущих к достижению поставленных стратегических целей;

применения «рыночной точки зрения». Структура стратегии во многом зависит от внешних событий. Процессы, связанные с управлением эффективностью бизнеса, используют информацию из внешних источников и сочетают ее с внутренними данными, благодаря чему создается целостный взгляд на эффективность деятельности предприятия в рыночном контексте;

не просто тактической, а стратегической фокусировки деятельности. Финансовые показатели, полученные на основании бухгалтерской отчетности, дают ограниченное представление об эффективности деятельности предприятия и сами по себе не соотносятся с действиями, необходимыми для реализации стратегии. Все процессы, связанные с управлением эффективностью бизнеса, дают более широкое представление об общей эффективности применяемой стратегии и ее влиянии на финансовые результаты;

обеспечения своевременного предупреждения. Управление эффективностью бизнеса предоставляет великолепные возможности для прогнозирования, обеспечивающего появление своевременной информации об отклонениях. Эти ранние предупреждения позволяют пользователям оценить возможные действия по внесению корректировок или, при необходимости. выбрать альтернативный сценарий действий.

источники

1 Nigel Rayner, Frank Buytendijk, and Lee Geishecker, The Processes That Drive BPM, Research Note COM-16-2849, Gartner, Inc., May 8, 2002,1.

1 Nigel Rayner, Frank Buytendijk, and Lee Geishecker, The Processes That Drive BPM, 2.

3 Daniel N. Gray, “Uses and Misuses of Strategic Planning”, Harvard Business Review, no. 86105 (January-February, 1986), 89-97.

4 Gerry Johnson and Kevan Scholes, Expbring Corporate Strategy, 5th ed. (London: Prentice-Hall Europe, 1999), 104.

5 Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, 5th ed., 215.

6 Adrian J. Slywotzky, David Morrison, Ted Moser, Kevin Mundt, and James Quella, Profit Patterns: 30 Ways to Anticipate and Profit from Strategic Forces Reshaping Your Business (New York: Random House, 1999).







ГЛАВА 4

ОЦЕНКА И МЕТОДОЛОГИЯ

В ЧЕМ СМЫСЛ ОЦЕНКИ?


Cisco Systems — мировой лидер в области оборудования для сети Интернет. Компания разрабатывает технологические решения для соединения вычислительных устройств с компьютерными сетями, из которых состоит Интернет и большинство корпоративных, образовательных и правительственных сетей мира. Cisco занимается этим с 1984 года.

В 1995 году финансовым директором Cisco стал Ларри Картер. В то время компании требовалось 14 дней, для того чтобы подготовить финансовые отчеты. Большинством этот срок расценивался как достаточно небольшой, но Картер так не считал. Выручка Cisco возросла по совокупному годовому показателю более чем на 60%. Обеспокоенный тем, что за 14 дней компания с таким показателем роста прибыли может выйти из-под контроля, Картер взялся модернизировать финансовые механизмы Cisco1.

Эта задача была успешно решена к 1999 году. Результатом стало виртуальное закрытие периода — возможность составления отчета в течение часа и постоянная передача информации по внутренней сети. Эта система получила высокую оценку не только топ-менеджеров Cisco, но также прессы и различных экспертов, в том числе консалтинговых фирм из «большой пятерки». Система успешно использовалась, но в начале 2001 года Cisco не смогла удовлетворить ожиданий инвесторов. Показатели ее материально-производственных запасов увеличились вдвое. В третьем квартале 2001 года компания объявила об убытках в размере 2,69 млрд, долл., и, как отметил генеральный директор компании Джон Чамберс, «это было самое низкое падение показателей, которое когда-либо испытывали компании нашего уровня»2.

Что же случилось с виртуальным закрытием периода? С его помощью компания должна была быть в состоянии мгновенно реагировать на меняющиеся рыночные условия. Чамберс объяснял сложившуюся ситуацию тем, что виртуальное закрытие позволяло Cisco наблюдать за финансовым положением компании на текущий день, но не давало возможности предсказывать будущее, особенно макроэкономические сдвиги3. Другие объясняли крах Cisco особенностями внутренней культуры компании (слишком высокая ориентированность на рост), ее стратегии (создание материально-производственных запасов в ожидании намеченного роста), ее данных (не все данные о материально-производственных запасах автоматически поступали в ее системы), ее партнеров (которые в ответ на официальные запросы боялись сообщать новости о спаде деловой активности в компании), а также многими другими причинами. Но каковы бы ни были эти причины, опыт работы Cisco с финансовыми системами в реальном времени позволяет обратить внимание на сложности и потенциальные проблемы, связанные с успешной разработкой, созданием и внедрением любой системы оценки, даже такой хваленой, как система Cisco.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Несмотря на снижение показателей Cisco, некоторые утверждают, что ком-пан ия понесла бы еще большие убытки, если бы не пользовалась своей системой оценки. Такое предположение подкрепляется несколькими исследованиями. Точнее, исследования показывают, что результаты работы компании повышаются при использовании системы управления эффективностью деятельности. Например, Андре де Валь сообщает, что в 1998 году исследователь Эдвард Л. Губман проанализировал деятельность 437 компаний, акции которых находились в открытой продаже и в 205 из которых применялись «хорошо структурированные» системы управления эффективностью деятельности. Губман обнаружил, что за три года финансовое состояние тех компаний, в которых применялись системы управления эффективностью деятельности, значительно улучшилось за счет внедрения этих систем (см. таблицу 4.1) и было намного стабильнее, чем в компаниях, где подобные системы не использовались (см. таблицу 4.2)4.

Эти выводы сходны с результатами более раннего исследования Уильяма Шимана и Джона Лингла. В нем проводится сравнительный анализ производительности 58 компаний, на регулярной основе использовавших систему оценки, и 64 компаний, которые этого не делали3. Компаниям было предложено оценить свою производительность по трем критериям: воспринималась ли компания как лидер в своей отрасли, входила ли (с финансовой точки зрения) в тройку лучших в своей отрасли, имела ли успех последняя попытка компании внедрить крупное изменение. Самооценка производительности подтверждалась показателями коэффициента окупаемости инвестиций за трехлетний срок. Результаты, приведенные в таблице 4.3, показывают, что компании с управляемыми системами оценки по всем параметрам значительно превосходили те, в которых такая система Fie применялась.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Помимо того, что применение системы управления эффективностью бизнеса дает преимущества с финансовой точки зрения, оно также обеспечивает и другие преимущества, не слишком заметные на первый взгляд. Согласно исследованию Шимана и Лингла, в компаниях, которые используют систему оценки, присутствует:

• четкое и согласованное понимание стратегии среди руководства высшего звена (93% против 37%);

• хорошее взаимодействие между руководителями (85% против 38%);

• взаимосвязь между оценками производительности и стратегиями компании (74% против 16%);

• открытое совместное пользование информацией (71% против 30%);

• готовность работников пойти на риск (52% против 22%);

• взаимозависимость между производительностью одного работника и производительностью подразделения (52% против 11%);

• высокий уровень самоконтроля у работников (42% против 16%)6.

ИСКУССТВО ОЦЕНИВАТЬ

В основе ВРМ лежит система оценки эффективности бизнеса. По словам Роберта Саймонса, система оценки эффективности бизнеса «помогает менеджерам отслеживать, как проходит реализация бизнес-стратегии путем сравнения реальных результатов со стратегическими целями и задачами. Обычно система управления эффективностью бизнеса представляет собой метод последовательной постановки определенных задач и регулярных отчетов, в которых результаты развития сравниваются с поставленными задачами»7.

Суть оценки состоит в сравнении. Отдельно взятые цифры редко о чем-либо говорят. Информация о том, что продавец завершил 50% сделок, над которыми он работал, за один месяц, сама по себе значит не много. А теперь представим: нам известно, что у того же самого продавца в прошлом году ежемесячный показатель коэффициента совершенных сделок составил 30%. Налицо положительная тенденция развития. Если при этом известно, что средний показатель коэффициента совершенных сделок у всех продавцов той же самой компании составил 80%, то очевидно, что этому конкретному продавцу следует стремиться к повышению показателей. Из определения Саймонса ясно, что для управления эффективностью необходимо проводить сравнения таких основных показателей, как стратегии, цели и задачи.

Системы оценки, ориентированные на цели, стали популярными еще в середине 1960-х годов, когда была опубликована книга Джорджа Одайорна Management by Objectives: A System of Managerial Leadership («Управление по целям: система управленческого лидерства»)8. При управлении, ориентированном на цели (МВО), менеджеры и их подчиненные устанавливают определенный набор задач, степень выполнения которых можно оценить, и график их выполнения. Менеджеры регулярно проводят совещания со своими подчиненными, для того чтобы отслеживать ход выполнения поставленных задач.

На сегодняшний день МВО начинает уступать место управлению, ориентированному на факты, при котором фактические показатели дают реальную картину того, насколько эффективно работает компания с точки зрения корпоративных, деловых и функциональных стратегий, целей и задач. В отличие от тех времен, когда были написаны работы Губмана, Шимана и Лингла, на сегодняшний день исследователям трудно найти компанию, в которой не применялась бы система оценки эффективности бизнеса. Наиболее популярная система, которая сейчас используется, —это вариант Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей — ССП) Р. Каплана и Д. Нортона. Hackett Best Practices отмечает, что 96% компаний уже используют показатели либо планируют начать их использование в ближайшие два года4. Однако понятие сбалансированности вводит эти компании в некоторое замешательство.

The Balanced Scorecard Collaborative установила ряд критериев для сертификации приложений — систем программного обеспечения, которые гарантируют возможность системы сбалансированных показателей. Согласно The Balanced Scorecard Collaborative, «центральным моментом в методике ССП является целостный взгляд на систему оценки в единстве со стратегическим направлением компании». В ее основе лежат четыре направления, которые включают в себя финансовую оценку, ориентированную на потребителя, внутреннюю оценку компании, обученней показатель роста. «При управлении бизнесом и его оценкой с помощью этой единой системы методов компания может достичь быстрой и эффективной реализации своей стратегии и повысить уровень внутренней организации и взаимодействия»10.

Тем не менее в компаниях, которые описаны в исследовании Hackett Best Practices, подавляющее большинство оценок носит финансовый или операционный характер (более 80%)п. В действительности рядовая компания располагает только показателями — комплектом отчетов, таблиц и диаграмм, — которые позволяют проводить сравнение реальных результатов с запланированными, используя определенный набор параметров оценки.

В большинстве компаний использование систем оценки носит сугубо институциональный характер. Это означает, что данные системы принимаются как нечто само собой разумеющееся и используются бездумно. Календарные финансовые отчеты составляют основную часть большинства систем оценки эффективности бизнеса. Это не удивительно и объясняется двумя причинами:

1. Большая часть подобных систем используется финансовыми департаментами.

2. Большинство руководителей уделяют основное внимание финансовым и операционным показателям.

Этот факт достаточно подробно иллюстрируется в исследовании Шимана и Лингла, упоминавшемся ранее. Согласно их примерам (см. таблицу 4.4), руководители придают значение разного рода информации, но считают, что информация, находящаяся за пределами финансовой и операционной областей, сомнительна, и 39% руководителей неохотно полагаются на ее качество12.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Недостатки использования финансовой информации в качестве основной для оценки эффективности компании хорошо известны. Чаще всего упоминаются следующие из них:

• финансовые показатели обычно вытекают из организационной структуры (например, расходы на научные исследования), а не из процессов, которые их обусловливают;

• финансовые показатели — это показатели с запаздыванием, они отображают существующее положение дел, а не то, почему такое положение сложилось или что произойдет в будущем;

• финансовые показатели (например, административные издержки) часто являются результатом распределений, которые не относятся к тем процессам, которые вызвали такое распределение;

• финансовые показатели ориентированы на краткосрочный период и содержат в себе мало информации о долгосрочном периоде.

Финансовая близорукость является не единственной проблемой, которая мешает многим современным действующим системам оценки эффективности бизнеса. Существующие системы также сталкиваются с перегрузками и изменениями оценок как таковых.

Нередко можно встретить компанию, которая способна с гордостью заявить о том, что она регулярно оценивает 200 и более параметров на корпоративном уровне. Трудно даже представить себе, как направлять ход автомобиля, имеющего на панели управления 200 приборов. Однако руководители, кажется, не испытывают особых трудностей при управлении своими компаниями, на корпоративных «панелях управления» которых насчитывается по 200 циферблатов, хотя известно, что человек способен следить за ходом лишь небольшого количества дел, а все остальные просто отодвигаются в сторону. Создается впечатление, что на перегрузку корпоративной информации влияет ряд факторов.

Информац ионный туман. Объем уникальной информации по всему миру каждый год увеличивается вдвое13. Такому колоссальному росту способствуют оцифровка данных и повсеместный доступ в Интернет. В 1999 году было произведено приблизительно 1,5 экзабайт (1 млрд. Г б) уникальной информации, а в 2001 году ее величина достигла 6 экзабайт. Общее количество произведенной информации за все это время составило 21 экзабайт, причем тенденции к снижению ее количества не наблюдается. Вся информация производится и хранится людьми, и, кажется, мы испытываем просто ненасытную в ней потребность. К сожалению, развитие инструментов для обработки информации не успевает за такими темпами.

Терабайтовые хранилища данных. Несколько систем оценки эффективности бизнеса в действительности являются корпоративными интеллектуальными системами, в основе которых лежат хранилища данных. С течением времени эти хранилища стали значительно больше. Всего лишь пару лет назад терабайтовые (1000 Гб) базы данных были новшеством. Сегодня ситуация сильно изменилась, и самая большая база данных поддержки решений сейчас достигает объема приблизительно в 10 терабайт14. Целые армии специалистов по информационным технологиям работают на то, чтобы «подкармливать» и «выращивать» эти системы. По-видимому, в основе этого лежит идея о том, что если у нас есть возможность собирать информацию, то мы должны ею пользоваться.

Сборщики данных. Подобно тому как люди накапливают на чердаках коробки, а в шкафах — обувь, компании редко избавляются от собранных данных. Если поступают новые данные или запросы на данные, они сразу же добавляются к уже существующему списку. Если на сегодняшний день количество оценок составляет 200, то завтра их будет 201. Несмотря на то, что планы меняются, а возможности и проблемы приходят и уходят, очень мало делается для того, чтобы установить, приемлем ли существующий список отслеживаемых оценок для текущей ситуации.

Еще одна проблема — то, что Майкл Хаммер назвал «принципом отклонения» (principle of obliquity)1'’. У менеджмента нет непосредственного контроля над многими отслеживаемыми оценками. С одной стороны, такие оценки, как доход с одной акции, доходы от ценных бумаг, рентабельность, рыночная доля, удовлетворенность потребителей, должны быть под контролем. С другой стороны, наблюдение за этими оценками носит опосредованный характер. Непосредственному контролю поддаются только действия отдельных рабочих и служащих. Но, к сожалению, влияние этих действий на стратегию компании или ее подразделения не принимается в расчет. Стратегическая бизнес-модель или методология, которая берет начало на высшем уровне управления и устанавливает связь между корпоративными целями и действиями отдельных работников на низшем уровне, требует объединения «необходимого» с «контролируемым».

ЭФФЕКТИВНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Во многих книгах есть рецепт того, как определить, хорош или плох тот или иной набор оценок эффективности деятельности. К основным признакам хороших оценок относятся следующие:

• оценки должны быть сосредоточены на основных факторах;

• оценки должны сочетать в себе прошлое, настоящее и будущее;

• оценки должны учитывать потребности акционеров, работников, партнеров, поставщиков и других заинтересованных лиц;

• оценки должны брать начало на верхнем уровне и захватывать нижний;

• оценки должны быть ориентированы на цели и основаны на реальных фактах и исследованиях, а не носить произвольный характер.

Все вышеперечисленные характеристики очень важны, однако настоящий ключ к действенной системе оценки эффективности предприятия — это хорошая стратегия. Оценки должны выводиться из стратегии компании и ее подразделений, а также из анализа ключевых процессов, ведущих к достижению этих стратегий. Естественно, легче сказать, чем сделать. Если бы это было так просто, у большинства компаний уже имелись бы в наличии действенные системы оценки эффективности бизнеса, но это не так.

Энди Нили и его соавторы предлагают обзор основных процессов, из которых складывается эффективная система ВРМ16. К таким процессам относятся:

структура. Включает определение и отбор оценок. Оценивать нужно то, что нуждается в оценке, а не то, что легко оценивать;

планирование и построение: Подразумевается планирование систем поддержки принятия управленческих решений (включая сбор данных и их презентацию) и внедрение оценок в компании. Этот этап требует организационных изменений и преодоления инерции;

внедрение и эксплуатац ия. Имеется в виду фактическое управление, использование оценок для мониторинга и анализа того, что происходит в компании и ее окружении;

обновление. Сводится к непрерывному процессу обработки и усовершенствования системы оценок для поддержания соответствия между оценками и стратегическим направлением компании.

Несмотря на то, что первый этап построения эффективной системы оценки деятельности относительно прост, он может оказаться решающим. В связи с этим Нили и его соавторы предлагают образец, который может быть использован для определения оценок17. Этот образец приведен в таблице 4.5.

После того как оценка определена, она, в свою очередь, также может быть оценена с точки зрения ряда критериев, для того чтобы установить, «хорошая» она или нет. Для этой цели имеется несколько наборов критериев.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


Джерри Харбор создал для своего перечня критериев аббревиатуру SMART — specific (специфический), measurable (измеримый), act ion-oriented (ориентированный на действие), relevant (релевантный) и timely (своевременный)18.

Нили предлагает следующий список критериев: истинность, фокус, релевантность, последовательность, доступность, ясность, результативность, своевременность, стоимость19.

Но наиболее полный список был предложен Уиллом Кайдосом, который разделил критерии на две группы: действенность и эффективность. Список Кайдоса, который приведен в таблице 4.6, может быть использован для анализа новых оценок и существовавших ранее, отдельных оценок и их групп20.

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

Оценка эффективности — это не просто подсчет баллов. Результативная оценка эффективности бизнеса призвана помогать компаниям: 2

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


менять оценки вслед за изменениями в основополагающих процессах и стратегиях;

• распределять обязательства, сопоставлять фактическую деятельность с обязательствами, признавать и поощрять выполненные задачи;

• предпринимать действия по совершенствованию процессов и процедур, если это оправдано;

• делать планирование и прогнозирование более надежными и своевременными.

Целостная или систематическая методология оценки эффективности деятельности необходима для достижения тех или иных целей. За последние 40 лет были предложены разные системы. Некоторые из них, например пооперационное ценообразование, больше ориентированы на финансовую сторону деятельности. Другие, такие kbkTQM (всеобщий контроль качества), — в основном на процессуальную. Далее мы рассмотрим три подхода, на которых строятся процессы системы управления эффективностью деятельности компаний.

Hoshin-планирование

Hoshin — это стратегическая техника планирования, разработанная в середине 1960-х годов, приблизительно в то же время, что и МВО (управление по целям). Один из переводов данного термина — «стрелка компаса» — отражает использование этой техники для установления стратегических направлений. Hoshin произошла otTQM, когда японские менеджеры поняли, что им не хватает всесторонней формы планирования для управления крупными стратегическими изменениями. Hoshin позволяет менеджменту создавать годовой (или полугодовой) план, помогая:

• выявить те области, в которых компания может изменить или улучшить свою стратегическую концепцию;

• определить наиболее эффективные пути проведения изменения;

• создать детальный план реализации;

• обеспечить механизм обратной связи для контроля над планом и для его корректировки.

Этапы Hoshin-планирования представлены в диаграмме (рисунок 4.1). Они повторяют известный цикл TQM «планируй - делай - проверяй/изучай -воздействуй» и схожи с более традиционными формами стратегического планирования. Однако Hoshin-планирование отличается тем, что оно ориентировано на маленькие прорывы в концепции (например, сокращение цикла обработки заказа), которые могут быть реализованы в течение подходящего периода времени и могут позволить организации достичь очередного успеха.

Для выполнения отдельных этапов Hoshin-плана имеется несколько инструментов и техник. Одна их них — Hoshin Kanri. Термин Kanri означает управление или контроль. Эта техника «обеспечивает процесс пошагового планирования, реализации и обзора в целях планирования и управления изменениями»22. Точнее, она состоит из «четырех скоординированных матриц, в которых зафиксирована миссия компании, ее стратегии, цели, задачи, командная деятельность, ответственные стороны и связанные с ними оценки». Каждая из четырех матриц устанавливает и конкретизирует связи между какими-то двумя основными элементами плана: между миссией и стратегиями, стратегиями и целями, целями и задачами, задачами и командной деятельностью. С помощью Hoshin Kanri процесс планирования продвигается шаг за шагом, по очереди определяя каждую из четырех матриц.

На первом этапе определяется матрица « миссия - стратегии». В таблице 4.7 показан ее образец. По существу, эта матрица показывает стратегии, которые необходимы для завершения отдельных элементов миссии. В строки матрицы заносятся элементы миссии (например, повышение операционной эффективности), а различные стратегии (например, эффективное управление поставками) — в колонки. У каждого элемента миссии есть владелец и вес, которые показывают ее значимость относительно других элементов, намеченную ценность и реальную ценность. На пересечении каждого элемента миссии и стратегии есть иконка, которая показывает, является ли отношение между ними сильным (треугольник), умеренным (квадрат) или слабым (круг).

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


После того как матрица «миссия - стратегии» будет заполнена, переходим к матрице «стратегии - цели», намечающей те цели, которые соотносятся с различными стратегиями в плане. У этой матрицы такая же структура, как и у матрицы «миссия - стратегии», за исключением того, что стратегии теперь записываются в строки, а цели в колонки. То же самое относится к матрицам «цели - задачи» и «задачи - действия». Конечный результат четырех этапов — это каскад связей, начиная от прорывов в концепции на верхнем уровне, заканчивая действиями на нижнем уровне, которые выполняются отдельными работниками компании. Такая организация процесса гарантирует (по крайней мере на бумаге), что действия на нижнем уровне будут согласованы со стратегическими задачами.

Balanced Scorecard

Пожалуй, одной из наиболее известных и наиболее широко используемых систем управления эффективностью деятельности является Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей — ССП). Каплан и Нортон впервые описали этот метод в 1992 году в статье, опубликованной в Harvard Business Review под названием «ССП: оценка, которая повышает эффективность». В 1996 году они выпустили знаменательную книгу 1Ъе Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action («Система сбалансированных показателей: перевод стратегии в действия»), в которой описывалось, как компании используют ССП не только для того, чтобы дополнять свои финансовые показатели нефинансовыми, но и для того, чтобы передавать и реализовывать свои стратегии24. За последние несколько лет аббревиатура ССП превратилась в общий термин (подобно Kleenex или Xerox), который используется для обозначения буквально каждого типа приложений для создания показателей, вне зависимости от того, являются ли они сбалансированными или стратегическими. В ответ на такое расширение термина Каплан и Нортон выпустили в 2001 году новую книгу — The Strategy-Focused Organization («Организация, сфокусированная на стратегии»)25. Эта книга была написана для того, чтобы еще раз подчеркнуть стратегическую природу методики ССП.

С позиции верхнего уровня, методика ССП выступает и системой оценки, и системой стратегического управления. В качестве системы оценки ССП призвана преодолеть ограничения тех систем, которые ориентированы только на финансовые аспекты деятельности. Это достигается путем перевода видения и стратегии компании в набор взаимосвязанных финансовых и нефинансовых целей, оценок, объектов и инициатив. Отношения между финансовыми и нефинансовыми целями представлены на рисунке 4.2.

Нефинансовые цели подразделяются натри направления:

1. Потребитель. Эти цели определяют, в каком виде компания должна предстать перед своими клиентами, чтобы успешно реализовать свою концепцию.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


3. Обучение и рост. Эти цели показывают, каким образом компания может улучшить свою способность меняться и совершенствоваться, для того чтобы реализовать свою концепцию.

Термин «сбалансированные» возник в ССП потому, что набор оценок должен объединить в себе показатели, которые являются:

• финансовыми и нефинансовыми;

• опережающими и запаздывающими;

• внутренними и внешними;

• количественными и качественными;

• краткосрочными и долгосрочными.

В качестве системы стратегического управления ССП позволяет компании сопоставлять свои действия со стратегическими целями. Подобно Hoshin-планированию, ССП достигает выполнения этой задачи путем серии взаимосвязанных шагов. Ниже приводится описание процесса, состоящего из пяти шагов:

1. Определение стратегических целей (в общей сложности от 15 до 25).

2. Установление оценок для каждой стратегической цели (переход от качественного к количественному).

3. Определение плановых значений оценок.

4. Составление списка стратегических инициатив, призванных достичь каждой из целей (ответственность).

5. Объединение различных стратегических целей при помощи причинно-следственной диаграммы, которая называется картой стратегии.

В качестве примера одного из процессов рассмотрим карту стратегии, представленную на рисунке 4.3. На этой карте показаны взаимоотношения между семью целями из чегырех разных направлений. Подобно остальным картам стратегии, на вершине этой карты помещена цель, ориентированная на финансовые, за ней следует цель, ориентированная на клиента (например, установление крепких взаимоотношений с клиентами). В свою очередь цель, ориентированная на клиента, вытекает из цели, ориентированной на внутренние процессы (например, выявление и применение новых деловых возможностей). В самой нижней строке карты помещается цель, ориентированная на обучение (например, развитие ключевых навыков).

Каждой цели из карты стратегии соответствуют своя оценка, назначение и инициатива. Например, цель «установление крепких взаимоотношений с клиентами» может быть оценена с помощью критерия «степень удовлетворенности клиента». Для этой оценки компания может наметить 15-процентное улучшение показателя качества обслуживания клиентов по сравнению с прошлогодним. Одним из путей осуществления такого улучшения может быть использование базы данных с информацией об обратной связи с потребителями. Различные составляющие этого примера приведены на рисунке 4.4.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

В целом карты стратегии представляют собой гипотетическую модель сегмента бизнеса. Когда определенные имена (людей или команд) распределяются по различным инициативам, модель нужна для того, чтобы объединить действия на низшем уровне со стратегическими целями высшего уровня.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Когда фактические результаты сравниваются с намеченными результатами, можно сделать вывод по поводу того, следует ли подвергать сомнению стратегию, представленную конкретной гипотезой, или нужно урегулировать действия тех, кто несет ответственность за разные части гипотезы.

Призма эффективности

Одним из критических замечаний в адрес ССП является то, что она не учитывает всех заинтересованных лиц, с которыми компании приходится сталкиваться в бурной деловой среде. В то время как основу ССП составляют акционеры (финансовое направление), клиенты (потребительское направление), работники (направление обучения и роста), она буквально игнорирует других заинтересованных лиц, таких как инвесторы, посредники, стратегические партнеры, поставщики, чиновники из регулирующих органов, сообщества, пресса, профессиональные союзы и т.д.26 В дополнение к этому в основе ССП заложен односторонний подход к тем заинтересованным сторонам, которые принимаются во внимание. Она отвечает только на один вопрос что заинтересованная сторона хочет от компании? И игнорирует такие вопросы, как: что компания хочет от заинтересованной стороны? Возьмем, например, такие цели, как «постоянство клиентуры» и «прибыльность по отдельному потребителю». После недолгих размышлений можно прийти к выводу, что эти цели больше нужны компании, нежели клиентам. Клиентам требуются быстрые, дешевые и простые продукты и услуги27. Эти два направления имеют разветвления в зависимости от способов, с помощью которых компания формулирует основные стратегии, и оценок, которые она использует для мониторинга, анализа и регулирования этих стратегий.

Призма эффективности—это новая база, разработанная для преодоления ограничений ССП. Она обозначена в одноименной книге, написанной Нили, Адамсом и Кеннер ли. Вместо того чтобы выстраивать систему управления эффективностью деятельности вокруг стратегий компании, призма эффективности ориентирована на основные классы заинтересованных лиц, которые могут встретиться в любой компании28. В классы включаются:

• инвесторы (акционеры и другие поставщики капитала);

• клиенты и посредники;

• работники и профессиональные союзы;

• поставщики и стратегические партнеры;

• чиновники из регулятивных органов, а также пресса и сообщества.

Вот вопросы, на которые пытается дать ответы призма эффективности:

Удовлетворенность заинтересованных лиц. Кто наши заинтересованные лица, и что они хотят от компании?

Вклад заинтересованных лиц. Чего мы хотим от наших заинтересованных лиц?

Стратегии. Какие стратегии нам необходимы для удовлетворения упомянутых желаний?

Процессы. Какие процессы нам нужно запустить для осуществления данных стратегий?

Возможности. Какие возможности (люди, опыт, технологии и инфраструктура) нам нужны для более действенного и эффективного управления данными процессами?

Основы призмы эффективности показаны на рисунке 4.530.

Следующее существенное различие между призмой эффективности и другими методиками управления эффективностью деятельности состоит в разной ориентированности на процессы. Из всех деловых процессов особого внимания заслуживают развитие продукции и услуг, создание спроса, удовлетворение спроса, планирование и управление предприятием31. Каждый процесс можно разделить на подпроцессы, которые, в свою очередь, распадаются на отдельные компоненты (вклад, действие, выход, результат). Для каждого процесса, подпроцесса и их компонентов, сточки зрения системы управления эффективностью деятельности, важны следующие вопросы: 3

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

В ССП связи между разными целями показаны в карте стратегии. В призме эффективности карты стратегии называются картами успеха. Карты успеха преследуют практически те же самые цели, объединяя возможности, процессы и стратегии, необходимые для удовлетворения потребностей и пожеланий заинтересованных лиц. Для каждого отдельного пожелания или потребности карта успеха должна охватить все аспекты, начиная с возможностей на нижнем уровне, продвигаясь далее к процессам, а затем к стратегиям, связанным с пожеланиями или потребностями, располагающимися на высшем уровне.

В дополнение к картам успеха призма эффективности поощряет использование карт провалов. Карта провала — это, по сути, карта успеха, которая отвечает на вопрос: как можно минимизировать риск провала? Например, какие понадобятся стратегии, процессы, возможности, для того чтобы удержать инвесторов, клиентов, поставщиков или партнеров? Подобно карте успеха, карта провала начинается с возможностей на низшем уровне, которые связаны с различными процессами и которые объединяются с различными стратегиями, способными снизить риск и возможность провала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Модернизация системы управления эффективностью бизнеса компании требует времени и средств. Как и другие проекты по модернизации, ее часто откладывают на более поздний срок, так как она не дает мгновенных результатов. Несмотря на убеждение, что большинство преимуществ проявляется лишь со временем, данные Марка Грэма Брауна свидетельствуют о том, что многие из них становятся очевидными и ощутимыми почти сразу33. Ниже приведен ряд преимуществ, отмеченных им в ходе длительных наблюдений.

• Сокращение объемов ежемесячных отчетов финансовых отделов почти на 80%.

• Сокращение количества времени, проведенного руководителями высшего звена на ежемесячных совещаниях, почти на 50%.

• Сокращение количества ежедневных печатных отчетов почти на 60%.

• Экономия рабочего времени менеджеров, которое тратилось на прочтение и объяснение отчетов о деятельности компании, более чем на час.

• Более четкое соотношение между краткосрочными и долгосрочными успехами компании.

• Более равномерное удовлетворение потребностей всех заинтересованных лиц компании.

• Более четкое понимание работниками концепции и ценностей компании, более точное отслеживание достижения этой концепции и ценностей.

источники

1 Jim Harris, Blindsided (Oxford: Capstone Publishing Ltd., 2002), 140.

I Там же, 12.

5 James COpe, «“Virtual Close” Fails to Work for Cusco», (.lomputerworld, February 19, 2001.

4 Andre A. de Waal, Quest for Balance (New York: John Wiley 8< Sons, 2002), 24-25.

3 William A. Schiemann and John H. Lingle, BULLSEYE! Hitting Your Strategic Targets Through High-Impact Measurement (New York: The Free Press, 1999), 10.

* Там же, 12.

; Robert Simons, Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2000), 7.

e George Odiorne, Managemen t by Objectives: A System of Managerial Objectives (New York: Pitman Publishers, 1965).

4 Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers: Strategic Decision-Making (2002), 6.

10 Balanced Scorecard Collaborative, Inc., Balanced Scorecard Functional Standards™ Release 1.0a, May 5, 2000, 2.

II Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers: Strategic Decision-Making (2002), 11.

12 Schiemann and Lingle, BULLSEYE!, 40, 47.

13 Harris, Blindsided, 78-79.

14 Richard Winters, VLDB Survey, 2001, www.wintercorp.com/VLDB/2001 _VLDB_Sur-vey/winners/tablel.html.

15 Michael Hammer, The Agenda (New York: Crown Business, 2001), 106.

16 Andy Neely, Chris Adams, and Mike Kennerley, The Performance Prism [London: Pearson Education Limited, 2002), 32-33.

17 Там же, 35.

,8 Jerry L. Harbour, The Basks of Performance Measurement (Portland, OR: Productivity Press, 1997), 39.

19 Neely, Adams, and Kennerley, The Performance Prism, 45.

Will Kaydos, Operational Performance Measurement (Boca Raton, FL: CRC Press, 1999), 159-160.

21 Michael Cowley and Ellen Domb, Beyond Strategk Vision (Newton, MA: Butterworth-Heinemann, 1997), 17.

22 Becker Associates, Strategic Planning Using Ho shin Kanri, 2001, www. becker-associates. com, 2001.

23 Becker Associates, www.becker-associates.com, 2001.

24 Balanced Scorecard Collaborative, Balanced Scorecard Functional Standards™ Release 1.0a, 5. 23 Robert S. Kaplan and David P. Norton, TheStrategy-Foci4sed Organization. How Balanced

Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Boston: Harvard Business School Press, 2001).

26 Neely, Adams, and Kennerley, The Performance Prism, 159.

27 Там же, 167.

28 Там же, 166.

29 Там же, 160.

*'Там же,161.

31 Там же, 171.

32 Там же, 173.

33 Mark Graham Brown, Keeping Score (Portland, OR: Productivity Press, 1996), 13.




ГЛАВА 5

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

ВЛИЯНИЕ ТЕХНИЧЕСКОГО ПРОГРЕССА НА ФИНАНСОВУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ


В предыдущих главах мы осветили ключевые методики, показатели и процессы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, ВРМ). Данная глава рассматривает заключительный компонент ВРМ —технические решения.

Технические решения (атакже их влияние на управление финансовой деятельностью и эффективностью) за последние полвека изменились кардинальным образом. Разработанные в военных целях еще в годы Второй мировой войны, компьютеры действительно стали применяться в коммерции лишь в 1950-е годы. IBM — вероятно, наиболее влиятельный производитель компьютеров того времени — специально разработала электронно-вычислительные машины для выполнения таких операций, как выписка счетов, составление платежных ведомостей и управление запасами, которые в то время выполнялись вручную и тормозили организационный рост.

В 1960-х годах большинство крупных организаций использовали компьютеры в своей бухгалтерии преимущественно для записи финансовых операций и контроля запасов. Но эти ЭВМ были дороги и имели ограниченную функциональность. Те компьютеры были с состоянии выполнять лишь одну задачу (например, расчет зарплаты) для одного пользователя в один промежуток времени, то есть не могли обслуживать нескольких пользователей или несколько задач одновременно. Поэтому возможности компьютеров оставались недоступными для финансистов, занятых планированием и бюджетированием, и эти процессы выполнялись вручную. Но вскоре все должно было измениться.

Разделение времени

Развитие новых операционных систем и усовершенствование аппаратных средств привели к созданию систем разделения времени, решивших проблему выполнения одной задачи для одного пользователя. С системой разделения времени компьютер мог выполнять несколько задач для нескольких пользователей одновременно. Однако эти специальные компьютеры были дороги и плохо окупались в рамках одной организации. Появились коммерческие компании систем разделения времени, решавшие эту проблему с помощью создания компьютерных сетей, которые, взимая плату за подключение, позволяли организациям совместно использовать компьютеры.

Компании систем разделения времени ориентировались на те отделы организаций, в которых не было своего информационного обеспечения, но которые испытывали потребность в вычислительной технике. Для повышения привлекательности своих услуг эти компании создали операционные системы и приложения, разработанные специально для конечных пользователей, не имеющих специальной технической подготовки. Быстро появились приложения, разработанные для поддержки процессов планирования и отчетности и ориентированные именно на финансовые отделы.

Решение для отдела

Использование компьютерных технологий стремительно росло, росли и затраты. Операционные системы для внутренних корпоративных систем можно было лишь арендовать. К использованию в качестве альтернативы систем разделения времени быстро привыкали, но часто было сложно проконтролировать их эффективность. Решением проблемы резкого роста затрат стало создание компьютера для отдельного подразделения. При этом покупался компьютер (уже с операционной системой и необходимым программным обеспечением), предназначенный для конкретного отдела. Digital Equipment Corporation (DEC, которую впоследствии приобрела Compaq Computer Corporation, а та, в свою очередь, слилась затем с Hewlett-Packard) успешно ориентировалась на финансовые отделы. Корпорация DEC обеспечила возможность контроля затрат на использование вычислительной техники и дала в руки финансистов столь необходимый им инструмент повышения эффективности работы.

Персональные компьютеры и электронные таблицы

Следующий мощнейший прорыв в автоматизации финансовой сферы был сделан в начале 1980-х годов с объединением двух технологий: электронных таблиц и персональных компьютеров (ПК). Хотя ПК к тому времени существовали уже несколько лет, они не оказали серьезного влияния на работу финансовых отделов. Электронные таблицы тоже в течение какого-то времени существовали на больших электронно-вычислительных машинах, но они были дороги, и доступ к ним имели лишь немногие пользователи.

В 1979 году было создано революционное приложение для финансистов — программа для работы с электронными таблицами под названием VisiCalc. Первоначально она поставлялась на ЭВМ Apple Computers, а затем, с 1981 года, и на IBM PC. За небольшую (по сравнению с аппаратным и программным обеспечением для больших ЭВМ) плату финансовые отделы могли теперь создавать собственные приложения для планирования, бюджетирования, создания отчетов и анализа, не прибегая к помощи и без того занятых ИТ-отделов (ИТ — информационные технологии).

Влияние этой программы на финансовую сферу было огромным, и объем продаж корпорациям персональных компьютеров резко возрос. За VisiCalc последовала Lotus 1-2-3, ставшая самой популярной программой для работы с электронными таблицами начала 1990-х годов. На смену ей, когда Microsoft Windows фактически стала стандартом операционных систем, пришла Microsoft Excel. Сегодня электронные таблицы являются, по всей видимости, самым популярным инструментом финансовых аналитиков благодаря свободе планирования и анализа результатов, которые они предоставляют.

Технология аналитической обработки информации в режиме

реального времени

Аналитическая обработка информации в режиме реального времени (Online Analytical Processing, OLAP) также оказала огромное влияние на финансовую деятельность. Термин OLAP описывает как набор аналитических возможностей, так и, довольно часто, саму технологию, которая эти возможности обеспечивает. Хотя термин стал широко использоваться лишь в середине 1990-х годов, сама технология существует уже более 25 лет и хорошо известна в ИТ-кругах.

Аналитическая обработка информации в режиме реального времени дает пользователю возможность изменять вид и содержание отчета. Если в стандартной электронной таблице содержание строк и столбцов фиксированно, в системе OLAP пользователи могут по желанию менять местами строки и столбцы. В отличие от отчета, обеспечивающего один-единственный вид отображения информации (в то время как их требуются сотни), технология OLAP достаточно гибка, чтобы предоставить пользователю столько различных видов отображения, сколько ему требуется, а работа с ней проста и интуитивна. Пользователям дается возможность быстро и свободно оперировать большими объемами информации, что избавляет ИТ-отделы от необходимости писать, поддерживать и выполнять сотни отчетов, многие из которых, возможно, потребуются только однажды.

Термин «измерение» используется в OLAP для описания некой точки зрения на информацию. Например, измерение «организация» будет содержать информацию о различных отделах и о том, как они взаимосвязаны в иерархической структуре. Другими измерениями могут быть балансовые статьи. Время — месяцы или годы — будет представлять еще одно измерение. В OLAP-системе структура любого измерения может быть быстро и просто изменена одним движением мыши. Сводные таблицы в Microsoft Excel предоставляют сходные возможности.

Именно доступность систем, разработанных в расчете на их установку и эксплуатацию неспециалистами, способствовала такому успеху OLAP среди финансистов. В считанные часы сотрудники финансовых отделов получали возможность создавать сложные бизнес-модели, поддерживающие приложения для планирования, бюджетирования и анализа.

Планирование ресурсов предприятия

Из достижений сферы информационных технологий, оказавших огромное влияние на финансы в конце 1990-х годов, самым крупным, вероятно, является создание систем планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP). Создание ERP увеличило эффективность работы организаций, объединив основные процессы на единой автоматизированной платформе (см. рисунок 5.1) и повысило целостность результатов, поскольку теперь каждая единица информации существовала в единственном экземпляре. Если данные изменялись одним процессом, это изменяло информацию в других связанных процессах.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Хотя внедрить такие сложные системы было делом непростым, их создание оказало огромное влияние как на организации, так и на производителей программного обеспечения. Сейчас уже никто не будет внедрять отдельные, обособленные решения для работы с кредиторской задолженностью, учета запасов и финансового планирования. Это попросту бессмысленно, ведь все функции и бизнес-процессы организации тесно взаимосвязаны. Организации автоматизируют все свои основные функции в рамках единой системы. А производители программного обеспечения, в свою очередь, также предлагают теперь не отдельные приложения, а интегрированные решения, хотя первые все же можно приобрести в виде отдельных модулей.

Производительность и эффективность

Технический прогресс изменил взгляд на финансы и методы работы финансовых отделов в современных организациях. За последние 50 лет было осуществлено немало разработок, повысивших производительность процессов учета организациями своих операций и отчетности по ним. Однако, как бы важна ни была производительность, от деятельности финансовых структур сегодня требуется постоянное повышение эффективности. В конце концов что за польза от системы, позволяющей ускорить процессы планирования, бюджетирования и составления отчетности, если в результате она никак не поможет компании более эффективно следовать стратегии своего развития?!

Логично было бы предположить, что, обладая приобретенными за последние пять десятилетий знаниями и опытом, финансовые отделы должны демонстрировать образцовую производительность при автоматизации. К сожалению, это, похоже, не так. Компания Hackett в своем исследовании, посвященном принятию стратегических решений, выявила, что в среднем лишь 25% организаций в полном объеме используют информационные технологии для управления производительностью1. В исследовании указана и причина недостаточного использования технологий, несмотря на понятность ERP и аналитических программ: отсутствие единого подхода, порождающее множественные системы и информационные хранилища, которые не интегрируются. В результате получить доступ к непротиворечивой информации так, чтобы поддерживались различные ВРМ-процессы, становится сложно и трудоемко. Если столь малое число организаций действительно может хранить и анализировать информацию должным образом, на чем же основывается принятие решений в остальных? Похоже, когда доступно слишком мало (или слишком много) информации, большинство решений принимается инстинктивно2. Поэтому, если говорить об эффективности, над ее повышением надо еще работать и работать.

Столкнувшись с недостаточной производительностью и эффективностью, многие современные организации ищут пути улучшения своих возможностей планирования и составления отчетности. Аналитическая группа IDC провела исследование размеров рынка для программ управления эффективностью бизнеса (к которым относится и ВРМ), и, согласно ее оценкам, среднегодовой темп роста спроса на многофункциональные приложения, просчитывающие успешность бизнес-стратегий, составит в 2001-2006 годах 10,8%3.

В недавнем опросе, проведенном Comshare, организации указали, что основной причиной, заставляющей их задуматься о приобретении новых систем планирования и составления отчетности, является необходимость улучшения их аналитических возможностей. Но анализ сам по себе еще не ведет к выполнению стратегических решений. Не сочетаясь с планированием, бюджетированием и прогнозированием стратегических инициатив, он мало помогает в преодолении стратегических просчетов.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВРМ-СИСТЕМ

Роль ВРМ-систем состоит в облегчении исполнения стратегических решений. ВРМ-системы используют технические разработки последних 50 лет для преодоления описанных в первой главе проблем, которые отягощают стратегические просчеты. Если традиционные решения справляются с каждой составляющей ВРМ-процесса по отдельности, то ВРМ-системы являются целостными, интегрированными системами. Пользователи могут перейти от планирования и бюджетирования к прогнозированию и составлению отчетности в любое время в одной и той же системе с одним и тем же интерфейсом. Как и в ERP, администраторам нужно поддерживать лишь одну систему, применять лишь один набор регламентов и извлекать информацию лишь из одного хранилища, независимо оттого, где располагаются пользователи и в какой части ВРМ-процесса они работают.

Традиционные системы порождают стратегические просчеты также и тем, что они фокусируются на прошлой производительности, основываясь на результатах расчетов деятельности организации. Управление эффективностью корпорации — это управление производительностью для достижения будущих результатов. С этой целью ВРМ-системы с их большими возможностями прогнозирования и оценки альтернативных путей фокусируются на будущем. Выполняя эти функции, ВРМ-системы обращаются к информации в целом, а не только к финансовой. Они имеют дело со статистикой, комментариями пользователей и документами из различных источников как внутри организации, так и вне ее.

Возможности

Все ВРМ-системы не просто собирают цифры и выдают отчеты по ним. Эти системы существуют, чтобы оказывать поддержку пользователям в процессах внедрения и контроля над исполнением стратегических решений и обеспечивать всем пользователям единое отображение производительности бизнеса во всех аспектах работы компании.

Если использовать приведенную в первой главе аналогию с машиной на дороге, то ВРМ-система является средством передвижения по бизнес-пути. Возможности системы обусловливают эффективность, с которой организация следует по этому пути.

Двигаясь по дороге, особенно по такой, которая постоянно меняет направление и преподносит сюрпризы в виде непредвиденных объектов на пути, водители не могут тратить время на контроль состояния машины. Вместо этого они концентрируются на дороге, полагаясь на системы оповещения, которые должны преду преждать их, когда следует обратить внимание на автомобиль (например, когда кончается топливо или перегревается двигатель).

Подобным же образом ВРМ-системы снабжены автоматизированными процессами, позволяющими менеджерам компании фокусироваться на направлении движения и быстро вносить изменения. В дополнение к элементарным возможностям, помогающим организации регулировать направление своего движения, ВРМ-системы разработаны таким образом, чтобы обращать внимание на непредвиденные обстоятельства, предупреждая, когда действительное или прогнозируемое направление движения отклоняется от запланированного. Для достижения такого уровня производительности ВРМ-системы обладают следующими характеристиками:

1. Полная интеграция. ВРМ-системы включают планирование, бюджетирование, прогнозирование, финансовую консолидацию, составление отчетности и анализ, причем работают с ними как с единым непрерывным процессом. Они помогают высшему руководству оценивать, избирать и сочетать стратегические инициативы. Помогают линейным руководителям составлять тактические планы, распределять ресурсы между избранными инициативами для достижения корпоративных стратегических задач. ВРМ-системы выделяют те тактические приемы, которые приносят результаты, и те, которые требуют к себе внимания. Они позволяют конечным пользователям создавать собственные отчеты, расследовать причины исключений и оценивать действенность предлагаемых изменений.

2. Полный охват предприятия. ВРМ-системы способны охватывать предприятие в целом и обеспечивать общую инфраструктуру для различных ВРМ-процессов, происходящих по всему миру. ВРМ-системы основаны на интернет-технологии и позволяют пользователям работать где угодно и когда угодно. Пользователи больше не привязаны ни к какому-либо конкретному офису, ни к конкретному компьютеру.

3. Фокус на отклонения. ВРМ-системы сочетают отчетность и анализ как финансовых, так и прочих данных, поскольку успешное стратегическое

развитие не измеряется одними лишь денежными единицами. Они обращают внимание пользователей на неожиданные обстоятельства, выделяя и заранее предупреждая об отклонениях и избавляя от необходимости искать нужную информацию в кипе отчетов. И как только отклонение обнаружено, ВРМ-система позволяет пользователям глубже и детальнее ознакомиться с проблемой, чтобы они поняли, что же в действительности происходит.

4. Автоматизированная обработка данных. ВРМ-системы автоматизируют обработку курсов валют, кросс-курсов, исключение внутригрупповых оборотов, учет долей владения, консолидацию финансовых показателей и многое другое.

5. Фильтрация и форматирование данных Способность человека воспринимать информацию лишь зрительно или на слух сильно ограничивает количество данных, которые он можетусвоить. ВРМ-системы собирают большие объемы данных и представляют их в облегчающей понимание форме. Примерами могут служить такие финансовые документы, как отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств, получаемые из подробных расчетов и снабженные анализом.

6. Доступ пользователей к информации. Появление Интернета изменило способ получения информации. Теперь мы можем получать доступ к информации из несоизмеримых систем, находящейся в различных местах и хранящейся в различных форматах, откуда угодно и когда угодно. Все ВРМ-системы используют Интернет и обеспечивают пользователям защищенный доступ к любой требующейся информации: расписаниям, предположениям, комментариям, отчетам, анализам, данным о достигнутых и прогнозируемых результатах. Доступ к информации и навигация по ней стали максимально доступны пользователю.

7. Поддержка совместной работы. Все ВРМ-системы рассчитаны на совместную работу. Они поддерживают такие ее способы, как использование электронной почты, обмен мгновенными сообщениями и доски объявлений. Это означает, что пользователи могут работать совместно с коллегами независимо от того, где они находятся и который сейчас час.

8. Обеспечение понимания. Одна из основных целей создания отчета — выявление чего-либо ранее неизвестного или неожиданного. Однако, если информация представлена просто в виде страницы с цифрами, распознать тенденции и исключения в море данных может оказаться весьма непросто. Системы управления эффективностью бизнеса преодолевают эти трудности, предоставляя большие аналитические возможности, такие как анализ тенденций, сортировка, составление графиков и диаграмм и предоставление отчетов об исключениях.

9. Автоматизированный контроль основных показателей состояния. Отчеты имеют определенные ограничения. В частности, они статичны,

обеспечивают точность лишь на момент создания и нередко состоят из обобщений, которые скрывают проблемы, таящиеся в деталях. Напротив, все ВРМ-системы работают в режиме реального времени, постоянно выискивая скрытые закономерности изменения данных. Они заранее предупреждают пользователей, когда возникают исключения, и выделяют проблемы, которые в отчете потерялись бы.

Комбинация этих характеристик делает ВРМ-приложения мощной системой управления. Они позволяют руководителям оценивать и сопоставлять стратегические решения, дают оперативному руководству эффективный инструмент планирования и учат конечных пользователей, каким образом они должны участвовать в выполнении стратегических решений. Однако следует помнить, что, хотя ВРМ-системы и могут повысить производительность, сами увеличить эффективность они не могут. Их достоинства ограничиваются поддерживаемыми ими методиками, показателями и процессами. Часто организации уверены, что внедрение новой системы решит их проблемы с планированием, бюджетированием, составлением отчетности и анализом. Но если нарушены процессы, скажем, планирования или контроля, новая система их все равно не восстановит. Результатом будет лишь все тот же нарушенный процесс.

АРХИТЕКТУРА ВРМ-СИСТЕМЫ

Компоненты

Термин «архитектура приложения» относится как к логическому, так и к физическому дизайну приложения. Логический дизайн включает функциональные элементы приложения и их взаимодействие. Физический дизайн определяет, как логический дизайн на деле осуществляется и используется в определенном наборе технологий, таких как настольные компьютеры, серверы, базы данных, протоколы связи и т.п. Настоящая глава посвящена логическому дизайну.

Как упоминалось ранее, ВРМ-системы могут рассматриваться в качестве средства передвижения, доставляющего организацию из ее нынешнего положения в пункт назначения. Это средство передвижения является соединением отдельных компонентов, каждый из которых необходим, но практически бесполезен, не будучи объединен с другими в полный комплект (см. рисунок 5.2). Если водитель знает, как управлять транспортным средством и куда ехать, успех поездки обеспечивают три основных компонента этого средства: ходовая часть, на которую все крепится, мотор, который движет транспортное средство вперед, и средства управления. Дизайн и интеграция этих компонентов

обеспечивают управляемость транспортного средства и определяют, насколько эффективно пассажиры достигнут своей цели. Кроме того, чтобы транспортное средство передвигалось, ему требуется постоянное обеспечение качественным топливом.

Похожим образом и ВРМ-система является соединением отдельных компонентов, каждый из которых необходим, но практически бесполезен, не будучи объединен с другими. Чтобы способствовать успешному внедрению стратегических разработок, ВРМ-система состоит из трех уровней: уровня данных, уровня приложения и уровня клиента.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Уровень данных — это «ходовая часть» ВРМ-системы. Он содержит определение организации в прошлом, настоящем и будущем и выражается в терминах структуры и делового регламента. Он также содержит информацию или ссылки на нее в виде планов и результатов. Именно на этой модели данных работают другие компоненты ВРМ-системы.

Уровень приложения аналогичен двигателю автомобиля. Этот уровень приводит в действие ВРМ-процессы, трансформируя взаимодействие пользователя с системой и исходные данные в планы, отчеты и анализы в соответствии с предустановленными правилами и нуждами оператора.

Уровень клиента используется для управления внедрением стратегических разработок, обеспечивая связь, совместную работу и руководство взаимодействием пользователя с системой. Он также контролирует успешность выполнения, направление развития и прогресс стратегических инициатив, предупреждает о реальных и потенциальных проблемах и возможностях.

Для работы ВРМ-системе требуется постоянное обеспечение качественными данными. Эти данные поступают из целого ряда внутренних источников, таких как базы данных планирования ресурсов предприятия (ERP), трудовых ресурсов (Human Resources, HR) и управления связями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), а также из внешних источников: агентств новостей, маркетинговых исследований и реестров акционерных компаний.

Дизайн и интеграция этих компонентов в технической терминологии именуются архитектурой приложения. То, как работают все три компонента вместе, имеет исключительное влияние на эффективность того, насколько ВРМ-система помогает служащим, менеджерам и руководителям исполнять стратегические планы.

Архитектура приложения

Архитектура ВРМ-системы ответственна зато, что система может делать, насколько хорошо она масштабируется, когда к ней присоединяется больше пользователей, и за трудоемкость ее поддержки. Технические характеристики и функции, использованные в решении, возможно, лучшие в мире, но если они в действительности не сочетаются друг с другом и не дополняют друг друга, результирующая система есть нечто существенно меньшее, чем сумма ее частей.

Рассмотрим электронные таблицы. На поверхности они кажутся идеальными для планирования, бюджетирования и составления отчетов. Моделирование достаточно просто и может быть осуществлено большинством неспециалистов. Электронные таблицы предлагают много функций и предоставляют удобный для пользователя интерфейс для форматирования, сортировки и графического представления результатов. Однако архитектура — то, как эти возможности были собраны воедино, — делает практически невозможным внедрение системы бюджетирования и отчетности для всего предприятия.

Одним из ограничений является то, что электронной таблицей в один момент времени может пользоваться лишь один человек. Чтобы позволить работать с ней нескольким пользователям одновременно, для каждого нужно создать несколько электронных таблиц, которые затем придется связать с центральной. Такая дупликация вызовет проблемы целостности данных. Ответственный за сбор результатов никогда не сможет быть уверен, что все пользуются последней версией и что результаты, отраженные в консолидированной таблице, совпадают с теми, которыми оперируют отдельные пользователи.

Вторым ограничением является то, что электронные таблицы поддерживают лишь одно отображение бизнеса, если не используются сводные таблицы. Если же они используются, установка правил и шаблонов для контроля процесса сбора данных становится весьма сложной. Типичная модель, построенная на электронных та блицах, состоит из статей, перечисленных в строках, и периодов времени в столбцах Из-за такого фиксированного отображения персонализация ввода данных и отчетов таким образом, чтобы они отражали лишь те показатели, за которые ответственен данный пользователь, становится весьма трудоемкой. Также весьма трудно составить отчет иного содержания, например о доходах по продуктам, регионам или стратегическим инициативам.

Еще одна проблема заключается в том, что реальные данные хранятся в большом числе других систем, таких как Главная книга, система учета производственных затрат и т.п. Внесение данных в электронные таблицы, а затем распространение их среди пользователей может быть сложным и трудоемким. Данные должны отображаться в соответствующих ячейках и электронных таблицах, что опять-таки должно персонализироваться для каждого пользователя, чтобы не допустить просмотра им данных других пользователей. Как только электронная таблица обновляется, ее нужно распространить среди всех пользователей, что в многопользовательской системе может оказаться непосильной задачей.

Поскольку электронные таблицы предназначены для общего анализа, правила ячеек не могут автоматически распознавать различия между дебетовыми или кредитовыми оборотами, типами счетов, например балансовым или счетом прибылей и убытков. Тем не менее это различие исключительно важно при осуществлении финансовой деятельности. Например, создание луч-шей/худшей дисперсии требует от системы понимания типа статьи, поскольку простое вычитание одного числа из другого не обязательно даст правильный результат. Схожим образом при сборе данных за определенный период времени, например при подсчете годовой суммы, баланса и пропорций, различные статьи нельзя суммировать, а пропорции нужно пересчитывать. Из-за такого недостатка понимания типов статей создание регламента обработки документов в электронных таблицах становится сложным, поскольку правило для каждой ячейки следует тщательно продумать и задать, что, в свою очередь, затрудняет поддержку этих таблиц.

Электронные таблицы также ограничены в объеме данных, которые они могут содержать, и, таким образом, требуют создания нескольких файлов для хранения одного набора данных. Когда организации умножают это число на количество файлов, требуемых для поддержки каждого пользователя, они быстро осознают, почему почти невозможно создать продуктивную и эффективную систему для всего предприятия просто на базе электронных таблиц.

Проблемы, порождаемые электронными таблицами, хорошо изучены. Исследования KPMG и Coopers and Lybrand выявили, что более 91% основанных на электронных таблицах систем, которые они обследовали, содержат ошибки4.

Почему же один из ведущих мировых инструментов повышения производительности совершенно не способен поддерживать ВРМ? Ответ прост: его архитектура никогда и не предназначалась для поддержки ВРМ всего предприятия. При выборе системы для поддержки ВРМ важно найти систему с правильной архитектурой. Поэтому оставшаяся часть данной главы будет посвящена ключевым техническим требованиям к ВРМ-системе.

УРОВЕНЬ ДАННЫХ ВРМ

Варианты конструкции модели данных

Уровень данных ВРМ содержит модель (модели), хранящую информацию о том, как работает организация. В ИТ-терминологии эта информация известна под названием «метаданные». Она включает определения нормативов, признаки статей, подразделения организации, иерархические структуры, методы конвертирования валют и т.п. Эта модель также хранит или ссылается на данные со всех частей ВРМ-процесса, таких как стратегические и тактические планы, предположения, информация о конкурентах и долях рынка, комментарии, цели, бюджет, прогнозы и реальные результаты.

Эти данные могут конструироваться целым рядом способов. Аналитическая компания Gartner выделяет четыре из них:

1. Прямое соединение с хранилищем рабочих данных. В данном случае модель не хранит данные, а получает прямой доступ к их источнику, например к главной книге. Хотя такая архитектура позволяет получать самую свежую информацию, ее недостатком может быть низкая производительность, поскольку ВРМ-система должна постоянно обращаться к различным источникам данных. Именно они, а не обработка запросов, требуемая ВРМ-системой, будут оптимизированы для обработки операций. Запросы также могут ухудшить производительность подчиненной системы. Еще одна проблема такого дизайна в том, что в нем не хранятся архивные сведения, поскольку данные всегда отражаются в значениях текущего периода.

2. Использование хранилища рабочих данных. При этом дизайне ВРМ-сис-тема устанавливается прямо на хранилище рабочих данных, таком, например, как база данных главной книги. Хотя это и поможет повысить производительность, создание подобного дизайна будет стоить весьма дорого, поскольку может потребоваться расширение базы хранилища рабочих данных, чтобы разместить в ней информацию, ей не свойственную. Примеры такой информации включают тактические планы, информацию о конкурентах, предположения и ключевые показатели эффективности (КПЭ). Эта доработка может усложнить поддержку хранилища рабочих данных. Как и в варианте с прямым соединением, такой подход ограничивает наличие устаревших сведений, поскольку в нем будут храниться лишь последние структуры и определения.

3. Использование выделенных витрин и моделей данных. Этот дизайн включает создание выделенной модели данных, к которой подключена выделенная витрина данных. Витрина данных получает исходные данные от подчиненных операционных систем. Такой дизайн относительно быстро внедряется и, в основном, успешно работает. Именно этот подход принят многими специалистами и производителями систем класса Business Intelligence (BI), которые сейчас предоставляют ВРМ-реше-ния. Одним из недостатков такого дизайна является то, что он может не поддерживать обновление и контроль информации в режиме реального времени. Кроме того, иногда такая технология не может быть перенесена на другие BI-приложения.

4. Использование хранилища данных всего предприятия и модели данных. Этот дизайн, любимый многими производителями ERP, состоит из модели данных, имеющей доступ к общему хранилищу данных всего предприятия. Преимущество такого дизайна состоит в том, что он может служить платформой для других BI-приложений и предоставлять непротиворечивые качественные данные. Оборотная сторона этого подхода такова, что он может быть весьма недешев, если хранилища данных до внедрения ВРМ-системы не существовало, и его внедрение может занять значительное время3.

Успешные варианты архитектуры

Предпочтительна такая архитектура, которая наилучшим образом выстраивает инфраструктуру данных и инвестиционные решения в один ряд со стратегическими целями всех уровней и отдачей от инвестиционных требований предприятия. Многие из уже успешно внедривших технологию ВРМ компаний используют третий вариант дизайна, включающий выделенную витрину данных ВРМ и модель данных. В этом дизайне и данные, и метаданные хранятся в центральной базе данных, к которой присоединяются все пользователи. Это очень похоже на дизайн, используемый в современных ERP-системах. В отличие от систем, основанных на файлах, и традиционных разрозненных систем, данные и метаданные хранятся лишь в одном месте и могут использоваться всеми процессами. Это серьезно облегчает поддержку и снимает проблемы целостности, порождаемые дупликацией данных.

Модели данных ВРМ обогащены системами безопасности, ограничивающими доступ к функциональности и информации, которые можно просматривать. Пользователи работают лишь со своими данными, а менеджеры — с теми, что относятся только к их сфере ответственности.

Чаще всего модель данных ВРМ состоит из некоторого числа отдельных хранилищ данных, предназначенных для определенной финансовой и иной информации (см. рисунок 5.3). Общее хранилище финансовых данных содержит те из них, что используются для составления управленческих и финансовых отчетов. Одно или несколько вспомогательных хранилищ, которые фокусируются на определенных видах деятельности, например на работе с клиентами и продажах, соединяются с общим хранилищем данных. Чтобы сохранить целостность данных, они связываются динамически. Когда обновляется вспомогательное хранилище, суммарные результаты автоматически заполняют общее. Содержание различных хранилищ внутри одной базы данных иногда называется многомерным дизайном.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Хранилища данных все время поддерживают связь с системами обработки транзакций. Поэтому при запросе какой-либо величины в ВРМ-системе пользователи могут получить доступ к транзакции, выдавшей этот результат. Таким образом, ВРМ-системы становятся основным интерфейсом для любой информации об эффективности.

Разделение хранилищ данных обеспечивает целый ряд преимуществ. Оно упрощает установку и поддержку модели данных. При работе, например, с финансовыми результатами хранилищу данных потребуется информация о юридических лицах и их структуре за некоторый период времени. Рассматривая сведения о продажах, хранилище данных нуждается в информации, отсортированной по продуктам, клиентам и, может быть, офисам продаж. Возможно, что информацию о трудовых ресурсах понадобится упорядочить по подразделениям. Не каждое измерение {например, год, регион, продукт) применимо ко всем единицам данных, как и не все показатели {например, 2002 год, запад, товар категории А) применимы ко всем хранилищам данных. Разделение хранилищ данных облегчает администратору поддержку модели, но не нарушает единообразия работы системы.

Разделение хранилищ данных также позволяет оптимизировать производительность ВРМ-системы. Каждое хранилище данных ВРМ-модели будет иметь определенные настраиваемые характеристики. Например, финансовым хранилищам данных потребуется различать финансовые признаки статей, в то время как хранилище, ориентированное на работу с клиентами, может содержать лишь информацию о продажах. Знание того, что в определенных хранилищах данных существуют лишь определенные типы статей, и того, какие измерения необходимо применить к отдельным хранилищам, позволяет пользователям избрать подходящую технологию для каждого из них и точно настроить производительность всего приложения.

Кроме того, разделение хранилищ данных позволяет приложению нормально расти. Для ВРМ-моделей характерно постоянное развитие, они никогда не рождаются полностью укомплектованными. Разделение хранилищ данных позволяет первоначальному ВРМ-приложению сосредоточиться на каких-то определенных требованиях и спокойно развиваться в дальнейшем, например добавляя отчеты о работе с клиентами к хранилищу данных, используемому CRM-системой.

Характеристики ВРМ-моделей

Все ВРМ-системы фундаментально отличаются от традиционных систем, используемых для планирования и составления отчетности. Они имеют целый ряд характеристик, позволяющих создать реалистичную модель, которую можно использовать на протяжении всего ВРМ-процесса. Сочетаясь, перечисленные ниже характеристики описывают физические возможности ВРМ-системы. Эти характеристики, исключительно важные для исполнения стратегических решений, включают многомерность, общие бизнес-правила, общие данные, встроенный финансовый анализ, а также финансовый и временной интеллект.

Многомерность. Термин «многомерность» описывает то, как можно распределять по категориям и просматривать информацию. Возьмем, к примеру, число «57». Значение числа можно определить. Пусть это будет доход. Далее его можно описать: получен в западном регионе в июне 2002 года. Еще детальнее: это — реальный результат производства продукта X. Данный пример описывает шесть аспектов числа «57», которые называются измерениями (см. таблицу 5.1). Величины каждого аспекта называются элементами соответствующего измерения. У измерений часто имеется несколько элементов.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Все ВРМ-системы многомерны, иначе говоря — они полностью поддерживают OLAP (см. рисунок 5.4). Каждая единица информации, содержащаяся в модели, описывается в терминах какого-либо измерения и соответствующего элемента этого измерения.

Но что отличает ВРМ-систему, так это ее гибкость. Просматривая информацию, пользователь сам может определять, какие измерения должны отражаться в строках и столбцах на экране. Пользователь также может формировать вложенные измерения. На рисунке 5.5 каждое измерение «версия» (2003 год, 2007 год) включает несколько вложенных элементов (факт, бюджет, прогноз). Подобным же образом в измерение «статья» вложено измерение «продукт».

Пользователи могут менять эти измерения местами по своему желанию, не нуждаясь в помощи и поддержке администратора. Это позволяет просматривать данные в наиболее приемлемом для каждого конкретного человека виде, например в качестве сравнения результатов за период времени по однородным группам и версиям.

Хранилища данных ВРМ определяются по измерению. В частности, элементы измерения «подразделение организации» определяются независимо от измерений «статья», «время», «версия» и «продукт». Элементы также могут быть взаимосвязаны. Например, элемент «вся компания» будет определяться как совокупность остальных подразделений, которые, в свою очередь, являются совокупностями отдельных рабочих групп. Таким образом, хранилище данных в состоянии вмещать иерархии продуктов и организационной структуры, которые также могут быть консолидированы. Эти иерархические измерения помогают различным иерархиям работать с одними и теми же данными, представляя их в том или ином виде: допустим, филиалы компании можно представить в виде иерархии юридических лиц, а можно — в виде иерархии организационной структуры. Они также работают с различными версиями одной структуры, чтобы обрабатывать организационные изменения. Скажем, управленческие структуры текущего года, прошлого года и предполагаемые в будущем могут храниться и использоваться в одной и той же версии необработанных данных. Это позволяет представлять историчесгсие данные в историческом контексте, а также сравнивать их с плановыми данными.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Измерение «статья» содержит формулы и описывает, как вычислять такие показатели, как валовые прибыли, итоги и пропорции. Эти формулы могут быть различны в разных версиях, например доход может вычисляться из объемов продукции и плановых цен, в то время как цена может рассчитываться из дохода и объемов продукции для составления отчетов о реальных показателях.

Это разделение измерений и элементов в значительной степени упрощает установку и поддержку приложения. Все ВРМ-модели допускают использование огромного числа измерений и почти бесконечного количества элементов в каждом из них, что позволяет использовать их даже в самых сложных случаях.

Общие бизнес-правил а и общие данные. Все ВРМ-модели имеют общий набор измерений, элементов измерений и бизнес-правил, хотя, как указывалось выше, эти бизнес-правила могут быть специально сведены к конкретным версиям и процессам. В результате изменение структуры или элемента автоматически обновляет все связанные с ними отчеты и анализы.

Аналогичным образом хранится лишь один набор базовых данных, хотя может быть задействовано несколько структур или версий структур. Это означает, что определенное число хранится лишь в одном месте, но используется и для стратегического планирования, и для бюджетирования, и для план-фактного анализа. Эта характеристика исключает необходимость перемещать данные или обновлять бизнес-правила в нескольких системах. Это также значительно повышает целостность, поскольку всегда сохраняется только одна «версия истинности».

Встроенный финансовый интеллект. Все ВРМ-модели имеют встроенный финансовый интеллект, который автоматически распознает различные типы показателей при обработке данных. Статьи могут определяться как финансовые и как не относящиеся к финансам. Такие показатели, как пропорции, консолидироваться не будут. Не относящиеся к финансам показатели — общий вес сырья на складе, количество сотрудников — не будут конвертироваться в базовую денежную единицу.

ВРМ-модель отличает счета прибылей и убытков от балансовых. Это необходимо, чтобы правильно вычислять суммы на дату как в отчетах, так и при анализе данных. Кроме того, эта информация используется в отчетах и гибком анализе данных для правильного расчета тенденций к улучшению/ухудшению.

Некоторые показатели могут быть определены как начальное сальдо. Встроенный финансовый анализ позволяет ВРМ-моделям автоматически заполнять их соответствующими показателями конечного сальдо. Это совершенно необходимо при прогнозировании и планировании на будущее.

Часто существует необходимость поддержки отображения показателей в нескольких валютах при планировании и составлении отчетности. ВРМ-модели могут пересчитывать показатели по различным курсам, выявлять и подсчитывать курсовые разницы. Более сложные ВРМ-модели также могут конвертировать показатели по целому ряду курсов, таких как бюджетный и фактический, давая возможность составлять так называемый «приведенный» бюджет.

Различные ВРМ-процессы требуют различных уровней детализации. Например, стратегический план может обнаруживаться на уровне подразделения, бюджетирования и отдела, а реальные показатели — на том уровне, где собираются результаты по продуктам или клиентам. Т ам, где уровень детализации совпадает, ВРМ-системы также позволяют прямое сравнение данных.

Встроенный финансовый анализ ВРМ-модели экономит время и усилия, затрачиваемые на установку и поддержку системы. Он гарантирует получение конечными пользователями правильных ответов при подготовке их гибких отчетов и анализов.

Применение бизнес-правил. Бизнес-правила могут применяться к показателям, которые способны обращаться к значениям любого другого показателя, измерения и/или комбинации элементов измерений. Эта возможность позволяет устанавливать правило распределения, которое, например, распространит суммарные затраты отдела маркетинга по всем центрам связанных с продажами затрат, основываясь на объеме реализации, спланированной для каждого из них. Другой вариант использования этой возможности — установка центральных показателей, которые могут использоваться составителями бюджета, например для вычисления дохода путем умножения взятого от каждого отдела продаж объема продаж на цену, введенную отделом маркетинга.

Чтобы правильно использовать эти правила, ВРМ-модель должна уметь рассчитывать требуемые показатели в несколько проходов. В предыдущем примере с распределением модель сначала должна рассчитать суммарные затраты отдела маркетинга, а уж затем разместить их, что, в свою очередь, потребует повторной консолидации. Этот регламент может быть рекурсивным, то есть результат применения какого-то правила может использоваться им при повторном проходе того же правила. Без подобной возможности ВРМ-модель не смогла бы справиться с распределениями, вычислением долей меньшинства и составлением прогноза движения денежных средств.

Временной интеллект. Еще одной характеристикой ВРМ-модели является ее понимание времени. Она поддерживает финансовый учет любой периодичности. Например, бюджеты могут вводиться ежемесячно, оборотносальдовая ведомость составляться ежеквартально, а отчет о прибылях и убытках — еженедельно. Там, где в различных версиях данных время совпадает, модель позволяет прямое сравнение.

ВРМ-модель может также хранить данные о времени любой длины, будь то прошедшие или будущие годы, чтобы позволить исторические сравнения и а на лиз тенденций. Кроме того, она может размещать относительные временные ссылки. Например, составляя отчет по последним шести месяцам, ВРМ-модель будет знать, как перейти к прошлому году, отчитываясь по данным первого квартала текущего года.

Все ВРМ-модели позволяют получать данные на дату7, не прибегая к созданию специальных правил или формул. При этом автоматически осуществляется корректная обработка счетов прибылей и убытков, а также балансовых счетов.

Чтобы сократить время, затрачиваемое на поддержку, ВРМ-модели имеют также индикатор текущего периода. Этот индикатор используется для определения центральной точки любого отчета. Например, если отчет демонстрирует текущий и прошлый месяцы, установка индикатора на «май» велит модели показать результаты за май и апрель. Встроенный анализ времени значительно упрощает внедрение ВРМ-моделей и помогает организациям в переходе к непрерывному планированию.

Технологии хранения данных

Базы данных (БД), используемые для внедрения модели данных ВРМ, могут быть многомерными, реляционными или смешанными. Каждая из этих технологий обладает уникальными характеристиками, и выбирать ее следует тщательно, чтобы удовлетворить требованиям организации. Однако, независимо от избранной технологии, пользователи должны иметь возможность выбирать способ отображения информации в строках и столбцах на экране или странице.

Многомерные базы данных. Многомерные базы данных были созданы для преодоления ограничений реляционных баз данных. Реляционная технология первоначально была разработана, чтобы ИТ-отделы могли поддерживать обработку транзакций и хранение отчетов. Из-за недостатка вычислительных возможностей практически не существовало поддержки многомерного просмотра данных и создания организационных моделей, отражающих различные измерения бизнеса. Многомерные базы данных, напротив, разрабатывались специально для облегчения создания бизнес-моделей и предоставления возможности многомерного анализа.

В многомерной БД данные хранятся в многомерных массивах — «кубах», — сочетающих различные бизнес-измерения организации. Ведущими производителями в этой отрасли являются Applix со своей базой данных ТМ1 и Hyperion с базой данных Essbase*. Интересно, что ранее лидером рынка являлась Oracle со своим продуктом Express, но недавно Oracle отказалась от него в пользу реляционного подхода.

Преимущество многомерных баз данных заключается в том, что они превосходно справляются со сложным анализом данных и сравнительно легки в установке и поддержке. Недостатком является то, что они основаны на численных данных и требуют дополнительных технологий для обработки текстовой информации и дат, а это исключительно важно для ВРМ-решений. Им также не хватает стандартов в том смысле, что многие приложения для работы с многомерными базами данных являются интеллектуальной собственностью. В лучшем случае организации придется изучить новую технологию для поддержки или расширения приложения. В худшем это означает, что организация навсегда попадает в зависимость от производителя базы данных в получении обновлений и новых функций, позволяющих сохранять конкурентные преимущества.

Реляц ионные базы данных. Реляционные базы данных существуют уже более 30 лет и известны во всех организациях. Они поддерживают работу с главной книгой, ERP-, ВРМ- и HR-системами и используются ИТ-отделами для создания персонализированных систем. На рынке доминируют такие производители, как Microsoft с SQL Server, Oracle с одноименной БД и IBM с DB2. Их продукты можно найти в большинстве организаций. Благодаря превалированию реляционных баз данных появились стандарты, которым все производители соответствуют в том, что касается обновления записей и обеспечения доступа.

В реляционной базе данных информация хранится в реляционных таблицах, а не в многомерных массивах. Таблицы двухмерны: они состоят из записей, а каждая запись — из полей или столбцов (см. рисунок 5.6). Число полей для каждой таблицы фиксированно. Реляционная база данных может состоять из большого количества таблиц с разным числом полей. Возможность многомерного анализа достигается созданием некоторого количества таблиц, содержащих определенные связанные поля. Этот тип дизайна известен как схема звезды, или схема снежинки.

Схема звезды состоит из таблицы данных с набором ключевых полей, которая содержит данные и результаты, и меньших по размеру таблиц измерений. Каждая таблица измерений содержит ключевое поле и элементы с их признаками. Например, таблица измерений с информацией о местоположении офисов компании будет содержать набор записей, определяющих конкретные офисы. Отдельные таблицы измерений соединяются с таблицей данных при помощи своих ключевых полей, которые также являются частью набора ее ключей.

' Сегодня, наверное, надо отнести к этому списку Microsoft и ее продукт Microsoft Analysis Services.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

В прошлом недостатком реляционного подхода была низкая производительность, вызванная сложными запросами, необходимыми для воссоздания функциональности многомерных массивов данных. Однако использование схемы звезды вкупе со значительным увеличением производительности реляционной технологии изменило работу реляционных приложений. Для многих организаций их производительность сравнима с многомерной технологией. Сила реляционных баз данных заключается в их открытости, то есть способности интегрироваться с другими системами, такими как ERP-сис-темы. Еще одной сильной стороной является их масштабируемость, то есть способность поддерживать сотни пользователей и большие объемы информации. Открытость и масштабируемость — два ключевых требования к разработке ВРМ-решений.

Смешанные решения. В последние годы производители реляционных баз данных, в частности Microsoft, Oracle и IBM, добавили многомерные возможности в свои реляционные продукты. Microsoft, например, предлагает службы аналитической обработки Analysis Services в рамках SQL Server 2000. Этот продукт многомерен по внешнему виду и поддержке, но использует реляционную технологию для хранения данных и метаданных. Oracle 1 li и IBM DB2 О LAP Services предлагают похожие возможности.

Эти лидеры отрасли уже осознали, что организации нуждаются как в реляционных, так и в многомерных технологиях, но предпочитают комбинировать их в одном продукте. Такая комбинация избавляет организации от потенциальных проблем с интеграцией и поддержкой. Используя смешанный подход от одного производителя, пользователи выигрывают как за счет производительности и меньшего времени установки многомерной технологии, так и за счет открытости и масштабируемости реляционной технологии. Судя по движению основных производителей баз данных в сторону смешанных решений, чисто многомерная технология, вероятно, в самом ближайшем будущем перейдет в другие сегменты рынка или вообще исчезнет.

УРОВЕНЬ ПРИЛОЖЕНИЯ ВРМ

Интегрированные процессы

Уровень приложения ВРМ-системы включает функциональность, превращающую данные, хранящиеся в ВРМ-модели, в планы и результаты. Как уже говорилось в третьей главе, ВРМ-система должна обеспечивать управление и поддержку центральных ВРМ-процессов формулирования стратегий, анализа сценариев, тактического планирования, бюджетирования, передачи информации, контроля, прогнозирования и составления отчетности. Уровень приложения ВРМ должен полностью интегрировать эти процессы, позволяя организациям сосредоточиться на выполнении стратегических планов. Контрольные перечни в таблицах 5.2-5.8 в общих чертах показывают базовую функциональность ВРМ-системы, требуемую для поддержки каждого из центральных процессов.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь



ТАБЛИЦА 5.5. ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ: КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ДЕЙСТВИЙ

Как сделать эффективным обмен информацией?

□ Предоставить online-доступ к детальным тактическим планам, включающим бюджетные задачи и сопутствующий текст.

ТАБЛИЦА 5.6. ПРОВЕРКА ИСПОЛНЕНИЯ: КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ДЕЙСТВИЙ

Как сделать эффективным контроль?

□ Загрузить данные из системы обработки транзакций и других, внутренних и внешних, снабжающих ВРМ-сисгему.

□ Использовать электронную почту для предупреждения менеджеров о реальных результатах, отличающихся от нижних границ, заложетых в бюджете.

□ Разрешить глубокую детализацию транзакций из любого пункта общего отчета.

□ Обеспечить конечных пользователей возможностью анализа, включая демонстрацию отклонений в контексте прошлого года, прошлого месяца, как тенденции и в (инородной группе.

ТАБЛИЦА 5.7. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ: КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ДЕЙСТВИЙ

Как сделать эффективным прогнозирование?

□ Провести анализ ключевых статей с помощью временньЬ рядов, используя результирующие формулы для прогнозирования производительности в будущем. Типичные возможности анализа включают игнорирование однократных исключений из данных, в которых прослеживаются тенденции, и определенную форму контроля над любым значительным ростом или сладом. Анализ должен показать критерий согласия и, если нужно, позволить отвергнуть прогнозы, в которых статистическая вероятность достижения прогнозируемых величин низка.

□ Автоматически предупреждать о будущем расхождении прогнозируемых результатов с нижними границами, заложенными в бюджете.

□ Моделировать и оценивать изменения конкретной тактики, которые могут привести к пересмотру бюджета, заложенного для определенных центров тактического планирования или бюджетирования.

ТАБЛИЦА 5.8. ОТЧЕТНОСТЬ: КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ДЕЙСТВИЙ

Как сделать эффективными составление и анализ отчетности?

□ Сопоставить, выделить и проверить статьи расчетов между компаниями.

□ Привести результаты в соответствие с данными бухгалтерского учета, операциями вычисления долей меньшинства и исключения внутрикорпоративю>1х оборотов, а также с другими связанными с ними изменениями.

□ Детально проверить результаты для передачи внешним аудиторам.

□Автоматически генерировать и распространять результаты отдельным пользователям в виде печатных материалов, через web-сайт или по электронной почте.

УРОВЕНЬ КЛИЕНТА ВРМ

Уровень клиента состоит из интерфейса пользователя, с помощью которого и происходит взаимодействие с ВРМ-процессами. Он должен быть тщательно сконструирован, чтобы отвечать целому ряду различных требований пользователей. Например, менеджмент должен иметь возможность обмениваться информацией о целях, задачах и графиках и просматривать результаты. Пользователи нуждаются в помощи при прохождении различных ВРМ-про-цессов. Кроме того, пользователи должны обмениваться с менеджерами информацией о возможности выполнения или невыполнения целей, комментировать результаты и проблемы, которые их затрагивают. Поскольку системы, охватывающие все предприятие, содержат огромное количество информации, пользовательский интерфейс ВРМ должен сосредоточить внимание пользователей на том, что действительно важно, чтобы они могли начать действовать раньше.

Методы доступа пользователей

То, как пользователи получают доступ к ВРМ-решению, будет в большой степени зависеть от их местоположения, опыта и того, что они хотят сделать по получении доступа. Для многих пользователей Интернет — идеальная технология поддержки ВРМ-процессов. Это средство оказало огромную помощь в стандартизации доступа к информации, обеспечив общедоступный, простой и интуитивный метод, избавляющий от необходимости владения техническими подробностями и информацией о местоположении основной системы. Однако сам по себе Интернет еще не является решением всех проблем. Например, ВРМ-система, которая требует online-доступа для получения информации, может быть бесполезной в командировках. Интернет также предлагает сравнительно мало возможностей для форматирования, в которых нуждаются пользователи, составляющие отчеты. Этим пользователям также может потребоваться добавить данные, чтобы обеспечить корректный контекст при обмене информацией. В данном случае наилучшим выходом оказываются электронные таблицы и программы для работы с текстовыми документами. В связи с этим ВРМ-системы должны обеспечивать широкий спектр вариантов доступа в режимах online и offline.

Web-браузер. Web-браузер — основной инструмент доступа к информации в ВРМ-системе. Интернет-системы исключительно эффективны, когда речь идет об их распространении на все предприятие. Добавление новых пользователей производится просто посылкой им соответствующего URL-адреса. Нет никакой нужды устанавливать и поддерживать какое-либо программное обеспечение на машинах пользователей. Интернет также позволяет непрерывно вносить изменения в ВРМ-сисгему, не прибегая к трудоемкому процессу выгрузки.

При использовании web-браузера для доступа к информации пользователи не зависят от конкретного компьютера или местоположения, то есть могут получить доступ к ВРМ-системе откуда угодно и когда угодно. Web-браузеры могут выдавать текстовые и форматированные числовые данные, взаимодействовать с функциями и содержать ссылки на другие относящиеся к делу документы. Все пользователи имеют доступ к одним и тем же данным, что исключает проблемы контроля их версий и противоречивости данных. Изменения, вносимые в систему на основе технологии WWW, немедленно передаются всем пользователям и не требуют пересылки файлов, шаблонов или чего бы то ни было еще.

Электронные таблицы. Электронные таблицы являются, вероятно, наиболее популярным инструментом финансового управления из-за своих возможностей форматирования и анализа. Современные программы для работы с электронными таблицами, такие как Excel, очень сложны, они могут работать в виде окна поверх базы данных, если такая опция была включена (см. пример на рисунке 5.7). Это означает, что данные могут появляться прямо в ячейках электронной таблицы, а затем использоваться в расчетах и отчетах. Таким образом, пользователи, владея навыками работы с электронными таблицами, могут составлять отчеты со сложным форматированием, причем данные для них все так же будут поступать напрямую из базы данных ВРМ.

Использование электронных таблиц подобным образом также дает пользователям возможность отключаться от главной ВРМ-системы и брать с собой в дорогу нужную информацию. Многие системы позволяют пользователям обновлять их электронные таблицы в режиме offline, а затем вносить изменения в базу данных ВРМ в следующий раз, когда они подключатся в режиме online.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Карманные компьютеры. В последние годы резко возросло использование карманных компьютеров (Personal Digital Assistants, PDA). Первоначально карманные компьютеры использовались как телефонные книжки и календари. Но усложнение этих устройств, рост возможностей беспроводной связи и автоматической синхронизации привели к тому, что для многих пользователей карманные компьютеры заменяют персональные. Некоторые ВРМ-систе-мы в последнее время стали поддерживать эти устройства в том, что касается предоставления и обновления информации об эффективности компании, что связано с преимуществами карманных компьютеров (см. рисунок 5.8). Их нетрудно везде носить с собой. Информацию можно получить немедленно, избегая долгой процедуры загрузки. Они обеспечивают доступ к данным как в online-, так и в offline-режиме, позволяя синхронизировать данные с центральной системой корпорации по существующей телефонной сети.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Роль аналитики

То, как представляет информацию интерфейс, чрезвычайно важно, поскольку в наши дни для принятия решений доступно больше информации, чем когда-либо раньше. Если оставить пользователей среди этих объемов информации без всякой поддержки, они станут тратить время на поиски отклонений, которых нет или которые нельзя найти, потому что они похоронены под лавиной данных. Все ВРМ-системы преодолевают эту проблему, выделяя критичные исключения с помощью целого ряда аналитических и визуальных приемов, включающих цветовое кодирование, сортировку списков, выстраивание иерархий исключений, детализацию на итоговом уровне и использование специальных программных агентов.

Цветовое кодирование. Цветовое кодирование используется, чтобы привлечь внимание пользователей к тем аспектам производительности, которые требуют изучения. Столбец или строка чисел могу т обозначаться другим цветом по какому-то простому правилу, например: показывать все числа меньше -5 красным, от -5 до 10 желтым, а больше 10 — зеленым. Такое цветовое кодирование можно расширить, изображая какую-либо величину графически, например в виде части карты, на которой различные разделы обозначены разными цветами.

Сортировка списков. Даже при наличии цветового кодирования пользователю все равно придется просматривать списки целиком, чтобы найти исключения. Сортируя списки, например показывая «первую десятку», пользователям остается лишь взглянуть на вершину списка, чтобы увидеть все важнейшие отклонения.

У сортировки списков три преимущества:

1. Почти невозможно пропустить исключение, поскольку наиболее важная информация всегда отображается первой.

2. Уменьшается объем данных, которые приходится просматривать пользователю, и, следовательно, снижаются трудозатраты.

3. Из-за уменьшения объема просматриваемых данных величина пропускной способности {этот термин обозначает скорость доступа), требуемой для поддержки пользователей, также становится меньше. Это важно при подключении пользователей из стран с низкой скоростью доступа в Интернет.

Иерархия отклонений. Иерархия отклонений выявляет отклонения в контексте их положения внутри структуры. Например, рисунок 5.9 показывает колебание реальной прибыли по продуктам. Измерение «все продукты» в центре включает стереосистемы, колонки, телефоны и т.д. Продукты подразделяются далее внутри каждого из этих элементов.

Кодирование каждого колебания показано в связи с тем, где оно происходит внутри иерархии продуктов. Этот вид отображения помогает пользователям оценить, встречаются ли отклонения во всей группе (телефоны) или лишь в какой-то ее части (цифровой телефон Т95 SP). В показанном примере пользователь может щелкнуть по элементу и «перетащить» его мышкой «поближе» к себе, чтобы повернуть всю иерархию и рассмотреть все части структуры. Элементы, которые находятся на периферии отображения, могут изображаться точками разных цветов. Таким образом можно быстро просмотреть и проанализировать тысячи показателей и отклонений.

Детализация на итоговом уровне. Часто итоговые отчеты могут скрывать мелкие отклонения. Например, если один из центров бюджетирования недовыполняет свои задачи на 5000, а другие центры внутри того же подразделения перевыполняют их на тот же показатель, все подразделение будет изображаться как не выходящее за рамки бюджета. В ВРМ-системе цветовое кодирование

РИСУНОК 5.9. ИЕРАРХИЧЕСКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ДАННЫХ ПОЗВОЛЯЕТ ВИЗУАЛЬНО ИДЕНТИФИЦИРОВАТЬ ОТКЛОНЕНИЯ

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

для такого подразделения покажет, что оно в целом не вышло за рамки бюджета, но рядом с ним будет помещен символ, показывающий, что некая часть подразделения пересекла допустимые пределы и требует более детального рассмотрения. Когда пользователь щелкнет по этому символу, ему будет предоставлена подробная информация об отклонении от бюджета. Благодаря возможности детализации скрытые исключения не будут пропущены и время не будет потрачено на поиски исключений внутри иерархии, которых может не существовать вовсе.

Программные агенты. Поскольку бизнес изменяется очень быстро, организации рассчитывают на то, что ВРМ-системы заранее предупредят об отклонениях и их не нужно будет искать во множестве отчетов, требующих анализа. Специальные программные агенты производят этот поиск автоматически, не нуждаясь даже в присутствии пользователя.

Когда обнаруживается отклонение, программа генерирует предупреждение (часто в виде сообщения электронной почты), которое затем посылается соответствующему пользователю. Открыв сообщение, пользователь может посмотреть само предупреждение и ту часть базы данных, которая его сгенерировала. Правила для исключений могут быть довольно сложны, например: сгенерировать предупреждение, когда в течение трех месяцев подряд наблюдается спад продаж и рост расходов на рекламу. Подобно системам оповещения в автомобилях, пользователи будут предупреждаться, лить когда появится проблема, требующая к себе внимания немедленно, и им не придется тратить время на отслеживание результатов.

Когда исключение выделено, пользователи ВРМ-системы могут (если им разрешено) получить доступ в режиме online к данным за любой период времени и в любой версии. Предварительная конфигурация отчетов не требуется. Пользователи могут просматривать и анализировать данные без ограничений во всех требуемых измерениях, например по инициативам, продуктам, сферам деятельности и т.д. Они могут вращать измерения и вкладывать одно в другое, а также углубляться в детали внутри модели. Такая детализация используется в большинстве современных структур. Когда достигается нижний уровень бизнес-модели, детализация способна перейти обратно к основному источнику данных.

ВРМ-система также позволяет конечным пользователям проводить собственный, не ограниченный ничем, кроме соображений безопасности, анализ. Это может быть сортировка, цветовое кодирование, составление графиков и диаграмм, гибкие вычисления. Такие анализы могут сохраняться и повторно вызываться пользователями, но, будучи открыты через некоторое время, отразят самые последние данные.

Эти аналитические возможности исключительно важны, если пользователям нужно распознавать отклонения и определять их причины. С ВРМ-сис-темами они избавлены от «сюрпризов». Пользователи всегда осведомлены о текущих и потенциальных исключениях, и у них есть время, чтобы оценить возможность и пойти по иному пути. Эти аналитические возможности также серьезно уменьшают трудозатраты финансистов по поддержке запросов конечных пользователей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Архитектура приложения часто скрыта от глаз конечного пользователя, но она имеет серьезное влияние на поддержку ВРМ-решения и процессы, которые может эффективно осуществлять. ВРМ-системы не могут обладать лишь некоторой, пусть даже большей, частью вышеназванных характеристик, поскольку преимущества каждой отдельной функциональности не будут полностью реализованы, если она не сочетается с другими. Например, Интернет сам по себе не облегчит поддержку системы, если его использование не сочетается с использованием центральной базы данных, полной поддержкой процессов и возможностью анализа для конечных пользователей. Лишь совместное использование всех характеристик облегчает установку и поддержку ВРМ-при-ложений и их использование в планировании, бюджетировании, прогнозировании, финансовой консолидации, управленческой отчетности и анализе. Из-за этого ВРМ-системы, составленные из соединенных друг с другом устаревших приложений, могут оказаться нерабочими.

В шестой главе выделены несколько успешных ВРМ- систем и рассмотрены отдельные преимущества, полученные организациями благодаря их использованию. В девятой главе дается несколько рекомендаций по оценке решений, предлагаемых производителями, и определению истинной функциональности ВРМ.

источники

1 Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers: Strategic Decision-Making (2002), 4.

2 Там же.

s Robert Blumstein and Henry Morris, WorldwideFinancial/Business Performance Management Software Forecast and Analysis, 2002-2006, Document no. 27346 (Framingham, MA: I DC, 2002), 13.

4 Raymond R. Panko, What We Know About Spreadsheet Errors, Research Paper, University of Hawaii, 2000, 3, from web site http://panko.cbaJiawaii.edu/ssr/Mypapers/what-know.htm.

5 Bill Hostmann and Kevin Strange, Data Model Options That Support BPM Deployments, Research Note DF-15-9618, Gartner, Inc., May 3, 2002, 2-4.




ГЛАВА6

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА:

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

ПОДХОД ПЕРВЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ


Первые пользователи систем управления эффективностью бизнеса (ВРМ) были прозорливыми людьми. Они высказывались против общепринятых подходов к планированию, бюджетированию и составлению отчетности, веря в существование более удачных способов стратегического управления.

В большинстве случаев эти прозорливые люди устанавливали партнерские отношения с поставщиками компьютерных программ, чтобы использовать их технологические знания и опыт в предоставлении решений другим компаниям. Такие партнерские отношения взаимовыгодны: поставщик имеет возможность использовать опыт для создания решений, которые могут быть проданы другим клиентам со ссылками на пользовательскую базу. Организация-клиент способна разделить затраты на выработку решения, использующего новейшие технологии, а также может иногда влиять на функциональность создаваемого решения. Компания Gartner обнаружила, что успех систем первых пользователей зачастую зависит от возможностей их поставщиков BI-решений1.

Разработка этих первых решений всегда начиналась с серьезной проблемы: для большинства организаций наиболее значимо было то, что их системы бюджетного планирования и составления отчетности не соответствовали их требованиям. Они не вписывались в стратегию, были разобщенными, а также дорогостоящими как в отношении затрачиваемых средств, так и усилий.

Gartner отмечает, что в процессе внедрения ВРМ-решений первых пользователей ВРМ объединяли два фактора:

1. Внедрение второй волны системы сбалансированных показателей деятельности предприятия (Balanced Scorecard), более тесно связывающей между собой операционные данные.

2. Интеграция таких различных действий и процессов, как бюджетирование, прогнозирование, консолидация и финансовая отчетность2.

Подготовка и внедрение всех систем первых пользователей, о которых идет речь в этой книге, проводились финансовыми руководителями и применялись старшими руководителями и операционными управляющими в управлении компаниями. Эти системы рассматривались как стратегически важные для способности организации осуществлять управление эффективностью корпорации; они не воспринимались в качестве еще одной программы для составления бюджета. В то время как некоторые из этих систем пока не являются полностью готовыми ВРМ-решениями, покрывающими все аспекты управления деятельностью компании, все они спроектированы так, что со временем способны предоставить самые широкие возможности ВРМ.

Сегодняшние пользователи ранних версий ВРМ говорят о ряде преимуществ. Многие сообщают о значительном сокращении временных затрат на цикл бюджетирования, что позволяет им справляться с теми задачами, которые они даже не пытались бы выполнить при помощи старых систем. Другие говорят о том, насколько лучше они теперь могут распределять время. Вместо того чтобы тратить его на сбор данных, поиск ошибок и копирование информации, они получили возможность использовать время на анализ результатов и тестирование вариантов развития событий. Улучшение качества данных, что, в свою очередь, придает управляющим большую уверенность в принятии решений, достойно изумления. Первые пользователи полагают, что теперь им лучше удается соответствовать меняющимся деловым и потребительским требованиям, а это повышает конкурентоспособность и увеличивает биржевую стоимость акций.

Объединенный портовый район Сан-Диего, США

Объединенный портовый район Сан-Диего — это особая правительственная структура, ответственная за морской порт, аэропорт и государственные прибрежные земли Сан-Диего, штат Калифорния. Как и многие организации, недавно начавшие освоение ВРМ, Порт определил бюджетирование как болезненную область организации.

«В течение долгих лет мы вносили и изменяли бюджетную информацию при помощи электронных таблиц, — говорит Боб Грейвз, бюджетный администратор Порта3. — Наша сотрудница использовала электронную таблицу с огромным количеством мегабайт, в которой была почти вся информация, включая полные бухгалтерские данные. Она копировала один рабочий лист для каждого из 40 отделов на индивидуальные дискеты, затем отправляла каждую из них для внесения и просмотра данных. Когда в отделах проводились ревизии, у нас возникала вечная проблема множества разных версий документов. Затем две недели уходило на то, чтобы опубликовать бюджет, после того как все варианты цифр и рабочих листов устанавливались окончательно».

В 2000 году Порт начал первую фазу внедрения новой ВРМ-системы с целью облегчения бюджетной подготовки. Центральная база данных системы помогла Порту устранить необходимость контроля версий, неизбежного при использовании обычных электронных таблиц. Также внедрение новой системы помогло значительно уменьшить временные затраты на бюджетный цикл, что стало особенно важным, когда в 2000 году произошла существенная реорганизация. Она охвагила приблизительно 40% отделов Порта. Помимо этого, после повторного создания бюджета организации пришлось урезать и повторно выносить бюджет на утверждение. Грейвз рассказывает: «Руководству было необходимо получить новые цифры на следующий день, и мы смогли предоставить их в такой короткий срок благодаря новой системе. То, на что раньше уходила неделя, теперь можно сделать за один день». И добавляет: «Приятно удивило то, что наши пользователи восприняли изменения без проблем. Они хотели иметь доступ к данным круглосуточно и без выходных. Хотели видеть единую версию данных. Хотели избавиться от крупноформатных таблиц. Новую систему было легко продать».

На сегодняшний день у системы, которая базируется в сети, свыше 100 зарегистрированных пользователей. И, по словам Грейвза, от 50 до 60 процентов пользователей активно применяют ее в процессах бюджетирования и мониторинга. Остальные выборочно используют систему для проведения анализа. Управляющие и аналитики могут задействовать ее для просмотра бюджета в процессе его подготовки. Они также могут просматривать реальные данные для анализа тенденций. Вскоре в системе появятся данные по реальным показателям за восемь и за девять лет по бюджету.

Также Грейвз отмечает, что в течение цикла начальных продаж Порт в полной мере не осознавал всех преимуществ, которые дает ВРМ-решение: «Данный продукт располагает гораздо ббльшими возможностями, чем мы думали. Нам действительно пришлось задуматься о том, что именно мы хотим использовать. Это стало для нас как хорошей, так и плохой новостью». Сегодня Грейвз сообщает, что Порт применяет систему «значительно шире, чем предполагалось изначально. Например, мы раньше не понимали возможностей продукта для составления отчетности в реальном масштабе времени, но теперь мы широко используем их. Управляющие очень довольны наличием доступа к информации в режиме online и возможностью по-разному изучать информацию. Осенью 2002 года мы создадим для нашего руководства пульт управления — единую приборную доску, на которой можно будет просматривать критическую информацию непосредственно по мере ее поступления, а не только один раз в месяц».

Порт также получил преимущества от возможностей системы быстро создавать альтернативные сценарии развития событий. После атак террористов 11 сентября 2001 года доходы ощутимо упали, тогда как расходы не снизились. Помимо этого, в течение недели после событий 11 сентября вступило в силу новое законодательство, согласно которому аэропорт должен быть отделен от остальной части района. Руководство пожелало пересмотреть бюджет доходов и расходов на 2002 год, а также новые прогнозы на 2003 год, которые отражали бы неблагоприятную экономическую ситуацию в тех случаях, если аэропорт останется частью района или если район потеряет контроль над аэропортом. «Помимо этого, они хотели получить прогноз движения ликвидности на пять лет при каждом из трех вариантов развития событий. У нас было три дня, чтобы подготовить все это, и нам это удалось благодаря нашей новой ВРМ-систе-ме! Чтобы успеть, нам приходилось оставаться в офисе допоздна, но и сегодня я чрезвычайно удивлен, что мы вообще смогли что-либо сделать. Раньше мы даже не стали бы и пытаться», — говорит Грейвз.

Боб Грейвз, у которого запланировано несколько ВРМ-проектов вплоть до 2007 года, представляет себе, каким образом Порт может применять систему, чтобы расширить возможности определения ее стратегического использования. «В настоящий момент у нас имеется обычный постатейный бюджет. Затем мы планируем осуществлять программное бюджетирование», — говорит он. Программы Порта в действительности являются стратегиями в пяти ключевых областях деятельности организации. «После этого мы перейдем к бюджетированию на основе эффективности работы организации». Грейвз также сообщает, что группа приближается к внедрению метода Balanced Scorecard, который поможет организации лучше осуществлять стратегию.

Mat^v, Венгрия

Matav — это крупнейшая в Венгрии телекоммуникационная компания, доходы которой составляют 1,6 млрд. долл. В 1998 году компания получила награду Global Telecommunications Award от Financial Times как самая успешная телекоммуникационная компания в стране. В 2002 году она была удостоена Euromoney’s Award за хорошее корпоративное управление.

«Управление существующими у нас системами планирования, бюджетирования, консолидации и составления отчетности заключало в себе ряд значительных трудностей, что делало почти невозможным моделирование бизнеса, — говорит Зита Имрене Картьик, руководитель отдела планирования бизнеса компании Matav4. — В компании и ее филиалах не существовало общей базы данных, что весьма затрудняло процесс консолидации финансовых данных и оставляло очень мало времени на отчетность и анализ. Для выполнения корпоративных задач необходимо было найти решение, которое помогло бы отделу планирования более эффективно осуществлять стратегический план».

Новое ВРМ-решение позволяет свести все эти процессы к единой для предприятия системе, обеспечивающей значительно более эффективное выполнение таких задач, как моделирование бизнеса и реализация сценарного подхода к прогнозу (анализ «что - если»). Система работает на базе метода бесперебойного планирования на трехлетний срок. «Нисходящие задачи для группы и ее филиалов формулируются подразделением планирования бизнеса на базе исследований рынка и ожиданий владельцев и аналитиков. Эти задачи отличаются от восходящих планов, подготавливаемых каждым бизнес-подразделением, — объясняет Картьик. — Оба типа задач должны сочетаться друг с другом, и поэтому в нашей компании сейчас идет' процесс перераспределения задач и ресурсов либо за счет изменения нисходящей задачи и приспособления задач подразделений к общей задаче группы, либо за счет уточнения задачи группы».

ВРМ-решение оказалось весьма успешным для немалого числа пользователей, более чем в два раза превосходящего предусмотренное в изначальном проектном плане. «Данное решение применяется более чем 100 пользователями, включая специалистов по планированию и финансовому контролю, аналитиков и управляющих подразделениями, — сообщает Картьик. — Теперь мы можем быстро определить отклонения от стратегии, потому что текущие и бюджетные данные хранятся в одной базе данных. Благодаря этому руководство имеет возможность более эффективно управлять корпоративной работой».

ICI Paints, Великобритания

Компания ICI Paints— один из крупнейших в мире производителей красок и промышленных покрытий — недавно существенно расширила свою деятельность в Великобритании, что привело к необходимости улучшения бюджетирования в отношении управления эффективностью корпорации и одновременно осложнило бюджетирование. Приобретение брендов Cuprinol, Polycell и Hammerite в 1998 году послужило причиной усложнения деятельности компании, которая еще до этого ощутила значительные трудности, связанные с многочисленностью производственных мест и наличием 120 центров розничных продаж.

На первой фазе ВРМ-решения усилия были сосредоточены на решении двух проблем: 1) как отразить все многообразие природы бизнеса и 2) как повысить эффективность усложняющегося процесса бюджетирования. «Большинство компаний осуществляют бюджетирование в двухмерных электронных таблицах, но при этом они имеют различные направления деятельности, основанные на товарах, услугах и клиентах. Если технология не отражает реальную ситуацию, то есть разнообразие направлений деятельности, то такая технология всегда оказывается недостаточной», — говорит Мартин Хэррисон, финансовый директор розничного подразделения IC1 в Великобритании5.

«Мы искали систему, которая обеспечивала бы наличие одной общей версии истинной информации, — отмечает Хэррисон. — Мы также испытывали острую необходимость внедрения системы, использующей несколько валют, которая потенциально могла бы распространять информацию по всей Европе. К тому же она должна была базироваться в сети, так как это дает возможность легкого распространения информации. Мы также хотели, чтобы наши пользователи могли просматривать многомерные данные — это необходимо для того, чтобы видеть и понимать нашу таблицу “клиент - товар”, которая является основой понимания движущих сил нашего бизнеса. Те компании, которые не затрачивают время на понимание этих вопросов и не обладают технологией, способной охватывать эту информацию, не станут лидерами в своих областях».

Еще одна проблема, стоящая перед ICI Paints, заключалась в вопросе о том, кто владеет бюджетом и данными по интенсивности труда — управляющий бизнес-подразделением или менеджер категории брендов? «Ответом, безусловно, должно быть, что оба, — замечает Хэррисон. — В старом процессе каждое бизнес-подразделение в Великобритании направляло бюджет в Европу. Бюджеты затем централизованно связывались между собой, но это приводило к тому, что цифры по категориям не всегда соответствовали друг другу и процесс начинался заново. С появлением нового ВРМ-решения у нас образовалась прозрачная система, при которой как британский управляющий, так и менеджер категории могут видеть бюджет по мере его составления. Это позволило нам сократить бюджетный цикл на несколько месяцев».

Центральная база данных системы оказалась способной экономить огромное количество времени, поскольку любые производимые изменения немедленно отражаются во всей системе. «Система автоматически делит бюджет на фазы и связывает все данные на пути к нашему бухгалтерскому балансу и движению денежной наличности, — сообщает Хэррисон. — Обработка изменений очень проста, так как вы знаете, что вы осуществляете все надлежащие изменения во всех трех отчетах на протяжении каждого конкретного периода». Помимо этого, компания выигрывает от способности системы осуществлять уведомление об исключительных ситуациях. По этому поводу Хэррисон говорит следующее: «С отчетом об исключительных ситуациях система предоставляет нужную информацию в нужное время управляющим, которые не имеют финансового образования. Мы получили возможность без труда погружаться в детали, не “затуманивая” людей огромными объемами данных».

Внедрение ВРМ-системы помогло углубить понимание между всеми сотрудниками важных движителей бизнеса. И, по словам Хэррисона, «в компании начали понимать, насколько “сырыми” и неадекватными раньше были некоторые аспекты бюджетирования. Система вывела нашу организацию на качественно иной уровень точности и согласованности. Если все ваши критерии оценки согласованы, то вам предоставляется шанс осуществлять правильную и выгодную внешнюю оценку эффективности работы вашей компании».

Baker and Taylor, США

Baker and Taylor — лидер в области поставки книг, фильмов, музыкальных записей и информационной продукции в библиотеки и магазины во всем мире. Как и многие другие организации, компания Baker and Taylor начала внедрение ВРМ после того, как сосредоточила свое внимание на процессе составления бюджета. Модель данных делает возможным планирование по товару, рынку, клиенту, продажам и функциональным областям, тогда как модель отчетности и анализа включает товар, рынок, клиента, метод транспортировки и географический пункт назначения, для того чтобы организация могла анализировать себестоимость реализованной продукции.

Джеймс Шэрретт, заведующий в компании финансовым планированием, по мере проектирования системы построил модель, не имея полных технических условий. Он вспоминает: «Было много неизвестных величин, в особенности в отношении того, как люди составляли бюджет. Удивительно, как многого мы не знаем о процессе составления бюджета и о том, что содержится в главной книге»6.

Преимущества новой ВРМ-системы сегодня заключаются в том, что управляющие делами лучше ориентируются в цифрах и лучше осуществляют передачу этой информации по компании, а также в том, что заостряется внимание на стратегиях с целью улучшения практического результата. Что интересно, компания Baker and Taylor обнаружила, что время цикла, необходимое для процесса бюджетирования, изменилось незначительно. Тем не менее компания выиграла от участия большего числа пользователей, возможности учета и точности. «До внедрения ВРМ-системы финансовый отдел составлял от 50 до 60 процентов бюджета. Когда использовались электронные таблицы, этот процесс был очень непростым. Над бюджетом работали порядка 10 человек, — говорит Брэд Лукас, финансовый директор компании Baker and Taylor7. — Теперь мы имеем возможность вовлекать в процесс бизнес-подразделения численностью более 40 человек — людей, которые в действительности занимаются продажами, расходами и т.д. Бюджеты стали более достоверными, что ведет к повышению точности данных. Результаты становятся все лучше и лучше!»

Муниципальный совет Брисбена, Австралия

Муниципальный совет Брисбена (Brisbane City Council, ВСС) занимается тем, чтобы сделать город лучше. Его задача до 2010 года заключается в том, чтобы Брисбен стал процветающим городом, в котором было бы хорошо его жителям и которым восхищались бы гости, а также в том, чтобы достижения города были признаны как в Австралии, так и за ее пределами.

В 1999 году у ВСС было два вопроса, связанных с управлением эффективностью работы, которые он хотел направить на поддержку этой задачи. Сначала эта передовая организация осуществляла фундаментальный пересмотр процесса бюджетирования для головного офиса, а также для 12 отделов и коммерческих бизнес-подразделений. ВСС хотел перейти от программного нарастающего бюджета к основанному на результатах нарастающему бюджету, а также объединить стратегическое планирование и процессы бюджетирования.

По мере проведения этой реорганизации ВСС также признал необходимость замены своей доморощенной системы составления бюджета, которая хранилась на большой ЭВМ, не поддерживавшей проблему 2000 года. Систему было трудно обслуживать и расширять, она обеспечивала негибкое бюджетирование и громоздкие характеристики отчетности. Система все больше и больше увеличивалась за счет использования электронных таблиц, что вызвало проблемы с безопасностью, управлением версиями и трудности с обслуживанием.

Грег Понич, главный финансовый инспектор по бюджету ВСС, говорит: «Мы хотели более успешно выполнять наш стратегический план и отражать его в рабочих планах. Это требовало значительных усилий, согласованности и регулирования. Нам была необходима система, которая упростила бы этот процесс и повысила бы его эффективность, то есть такая система, которая могла бы помочь нам претворить в жизнь наши намерения сделать Брисбен наиболее комфортным для жизни и самым передовым городом в Азиатско-Тихоокеанском регионе»8.

Чтобы объединить собственные ВРМ-процессы и увеличить достоверность информации, ВСС выбрал технологическое решение с централизованной базой данных, позволившее интегрировать планирование, бюджетирование и составление отчетности. Помимо того, это была одна из немногих имеющихся в наличии на тот момент сетевых систем, которая могла работать с базой данных Oracle, использующейся муниципальным советом. Открытость системы стала еще одним фактором, повлиявшим на ее выбор. Некоторые члены совета высказывались следующим образом: «По-прежнему возникали элементы реорганизации процесса составления нашего бюджета, и мы должны были быть уверены, что любое направление, которому мы захотим следовать, будет поддержано нашим выбором новой технологической системы».

Бюджетные аналитики и специалисты по стратегическому планированию совета принимали участие в разработке системы и в декабре 1999 года приступили к ее освоению. Первая фаза коснулась бюджетирования, вторая затронула мониторинг и анализ, в третьей было обобщено стратегическое планирование. Каждая фаза заняла приблизительно три месяца. На сегодняшний день система используется финансовыми контролерами, специалистами по стратегическому планированию, главными финансовыми инспекторами и директорами, а также примерно 300 операционными пользователями.

«Наша ВРМ-система помогает нам сопоставить понятия “почему” и “насколько хорошо” с понятиями “кто”, “что” и “к какому сроку”, — сообщают сотрудники совета, которые заняты вопросами исполнения стратегии и организационной отчетности. — Мы комбинируем Balanced Scorecard, тройной практический результат (измерение ценностей, имеющих отношение к экономике, окружающей среде и социальной сфере, создаваемых или уничтожаемых организацией) и ключевые показатели эффективности труда, для того чтобы понять, насколько хорошо мы внедрили нашу стратегию, то есть насколько хорошо жители Брисбена принимают предоставляемые нами услуги, а также воздействие, оказываемое предоставлением этих услуг. Многие из принимаемых нами мер носят нематериальный характер».

С помощью объединенной базы данных муниципальный совет смог устранить двойные и тройные версии данных и связанные с этим проблемы. «Нам больше не приходится спорить о том, какие именно цифры соответствуют действительности, — говорят члены совета. — Пользователи уверены в достоверности и надежности данных. С появлением единой модели бизнеса и сетевой архитектуры у нас также образовалась возможность поддерживать нужный темп в структурных преобразованиях, не прибегая к услугам бесчисленных программистов». При обновлении нововведения или добавлении информации результаты сразу же становятся доступными организации, и это гарантирует пользователям постоянный доступ к текущей прикладной задаче и данным.

«Еще одно преимущество заключается в способности анализировать информацию и давать рекомендации, а не просто сообщать цифры, — отмечают члены совета. — Пользователи переключают свое внимание на исключения в основных данных и, следовательно, могут тратить время на анализ существенных деловых вопросов, вместо того чтобы изучать громоздкие отчеты. У нас также появилась возможность исследовать более долгосрочные тенденции, что позволяет нам с большей уверенностью прогнозировать будущую ситуацию. Наши пользователи стали понимать, что они теперь могут наблюдать за общей эффективностью работы, а не только за финансовыми показателями».

В то время как сотрудники ВСС сообщают о некотором сокращении времени бюджетного цикла («корпоративный пересмотр бюджета перед его представлением главному администратору сократился с трех до одной недели» и «нашим сотрудникам больше не приходится работать над бюджетами и отчетами до двух часов ночи»), члены совета понимают, что настоящая ценность ВРМ заключается в сокращении расходов на бюджетирование и в тех преимуществах, которые организация получает от своих процессов. «Качество того, что мы делаем, значительно повысилось», — признают они.

Любому, кто когда-либо внедрял единую для всей организации систему, конечно же, понятно, что внедрение ВРМ повлекло за собой определенные трудности для муниципального совета Брисбена. Понич комментирует это следующим образом: «Я полагаю, что первые две фазы внедрения были осложнены, поскольку мы переделывали наши б из не с-процессы одновременно с тем, как пытались выстроить технологии. Я бы порекомендовал не создавать систему, пока деловые процессы не будут окончательно оформлены и поняты всеми».

«В конечном счете, — продолжает Понич, — мы обновили нашу модель бизнеса, после того как были проведены первые две фазы проекта. У нас действительно было слишком много деталей. Важно тщательно продумать, что вам на самом деле необходимо и что вы собираетесь использовать. Не стоит повторять то, что вы делали раньше. Мне также кажется, что было бы полезно затратить больше времени на изучение возможностей облегчения задач пользователей. Если бы мы изначально заняли большее число пользователей, они бы, вероятно, лучше понимали, что мы не просто заменяем системы из-за проблемы 2000 года, а хотим использовать это как возможность изменить нашу деятельность к лучшему».

Муниципальный совет Брисбена вскоре приступит к четвертой фазе внедрения ВРМ: детальной оценке проектов. Эта функция даст совету возможность улучшить процессы пересмотра и одобрения проекта посредством дальнейшей интеграции данных, а также путем обеспечения пользователей нужной информацией в нужный момент времени. Организация также планирует интегрировать большее количество типов данных в свою ВРМ-систему с намерением повысить эффективность и отдачу процессов управления интенсивностью труда, что поможет ей в деле развития Брисбена.

Dutton-Forshaw, Великобритания

Dutton-Forshaw — группа, являющаяся европейским лидером в области автомобилей и оборудования, работающая на рынке, который характеризуется жесткой конкуренцией и низкой прибылью. В группе работают 1800 человек, а ее годовой оборот составляет 450 млн. фунтов стерлингов.

После выкупа контрольного пакета акций компании Lonhro администрацией в 1997 году Dutton-Forshaw унаследовала децентрализованную культуру, включающую 51 независимое подразделение. Конкуренция была суровой, и руководству потребовалось контролировать расходы, улучшать прибыль и культурно интегрировать группу для получения преимуществ в условиях конкуренции.

«Розничная продажа двигателей — это бизнес с низкой прибылью и высокими накладными расходами, — говорит Чарльз Кэмерон, финансовый директор группы Dutton-Forshaw9. — Операционная прибыль обычно находится в пределах 1-3%. Производители пытаются достичь конкурентного преимущества за счет приведения брендов в соответствие с современными стандартами, используя новейшие технологии, что требует немалых инвестиций.

Успех зависит от предоставления клиенту услуг высочайшего качества с учетом эффективности затрат».

Кэмерон также отмечает, что «рост в системах учета и сделок в бизнесе ошеломил руководство обилием информации и потерей релевантности данных. Не обладая ключевой информацией по управлению интенсивностью труда, мы были готовы бороться. Мы приняли решение построить на центральной базе данных единую систему, которая поддерживала бы все аспекты процесса финансового управления — планирование, бюджетирование, прогнозирование и управленческий учет— и обеспечивала бы надежную оперативную доступную отчетность, для того чтобы руководители среднего и высшего звеньев имели больший доступ к ключевым данным».

Помимо этого, в компании уже давно сформировалась децентрализованная культура, что вынуждало каждого агента по продаже автомобилей заново изобретать велосипед. По словам Кэмерона, «компания страдала от базового “вертикального” менеджмента. У каждого были свои соображения, которыми было не принято делиться с другими. Нам пришлось продвигаться к более открытой культуре управления в рамках нашей деятельности и преодолевать имевшиеся препятствия». Компания Dutton-Forshaw выбрала такое ВРМ-реше-ние, которое давало ей возможность использовать уже существующую технологию базы данных, что должно было упростить интеграцию данных из многочисленных внутренних систем.

«ВРМ-система предоставила нам возможность пересмотреть все процессы планирования, бюджетирования и составления отчетности, — признается Кэмерон. — Раньше мы зря тратили время на игры в “финансовый теннис”, перекидываясь колоссальными объемами цифр между различными площадками и отделами. Процессы планирования и прогнозирования станут теперь значительно более эффективными. Несомненно, использование одной версии достоверной информации экономит массу времени». Директора подразделений имеют доступ к ВРМ-системе и теперь способны перейти от консолидированного обозрения пробного баланса к тому, чтобы изучать эффективность работы конкретных агентов, обнаруживать скрытые детали и сопоставлять непроизводительные издержки между отделами со схожими или различными функциями.

Благодаря внедрению ВРМ-системы Dutton-Forshaw теперь имеет возможность оценивать эффективность работы в разных б из нес-подразделениях, что позволяет управляющим использовать лучшие наработки друг друга и увеличивать продажи. Внедрением системы руководил Кэмерон, а сам проект был финансово ориентирован, поскольку ключевые метрики компании в большей степени финансовые.

«Dutton-Forshaw достигла значительных суммарных выгод и возврата на инвестиции, — говорит Кэмерон. — Некоторые суммарные выгоды нематериальны, но они поддерживают более широкие стратегические инициативы, такие как развитие лучших наработок и повышение корпоративной культуры.

В результате руководство в значительно большей степени сосредоточено на ключевых вопросах, что повышает его способность быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка». И затем поясняет: «Новая ВРМ-система позволяет пользователям сравнивать непроизводительные издержки их подразделений, а также размер прибыли подразделений со схожими или различными квотами. У двух агентов по продажам автомобилей Land Rover может быть одинаковая производительность, но сильно различающиеся базы расходов. При помощи ВРМ-системы пользователи могут немедленно увидеть релевантную информацию».

«Возможность сравнивать информацию, будь это данные по любому году, бюджету или прогнозу, и делать это быстро, с уведомлением об исключительных ситуациях — важное преимущество, — считает Кэмерон. — Теперь нетрудно следить за тенденциями по расходам и определять, где именно — на уровне отдела или же подразделения — возникла та или иная проблема. Это также позволяет нам тестировать показатели, чего мы не могли делать раньше. ВРМ-система является очень важным нововведением и, несомненно, это обстоятельство непосредственным образом отражается на бизнесе».

Кэмерон говорит, что «ВРМ-система также высвечивает проблемы, которые могут возникнуть под консолидированными цифрами. Например, доходность продаж модели Ford Dovercourt может превышать прошлогодние показатели, однако система высвечивает любые скрытые проблемы. Я могу найти информацию, относящуюся к нужному отделу, определить проблему и отправить управляющему письмо по электронной почте, чтобы спросить, какие действия он намерен предпринять».

Dutton-Forshaw также признала, что ей, как постоянно растущей компании, необходима система управления, которая оставалась бы гибкой, по мере того как компания приобретает новые агентства и рабочие отделы. «Dutton-Forshaw— это развивающаяся группа, в которой постоянно изменяется структура бизнеса. Процессы добавления и удаления объединенных данных, а также информации по отделам становятся простыми за счет ВРМ-решения, — констатирует Кэмерон. — Эта система помогает нам развивать бизнес и управлять им тем способом, который нам необходим для развития компании. Мы надеемся на продолжение серьезных отношений с поставщиками ВРМ-программ, на широкое использование их продукции и опыта, а также на дальнейшее развитие нововведения, чтобы Dutton-Forshaw продолжала оставаться ведущим агентом по продаже и лидером в розничной торговле».

Advantage Sales & Marketing, США

«До внедрения ВРМ-системы нашему главному администратору приходилось действовать на основании консенсуса и интуиции. Теперь у него появился доступ к ежедневной информации и возможность основывать на ней свои решения. И здесь примерно такая же разница, как между полетом по радару и без него», — говорит Боб Весели, вице-президент и главный финансовый администратор Advantage Sales & Marketing LLC10.

Advantage — это управляемая совладельцами маклерская компания, которая занимается продажами, маркетингом и предоставлением услуг для мелкой клиентуры в индустрии упаковочных материалов, а также поддержкой распределительных каналов своих клиентов во всем мире. Компания предоставляет производителям пищевых и непищевых продуктов услуги по поддержке тысяч единиц товара, которые потребители покупают в местных магазинах и аптеках. Задача организации заключается в том, чтобы быть наиболее подготовленной и эффективной среди компаний, работающих в области продаж и маркетинга на каждом из охватываемых рынков.

По словам Весели, когда в компании было только 7 подразделений и 50 отделов, размещение информации по бюджету и отчетности на электронных таблицах в качестве ВРМ-инструмента обеспечивало нормальное функционирование организации. Однако в 1999 году Весели, предвидя рост компании до сегодняшнего уровня (100 подразделений, сотни отделов и 12 500 партнеров), осознал необходимость улучшения процесса передачи информации между офисами компании и сотнями управляющих. «Мы знали, что быстрыми темпами движемся к выходу отчетности на уровень всей страны и, следовательно, нам необходима многомерная сетевая система бюджетирования и анализа. Мы хотели снабдить людей, принимающих решения, самой своевременной информацией и дать им большие возможности для анализа. Помимо этого, нам требовалось создать отчетность для процесса бюджетирования на уровне управляющего отделом», — вспоминает Весели.

Боб Весели уточнил технические условия и конструкцию ВРМ-системы для своей организации. Он учел вклад специалистов по продажам и финансам. «Я хотел, чтобы этой системой владели сотрудники отдела продаж, и поэтому было важно заручиться их пониманием, поддержкой и содействием на раннем этапе внедрения системы, — говорит Весели. — Модель бизнеса включала в себя обычные структуры, такие как покупатель, клиент, географическое положение и т.д. Advantage — это компания сферы услуг, и, следовательно, мы измеряем доходы по виду услуг. Мы изучаем данные за год, квартал и месяц. Как правило, мы рассматриваем показатели дохода не чаще раза в месяц, поскольку наши клиенты обычно предоставляют данные ежемесячно». Помимо этого, было необходимо, чтобы технологическое решение вписывалось в существующую в компании базу данных Microsoft, ее информационный портал для предприятий (TriNet) и разнообразные источники данных.

Первая фаза внедрения системы, после ее представления финансистам компании, прошла в 2000 году. Данные интегрировались в систему из бухгалтерских программ многочисленных членов компании каждую ночь. Функциональность новой системы сделала возможным создание отчетов о прибыли и убытках, бухгалтерских балансов и отчетов о движении денежных средств, а также автоматизированное размещение информации и проведение многомерного анализа. Весели сообщает, что на внедрение системы потребовалось примерно 90 дней, а ее стоимость составила 250 тысяч долл.; 50% от стоимости составили инвестиции в компьютерные программы и оборудование, а остальные 50% пошли на оплату работы проектировщиков, программистов и собственно сотрудников компании, включая постоянного системного администратора.

Вспоминая ранний этап внедрения системы, Весели говорит, что если бы он начинал внедрять систему сейчас, то две вещи сделал бы по-другому: «Я бы не стал создавать такое количество отчетов. Мы удвоили количество существующих отчетов, для того чтобы людям было удобно использовать новую систему. Думается, что это помешало сотрудникам понять всю функциональность этой мощной многомерной системы. Мне также кажется, что мы могли бы разрабогать большее количество тренировочных инструментов, чтобы помочь нашим пользователям. Все, что мы сделали, было правильно, но мы были способны на большее».

За первой фазой ВРМ-системы сразу же последовала вторая, в течение которой в систему была привнесена функциональность по управлению продажами. Данные интегрировались каждую ночь с баз данных системы управления заказами, существующей на предприятии. Теперь же, помимо сотрудников финансового отдела, управленческий персонал и специалисты по продажам имеют прямой доступ к системе и без затруднений проводят оценку данных, которые раньше были доступны только в отчетах на документальных копиях (см. рисунки 6.1-6.3). «Сегодня системой пользуются 500 человек, 30% которых используют систему часто, а 70% делают это периодически», — рассказывает Весели.

Третья фаза началась в 2002 году и включила в себя три аспекта. Первый— интеграция и распространение данных, полученных из различных управленческих систем отдельных подразделений с целью создания управленческой информационной системы (Executive Information System, EIS) в сети. «Мы хотим вывести наше ВРМ-решение на другой уровень за счет добавления дополнительных, основанных на управлении данных, которые раньше можно было получить лишь от людей, управляющих различными нововведениями», — объясняет Боб Весели.

Второй аспект—это усилия, направленные на формальную интеграцию процесса стратегического планирования в отчетную систему EIS, процессы составления бюджета и управления эффективностью деятельности. По этому поводу Весели говорит: «Это более долгий процесс, который продолжит облегчать доступ руководства к данным, необходимым для ежедневного принятия решений».

Последний аспект—это расширенный сетевой и электронный тренинг. «Наша группа делает большие успехи в тренинге в сети с прямой видеотрансляцией.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


 

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Это чрезвычайно важно, поскольку мы продолжаем расширять пользовательскую базу по всей компании, — поясняет Весели. — Возможность легкого доступа к системе и использования ее для обработки информации о доходах по клиенту и покупателю с любого компьютера в мире является огромным преимуществом. Сеть значительно облегчает и удешевляет постоянную связь и измерение эффективности работы нашей организации».

В то время как организации приносят пользу небольшие увеличения скоростей процесса, Весели полагает, что «основное отличие — это ценность затрачиваемого нами времени. Уменьшение затрат времени на процесс составления бюджета — это прекрасно, но вы понимаете, в чем заключается основное преимущество, когда вы получаете бюджет и видите, что он составлен правильно. Наши процессы усовершенствованы. Вместо того чтобы тратить время на введение данных и поиск ошибок, мы можем быстрее получить результаты и уделить больше времени их анализу».

Весели считает, что переключение внимания руководства на процесс стратегического планирования — это ключ к успешному выполнению и развитию плана. У каждого есть своя роль. Роль главного финансового администратора, по мнению Весели, заключается в том, чтобы разработать и внедрить систему, которая способствовала бы стратегическому исполнению, обеспечивала управление и контроль над эффективностью работы.

Вскоре компания ожидает увидеть преимущества от последней фазы внедрения системы. Она охватит ежедневную интеграцию отчетов по розничной торговле, а также предоставит возможность осуществлять детальное планирование платежных ведомостей и проводить анализ калькуляции себестоимости, основанной на активности рынка, и все это превосходно впишется в корпоративную стратегию. В конечном счете 1500 человек будут пользоваться системой компании Advantage Sales & Marketing для управления эффективностью бизнеса, поскольку организация продолжает удерживать лидерство в своем секторе рынка благодаря процессу постоянного усовершенствования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Даже сейчас, на раннем этапе внедрения системы, очевидно, что прозорливые организации пожинают плоды, приносимые ВРМ-системами: улучшение качества данных и доступа к ним; увеличение полезности, своевременности и ценности информации; получение возможности связывать стратегию с ресурсами, решениями и отчетами. Эти первые пользователи системы находятся на пути к улучшению способности устранять пробелы в своих стратегиях. На основании опыта описанных выше и более 100 других первых пользователей в следующих главах раскрываются основные принципы того, как организации могут начать разработку и внедрение собственных ВРМ-систем.

источники

1 Nigel Ray пег, Corporate Performance Management Benefits Early Adopters, Research Note COM-15-9802, Gartner, Inc., May 3,2002,3.

2 Там же, 1.

J Interview with Bob Graves, budget administrator, San Diego Unified Port District, August 9,2002.

* Interview with Zita Imrene Kartyik, head of business planning, Matav, August 13, 2002.

5 Interview with Martin Harrison, finance director-retail U.K., ICI Paints, August 7, 2002. Interview with James Sharrett, former financial planning and systems manager, Baker and Taylor, July 25, 2002.

7 Interview with Brad Lucas, vice president of finance, Baker and Taylor, July 17, 2002.

e Interview with Greg Ponych, principal finance officer-budget, Brisbane City Council, July 22, 2002.

4 Interview with Charles Cameron, finance director, Dutton-Forshaw Group, August 12, 2002.

10 Interview with Bob Vesely, executive vice president and CFO, Advantage Sales & Marketing, July 18, 2002.




ГЛАВА 7

ПРИСТУПАЕМ К РЕАЛИЗАЦИИ ВРМ

ПОСТУПАТЕЛЬНОЕ ДВИЖЕНИЕ НАВСТРЕЧУ УСПЕХУ


Если организация пытается приступить к осуществлению полновесного ВРМ-решения, не подготовившись заранее, трудно назвать это практичным поступком. Прежде всего необходимо отметить, что подобного рода проекты затрагивают деятельность всего предприятия. Для их осуществления необходимы огромные суммы, требуется очень высокий уровень компетентности и подготовки как в сфере бизнеса, так и в технической сфере, ведь риск провала у них выше, чем у других известных проектов. Однако полученная в результате выгода потенциально будет намного значительнее затрат. Намереваясь использовать ВРМ-стратегии, руководство высшего звена должно рассматривать их не как простое изменение технологии, но как возможность трансформации ключевых бизнес-процессов и улучшения процесса принятия управленческих решений в поддержку применяемой стратегии.

Для осуществления поставленной цели необходим соответствующий контекст применения ВРМ. Если цель — приобрести и установить программное обеспечение» то результатом будет являться новое программное обеспечение. Компании часто соглашаются, что новые технологии воспринимаются ими как средство сделать бизнес «быстрее, качественнее, умнее». Но если основополагающие процессы бизнеса находятся в плачевном состоянии, то «быстрее» станет единственным достижением новой технологии. Приобретение возможности совершать ошибки на 30% быстрее вряд ли можно назвать выгодным вложением денег. При применении ВРМ делается упор на эффективность трансформации стратегии в действие посредством соединения методик и достоверных показателей, а тем самым — на предоставление пользователям

ВРМ как непрерывного процесса, основывающегося на фактах и поддерживаемого техническими системами.

Однако компания Gartner предостерегает против попыток создать «конечную, совершенную» ВРМ-стратегию. Эти попытки быстро превратятся в теоретизирование, когда организация попытается определить каждый показатель, процесс и методику для предприятия на весь период его существования1. Прежде всего организациям следует тщательно продумать план действий, который позволит наиболее стратегически подойти к процессу развертывания ВРМ. Подробнее создание этого плана действий будет рассмотрено далее в данной главе. Но для начала необходимо сформировать команду, которая будет возглавлять ВРМ-инициативу.

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

ВРМ-решение становится по настоящему ценным, лишь когда оно служит достижению целей бизнеса. Поэтому в организации люди, которые могут определить эти цели — менеджеры высшего звена, — и должны руководить этой системой. Так как создание и применение стратегии являются одними из основных обязанностей финансового директора компании (CFO) и исполнительного директора компании (CEO), они обязательно должны быть включены в команду. Как показывает опыт первых пользователей ВРМ, именно активное участие менеджеров высшего звена явилось одним из основных факторов, приведших к успеху.

В команде существуют четко определенные роли: ВРМ-лидер, технический советник, советник по управлению процессом. В команде существуют и другие роли, но вышеперечисленные являются ключевыми. Правильный выбор людей на эти позиции — залог успеха ВРМ-решения.

ВРМ-лидер

Лидер обычно является руководителем высшего звена или лицом, занимающим самую высокую должность в компании. Серьезные изменения, которых требует ВРМ, крупные вложения в финансовые и людские ресурсы, важность проекта для успеха организации в долгосрочной перспективе — все это требует активной поддержки, проявления качеств лидера от руководителя высшего звена. Так как стимулом для применения решения по управлению эффективностью служит получение конкурентных преимуществ в бизнесе, то оно должно рассматриваться как бизнес-инициатива, а не ИТ-проект. Поэтому именно руководитель в области бизнеса, а не менеджер по информационным технологиям или сотрудник отдела информации должен возглавлять этот процесс.

В задачи ВРМ-лидера входит создание общей картины проекта и пропагандирование важности проекта в организации. Ему необходимо быть в некоторой степени дипломатом, так как решение, затрагивающее интересы всего предприятия, неизбежно вызовет споры и разногласия на различных уровнях организационной структуры. ВРМ-лидер должен знать достаточно и о финансах, и об ИТ-функциях, чтобы разрешать возникающие споры.

ВРМ-лидер должен проявлять активное участие в ВРМ-инициативе даже после ее завершения. Деннис Гэнстер, главный исполнительный директор компании Comshare Inc., полагает, что ВРМ не просто проект — это образ жизни. «ВРМ-системы требуют постоянного использования и совершенствования. Если этого не делать, они устаревают и пропадает необходимость в них, — считает Гэнстер. — Роль генерального директора в продвижении ВРМ-сис-темы и в убеждении людей использовать и совершенствовать ее чрезвычайно важна при условии, что организация намерена выполнять свою стратегию успешно». Остальные сотрудники организации будут брать пример с лидера. Если им покажется, что лидер потерял интерес и ВРМ уже не является приоритетом, они предположат, что проект утратил актуальность, и будут вести себя соответственно.

Технический советник

Системы управления корпоративной эффективностью являются сложными структурами, так как дают единый взгляд на эффективность всей организации. Техническую инфраструктуру организации трудно модифицировать, любое изменение дорого с точки зрения финансового инвестирования и прибыльности. Поэтому в ВРМ-команду должен входить технический советник, который понимает текущие и будущие направления развития информационных технологий и может выступать в роли консультанта по вопросам практичности, возможности или желательности осуществления тех или иных технологических шагов.

Чтобы дать единое представление об организации, техническому советнику придется понять, как использовать ВРМ-решения для интеграции данных из внутренних систем организации и из огромного количества внешних источников. Он обязан гарантировать, что ВРМ-решения сделают данные доступными для работников организации по всему предприятию в формате, который используется и присоединяется к существующим протоколам передачи данных. Кроме того, если организация переходит на новую технологическую инфраструктуру, технический советник должен гарантировать, что ВРМ-решение может быть приспособлено для существующих или будущих ИТ-инфраструктур организации. Представьте, что у вас система бухгалтерского учета больше не работает из-за технологических изменений. Именно в компетенции технического советника находится обеспечение ее работы с точки зрения технологии.

Советник по управлению процессом

Во время применения стратегии и ее контроля процессы планирования, бюджетирования, прогнозирования и составления отчетов являются основными точками соприкосновения между менеджерами и составителями бюджета в организации. Эти процессы должны эффективно функционировать, поэтому советниками по управлению процессом обычно назначаются именно работники финансовых отделов.

Советник должен участвовать в разработке любого нового или модифицированного процесса и его запуске при установке ВРМ-системы.

Будучи относительно новой концепцией, ВРМ может бьггь ошибочно применена для расширения уже существующих систем. Ее коренное отличие состоит в том, что она является стратегией, а не просто техническим решением. Участники команды, проводящие ВРМ-инициативу, должны понимать суть этого различия и его влияние на организацию. Прочтение данной книги поможет улучшить процесс обучения команды. Некоторые успешные пользователи ВРМ устраивали семинары для менеджеров организации и руководства высшего звена, проводимые ВРМ-консультантами. Результатами этих семинаров стало общее понимание того, что может быть выполнено и как осуществить быстрый старт по построению плана действий ВРМ для организации.

СОЗДАНИЕ ПЛАНА И РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ

ВРМ-решения лучше осуществлять путем небольших, фазовых применений, которые направлены в первую очередь на основные болевые точки бизнеса. Однако эти болевые точки должны вписываться в контекст долгосрочного ВРМ-плана, который определяет, насколько краткосрочная инициатива соответствует общей стратегии-. Именно таким образом ранее полученная выгода в проекте даст дополнительный импульс для успешных применений стратегии. Исходя из опыта совместной работы с первыми пользователями ВРМ Comshare предложила 10-шаговую модель построения плана действий ВРМ.

Определение основных показателей эффективности

Gartner утверждает, что создание стратегии должно быть движущей силой в проектировании ВРМ-решения\ До того как будут затрачены время и деньги, организация обязана рассмотреть свои цели и задачи на самом высоком уровне. Далее должны быть четко определены основные показатели эффективности и способ их достижения. Это и есть суть стратегического планирования, а именно — гарантия того, что достоверные данные, касающиеся эффективности, планируются и контролируются правильно подобранной командой внутри организации на необходимом уровне детализации.

Определение методик оценки

Как только основные показатели выявлены, можно определить способ их представления. Для многих пользователей ВРМ эта методология приобретает форму системы показателей, в которой ни один аспект организации не останется неохваченным (см. таблицу 7.1). Система сбалансированных показателей, введенная Капланом и Нортоном, помогает организациям убедиться, что их стратегия охватывает как долгосрочную, так и краткосрочную эффективность. Эта система обращает внимание на различные аспекты, влияющие на жизнеспособность организации: финансовые показатели, операционную продуктивность, количество покупателей, рост продаж. Даже если строго не придерживаться этой методики, она может стать хорошим базовым материалом по разработке планов для подразделений и отделов.

Детализированные элементы системы сбалансированных показателей могут быть выстроены вокруг видов деятельности, как это было сделано в управлении, основанном на операциях (Activity Based Management, ABM). Также элементы системы сбалансированных показателей могут основываться на ценности каждой статьи актива, как это делается в методике расчета финансовых результатов операций с поправкой на стоимость капитала, необходимого для покрытия возможных убытков, вызываемых принимаемыми рисками (Economic Value Added, EVA). Хотя это разные методики, они все же фокусируются на достижении целей корпорации, результаты которых могут быть отражены в системе сбалансированных показателей. Суть этой деятельности заключается в принятии общего решения (на самом высоком уровне) относительно способа управления эффективностью всей организации.

Определение ВРМ-процессов

Этот шаг является обозрением на высоком уровне того, как ВРМ-процессы должны работать при планировании и контроле целей и задач организации. Это обозрение должно дать ответы на вопросы по каждому из процессов, описанных в третьей главе: 4

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь




Сокращении:

Ф/0 — финансы и отчетность

ТР—трудовые ресурсы

в построении тактических планов, нацеленных на стратегию, способа, при котором на эти планы будут выделены ресурсы, и того, как менеджмент должен просматривать окончательный бюджет.

• Как будут распространяться планы? Вопрос касается способа передачи планов пользователям и мероприятий, направленных на изменение организационного поведения.

• Как будет осуществляться контроль над планами? Вопрос касается процессов выявления, передачи и работы с отклонениями от плана.

• Как будет осуществляться прогнозирование? Компании необходимо определить долгосрочность прогнозов и организовать процесс определения и работы с прогнозируемыми отклонениями.

• Как будет осуществляться передача информации? Вопрос касается формирования и передачи результатов организаторам процесса внутри и вне организации.

Получившийся обзор станет основой для документа, описывающего рабочее движение данных по различным процессам. Он служит для улучшения понимания менеджментом способа возможности работы ВРМ внутри организации (см. рисунок 7.1). Образец формы для этой работы есть в приложении А.

Обзор существующих процессов

В этом обзорном документе менеджмент сравнивает текущее и будущее состояния бизнес-процессов (см. рисунок 7.2). Необходимо обратить особое внимание на инициирующие их события, на типы поступающих данных и на их участников. Удивительно, как много организаций на самом деле не понимают происходящих процессов, в то время как эго понимание необходимо, если они требуют изменений.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Выявление стратегических разрывов

После сравнения идеального ВРМ-процесса с действительным организации должны будут выделить в текущем процессе несколько разрывов, которые мешают эффективной коммуникации и контролированию стратегии. Ответы на следующие вопросы помогут обнаружить многие из этих разрывов: 5

• Может ли запланированный, действительный или прогнозируемый процесс стратегической инициативы быть прослежен отдельно?

• Какую информацию не получили те, кому она необходима?

• Какая распространяемая информация является избыточной для применения стратегии?

• Какие инициирующие процессы и ответные реакции процесса пропущены?

• Какой детальный анализ пропущен при подсчете финальных цифр?

Ответы на эти вопросы должны быть задокументированы. Организациям следует определить, был ли пробел вызван использованием систем, применением методологий или просто не было учтено что-либо важное в процессе применения системы.

Выявление болевых точек

Следующий шаг в построении ВРМ-плана — это выявление болевых точек, которые имели место в текущих процессах и вызвали это состояние. Процессы бюджетирования и прогнозирования являются наиболее вероятными болевыми точками организаций4. Многие компании все еще полагаются на отчетные ведомости и длительные процессы бюджетирования, которые не могут быстро реагировать на изменения и нужды менеджмента.

При выявлении болевых точек необходимо, чтобы организация раскрыла главные причины этих негативных состояний, требующих корректировки. Например, если бюджетирование занимает много времени, какие могут быть этому причины? Оно требует так много времени, потому что составители бюджета представили его поздно? Или бюджет не соответствует установленным нормам? Или, возможно, менеджеры не понимают этого ежегодного процесса? Или использованная система слишком сложна для новичков?

Оценка запланированных инициатив в области интеллектуализации

бизнеса

Организация всегда может планировать и применять различные инициативы в области интеллектуализации бизнеса (Business Intelligence, BI). Важно остановиться на этих инициативах, так как даже одна из них может работать против применения ВРМ-решения. Если применяется аналитическая система по управлению взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), важно знать, может ли она сформировать ту часть хранилища данных ВРМ, которая отвечает за хранение данных о продажах. Если система анализа CRM является независимым решением, тогда будет трудно или невозможно интегрировать ее в конечную ВРМ-систему. Это может привести

к созданию двух систем, которые вызовут проблемы интеграции, так как потенциально каждая система способна дать отличающиеся друг от друга результаты. Это приведет к увеличению количества технической поддержки, так как она будет необходима двум системам.

Решения по управлению эффективностью бизнеса строятся на вершине BI-платформы, поэтому они могут и должны использоваться для как можно большего количества BI-инициатив. Таким образом, управленцы изучают один набор технологий, а интеграция между различными хранилищами данных существенным образом упрощается. Просмотр всех существующих и планируемых BI-инициатив поможет в планировании любой интеграции, какая может потребоваться в будущем.

Расчет возврата инвестиций

Возврат от инвестиций в ВРМ-систему должен быть подсчитан после определения стратегических разрывов и болевых точек. Так как системы дороги, а ресурсы ограничены, компании вынуждены постоянно проводить подсчеты финансовой эффективности каждой последующей инвестиции. Без подсчета возврата по инвестициям и определения количества прибыли организация легко может отказаться от необходимых инициатив или отложить их. Кроме иллюстрации прибыли от применения ВРМ, подсчеты по возвращению инвестиций также помогут предприятиям установить приоритеты и выбрать порядок применения инициатив. Подробно подсчет прибыли по инвестициям будет рассмотрен далее в этой главе.

Установление приоритетов при применении ВРМ

Установив значимость различных компонентов ВРМ-решения, можно определить порядок их применения. Наилучший способ — выделение 5 аспектов существующей системы (систем) и ее временных трансформаций.

1. Аспект всеобъемлемости. Охватывает ли система все участки организации (продажи, продукцию, материалы, труд, капитал, наличность и т.д.), максимальные и минимальные показатели и нематериальные выгоды?

2. Стратегический аспект. Насколько система стратегична, разделяет ли она общее корпоративное представление, связывает ли инициативы с действующими бюджетами и фокусируется ли на целях, ведущих организацию вперед?

3. Аналитический аспект. Насколько система аналитична с точки зрения анализа основных показателей эффективности, определения статуса стратегии, выдачи предупреждений при обнаружении отклонений и возможности осуществления специальных исследований, инициированных пользователем?

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

4. Аспект сотрудничества. Позволяет ли система осуществить группировку данных и целей на различных уровнях организации? Дает ли она ответные реакции и поддерживает ли планирование сценария конечного пользователя?

5. Аспект эффективности. Насколько эффективна система с точки зрения потребления времени для осуществления процесса? Насколько она автоматизирована? Есть ли у нее автоматические контрольные агенты для обнаружения отклонений?

Каждый из этих аспектов может быть представлен в виде оси на диаграмме. Наиболее приближенные точки показывают небольшие достижения или их отсутствие, наиболее удаленные — идеальную ситуацию (см. рисунок 7.3). Эти диаграммы построены на восприятии и у разных групп пользователей могут отличаться, но они ставят необходимые рамки для построения оценочных суждений и соглашения по приоритетам.

Организациям следует использовать ВРМ-решения в первую очередь для решения наиболее критических болевых ситуаций. Если пользователям приходится ждать 6 месяцев, чтобы увидеть какие-либо изменения или улучшения, скорее всего, инициатива провалится вследствие потери к ней интереса или изменения приоритетов. Многие организации полагают, что их основная болевая точка — это количество времени, потраченного на составление бюджета. Поэтому они обращают внимание прежде всего на продуктивность и эффектность бюджетирования. Эта инициатива становится фазой Ne 1 в их применении ВРМ. Как только эта фаза закончена, они обращаются к другим болевым точкам, пока не достигнут оптимального уровня (см. рисунок 7.4).

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Фазовый подход к применению стратегии дает четыре преимущества.

1. Прежде всего, решаются наиболее болезненные проблемы.

2. Организация может быстро увидеть улучшения, что, в свою очередь, подстегивает интерес и желание двигаться дальше.

3. Фазовый подход пробуждает у пользователя чувство уверенности, так как программа применяется им постепенно, не обескураживая своей сложностью.

4. Так как пользователь чувствует себя уверенно, функциональность системы может обновляться, не слишком ущемляя организацию и не требуя значительной ИТ-поддержки.

Хорошим примером применения фазового подхода является Amazon.com. Этот широко известный интернет-магазин начал с продажи книг, используя простой web-интерфейс. А сегодня web-сайт Amazon.com является сложным порталом, который изучает интересы и предпочтения пользователей и предоставляет им широкий ассортимент товаров. Компания Amazon пришла к этому уровню путем череды улучшений, которые вряд ли были замечены простым пользователем. Шаг за шагом система эволюционировала, чтобы отвечать изменяющимся требованиям бизнеса. Если бы компания попыталась применить все нововведения сразу, вероятно, она не смогла бы достичь сегодняшнего уровня успеха, так как рынок был бы уже занят конкурентами. Как и создание сайта по розничным продажам Amazon, постоянное появление новых компонентов, решающих вопросы бизнеса и приносящих высокую прибыль по инвестициям, является успешной ВРМ-стратегией.

Обзор плана действий и движение к применению решения

Создание ВРМ-плана — это всего лишь начальный этап. Как только организация определит свои приоритеты, ей необходимо будет выделить и выбрать решение, которое принесет необходимую выгоду. Она должна создать проектный план для осуществления этого решения. В восьмой главе рассказывается о детальной разработке ВРМ-решения, а в девятой главе — о его применении.

Так как бизнес-потребности, приоритеты, обстоятельства со временем меняются и это происходит довольно часто, а применение определенной инициативы может вызвать дополнительные расходы, организации должны еще раз проанализировать ВРМ-план и убедиться, что он отражает текущее состояние. Это действие лучше осуществлять после изучения влияния тенденций развития.

РАСЧЕТ ОКУПАЕМОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ

Зачем рассчитывать коэффициент окупаемости инвестиций?

Расчет коэффициента окупаемости инвестиций (Return On Investment, ROI) — традиционный метод, применяемый организациями для обсуждения решения о принятии на себя обязательств по новым инвестициям или проектам. В 1990-х годах это было больше теорией, чем практикой. Когда рынок находился на рекордном взлете, казалось, больше всего требовалось эмоциональное вознаграждение, а не материальная прибыль. Все, что нужно было сказать руководителям, звучало так: «Это все электронная коммерция», — или упомянуть любые другие сетевые технологии, и рынок приносил им внушительную прибыль. К сожалению — или к счастью для финансистов, — проблема состоит уже не просто в использовании модного словечка «электронный»; вопрос заключается в том, как использовать эту электронику, и, что более важно, в обороте средств. Как и любая бизнес-инициатива, ВРМ-проекты должны быть оправданны с точки зрения повышения доходов акционеров или доходов от других проектов, ожидаемых организацией.

Как компании подсчитывают ROI? Во время проведения исследования по оценке ROI в ИТ-проектах 150 респондентов представили ряд характеристик (см. таблицу 7.2).

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


В их ответах продуктивность (снижение расходов, повышение продуктивности и т.д.) и эффективность (повышение прибыли) выступают как два наиболее ключевых вопроса в определении ROI. Во всех остальных ответах уделяется внимание специфическим источникам эффективности внутри ВРМ-систем и тому, как организации устанавливают сумму ожидаемой прибыли.

Доходы от продуктивности ВРМ-систем

Доходы от продуктивности — первое, что мы анализируем при подсчете прибыли по технологическим инвестициям. Хотя легче всего подсчитать солидную прибыль по усовершенствованию процессов, такие подсчеты требуются меньше всего. Пока нет необходимости освещать целостную картину получения прибыли по инвестициям, доходы от продуктивности в ROI-анализе часто называются прямой прибылью. ВРМ-система должна обеспечивать сокращение временнбго цикла, лучшие условия составления и распространения отчетов, обладать улучшенными аналитическими возможностями, улучшенной финансовой консолидацией и возможностью закрывать бухгалтерские книги быстрее.

Сокращение временного цикла. До применения управленческих систем большинство компаний полагались на электронные таблицы для распространения бюджетных шаблонов и последующего сбора данных и их консолидации. Электронные таблицы постоянно требовали временных затрат на создание организационных моделей, на разработку шаблонов бюджета для конкретных отделов и функциональных областей и т.д. С появлением ВРМ-системы сразу же была создана модель с общими бизнес-правилами, использующая единую централизованную базу данных. Это существенно помогло снизить временное издержки. Используя web-технологии для доступа к моделям, организации больше не должны распространять отдельные шаблоны для каждого из сотен или тысяч составителей бюджета по всему предприятию. Распространяется единственный URL-адрес, и система показывает соответствующие счета составителям бюджетов, которые определяются организационной иерархией, должностными обязанностями или другими важными для организации критериями. Процессы, осуществлявшиеся вручную и занимавшие несколько дней, теперь длятся считанные минуты. Дополнительное время сберегается при устранении сложных связей между электронными таблицами и средствами передачи данных в устаревших технологических решениях, которые характеризовались большими временными затратами и частыми ошибками.

Многие организации тратят огромное количество времени на осуществление процессов вручную. Автоматизировав эти процессы, предприятия смогут высвободить ценные финансовые ресурсы при выполнении административных заданий и применить их к более стратегически значимым усилиям. Так как сотрудники финансовых отделов тратят все больше времени на проведение анализа и создание совместно с руководителями процесса бизнес-планов, они становятся настоящими бизнес-партнерами, а не просто наблюдателями.

Усовершенствование процесса создания и распространения отчетов. Как только процесс бюджетирования завершен, начинается следующий этап — составление информационного отчета. Традиционно отчетность составлялась на базе множества различных компьютерных программ и баз данных. Интегрированная в центральную базу данных ВРМ-система обладает мощными возможностями по составлению отчетов, которые намного проще поддерживать технически и использовать, чем старые отдельные программы. Много внимания уделялось обеспечению обширными библиотеками стандартной отчетности и созданию дружественного интерфейса пользователя, предоставляющего возможность удовлетворять все потребности в составлении специфических отчетов не только ИТ-специалистам.

В этих решениях также хорошо разработаны технологии распространения информации. Так как ВРМ-системы способны создавать и распространять пакеты электронных отчетов, нет необходимости в использовании человеческих ресурсов для наблюдения за потоками вручную сделанных отчетов и последующим распространением этих отчетов по почте. Фактически, в зависимости от предпочтений пользователя и природы информации, бульшая часть отчетов может быть передана в режиме реального времени благодаря централизованной базе данных и web-доступу, предусмотренных в ВРМ-решении.

В итоге сэкономленные при использовании этих функций средства могут составить десятки, если не сотни и тысячи долларов, в зависимости от размеров организации. Расходы на персонал могут быть существенным образом сокращены, а информация может распространяться немедленно, не говоря уже о суммах, сэкономленных на бумаге.

Усовершенствованные аналитические возможности. Вместо того чтобы накапливать доклады в разных системах, тем самым заставляя сотрудников путаться в многочисленных цифрах, ВРМ-системы применяют и распространяют современные технологии предупреждения и аналитическую поддержку, чтобы привлечь внимание людей к настоящим возможностям и проблемам, существующим в данных. В основе ВРМ-системы лежит мощная база данных, что позволяет оценивать бизнес с различных точек зрения. Прибавив к этим многочисленным перспективам огромные возможности по построению графиков и схем, мы получаем уникальный взгляд на специфические возможности или проблемы. Пользователь может сам дойти до указанных причин, чтобы решить проблему так, как ему необходимо.

Очевидная и весьма солидная выгода, получаемая от усовершенствованной аналитической поддержки, —это вопросы исследования экономии времени. Сотням менеджеров и руководителей больше ненужно изучать результаты только для того, чтобы убедиться, что все в порядке, либо, еще хуже, упустить неявное изменение ситуации или появление проблемы.

Использование определенных методологий по составлению отчетов и анализу приносит прибыль не только в сфере экономии времени. Оно также помогает улучшить процесс принятия решений. Такие разные вопросы, как инвентарный контроль, обновление контрактов, планирование продукции, могут быть решены более успешно с применением аналитических возможностей ВРМ-систем.

Усовершенствованный процесс консолидации. Кроме поддержки различных иерархий и более мощных двигателей консолидации, ВРМ-системы уменьшают работу с периодической консолидацией. Организации незамедлительно получают выгоду, так как они исключили необходимость в передаче данных, ручных согласованиях, системах проверки качества в различных программах, распространении шаблонов, технической поддержке многочисленных баз данных, как того требуют традиционные компьютерные программы.

Уменьшение сроков закрытия отчетного периода. Скорость — еще одно преимущество ВРМ-систем. Приуменьшении сроков закрытия бухгалтерского периода легко осуществить подсчеты сэкономленного времени. С первого взгляда может показаться затруднительным выражение в числах практически неосязаемых или неявных прибылей. Но это возможно, если подойти к делу творчески. Например, когда консультант спросит главного финансового директора многомиллиардной компании, сколько денег могла бы сэкономить его организация, если бы из периода в период получала свои квартальные отчеты раньше, ответа, скорее, не последует. А когда консультант спросит менеджеров по продажам, сколько они могли бы сэкономить, если бы, основываясь на данных старого прогноза по продажам, не нанимали дополнительный персонал, ответ был бы — 1 млн. долл, за 5 лет5.

Это впечатляющий пример. Скрытую прибыль посчитали только после того, как поняли, каким образом люди, получающие финальные цифры, используют их для принятия решений. Последствия принятия решения в примере оцениваются в 1 млн. долл. А это всего лишь пример. Подумайте же о тех объемах документов, с которыми организация справляется регулярно (в месяц, квартал, полугодие, год) в течение всего года. Подумайте, во сколько можно было бы оценить последствия, если бы менеджмент знал достаточно, чтобы закупать в этот период на 10% меньше, и если бы эти 10% были направлены на другие нужды компании.

Другой пример: подумайте о позитивном влиянии на сеть снабжения своевременно пришедших данных и отчетов. Данные ВРМ-систем, предоставляемые в режиме реального времени, помогут увидеть появление нежелательных тенденций, давая возможность команде по закупкам незамедлительно изменить свои решения и действия. Если же команда по закупкам вынуждена ждать 30 или 90 дней для получения прогнозов по тенденциям продаж, решения будут приниматься в соответствии со старой информацией. Когда же тенденция станет явной, выяснится, что товаров было закуплено либо много, либо мало, и тем самым нарушится отлаженная система. Хотя это не всегда будет очевидно в документации, отделы закупок с непостоянными и неустойчивыми заказами не смогут получить хорошую цену. Кому-то придется платить за экстренные заказы поставщиков и за увеличение количества продукции на складе. Это будет отдел закупок, вызвавший данный кризис. Отдел закупок может договариваться о лучших сроках в обмен на лучшие прогнозы. Чем больший объем обсуждается с поставщиком, тем больше будет сэкономлено средств. Одна из главнейших задач — осуществление более качественных прогнозов, что не может быть сделано посредством месячного отчета, приходящего через три недели после завершения периода.

Доходы от эффективности ВРМ-систем

Даже не делая анализа выгод от сокращения временного цикла, стоимости владения, легкости в использовании и других факторов, организация может и должна осознать для себя самую главную цель движения к ВРМ-системе: конкурентное преимущество. В сегодняшней экономике существует тенденция использовать то, в чем ты уверен и что хорошо знаешь. Многие топ-менеджеры озвучивают это следующим образом: «Я не хочу улучшать что-либо, если срок возврата прибыли более 18 месяцев или если ROl меньше 30%». Этот подход мог бы оказаться действенным с инвестициями на модернизацию или техническую поддержку оборудования, но он никогда не дает конкурентного преимущества на рынке. Важно иметь в виду, что очевидное может сделать каждый. Но если кто угодно может сделать это, то в чем заключается преимущество? ВРМ-системы же создают конкурентные преимущества. Их способность приносить прибыль от эффективности является для многих организаций причиной вкладывать в них деньги.

Чтобы получить представление о том, где играет роль эффективность, необходимо научиться ставить перед собой следующие вопросы: каков денежный эквивалент знания о тенденциях изменения рыночных условий, если эти изменения происходят чаще, чем раз в месяц? Сколько стоит информация, которую вы по-прежнему не получаете, пусть даже внедрив систему управления ресурсами предприятия (ERP), CRM-систему и систему управления логистическими цепочками (Supply Chain Management, SCM)? Современная деловая литература и опыт показывают, что можно выделить как минимум шесть источников повышения эффективности бизнеса — шесть выгод от внедрения ВРМ-систем.

1. Увеличение деловой подвижности. Чем раньше будет получена достоверная информация, тем больше будет выбор.

2. Улучшение процесса планирования. Доступ ко всему массиву информации по заданной теме улучшает процесс планирования.

3. Улучшение процесса принятия решений. Этот процесс можно представить как вовремя доставленную информацию. Где производство построено на удовлетворении нужд сегодняшнего дня, там необходима информации такого же качества.

4. Прибыль от фондового рынка. Рынки вознаграждают те компании, которые пристально следят за своими деловыми операциями. Акционеры вознаграждают те компании, которые оправдывают их ожидания.

5. Улучшение корпоративной организации. Чем шире распространяются корпоративные знания, тем совершеннее становится организация. Пропаганда значения и понимания индивидуальных задач среди сотрудников существенным образом повышает уровень корпоративной организованности. Термин для такого преимущества — «прибыль от управляемости» (Return On Management, ROM).

6. Объединение организации. Когда ВРМ-система используется для привязывания стратегии к тактике и измеримым результатам, организация начинает работать слаженно, так как каждый ориентируется на общие цели.

Все руководители должны понимать эти шесть выгод в контексте их собственных организаций как минимальное требование при создании перечня показателей эффективности. После получения такого списка остается последний этап — наделить эти нематериальные преимущества реальными цифрами.

Подсчет эффективности (и других нематериальных выгод)

Кому было бы неинтересно подсчитать доходы от эффективности при использовании ВРМ-систем? Но вопрос заключается в том, как их подсчитать, и ответ на него не так уж очевиден. Данный раздел описывает четыре методики выражения нематериальных выгод в числовом эквиваленте. Эти методики — предполагаемая сумма прибыли, средняя ожидаемая сумма прибыли, получение прибыли от ERP и конкурентное преимущество. Так как все они являются оценочными, каждый имеет право сомневаться в корректности их результатов. Лучший способ разрешить такие сомнения — использовать классические подсчеты при проведении корреляций или определении вероятностей. Целью этих операций является общее понимание выгодности внедрения ВРМ-системы.

Сравнительная сумма прибыли. Это одна из методик подсчета суммы прибыли, состоящая в том, чтобы найти внутри организации проекты, которые обеспечивают относительную ценность предложенному проекту. Для проекта по определению суммы доходов от эффективности при использования ВРМ-систем следует использовать ROI-анализ.

Например, организация инвестировала 300 тысяч долл, в создание системы управления продажами и сокращает процесс составления отчета с двух недель до режима реального времени. Такая система управления сэкономила две недели. Условная сумма прибыли от более быстрого доступа к информации оценивается в 150 тысяч долл, в неделю, или в 300 тысяч за две недели.

Точно также закупаемая ВРМ-система экономит в общем три недели. Составление отчетов теперь займет одну неделю вместо трех (экономия двух недель), а прогнозирование займет одну неделю вместо двух (экономия одной недели). Доступ к коммерческой информации был улучшен на три недели, оценивая управленческие программы на предполагаемую сумму прибыли в 450 тысяч долл. Это является оправданным и консервативным методом подсчета суммы прибыли, установленным корпоративной политикой и практикой независимо от планируемого проекта внедрения ВРМ.

Средняя ожидаемая сумма прибыл и. Этот метод включает опрос людей, желающих получить прибыль от системы, о сумме этой прибыли. Преимущество подобного метода состоит в том, что менеджеры обязаны решать, какие функции будет выполнять ВРМ-система в частности. Их привлечение повысит вероятность принятия проекта и поможет обнаружить непредвиденные выгоды. Другое преимущество этого метода состоит в том, что подсчеты основаны на информации тех самых сотрудников, которые лучше всего осведомлены об ожидаемой прибыли. Стандартный подсчет средней ожидаемой суммы прибыли приведен в таблице 7.3.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Получение прибыли от управления ресурсами предприятия. Любая компания, вложившая деньги в систему управления ресурсами предприятия, вероятно, имеет по-настоящему детальную информацию, предоставленную для этого проекта. Цель — вернуться к этой информации и определить, какие ожидавшиеся прибыли от этого проекта не были реализованы. Областями, где обнаруживается наибольшее количество нереализованных прибылей, обычно являются информационная интеграция, составление отчетов и анализ. Несмотря на обещание ERP создать единое интегрированное хранилище данных, многие организации вынуждены были признать, что им пришлось сохранить некоторые прежние системы и отдельные программы. Сила ВРМ-систем заключается в том, что они позволяют объединить в корне различные источники данных и улучшают (если не предоставляют эту возможность впервые) процесс запроса данных и возможности по созданию отчетов при применении ERP. Поэтому новые ВРМ-системы могут быть изначально наделены этими уже признанными и подсчитанными прибылями. Как и вычисление суммы ожидаемой прибыли, ERP-методики получения прибыли являются оправданным и консервативным методом подсчета, установленным корпоративной политикой и практикой независимо от начинаемого проекта.

Конкурентное преимущество. Существует два основных способа повысить конкурентное преимущество: снижение издержек и увеличение ассортимента.

Любая аналитическая программа, которая дает лучшее понимание природы издержек, продукции или услуг, является стратегической, повышающей конкурентное преимущество компании.

Превратить расчет отдачи от инвестиций в конкурентное преимущество непросто, если смотреть на такие вещи, как web-сайты клиентов или программы по управлению взаимоотношениями с клиентами. Необходимо выразить в числовом эквиваленте лояльность покупателя, увеличение доли рынка, улучшение процесса принятия решений и т.п. Во многих случаях даже компании, проводившие очень серьезные деловые исследования, смогли найти материальные выгоды для покрытия только 40-80% предполагаемых расходов на проект6. Если те нематериальные выгоды были так хороши, чтобы оправдать оставшиеся миллионы, вложенные в ERP, они, безусловно, должны быть проанализированы перед внедрением ВРМ- систем.

Для достижения понимания соответствующей связи суммы прибыли с конкурентным преимуществом должны быть оценены миссия организации и ее стратегический план, чтобы определить, где начинают действовать темы общности, разделения взглядов и улучшенного реагирования. Имея такую информацию, руководители, ответственные за применение этого видения, должны ответить на вопрос о цене достижения поставленной цели. Их ответы могут вылиться в требуемое понимание связи инвестиций со стратегическим видением организации и создание подсчетов суммы. Дополнительная выгода такого действия состоит в получении руководителями времени на раздумья о покупке и применении новых управленческих систем и дает время и возможность лучше оценить значение инвестиций не только с точки зрения сбережения затрат.

Основная стратегическая выгода внедрения ВРМ-систем заключается в том, что они объединяют организацию вокруг стратегического видения. Работа, посвященная ROI- и бизнес-исследованиям и осуществляющаяся посредством дискуссий среди управленцев высшего звена, является началом достижения этой выгоды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лишь имея полное представление о сегодняшних проблемах бизнеса, организации могут понять выгоду применения ВРМ-решений. Это понимание является краеугольным камнем в деле использования процессов ВРМ. Согласно Gartner, компании, успешно применяющие решения по управлению эффективностью бизнеса, будут лидерами в обозримом будущем, а те, что хотят превзойти своих конкурентов, должны немедленно начать строительство их собственной ВРМ-стратегии7.

Процесс изменений в деловой среде постоянно ускоряется. Способность применить корпоративную стратегию и понять и предвосхитить эти изменения дает организациям настоящие конкурентные преимущества. Инструментарием для достижения этого понимания является ВРМ-система, которая интегрирует в себе процессы планирования, бюджетирования, прогнозирования, составления отчетов и анализа. Сегодняшние технологии позволяют извлечь из функций финансового управления максимальную прибыль. Становясь не просто наблюдателями, но полновесными партнерами, бизнесмены должны признать ВРМ-систему необходимым инструментарием для успешной работы их организаций.

источники

1 Nigel Rayner, Guidelines for Deploying ВРМ Successfully, Research Note TG-16-0957, Gartner, Inc., May 3, 2002,1.

-’Там же, 4.

3 Nigel Ryner, Frank Buytendijk, and Lee Geishecker, The Processes That Drive BPM, Research Note COM-16-2849, Gartner, Inc., May 8, 2001, 2.

4 Rayner, Guidelines for Deploying BPM Successfully, 2.

5 Bronwyn Fryer, “The ROI Challenge,” CFO Magazine, September 1, 1999.

“Jack M. Keen, “The Courage to Tout Intangibles” EarthWeb.com, June 1,1999, from web site http://itmanagement.earthweb.eom/cio/article/0,, 11967_611291,00Jitml.

r Nigel Rayner and Lee Geishecker, Corporate Performance Management: BI Collides with EPR, Research Note SPA-14-9282, Gartner, Inc., December 17, 2001, 6.



ГЛАВА 8

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА — ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ


Следующий шаг в разработке ВРМ включает в себя визуализацию способа взаимодействия пользователей с системой и определение необходимого содержания баз данных. Осуществление этого шага подразумевает создание контурного шаблона модели данных ВРМ, пользовательского интерфейса, а также аналитических отчетов конечного пользователя. На данном этапе цель состоит не в том, чтобы выбрать определенное программное решение, а скорее в том, чтобы разработать элементы интерфейса и баз данных в соответствии с требованиями ВРМ-системы, описанными в пятой главе.

Несмотря на то, что при проектировании ВРМ-системы мы должны концентрироваться на том, каковы будут результаты первой стадии, нам также нужно постоянно действовать в контексте решения задач всех последующих этапов ВРМ. Например, первая стадия может быть направлена на решение задач бюджетирования, но при разработке должно учитываться и то, как будет развиваться данное решение, коща на следующих стадиях будут добавлены функции отчетности и прогнозирования. С самого начала правильно разработанная система уменьшит необходимость обучения пользователей на новых стадиях, потому что в дизайне сохранятся знакомые меню и опции. Еще одно преимущество состоит в том, что пользователи с первого дня почувствуют: данная система призвана реализовать стратегию компании.

Разработка новой системы дает организациям возможность решать свои задачи иными способами, а не делать то же самое, но быстрее. Системы управления корпоративной эффективностью должны фокусироваться на реализации стратегии, а не просто на эффективности процесса. Организации должны видеть больше, чем просто формат или возможности заменяемой системы. «Люди ищут систему, чтобы заменить старую, которая им не нравится, — комментирует Джеймс Шерретт, отвечающий за ВРМ-систему в компании Baker and Taylor. — Они тратят много времени на то, чтобы новая система выглядела, воспринималась и работала, как прежняя. ВРМ— это нечто совершенно иное. Нужно взглянуть на эскизы процессов, прежде чем приступать к выполнению решения. Разрабатывайте то, что вам хочется, а не то, что у вас уже было. Иначе вы не получите никаких преимуществ»1.

Современные технологии, в особенности Интернет, позволяют организациям разрабатывать системы, которые легко управляются пользователями и обеспечивают их информацией из различных источников различными способами. Теперь пользователям не нужно блуждать в каскаде окон с ограниченными графическими возможностями и опциями. Взгляните на любой web-сайт — и вы увидите широту информации, которая может быть на нем представлена. Тексты, таблицы, матрицы, видео и звук — все это может обеспечить пользователю различные способы восприятия представленных данных. Информация может даже не принадлежать одной и той же системе. Например, она может содержаться в документах, системах транзакций и на web-сайтах в любой точке планеты и все же быть представленной на одной и той же странице и в формате, доступ к которому не требует специальной подготовки.

Но есть одна проблема. При таком количестве данных легко похоронить ключевые данные под деталями. Таким же образом большое число ссылок без логического порядка запутает пользователей, старающихся следить за процессом. Разработка ВРМ-системы критична по отношению к возможности организации приводить в исполнение стратегию и наблюдать за ней.

При разработке схемы окон и сообщений возьмите на работу кого-нибудь, кто имеет способности к дизайну. Такие люди обычно знают, как разрабатывать web-сайты, и знакомы с необходимыми технологиями. Изучите существующие web-сайты и отметьте, что работает нормально, а что нет. Никогда прежде технические возможности не обеспечивали такой гибкости создающимся системам. Правильно выбранная технология не ограничивает дизайнера. Труд-ность только в том, чтобы использовать ее наиболее эффективно.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


МОДЕЛЬ ДАННЫХ ВРМ

Хранилища данных и информационные ссылки

Все ВРМ-процессы оперируют моделью данных ВРМ, которая должна воплощать стратегию организации. Как уже говорилось в пятой главе, эта модель содержит информацию об образе действия организации (структура организации, виды деятельности, продукция, проекты), а также данные, составленные из лежащих в основе ресурсов или ссылки на них (см. рисунок 8.1). Модель данных содержит информацию в трех форматах: как суммарное хранилище данных, как подробное вспомогательное хранилище данных или как ссылку на данные.

ВРМ-система обычно состоит из одного суммарного хранилища данных, содержащего набор показателей, многие из которых являются финансовыми. Это хранилище используется для сохранения планов, бюджетов и прогнозов, подробность которых определяется стратегическими и тактическими планами. Оно также содержит фактические данные, по крайней мере такие же подробные, как данные плановые, а иногда, если это необходимо руководству, и более подробные.

Суммарное хранилище данных обычно соединено с несколькими подробными вспомогательными хранилищами. Каждое хранилище данных фокусируется на одной определенной сфере бизнеса настолько подробно, насколько это необходимо, чтобы выделить любые изменения при сборе результатов. Например, если суммарное хранилище данных может содержать объем продаж главных групп товара, то вспомогательное хранилище — объем продаж по отдельным продуктам и/или покупателям. Такая разработка позволит пользователям анализировать способ, которым различные группы покупателей приобретают продукцию в течение определенного времени. Вспомогательные хранилища данных автоматически снабжают общие хранилища информацией, как это уже обсуждалось в пятой главе.

Еще один способ хранения информации — ссылки на документы, web-сайты, транзакционные системы и т.п. Ссылка дает пользователю возможность обращаться к обыкновенным документам, которые связаны с информацией, содержащейся в любом из хранилищ данных, а также непосредственно запрашивать вспомогательные хранилища. Примеры данного типа хранения информации включают письменные тактические планы, отчеты компании и списки конкретных операций по определенному продукту. Ссылки позволяют ВРМ-системе стать для пользователей единственной точкой контакта при анализе эффективности бизнеса.

Содержимое хранилищ данных не должно быть ограничено внутренними данными, а должно включать в себя информацию о конкурентах, рыночных предположениях и внешних отраслевых исследованиях. Разработка подобной модели чрезвычайно важна для работы ВРМ-системы. Следовательно, она должна обеспечивать допуск к этим типам информации, чтобы пользователи могли планировать стратегические инициативы и следить за их выполнением.

Содержание суммарного хранилища данных

Первый шаг на пути к разработке суммарного хранилища данных — составление списка всех необходимых бизнес-измерений и их элементов. Для этого начните просматривать стратегические и тактические планы. Для каждой стратегической цели определите: 6

В примере, который показывает таблица 8.1, у организации есть одна цель и две тактики, связанные со стратегией улучшения эффективности продаж. Цель данной стратегии — получить доход в 250 тысяч долл, на каждого торгового представителя путем расширения производства в сфере сотовой связи на 25% по сравнению с прошлым годом и сохранения затрат на продажи в рамках 15% от общих доходов. Данная форма была использована, чтобы документировать ответы на каждый из перечисленных вопросов.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Обладая данной информацией, можно определить показатели, измерения, предположения, главные индикаторы и обязательства (см. таблицу 8.2) для планирования и отслеживания стратегической инициативы. Данный процесс должен повторяться для каждой стратегии, тактики и цели. Образец формы, включенный в приложение В, может быть использован для поддержки этой деятельности. КПЭ, который следит за выполнением тактики, будет изъят из этого списка. В данном примере доход, рост продукции, цена в качестве процента от дохода, количество торговых представителей и объем продукции в качестве процента от производства являются КПЭ.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Суммарное хранилище данных также будет использоваться для создания управленческих и, вероятно, финансовых отчетов. Вероятно—потому что во многих организациях финансовые отчеты слишком отличаются от управленческих. Это различие обычно имеет место, когда юридическая структура компании не похожа на управленческую. В таких случаях, скорее всего, имеет смысл производить финансовую консолидацию на базе выделенного вспомогательного хранилища данных.

Когда показатели, необходимые для следования стратегиям, разработаны, организация должна определить, какие дополнительные показатели понадобятся для создания управленческих и финансовых отчетов. Результатом такой работы должен стать набор показателей, включающий показатели базовые, необходимые для отслеживания внешних факторов, а также используемые для управленческой и финансовой отчетности.

Затем все разработанные показатели систематизируются в список. Список— это просто группировка счетов, в которой используется одинаковый набор измерений. Приступая к систематизации, разработчик должен убедиться, что стратегические инициативы могут быть спланированы и отслежены индивидуально, потому что это может повлиять на содержание каждой группы списка показателей. Некоторые показатели появятся в нескольких списках, и их необходимо будег связать, чтобы общее значение показателя использовалось только один раз. Там, где в качестве показателей фигурируют бухгалтерские счета', должен быть определен их тип (индикатор дебета/кредита, доходов/ расходов, баланс, индикатор стоимости валюты и т.п.). Для подсчитываемых показателей, таких как коэффициенты и распределения, нужно определить формулу каждой группы списка, где использован этот показатель.

Наконец, должна быть определена структура определенных бизнес-измерений. Некоторые измерения, такие как структура организации, также могут иметь многочисленные версии, например географические, подотчетные и альтернативные.

Содержимое вспомогательных хранилищ данных

Вспомогательные хранилища данных содержат детализацию более низкого уровня, чем общие хранилища. Они используются для анализа результатов, когда стратегические цели не были достигнуты или существует вероятность их недостижения. Вспомогательные хранилища отслеживают детали, находящиеся за внешними предположениями и КПЗ, а также базовые показатели, включенные в каждую тактику. Эти хранилища данных почти всегда включают в себя детальные данные о продажах и информацию о клиентах.

В приведенном выше примере ВРМ-системе нужно отследить, сколько и какого продукта было произведено и продано, и какому типу покупателя. Известные угрозы успеху — например, число торговых представителей, их опыт, а также направление, в котором ожидается развитие рынка. Все это нужно тщательно отслеживать. Надежность продукта также может повлиять на объем продаж, поэтому, если потребуется, необходимо ввести какие-либо показатели качества и наблюдать за ними.

Часть вспомогательной информации предпочтительнее представить в виде ссылки к исходной (например, транзакционной) системе, чем создавать подробное хранилище данных. Выбор будет зависеть от того, что пользователь захочет сделать с информацией. Для какого-либо прямого доступа к данным, например к журналу операций, ссылки к исходной информации будет достаточно. Но если пользователь хочет выполнить анализ продаж продукта на определенном промежутке времени, данные должны храниться во вспомогательном хранилище, чтобы использовать преимущества аналитических возможностей ВРМ-системы.

ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЙ ИНТЕРФЕЙС

Пользовательский интерфейс выполняет две функции:

1. Ведет пользователей через ВРМ-процессы, обеспечивая их важной информацией в правильном контексте.

2. Привлекает внимание к любым возникающим проблемам, например когда отклоняется внесение бюджета или когда существует опасность не достигнуть поставленной цели.

Нет двух похожих ВРМ-систем. То, как они выглядят и ощущаются, зависит от того, кем являются пользователи и в каких процессах эти пользователи участвуют. Имейте в виду, что компьютерные скриншоты в данной главе — это примеры, которые передают некоторые ключевые моменты дизайна ВРМ-системы, а не определение того, как должна выглядеть каждая ВРМ-система.

Схема ВРМ-портала

Первое окно ВРМ-системы, показанное на рисунке 8.2, — это, по су ществу, портал, шлюз, через который пользователь планирует эффективность корпорации и следит за ней. Все ВРМ-системы основаны на технологии WWW. То есть браузер, такой как Microsoft Internet Explorer, — это главный механизм, через который пользователь получает доступ к системе, хотя также могут быть предложены опции для крупноформатной таблицы и для карманного компьютера. Из-за их простоты, доступности и экономической эффективности браузеры стали особенно продуктивным способом доступа к широкому разнообразию форматов и источников информации. Хорошие системы, основанные на технологии WWW, позволяют пользователю не зависеть от определенной машины или географического местоположения, и это означает, что теоретически пользователь может получить доступ к своей ВРМ-системе из любой точки планеты.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

При входе в систему у пользователя будут запрошены его имя и пароль. Эта комбинация привязывает конкретный экран именно к данному определенному пользователю. Большинство ВРМ-систем имеют базовую интерфейсную схему, которая состоит из трех основных частей:

1. Папок или ярлыков, расположенных в верхней части окна и представляющих конкретные сферы интереса пользователя.

2. Набора подменю в нижней части левой стороны окна.

3. Основной части отображения информации в центре окна.

На рисунке 8.2 папки (или меню) в верхней части экрана представляют собой различные составляющие ВРМ-процесса (стратегия, бюджет и т.п.). Однако они могут обозначать и другие его части, такие как отделы или деятельность организации.

Внизу, вдоль левого края рисунка, появляются подменю или ссылки, имеющие отношение к выбранной папке или ярлыкам. Когда пользователь выбирает отдельный пункт в меню, результат или функция данного выбора отображается в главном окне.

Главное окно обычно показывает результат, формы ввода и просмотра данных, содержание документа или функции, которые запускают такой процесс, как консолидация. Хотя данная схема обычна, содержание каждой части может варьироваться; это показано в системах, описанных в шестой главе.

На рисунке 8.2 изображена главная страница, настроенная на показ автоматически сгенерированных системой сигналов тревоги, требующих внимания пользователя. Под ними располагаются общие новости о работе компании и связанные с ними внешние новости, определенные администратором. Выбрав сигнал тревоги, пользователь направится к данным, которые его вызвали; там он сможет провести дальнейший анализ. Выбрав статью, например «Уведомление компании Сгале», пользователь отправится на связанную с ней web-страницу. Он также сможет получить доступ к нужной папке (стратегия, бюджет и т.п.) и выбрать любой пункт меню, содержащийся внутри данной папки.

Визуализация стратегического плана

Хорошая ВРМ-система содержит модуль, который позволяет интерактивно и визуально создавать стратегический план, проводить обсуждение и создание стратегий и тактик в реальном режиме времени прямо в ходе собрания руководства по вопросам планирования. Модуль, показанный на рисунке 8.3, позволяет менеджменту определить свою собственную терминологию планирования, включающую цели, задачи и тактику. Эти объекты могут быть выведены на экран и связаны друг с другом так, как эго требуется для создания стратегического плана.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Когда все цели выбраны, пользователь отвечает на ряд вопросов, которые помогают руководству определить план более подробно. Например, если вы определяете тактику, модуль подсказывает информацию поуже поставленным целям, срок, в который данные цели и задачи должны быть достигнуты, и ответственного за это человека (см. рисунок 8.4).

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Некоторые модули стратегического планирования дают возможность различным частям плана создаваться отдельно, а затем объединяться в нужном месте по завершении работы. Данная возможность обеспечивает технической поддержкой те организации, где разработка тактических планов распределена между отдельными ответственными лицами, но эти части необходимо связать в общий стратегический план. Цели, введенные здесь, могут быть использованы для установки нисходящих задач в качестве частей процесса бюджетирования. В то время как подобное рассмотрение стратегического плана отлично подходит для старшего руководства, оно может вызвать замешательство среди составителей бюджета. Причина в том, что схема не основана на организационной ответственности, и поэтому составители бюджета могут не понять, как их личная ответственность влияет на план.

Демонстрация влияния отделов на исполнение стратегии

На рисунке 8.5 представлен прекрасный пример того, как система может объяснить влияние деятельности отделов на организационную стратегию. В данном примере тактика, которая поддерживает каждую стратегию, показана внутри сетки, в то время как расположение иконки внутри матрицы показывает, какой отдел несет ответственность за достижение той или иной цели.

Когда пользователь выбирает иконку, щелкая по ней мышью, появляются специальные показатели для тактики, а также реальные и запланированные результаты и выделенные цветом отклонения (см. рисунок 8.6). Точно такой же принцип может быть использован в бюджете по виду деятельности или по стратегической инициативе. В ходе заведения бюджета при выборе тактики отображаются только те показатели и соответствующие бизнес-измерения, по которым пользователь должен представить бюджет.

Сопровождение пользователя по процессу

Как только процесс был начат, web-системы без проволочек сообщат пользователю, что и когда ему необходимо делать. Пользователь может получить доступ к инструкциям, расписаниям, приказам, а также справочным сообщениям, которые могут значительно уменьшить потребность в технической поддержке (см. рисунок 8.7).

В добавление к возможности пользователя планировать тактику и следить за ней ВРМ-система обеспечивает функциональность, которая помогает усовершенствовать то, как пользователи общаются и выполняют процессы. Например, система может включить автоматическую проверку внесения бюджета, не соответствующего директивам руководства, и уведомить пользователя, если его документы находятся вне рамок данных директив. Эти системы также поддерживают ввод текстов, чтобы пользователь, например, мог объяснить, почему определенные задачи не были достигнуты. Точно так же руководство может объяснить, почему тот или иной бюджет не был утвержден, позволяя установить между пользователями общий диалог (см. рисунок 8.8).


Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


  

ОТЧЕТЫ И АНАЛИЗ

Рассмотрение методик

Системы управления эффективностью бизнеса содержат больше данных, чем возможно проанализировать. Последнее, что нужно загруженным организациям, — это инструмент сложного анализа многомерных массивов данных по различным аналитическим разрезам (slice-and-dice), который их сотрудники могут использовать для бесцельного и бесконечного блуждания среди бесчисленных результатов. На самом деле им необходимо сфокусироваться, чтобы быть результатавными и эффективными. Поэтому очень важно уведомить пользователей о показателях, выбившихся из установленных директив или отличающихся от ожидаемых результатов, а также о тех областях, которые в данный момент нуждаются в более пристальном внимании.

Точно так же отчеты могут легко скрывать проблемы, не показывая ненормальные тенденции, так как последние спрятаны во множестве деталей. В третьей главе обсуждалась методика, которая могла бы быть использована для переоценки обоснованности бюджета. Например, вместо того чтобы смотреть прямо на итог, используя логический пересмотр ключевых вопросов, можно немедленно выяснить, достижим ли бюджет вообще. Когда это сделано, можно потратить время, рассматривая итоги и определяя, как их можно улучшить.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Тот же самый принцип применим при рассмотрении бюджета, прогноза или фактического результата. Определите, что необходимо оценить и пересмотреть, а затем ведите пользователей через процесс пересмотра (см. рисунок 8.9). Имейте в виду, что «традиционные» отчеты, которые состоят всего лишь из цифр, не обязательно содержат информацию, которую легко анализировать. ВРМ-системы позволяют применять творческий подход к использованию технологий визуализации, предоставляющих пользователям доступ к большим объемам информации и помогающих им определить, какие сферы нуждаются в более тщательном исследовании.

Рассматривая стратегический успех

Стратегический успех должен быть центром ВРМ-систем. Системы достигают этого вполне новаторскими способами. В следующем примере корпоративные цели и тактика, относящиеся к каждому отделу, изображены в виде матрицы. Выбор любого пункта покажет подходящие измерители и результаты. Это окно также позволяет пользователям изучать результаты по каждому ответственному специалисту и по правам доступа, независимо от отдела или тактики (см. рисунок 8.10).

Когда выбрано имя пользователя (см. рисунок 8.11), появляется список персональных тактик в цветовой кодировке, показывающей статус выполнения плана. Выбор любого из данных пунктов открывает подробные результаты, которые можно подвергнуть дальнейшему исследованию.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь
 

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Другой способ рассмотрения общего стратегического плана представлен на рисунке 8.12. Эта общая таблица показывает четы ре раздела системы сбалансированных показателей деятельности предприятия (Balanced Scorecard). Эти четыре раздела разбиты на различные стратегии и тактики. На скриншоте были расширены только финансовые аспекты системы сбалансированных показателей, чтобы продемонстрировать каждую кодированную цветом тактику и статус успеха в достижении цели каждым отделом. Выбор отдела путем подбора его названия курсором указывает подробные показатели и то, как они сравниваются с планом, который представлен в более традиционном виде. Это главный пример того, как технология может быстро показать, какие части плана не работают, — так, чтобы внимание сфокусировалось именно на них.

Рассматривая статус по отношению к конкурентам

Большинство организационных стратегий включают в себя борьбу с конкурентами. Отсюда следует, что результаты должны рассматриваться в свете действий конкурентов. Для этого необходимы сравниваемые результаты и обеспечение сведениями, приведенными в легкодоступную форму. На рисунке 8.13, например, общий банк данных содержит обновляемую ключевую информацию о конкурентах, которая сравнивается с деятельностью организации на данный момент. Использование предоставленных кнопок позволяет пользователю переключаться между сравниваемыми показателями. График на рисунке настроен на показатель «возврат на активы». Точно так же кнопка позволяет выбрать конкурента и отображает последнюю информацию о данном конкуренте на экране ВРМ-системы.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Другой способ показать, насколько хорошо работает организация по сравнению с конкурентами, — ознакомить с тенденцией выигрывания сделок. Эта информация поступает из вспомогательных хранилищ данных, снабжаемых системой управления продажами. На рисунке 8.14 изображены коэффициенты побед отдела продаж. Этот коэффициент — главный индикатор, который может помочь сфокусировать внимание руководства на конкретных действиях по улучшению производительности.

Рассматривая влияние валют

Колебания курса валют могут легко скрыть реальную производительность в организации, которая ведет торговлю во многих странах. Все ВРМ-системы обладают возможностью работы с несколькими основными валютами и многочисленными версиями обменных курсов.

На рисунке 8.15 эта возможность удачно использована для сравнения реальной производительности как с бюджетом, так и с реальным курсом, а результат изображен в виде графика. В данном случае благоприятное колебание курса обмена валют улучшило и закрепило на определенном уровне реальную производительность. Колебания курса не имеют ничего общего со стратегией. Можно разработать и другие отчеты, чтобы показать для каждой страны, какие именно элементы получают выгоду от неожиданных различий в курсах валют.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

РИСУНОК 8.14. ВЫИГРЫШНОЕ СООТНОШЕНИЕ ПО ОТДЕЛУ ПРОДАЖ
Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь


РИСУНОК 8.15. ВРМ ПОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЕ КОЛЕБАНИЙ ВАЛЮТНОГО КУРСА НА РЕЗУЛЬТАТЫ

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

«Спускаясь» к системам-источникам

В какой-то момент пользователи захотят получить доступ к исходным транзакциям системы, чтобы обнаружить подробности, приведшие к тому или иному результату. На рисунке 8.16 изображено, как ВРМ-система ранжировала продажи по продукту и выделила цветом отклонения от плана. Один из продуктов недостаточно хорошо продается, и это легко определить с помощью цветовой кодировки. Справка, введенная отделом продаж, приводит объяснение, почему был получен такой результат.

Система также является способом, позволяющим узнать, какие реальные транзакции имели место в течение данного периода, прямо из бухгалтерских книг. Выбрав нужную иконку в верхней части экрана, мы даем команду ВРМ-системе запросить транзакционную систему и дать ответ (см. рисунок 8.17).

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При разработке ВРМ-системы организации должны бороться с желанием воссоздать свои старые, свободные от проблем системы. Они обязаны убедиться в том, что разработка первой стадии ВРМ-проекта обеспечит выполнение следующих нескольких стадий ВРМ без значительных доработок. Это может означать проведение предварительного дизайна структуры всех папок и меню, необходимых в гораздо более поздней версии системы, таким образом, чтобы эти последующие версии дополняли первоначальную разработку.

Использование таблиц и цветового кодирования может значительно улучшить понимание результатов. Наймите профессионала для создания цветовой палитры, придумайте иконки, выберите шрифты и разработайте общую схему, которая была бы логичной и удобной для пользователя. Там, где это возможно, следуйте существующим стандартам, подобным тем, которые можно найти в продуктах Microsoft Подумайте о способе, при помощи которого пользователи будут просматривать результаты и управлять различными процессами. Предоставьте достаточное количество справочных окон, легкодоступных рядовым пользователям, но не позволяйте окнам мешать более опытным сотрудникам. Если у организации уже есть общий информационный портал, представьте ВРМ как его часть. Если портала еще не существует, создайте ВРМ-систему, и, таким образом, появится возможность получить доступ ко всей информации.

Сделайте систему информативной путем ввода ссылок на относящиеся к данной теме документы и web-сайты. Цель в том, чтобы убедиться, что пользователи имеют доступ к информации если не постоянно, то, по крайней мере, регулярно. Удостоверьтесь, что это единственный способ получить доступ к любому аспекту, касающемуся эффективности деятельности компании. Если для создания отчетов по эффективности используются другие программы, убедитесь, что доступ к данным отчетам можно получить только через ВРМ-систему. Таким образом, пользователи станут опытнее, и организации смогут предоставить больше информации с меньшим риском что-либо упустить.

Предложите пользователям постоянно вносить что-то новое в дизайн системы. Расположите внутри системы страницу для комментариев, которая позволит пользователям переслать по электронной почте свои предложения к администратору ВРМ по поводу дополнительной информации, которую они хотели бы увидеть. Но обязательно убедитесь, что система остается сфокусированной на осуществлении стратегии. Следите за тем, какими страницами портала пользуются, а какими нет. На определенном этапе станет выгодным избавиться от страниц, которые просто загромождают систему. То же самое применимо и к вспомогательным хранилищам данных.

И, наконец, не бойтесь начинать все сначала, когда дело доходит до модели данных. Многие из первых пользователей ВРМ обнаружили, что их первые системы содержали слишком много информации, которая не была сфокусирована на определенной цели. Даже если организации удастся при первом выпуске программы добиться ее корректной работы на 90%, изменяющаяся экономическая среда и нужды покупателей через какое-то время приведут к появлению неверных показателей. Системы управления эффективностью корпорации создаются достаточно быстро, если организации знают, чего именно они хотят. Очевидно, что существуют издержки в виде затраченных усилий при замене модели, но они могут даже увеличиться, если организация стеснена системой, не удовлетворяющей ее потребностей.

источники

1 Interview with James Sharrett, financial planning and systems manager for Baker and Taylor during its BPM system selection and implementation, July 25, 2002. (См. шестую главу для получения более подробной информации.)



ГЛАВА 9

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА — ВНЕДРЕНИЕ

ЗНАНИЯ И ВЫБОР


Как только у организации появляется система управления корпоративной эффективностью (ВРМ) и она решает, в чем будет состоять первая стадия внедрения системы, можно создавать план внедрения. Чтобы создание плана прошло успешно, компания должна действовать в рамках выбранного программного обеспечения: понять, какие действия необходимы для внедрения, убедиться, что эти действия выполняются, и сообщить пользователям, которых затрагивают новые процессы, каковы их новые роли и обязанности.

Внедрение любого программного приложения, затрагивающего все предприятие, может быть дорогостоящим, если оценивать его с точки зрения затрат денег и ресурсов. Кроме того, решения, не соответствующие требованиям бизнеса, могут нанести большой вред, неблагоприятно влияя на производительность и эффективность. Данная глава призвана помочь организациям понять существующие альтернативы решений, подготовить планы проекта, оценить программное обеспечение и определить способ, с помощью которого можно контролировать проект, чтобы свести к минимуму возможность его провала.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Как избежать провала проекта

Прежде чем рассматривать какое-либо программное решение, тщательно спланируйте проект. Очень часто проблемы, не связанные с программным обеспечением, являются причиной его неудачного внедрения. В большинстве случаев таких неудач можно было избежать, если бы проектом правильно руководили. Слушатели ряда курсов по использованию технологии внедрения планирования, бюджетирования и составления отчетов о выбранных решениях, проведенных Американской ассоциацией менеджмента, приводят семь условий, являющихся основными причинами неудачи.

1. Недостаточное взаимодействие. Несовпадение приоритетов и внутренней политики может отразиться на том, что проекту будет недоставать необходимых ресурсов, а техническая поддержка будет прекращена в тот момент, когда она больше всего нужна. Утаивание информации является формой оппозиции, которая может привести к тому, что члены организации не будут вовлечены в проект или не смогут полностью понять свои роли в нем. Все ВРМ-системы затрагивают предприятие в целом, и для их успешной работы требуются полное взаимодействие и поддержка руководства.

2. Решение не тех проблем. Например, чтобы сократить циркуляцию отчетов, организация может внедрить систему генерации и распределения отчетности. Однако если данные никогда не бывают доступны в нужное время, это значит, что организация решила не ту проблему. Все ВРМ-системы должны быть направлены на решение реальных проблем, и при создании ВРМ-схемы важно четко определить, какие проблемы являются реальными.

3. Отсутствие необходимых навыков. Тем, кто внедряет ВРМ-систему, требуется наличие межфункциональной экспертизы в автоматизируемых процессах, информационных технологиях и требованиях бизнеса. Если какой-либо из этих компонентов пропущен, отсутствие нужных навыков может поставить под угрозу успех всего проекта.

4. Недостаток инструментов. На языке ВРМ это обозначает отсутствие нужного программного обеспечения и технологической инфраструктуры. Решение задачи бюджетирования с использованием только электронных таблиц или более старых дискретных решений может достаточно хорошо работать для небольшого количества пользователей, вводящих сметы, но закончиться неудачей при внедрении ВРМ-реше-ния на всем предприятии.

5. Неспособность предвидеть необходимые программные изменения и управлять ими, а также решать проблемы программных доработок. Сложность управленческих систем состоит в глубине и многообразии деталей, которые они включают. В связи с этим системы потребуют изменений. Соответственно, внедрение, с точки зрения как технологии, так и управления проектом, также должно претерпеть изменения. Когда появляется изменение, необходимо рассмотреть, понять и оценить его дополнительное воздействие. Если изменением не управлять активно, оно может вызвать потерю фокуса, и в результате новая программная доработка так и не будет решать изначально поставленную задачу.

6. Работа с неправильными предпосылками. При работе с большими проектами, особенно такими, которые распространяются на многие функции организации, персонал, работающий с проектом или попадающий под его влияние, может не все знать о его целях и области действия. Такой недостаток знаний или предполагаемых знаний способен вызвать большие проблемы, поскольку ожидания отдельного сотрудника могут не оправдаться. В таком случае сотрудники могут принимать решения, не зная, какое влияние они окажут на других и на процесс внедрения в целом. Результатом неправильного разъяснения предпосылок могут явиться беспорядок в организации и потеря доверия тех, кто руководит проектом; и то и другое повлияет на вероятность успешного завершения проекта.

7. Внедрение слишком большого проекта. Природа ВРМ-систем такова, что они оказывают влияние на большинство участков организации. Попытка внедрить ВРМ, используя подход «большого взрыва», повлечет за собой неудачу: процесс займет слишком много времени и, скорее всего, не будет отвечать ожиданиям менеджмента. Чем больше времени занимает проект, тем больше вероятность того, что организация потеряет к нему интерес. Единовременное внедрение большого количества новых функций может также разочаровать и пользователей. Поэтому процесс внедрения ВРМ лучше всего разбить на небольшие фазы. Каждая фаза вносит быстрые и заметные улучшения в функционирование организации, что поощряет дальнейшее развитие. Такой подход также позволяет пользователям постепенно освоиться с новой системой. Даже если в бизнесе не происходит ожидаемого улучшения, пофазовый подход сводит к минимуму бесполезные траты времени и ресурсов. Если внедрение ВРМ разбить на ряд более мелких проектов, это позволит организации быстрее разрешить критические проблемы, отрегулировать приоритеты и обеспечить улучшения реального бизнеса в течение всего процесса.

Создание команды развития ВРМ

Команда, которая возьмет на себя инициативу по развитию ВРМ-системы, является ключом к ее успешному внедрению. В седьмой главе описывалась команда, ответственная за создание схемы ВРМ. Когда настанет время для разработки решения, эту команду, возможно, необходимо будет расширить или создать новую. Команда развития ВРМ должна включать членов, исполняющих роли, обозначенные в таблице 9.1.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Все эти роли, за исключением менеджера проекта, должны быть распределены среди персонала организации и не должны передаваться третьей стороне. Команда развития ВРМ несет ответственность за спецификацию, выбор и внедрение ВРМ-решения и должна обладать соответствующими навыками и полномочиями для выполнения данных обязанностей.

Как только выбор программного обеспечения сделан, эта команда должна быть пополнена занимающимся внедрением персоналом, в чьи обязанности входит преобразование спецификации в практическое, работающее решение, помощь в создании документации для администраторов и конечных пользователей и проведение обучения конечных пользователей. Также будет полезно нанять несколько человек из команды внедрения, которые станут отвечать за техническую поддержку, когда приложение будет запущено. Это поможет создать эффективно действующий «справочный стол» для помощи пользователям и обеспечить поддержку и расширение готовой системы без обращения к внешним специалистам.

Сфера действия проекта

Как только команда развития создана, ее члены должны договориться о том, что должно быть сделано на ближайших стадиях внедрения решения и в течение всего времени внедрения. В законченной схеме ВРМ уже должны быть отображены итоговые требования к системе. Теперь эти требования надо донести до команды развития и потенциальных поставщиков программного обеспечения. Создание документа, определяющего сферу действия проекта, поможет упростить выбор программного обеспечения и последующее внедрение решения.

Сфера действия проекта определяет ограничения, в рамках которых должно действовать решение, и цели, которых нужно достичь для успешного завершения внедрения. Избегайте слишком узкого ограничения при описании будущего проектного решения. Нужно учесть, что поставщики программного обеспечения внесут свой вклад в это определение, и для этого оставить им некоторое пространство. Нужно воспользоваться их опытом в поставке похожих решений другим компаниям. Приложение С содержит пример документа, определяющего сферу действия проекта, который может использоваться командой.

СОЗДАТЬ ИЛИ КУПИТЬ?

У организаций есть две возможности работы с программным обеспечением ВРМ: создать собственное или купить готовый пакет. Чтобы сделать правильный выбор, соответствующий нуждам и положению предприятия, необходимо полностью осмыслить все «за» и «против» каждой из возможностей.

Создание программного решения ВРМ

Внедрение решения влечет за собой выбор технологической платформы и создание всех компонентов, необходимых для ВРМ. Кто-то должен сформировать модель предприятия, написать программы и процедуры для расчета делового регламента, разработать пользовательский интерфейс, с помощью которого будут контролироваться различные ВРМ-процессы, и описать, как будут создаваться отчетные и аналитические формы. Чтобы внедрить это решение, организации, выбравшие данный подход, могут совместить некоторое количество стандартных промышленных технологий, таких как электронные таблицы для отчетности, с базой данных OLAP (оперативная аналитическая обработка данных), используемой для построения модели.

«За»

Выгоды от создания собственного ВРМ-решения.

• Организация получает именно то, что она запрашивает. Нет необходимости выбирать между функциональностью и внешним видом, поскольку система может быть приспособлена именно для нужд организации.

• Разработка решения находится под непосредственным контролем организации. Она определяет порядок и уровень функциональности, который требуегся в качестве результата.

«Против»

Причины, по которым организация должна тщательно обдумать, нужно ли ей создавать собственную ВРМ-систему.

• Результирующее решение будет ограничено опытом и технологической компетенцией, достигнутыми персоналом организации. Технологии шагают вперед с пугающей скоростью, так что многие отделы информационных технологий (ИТ) просто не успевают за их развитием. Подобным же образом организации опираются только на собственные методы управления, которые могут не отражать последних достижений в области эффективного менеджмента.

• Поскольку все компоненты и соответствующую функциональность нужно будет разрабатывать и внедрять целиком, введение «доморощенной» системы вместо покупной почти наверняка займет гораздо больше времени.

• Решения, разрабатываемые самой организацией, обходятся дорого. Хотя изначальная покупная цена технологии может показаться низкой, но, чтобы точно оценить затраты на систему, организация должна учесть стоимость людских ресурсов, необходимых для создания, тестирования и внедрения решения.

• Поддержка ВРМ-решений, сделанных на заказ, может оказаться дорогой, если изменится технологическая платформа. Например, если XML (расширяемый язык разметки) станет принятым стандартом для интеграции систем, ВРМ-систему также нужно будет модифицировать в целях поддержки будущего внедрения информационной системы управления ресурсами (ERP), использующей этот стандарт. Такие изменения могут привести к глобальной переработке программы.

• Организация вынуждена будет сама производить бета-тестирование, это часто приходится делать в производственной среде.

Покупка программного решения

Покупка решения заключается в выборе программного пакета, разработанного для ВРМ, который затем будет сконфигурирован соответственно нуждам организации. Типовые ВРМ-пакеты разрабатываются на основе гибкой модели предприятия и поставляются с администраторским интерфейсом, который сильно упрощает настройку деловых регламентов, пользовательского интерфейса, отчетов и методов расчета. Поскольку пакеты разрабатываются специально для ВРМ, большое количество функций входит в «коробочный» пакет. Таким образом, в общем случае внедрение системы сводится к простому выбору опций.

«За»

При условии, что поставщик выбран правильно, то есть у него имеются рекомендации компаний, которым он успешно предоставлял ВРМ-решения, выгоды использования данного подхода будут следующие.

• Организация извлечет выгоду из опыта других компаний как в данный момент, так и в будущем. Крупные поставщики программного обеспечения работают с сотнями предприятий. Они используют имеющийся опыт при текущей разработке и при усовершенствовании предоставляемых ими решений.

• Решение может быть внедрено быстрее, поскольку такие вещи, как пользовательский интерфейс и большая часть функциональности, уже разработаны. Запуск нужных функций в данном случае будет заключаться в выборе их из списка опций.

• Такое программное обеспечение способно предоставить готовые решения проблем, о которых организация на момент создания новой системы, возможно, даже незнает. Например, решение может предоставляться со встроенным инструментарием поддержки различных методов расчета, который позволит конечным пользователям анализировать данные по управлению взаимоотношениями с заказчиками (концепция CRM), даже если такая функциональность изначально не была запрошена.

• Бета-тестирование такой системы уже произведено другими компаниями, и система работает, благодаря чему она может быть внедрена в точно намеченные сроки. Другие компании уже используют эту систему, и успех ее внедрения и использования может быть оценен еще до начала дорогого процесса внедрения.

• В основном ВРМ-пакеты разрабатываются так, чтобы в них можно было легко вносить изменения. Персоналу, занимающемуся финансами, позволено вносить собственные изменения, которые затем быстро и легко включаются в корпоративную систему. Лучшие пакеты производят также проверку целостности, которая дает возможность убедиться, что внесенное изменение не повлечет за собой двояко трактуемых результатов или других проблем. Например, разумное решение не позволит одному и то-муже элементу, допустим, «объемы продаж в Европе», дважды появиться в структуре организации, что помогает избежать ошибочного дублирования всех результатов и данных, относящихся к этому элементу.

• По прошествии времени поддерживать покупные решения оказывается гораздо дешевле. Поставщики программного обеспечения могут распределить стоимость обслуживания приложения между сотнями покупателей. Поэтому за относительно небольшую плату покупатель получает отдельную команду профессионалов, постоянно работающих над улучшением своего программного решения.

• До некоторой степени такие системы оказываются защищенными от времени. Поставщики программного обеспечения заинтересованы в том, чтобы их программные решения работали с самыми новыми технологическими платформами и чтобы покупатели продолжали платить ежегодные взносы за техническое обслуживание. Если произойдет значительный сдвиг технологий, преуспевающие поставщики разработают новые продукты и предоставят своим покупателям возможности для миграции.

«Против»

Несмотря на то, что есть причины предпочесть покупке ВРМ-системы ее создание, тщательный выбор поставщика и системы может свести эти проблемы на нет. 8

Из-за сложности и широты ВРМ-решений большинство ВРМ-паке-тов предлагают открытый подход. То есть программное обеспечение имеет встроенную функциональность, расположенную на поверхности основной базы данных, что позволяет организациям по мере необходимости добавлять дополнительные возможности. В таких случаях выбранный поставщик должен подтвердить, что он будет обеспечивать техническую поддержку своего приложения, если пользователем будет добавлена дополнительная функциональность. В случае, если поставщик не может дать такое подтверждение, выбранное решение в результате станет самым худшим из всех предполагаемых: оно объединит в себе аргументы против возможности создания системы и возможности ее покупки. И ни один из пунктов «за» при этом гарантирован не будет.

Другая опасность, с которой может столкнуться организация, состоит в том, что будет выбран пакет, поддерживающий ВРМ в соответствии с маркетинговыми материалами, хотя при этом для данной цели он не предназначался. Такой подход также объединит в себе аргументы и против возможности создания системы, и против возможности ее покупки. Но при этом включит очень немногие из пунктов «за» — и все это за высокую цену.

Выбор между «создать» и «купить» следует тщательно обдумать и совершить в зависимости от обстоятельств, в которых находится компания. Остальная часть данной главы представляет собой руководство для организаций, которые решили приобрести ВРМ-пакет.

ВЫБОР ВРМ- ПАКЕТ А

Как только окончательно определена сфера действия проекта, организация — а в особенности кто-либо из команды внедрения — должна критически оценить поставщиков. Это не тот случай, когда можно принимать решение на основе внутреннего чутья. Очевидно, большинство поставщиков имеют большой опыт по представлению своих программных решений в наилучшем свете. Чтобы выбрать решение, которое действительно будет отвечать деловым потребностям организации, команда должна основать свой выбор на знании предлагаемого продукта и способов его внедрения в организации. Процесс оценки должен включать изучение поставщика, изучение продукта, детальное изучение стоимости, оценку усилий, прилагаемых при внедрении, переговорах и выборе поставщика.

Изучение поставщика

Некоторые организации, начиная со специализирующихся на финансовой информации журналов и заканчивая отраслевыми аналитиками, которые составляют и публикуют обзоры поставщиков программных решений, предоставляют рекомендации и информацию о поставщиках ВРМ-решений. Но не забывайте, что сами поставщики оказывают воздействие на большинство свободных источников информации. Консультант по вопросам управления произведет оценку от имени компании за приемлемую плату, однако организации придется выяснить, не состоит ли он в стратегическом альянсе с отдельными поставщиками. Помните, что рекомендации не всегда могут быть столь беспристрастны, как вы предполагаете.

По мнению Gartner, поставщики программного обеспечения, продающие ВРМ-решения, делятся на четыре категории.

1. Традиционные поставщики систем класса Business Intelligence (BI). Эти поставщики сильны в предоставлении доступа к данным, однако имеют мало опыта в том, что касается поддержки ВРМ-процессов.

2. Поставщики, занимающие одну рыночную нишу или занятые в одной сфере деятельности. Эти поставщики концентрируются на отдельном процессе, таком как бюджетирование или финансовая консолидация. Из-за своей узкой ориентации они обычно не могут поддерживать реальные процессы ВРМ.

3. Поставщики, занимающиеся интеграцией или внедрением информационной системы управления ресурсами предприятия (ERP). Эти поставщики делают огромные инвестиции в ВРМ, но сфера их деятельности обычно ограничена из-за сложности и закрытой архитектуры существующих решений.

4. Гибридные поставщики. Эти поставщики объединяют свой опыт автоматизации бизнес-процессов с какой-либо общепринятой BI-платфор-мой. Эта группа также делает большие инвестиции в ВРМ, но разработка ограничена из-за размера компании-поставщика.

Потенциальные поставщики должны заниматься ВРМ и предоставлять проверенные современные программные решения. Чтобы убедиться в этом, необходимо получить от них ответы на следующие вопросы: 9

пять лет? Многие поставщики находятся в процессе замены своих старых программных решений на новые, разработанные для ВРМ. Узнайте, какой именно продукт предлагают вам.

• Используют ли поставщики современные технологии? Другими словами, используют ли они интернет-протоколы и широко распространенные системы управления базами данных? Каково их ведение поддержки будущих платформ? Был ли у них в прошлом опыт миграции покупателей с одной платформы на другую?

• Что говорят о поставщике и его продукте производственные аналитики? Какие покупатели работали с данным поставщиком, каковы отзывы о его программном решении?

• Может ли поставщик оказывать вашей компании техническую поддержку? Представлен ли он в тех районах, где будут работать пользователи? Может ли оказывать техническую поддержку по всему миру, на языке пользователя, в любое время дня и любой день недели? Есть ли у поставщика достаточное количество квалифицированного персонала? Приобретение даже наилучшего программного решения не имеет смысла, если у него нет технической поддержки или если срок его действия ограничен.

Изучение продукта и его детальная оценка

Большинство поставщиков предоставляют обзоры своих приложений на web-сайтах, в брошюрах, на семинарах или во время личных презентаций. В данном случае целью организации является общее понимание того, какие поставщики наиболее полно отвечают ее требованиям и должны быть более детально изучены.

Как только список сузится и поставщиков пригласят для беседы об их продукции, организациям будет необходимо остерегаться поставщиков, прибывающих «вооруженными», с заранее подготовленными демонстрациями. Естественно, такие демонстрации выявят достоинства поставщиков, но, возможно, не покажут того, как их программное решение справится (или не справится) с производственными проблемами организации.

Вместо того чтобы соглашаться на просмотр заранее подготовленной презентации, сообщите поставщику об основных бизнес-требованиях, описанных в документе, отображающем сферу действия проекта. Попросите о презентации, демонстрирующей, как данное программное решение сможет удовлетворить указанные потребности. Хороший поставщик с уважением отнесется ко времени, которое тратит организация, и сразу перейдет к делу.

При детальной оценке программного обеспечения ваша компания должна узнать или подтвердить для себя следующее:

• функциональность и возможности продукта соответствуют текущим и будущим требованиям;

• персонал, отвечающий за техническую поддержку проекта, хорошо справляется со своими обязанностями;

• возможности программного решения уже продавались и были применены;

• продукт предоставляет дополнительные возможности и опции, которые дадут бизнесу дополнительные преимущества;

• поставщик продукта жизнеспособен. Проверьте, понимает ли поставщик, какие производственные проблемы должны быть решены. Убедитесь, что у него есть опыт в области ВРМ. Оцените вероятность установления таких отношений, которые будут выгодны обеим организациям ВРМ;

• будущее направление развития продукта должно соответствовать тому, как организация видит ВРМ;

• если другие организации используют этот продукт для ВРМ, то какие преимущества они при этом получили?

Оцените дееспособность модели данных, используя реалистичное полноразмерное приложение. Создание новой системы, имеющей небольшое количество параметров, хорошо выглядит при демонстрации. Однако перемещение ее в реальную среду, которая задействует множество параметров и имеет много пользователей, может не работать. Электронная таблица зачастую очень хорошо действует на маленькой модели, однако большинство организаций знают, что происходит, когда таблицы переносятся в реальную многопользовательскую среду. Попросите показать, как задаются и измеряются параметры на разных уровнях детализации, например как доход отслеживается по продуктам или по клиентам, а вместе с тем бухгалтерский баланс отслеживается только по участкам учета.

Убедитесь, что демонстрируемая система настроена так, чтобы ей могло пользоваться максимальное количество людей, вовлеченных в процесс. Многопользовательская система существенно отличается от однопользовательской. Убедитесь, что система может справиться с тем количеством пользователей, которое, предположительно, будет работать с ней в ближайшие 12-18 месяцев, по мере того как она развивается. Узнайте, что требуется, чтобы развернуть систему для нового пользователя; в системах, основанных на WWW-технологии, новый пользователь должен регистрироваться достаточно просто.

Затем проверьте, чтобы продукт мог включить в себя все процессы, требуемые для внедрения окончательного ВРМ-решения. В третьей главе описаны основные процессы, которые проду кт должен поддерживать. В приложении D содержится перечень функций, которые могут использоваться для выполнения данной задачи. Если в системе недостает одной из этих возможностей, задумайтесь, действительно ли данное решение пригодно для поддержки управления эффективностью деятельности вашей компании.

Далее сделайте обзор возможностей программного решения по генерации отчетов, автоматическому выделению исключений и предоставлению пользователям возможности создавать собственные отчетные и аналитические формы. Некоторые поставщики сами не предоставляют этих возможностей, а полагаются на продукты третьих компаний. Такая схема может вызвать проблемы, поскольку данные должны быть продублированы и будет необходимо поддерживать отдельные модели, а также обучать персонал еще одной технологии. Помимо дополнительных усилий, которые влечет за собой подобное решение, риску подвергается целостность данных, так как в этой ситуации более не существует единой истинной версии. Узнайте, должны ли пользователи просматривать подробные отчеты, чтобы найти исключения’, или система генерирует автоматическое оповещение, когда встречается исключение. Способность системы генерировать оповещение устраняет вероятность того, что исключение останется незамеченным, и экономит время пользователя, затрачиваемое обычно на поиски, возможно, несуществующих исключений. Также выясните, могут ли быть автоматизированы процессы генерации и доставки отчетов. Такая возможность может сохранить большое количество усилий и времени.

Далее изучите возможности создания методов расчета, предоставляемые конечному пользователю системой. Могут ли пользователи углубиться в расчеты расхождения балансовых величин, а затем делать расчеты новыми методами? Хороший способ проверить это — предложить поставщику во время демонстрации создать расхождение балансовых величин без всякого предварительного предупреждения. Например, попросите поставщика рассчитать процент фактического/бюджетного расхождения балансовых величин для всех консолидируемых компаний. Отсортируйте результаты так, чтобы увидеть первые 10 по доходам. Затем сделайте то же самое, но по общей сумме баланса. Узнайте, может ли такое расхождение быть выделено цветом или представлено в виде диаграммы.

Примите во внимание тот факт, что разным пользователям необходимы различные способы анализа данных. Некоторые предпочитают электронные таблицы, тогда как другие хотят, чтобы данные были занесены в их PDA (персональный цифровой помощник). Как приложение поддерживает таких пользователей, и какие действия при этом будут требоваться от администратора?

Далее сделайте обзор архитектуры системы. Какие технологии система использует для обработки модели данных и предоставления доступа конечным пользователям? Распространенные ли это технологии или для поддержки системы будет необходимо приобретать новые навыки? Определите, соответствуют ли задействованные технологии и архитектура ИТ-политике 10 вашей компании. Подобных проблем можно избежать, если модель данных использует ту же технологию, что и существующие на рынке бизнес-приложения ERP (информационная система управления ресурсами предприятия) и CRM (система управления взаимодействием с заказчиками). Такое решение сильно упрощает интеграцию данных и техническую поддержку. Также проверьте, является ли система масштабируемой и не вызовет ли проблем ее расширение вместе с организацией.

Установите, дублируются ли данные на какой-либо стадии их обработки. Дублирование данных ведет к тому, что нужно будет настраивать, запускать и обрабатывать их перемещение, в результате чего кто-то может не увидеть последней версии данных. Чтобы проверить, что происходит в системе поставщика, введите число как составитель бюджета, а затем попросите показать то же число в отчете о фактическом бюджетном расхождении балансовых величин с точки зрения контролера.

Наконец, установите, насколько легко программное обеспечение воспринимает изменения. Чтобы узнать это, нужно без предварительного предупреждения попросить поставщика внести изменение. Например, добавить новую организационную единицу, реорганизовать структуру продукта, а затем проверить, сколько усилий потребуется для того, чтобы эти изменения отобразились в пользовательском интерфейсе и соответствующих отчетах. Все ВРМ-системы должны уметь справляться с такими изменениями и автоматически отображать их на экранах для ввода данных, в отчетах и методах расчета.

Другие соображения

В дополнение к тщательному изучению операционных аспектов проекта организация должна внимательно оценить истинную стоимость приобретения программного решения. Исследуйте отношения поставщика с существующими клиентами, определите, в каком направлении будет развиваться продукт, оцените усилия, затрачиваемые при внедрении, и таким образом попытайтесь понять, что именно предлагает поставщик.

Когда оценена истинная стоимость приобретения, начальная стоимость программного обеспечения не будет казаться слишком высокой. Примите в расчет внедрение, обучение пользователей и затраты на обслуживание программного обеспечения. Срок жизни продукта также является важной проблемой. Если поставщик прекращает выпуск продукта и отдает последний продукт «бесплатно», вероятнее всего, существующую систему придется выбросить и заменить новой, что обойдется очень дорого, если учесть затраты времени, сил и ресурсов.

Теперь поговорим о рекомендациях. Списки клиентов большинства поставщиков выглядят внушительно. Однако вам необходимо навести справки, сколь многие из них внедряли ВРМ, а не просто пакеты планирования или программное обеспечение для бюджетирования. Если до настоящего момента у поставщика не было успешного опыта внедрения ВРМ-решений, этот опыт будет приобретаться за счет вашей команды ВРМ. Поэтому следует удостовериться в том, что клиенты, на которых ссылается поставщик, успешно внедрили приложения того же размера и сложности, как и те, которые собирается приобрести организация. Также выясните у компаний, которые внедряли ВРМ, каковы реальная стоимость внедрения и качество технической поддержки, полученной от поставщика.

Затем вы должны узнать, как поставщик представляет себе свой ВРМ-про-дукт. Все ВРМ-приложения являются относительно новыми. Маркетинговая литература, предоставленная поставщиком, отражает ВРМ, а отражает ли современные тенденции в области ВРМ предлагаемый продукт? Если нет— будет ли поставщик предлагать обновленный продукт через 6 или 12 месяцев? Если да—что станете приложениям и существующих клиентов? Будет ли новый продукт поставляться бесплатно? Будет ли он обладать той же функциональностью? Будет ли возможность без труда конвертировать модель данных, пользовательский интерфейс и все отчеты? Появится ли необходимость переобучения пользователей и персонала, занятого технической поддержкой? Не получив определенных ответов на эти вопросы, организация рискует начать внедрение старого продукта, что может привести к неудаче и дополнительным затратам.

Следуя тому же ходу мыслей, организация не должна рассчитывать на возможности и функции, которые будут внесены в следующую версию. Поставщики программного обеспечения часто не соблюдают сроки выпуска, и выпущенные продукты обычно не включают всю функциональность, указанную в плане, предваряющем выход продукта.

Продолжая оценку, команда ВРМ должна определить усилия, затрачиваемые на внедрение решения, предоставляемого поставщиком. Для этого выясните, есть ли у поставщика метод, гарантирующий успешное внедрение. Провести простую демонстрацию проще, чем внедрить трудоемкое ВРМ-ре-шение, затрагивающее все предприятие. Нет смысла выбирать лучшую в мире технологию, если она не может быть представлена как работающее, жизнеспособное программное решение.

Попробуйте понять, какие ресурсы потребуются для внедрения работающего решения и сколько усилий для этого надо будет приложить. Выясните также, готов ли поставщик гарантировать стоимость внедрения. Найдите время для того, чтобы составить план внедрения с каждым поставщиком, и убедитесь, что вы пошамаете, какой объем работ понадобится осуществить обеим сторонам. Примеры работ, которые должны быть выполнены, можно найти в приложении Е.

Наконец, команда ВРМ должна четко понимать, что именно предлагает каждый поставщик. Продает л и он просто программное обеспечение? Сколько времени необходимо уделить консультированию? Если консультации будут проводиться, что именно они гарантируют — предоставление решения или только оценку затрат времени? Какие уровни технической поддержки включены в стоимость, и какие услуги можно получить за дополнительную плату?

Если потребовать от поставщиков предоставления предложений в стандартизированном формате, их будет проще сравнивать. Пример такого формата показан в приложении F. Только после того как организация завершит все процессы и тщательно оценит возможные последствия, команда ВРМ сможет принять обоснованное решение. В приложении G приводится документ с результатами оценки, который может быть использован для сравнения поставщиков программного обеспечения.

УПРАВЛЕНИЕ ВНЕДРЕНИЕМ

Методология внедрения

Когда в процессе участвует вторая сторона (компания — поставщик программного обеспечения), успех внедрения зависит от партнерских отношений, установившихся между организацией и поставщиком. В некоторых случаях в процессе может быть задействован управленческий консультант, и, чтобы внедрение прошло успешно, все стороны должны сотрудничать.

Каждая сторона привносит в проект свои особые навыки и умения. Поставщик предоставляет программное обеспечение, обучение и технические консультации, организация — инфраструктуру оборудования и программного обеспечения, с которыми решение будет работать. Методология внедрения описывает процесс сотрудничества, который должен привести к тому, что решение будет внедрено вовремя и в рамках бюджета потребителя (см. рисунок 9.1).

Методология описывает также роли и обязанности членов команды развития и намечает необходимые стадии процесса внедрения. У каждой стадии есть отправная точка и набор исходных данных, которые обычно вытекают из выходных данных предыдущих стадий. Каждая стадия заканчивается составлением документа, описывающего ее результаты. Таблица 9.2 показывает наиболее типичные стадии ВРМ-проекта и их результаты.

Каждая из этих стадий может быть разбита на ряд операций. Приложение Е предоставляет пример списка заданий. Типовой ВРМ-проект включает по меньшей мере 32 операции, из которых только 6 имеют отношение к разработке программного обеспечения. Хотя современные пакеты программного обеспечения и экономят время при внедрении, они не могут заменить остальные операции. Невыполнение каких-либо из этих операций рискованно. Например, если пропустить приемочное тестирование пользователями, когда система будет запущена в производственной среде, может оказаться, что ее невозможно применять. Рисковать такими вещами не стоит, иначе верным окажется афоризм: организации никогда не могут найти достаточно времени, чтобы внедрить проект должным образом, но всегда могут найти время, чтобы внедрять проект заново, когда он не удается.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Данная книга не описывает подробно планирование проекта и технику управления, так как разговор на эти темы может стать предметом отдельной книги. Однако некоторые ключевые операции для управления внедрением ВРМ описаны в этой главе.

Спецификации

Многие проекты потерпели неудачу из-за того, что в начале внедрения к ним не было предъявлено четко определенного набора требований. Неточно составленная спецификация проявляется в ходе проекта в виде постоянных споров о перечне его результатов. По окончании внедрения итог неточно составленной спецификации — неспособность системы решать изначально поставленные задачи, что влечет за собой и другие проблемы. В этом случае проект считается неудавшимся и должен внедряться заново за дополнительную плату.

При внедрении ВРМ-приложения стадия спецификации может занять больше времени, чем прочие. Хотя современные программные решения могут внедряться за меньший срок, чем более старые, необходимое для описания требований время все же не сокращается. И после того как завершена стадия определения сферы действия проекта, должны быть подробно описаны следующие пять пунктов.

Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

1. Модель данных ВРМ. Определите, с какой информацией должна работать система, и составьте необходимые регламенты ввода этой информации. Модель определяется в терминах хранилищ данных, деловых измерений, организационных структур, валют, параметров и любых вычисляемых переменных, таких как коэффициенты и распределения.

2. Пользовательские операции. Определите, как пользователи будут взаимодействовать с системой и как система будет проводить пользователей через соответствующие процессы. Определите информацию, которая понадобится пользователям для выполнения их должностных обязанностей.

3. Отчеты и методы расчетов. Подробно опишите отчеты, методы расчетов и оповещения, которые будет генерировать система.

4. Форматы загрузки данных. Определите различные источники данных и то, как они должны быть интегрированы в модель данных ВРМ.

5. Безопасность. Определите, кто будет иметь доступ к описанным процессам и данным.

Приемочное тестирование

Приемочное тестирование — особая задача, которая должна показать, отвечает ли разработанное решение описанным требованиям. Эти требования определяются либо до начала работы над проектом, либо, самое позднее, до окончания работы над спецификацией. Приемочное тестирование должно быть формализовано и включать в себя шесть компонентов.

1. Арифметическая точность. Удостоверьтесь, что известный точный набор результатов генерируется из известного набора исходных данных.

2. Внешний вид. Подтвердите, что внешний вид интерфейсов для ввода данных, отчетов и методов расчета соответствует внешнему виду, описанному в задании.

3. Потоки работ. Проверьте, чтобы для каждого процесса все элементы интерфейса появлялись в правильной, логической последовательности.

4. Контроль. Убедитесь, что система позволяет уполномоченным пользователям контролировать действия других сотрудников в системе.

5. Производительность. Определите, соответствует ли производительность системы требованиям, предъявленным к производительности в начале проекта. Например, установите, что цикл бюджетных операций от начата сбора данных до обзора и анализа может быть выполнен в течение одного рабочего дня, если так было определено в задании.

6. Удобство использования. Сделайте обзор системы в целом и убедитесь, что она работает так, как описано в руководстве для пользователей и администраторов.

Запишите все результаты приемочного тестирования. Если тестирование какого-либо из пунктов закончилось неудачей, создайте план действий по исправлению недостатков или решите, нужно ли переписать спецификацию в соответствии с готовой системой.

Обучение и техническая поддержка

Обучение администраторов, составителей бюджета, менеджеров и персонала, занимающегося технической поддержкой, должно проводиться до того, как система будет запущена в производственной среде. Потребуется обучение в нескольких областях, включая: 11

• выгоды, которые пользователи получат от новой системы;

• то, как пользоваться системой;

• то, как получить помощь и техническую поддержку.

Одна из организаций отвела для обучения работников специальное помещение, в котором пользователи работали в течение нескольких первых недель после запуска системы в промышленную эксплуатацию. Так, они получили доступ к системе и могли выполнять свои задачи, а также общаться непосредственно с разработчиками, которые помогали разрешить возникающие проблемы.

Необходимо два типа поддержки внедрения. Первый тип имеет отношение к процессам. Персонал, занимающийся технической поддержкой, должен иметь представление как об организационных процессах, так и о том, как система их выполняет. Второй тип поддержки относится к проблемам доступа и аппаратным проблемам. Команда технической поддержки должна быть подготовлена и иметь соответствующую квалификацию. Если это не так, пользователи, испытывающие трудности — даже созданные ими самими, — вскоре разочаруются в процессе и системе. Негативный опыт может отравить надежды на новую систему и свести на нет все ее преимущества.

Роль информационных технологий

Большинство пакетов финансовых приложений, включая ВРМ-системы, разработаны для финансовых отделов. Обычно административным пользователям предоставляются простые в использовании средства для управления моделью данных, деловыми регламентами, экранами для ввода данных, отчетами и методами расчетов. По существу, им обеспечивается все, что нужно для принятия изменившихся требований бизнеса.

Однако ВРМ-системы используются множеством людей, и разделение между отделами исчезает. В результате на ИТ-инфраструктуру ложится тяжелая нагрузка. По этой причине в проект должны быть вовлечены специалисты отдела информационных технологий (ИТ). Вовлечение отдела ИТ требуется как минимум для: 12

обычно связано непосредственно с используемой технологией и включает безопасность доступа к базе данных и работы в Интернете;

• обеспечения каналов связи между пользователями и программным приложением;

• извлечения данных из транзакционных систем12 в соответствии с установленными форматами и загрузки этих данных в ВРМ-приложение;

• настройки базы данных и сети для работы с приложением, после того как оно создано;

• обеспечения резервного копирования приложения и базы данных;

• предоставления технической поддержки конечным пользователям.

Управление проектом

Команда управления ВРМ должна регулярно встречаться, чтобы отслеживать продвижение внедрения ВРМ. Каждый член команды должен взять на себя определенные обязанности и докладывать о сфере, за которую несет ответственность. Обсуждения, действия и заключения, совершенные на таких встречах, должны протоколироваться, а записи — распространяться среди персонала, имеющего к этому отношение.

Во время внедрения ВРМ спецификации проекта и ожидаемые результаты претерпевают изменения. Если результатом работы является решение, не удовлетворяющее изначальным требованиям, такой результат не имеет смысла. Все возникающие потенциальные изменения требований должны быть выверены с помощью установленной процедуры контроля изменений, включающей документирование изменения и доведение его до сведения каждого из членов команды управления ВРМ. После этого члены команды должны оценить последствия данного изменения.

Если возможно, изменения должны откладываться до следующих стадий внедрения. Однако если изменения необходимо внести на текущей стадии, спецификации и планы проекта должны быть переработаны и доведены до сведения всех членов команды внедрения. Если же в результате изменения проект выйдет за рамки изначальной постановки задачи и сферы действия, он должен быть приостановлен до тех пор, пока не будет произведено его перепланирование.

Постоянное взаимодействие и обучение

Еще один важный элемент контроля над внедрением состоит в том, что нельзя предполагать всеобщей осведомленности о происходящем и о том, как пользоваться готовой системой. В связи с этим в штате предприятия может возникнуть деструктивная обстановка. Поэтому необходимо запланировать длительную программу обучения- Один из способов сделать это — организовать формальные собрания для обучения. Другой способ — использовать такие неформальные методы, как информационные бюллетени и обучение, применяющее технологии WWW.

Компания Computer Associates (СА), занимающаяся разработкой программного обеспечения, при запуске ВРМ в производственной среде обучила 150 человек. Во втором потоке было обучено еще 250 человек. Сейчас более 700 человек имеют доступ к системе.

Карл Капуто, финансовый директор СА, дал такой комментарий: «Мы хотим, чтобы каждый получил информацию и мог ее использовать»13 14. Занятия в СА получили неожиданный отклик. Когда Капуто спросили, как люди отзывались о системе во время обучения, он ответил: «Мы были удивлены. Люди на самом деле приняли новые обязанности и хотели внести свой вклад. Очень многие принимали активное участие в процессе. Это действительно очень обнадеживало нас».

В какой бы форме ни проводилось обучение, материалы должны быть подготовлены с учетом того, что большинство обучаемых не являются бухгалтерами. Используйте терминологию, которую легко может понять каждый. Сделайте так, чтобы обучение давало только нужные знания. Обучая пользователей и информируя их о выгодах, которые приобретает бизнес, организация с большей вероятностью добьется того, что пользователи примут системы и соответствующие процессы.

Преодоление сопротивления внутри организации

Поскольку ВРМ-проекты влекут за собой множество изменений, их внедрение вызывает в организации сильное сопротивление. С ним придется работать, ведь сопротивление не исчезает само по себе. Оно может возникнуть на любом из уровней организации, но если это исходит от старших менеджеров и других работников, которые могут повлиять на успешное воплощение ВРМ, проблема действительно становится серьезной. Чтобы свести такое сопротивление и его воздействие к минимуму, организация может предпринять следующие действия:

которые очерчивают краткосрочные и долгосрочные цели и преимущества, получаемые организацией от внедрения решения. Другими методами передачи информации могут служить презентации, проводимые исполнительным директором корпорации или другими старшими менеджерами, видеофильмы, электронные сообщения, информационные бюллетени и т.д. Какие бы методы или их комбинации ни использовались, все они должны подчеркивать, что данное решение — это стратегическая и нужная система, которая поможет сотрудникам добиться целей, поставленных организацией.

3. Оповещать об известных проблемах и открыто противостоять противникам системы. Если в организации есть люди, относящиеся к предлагаемому решению скептически, а также влиятельные противники решения, они должны встречаться с ключевой группой поддержки, чтобы все возникающие проблемы можно было обсудить открыто. У таких собраний должна быть заранее согласованная повестка дня, в которой предварительно намечаются проблемы. Комментарии и вопросы, возникающие на таких собраниях, должны протоколироваться и отслеживаться. Важно понимать, что противников достаточно часто можно превратить в сторонников, привлекая их к разработке требований для разрешения бизнес-проблем. Убедив скептиков (особенно при первом выпуске системы) в том, что система делает что-то и для них, вы сможете подчеркнуть выгоды ВРМ.

4. Никогда не переходить на личности. Хотя у противников системы может иметься свой план действий, комментарии и предпринимаемые поступки не должны быть нацелены на противостояние лично им. Вместо этого следует еще раз обозначить выгоды, которые ВРМ приносит бизнесу. Также можно подчеркнуть, что трудно добиться каких-либо результатов, вообще ничего не делая.

5. Вырабатывать ои(ущение сопричастности Цель ВРМ-системы состоит в том, чтобы сделать организацию более конкурентоспособной и побудить каждого сотрудника сыграть роль в успехе предприятия. О прогрессе, достигнутом при движении в этом направлении, нужно регулярно сообщать сотрудникам, чтобы каждый знал, что все происходящее — не только причуда топ-менеджмента. Выявление ответной реакции различных сообществ пользователей может помочь развитию у них чувства сопричастности успеху организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как и внедрение любого программного обеспечения, внедрение ВРМ должно планироваться. Учитывая заметное воздействие ВРМ-решения на организацию в целом, выбор способа донесения информации о проекте, руководства проектом и завершения проекта повлияет на то, как пользователи будут относиться к системе. Все ВРМ-системы имеют стратегическую природу и потенциально могут оказать значительное воздействие на производительность компании. Этим системам как таковым необходима поддержка высшего звена руководства, нужны соответствующие программные и аппаратные средства и достаточный уровень компетенции в бизнесе, технических вопросах и руководстве, причем все это должно быть направлено на внедрение и отслеживание стратегии.

«Чтобы внедрить ВРМ-систему, вам необходимо участие и вклад высших эшелонов организации, мужество, чтобы бросить вызов существующим правилам, и желание впитывать новые идеи, — говорит Грег Понич, главный финансовый инспектор по бюджету муниципального совета Брисбена. — А самое главное — вы должны понимать бизнес-процессы, которым стараетесь оказать поддержку с помощью новой технологии»2.

Такие проекты ни в коем случае нельзя считать «занятостью на неполный рабочий день». Нельзя недооценивать требования к программному обеспечению или трудозатраты, которые понадобятся для внедрения решения. Но если такие системы правильно внедрены, они приносят реальную пользу бизнесу.

источники

1 Interview with Carl Caputo, finance director, Computer Associates, August 2, 2002.

2 Interview with Greg Ponych, principal finance officer-budget, Brisbane City Council, July 22, 2002.



ГЛАВА 10

ЧТО ВПЕРЕДИ

ЦЕННОСТЬ КОММУНИКАЦИИ



Бухгалтерские скандалы, рост контроля и потребностей акционеров, геополитическое беспокойство... Спокойные дни в мире корпораций, кажется, прошли, если они вообще когда-то были. Рассмотрим же влияние, которое в последние годы произвели эти перемены на главных исполнительных и финансовых директоров и их пребывание в должности.

В 1990 году статья в CFO Magazine отмечала, что текучесть среди представителей высшего финансового руководства в списке 500 самых успешных бизнесменов журнала Fortuпе составила около 12% в год. В 1998 году, меньше чем через 10 лет, она увеличилась до 26%. Сюрпризы в отчетности о финансовых результатах, плохие новости, невозможность освободиться от обещаний, вредные инвестиционные решения и плохая исполнительная стратегия явились причинами такого роста текучести кадров1. В сходной же статье была приведена следующая статистика: в 70% случаев, когда главные исполнительные директора не справлялись со своими обязанностями, причиной служила низкая исполнительная дисциплина2.

Как говорилось на протяжении всей этой книги, возможность реализовать стратегию становится все более важной. Только способность осуществлять свою стратегию может стать основой для постоянного роста цен на акции корпорации.

Сегодня финансовые директора перестают быть лишь незаметными бухгалтерами. Они становятся стратегами, входящими в советы директоров, равноправными партнерами в проведении стратегии и увеличении ценности их организаций. Согласно авторам книги eCFO, финансисты будущего станут проводить больше времени, «предвосхищая реструктурирование производства, заглядывая далеко вперед, идентифицируя возможности, обосновывая инвестиции, базирующиеся на ценности, которую они предложат в будущем, творчески включая ее в свое портфолио»3.

Эта точка зрения стала реальностью, как только появились технологии, позволяющие главным финансовым директорам и их персоналу не заниматься скучной обработкой результатов бухгалтерских транзакций.

И даже тогда, когда руководители компаний реализуют свои стратегии, проблема все еще может существовать. Необходимо принять во внимание, что в индустриальный век стоимость компании определялась стоимостью ее материальных активов. Типичные представления о средствах включали в себя такие понятия, как недвижимость, оборудование и машины. На сегодняшний день, однако, ценность многих предприятий определяется по большей части нематериальными элементами, такими как бренд, патент, лидерство, научно-исследовательская работа, преданность клиентов, авторское право, партнерство, знания служащих и другие высокодоходные предметы и действия, которые традиционные бухгалтерские методы не способны зафиксировать. Возьмем в качестве примера ценность лидерства Стива Джобса в Apple Computers, стоимость бренда Starbucks, существование отлично налаженных механизмов работы FedEx и ценность управления логистическими цепочками Wal-Mart.

В зависимости от используемых исследований и методик измерений, от 30 до 97 процентов стоимости организации — а именно способность эффективно работать — может отсутствовать в ее бухгалтерских книгах. Авторы книги Cracking the Value Code, например, обнаружили, что за 1998 год остаточная стоимость основного капитала ценных бумаг компаний США составила в среднем 28% от их рыночной стоимости4.

Специалисты по финансам и бухгалтерскому учету сталкиваются с огромными проблемами при попытке исправить эту ситуацию и донести информацию о настоящей стоимости компаний до заинтересованных кругов. Сначала они должны ответить на простые, но спорные вопросы. Например: о каких нематериальных активах нужно отчитываться? Как их описать? Каким образом о них отчитываться?

В своей книге Intangibles Барух Лев определяет три основные категории нематериальных активов: исследовательская работа и обучение, внедрение новых технологий, коммерциализация. По мнению автора, они обеспечивают понимание возможностей организаций создавать текущую ценность. Лев очерчивает систему цепочек изменения стоимости, выделяющую девять зон, которые, как он считает, будут значимы для достижения этого понимания со стороны инвесторов, аналитиков и многих других. Пока такая система не может быть приведена в исполнение, однако автор признает, что необходимым первым шагом в постижении ценности создания потенциала организаций будет стандартизация такими организациями, как Совет по стандартам финансового учета, структуры отчетности, описывающей информацию о нематериальных ценностях и инвестициях, и точное определение критериев оценки'.

Даже если такая стандартизация окажется несовершенной и будет допускать целый спектр результатов, бостонская исследовательская и консалтинговая фирма Aberdeen Group считает, что «относительная ценность нематериальных активов, например по сравнению с конкурентами в своей отрасли при использовании одного и того же метода оценки, все же предоставит информацию, жизненно необходимую для принятия решений, которой в данный момент нет. Тенденция к снижению нематериальных активов компании, например ее клиентской базы, покажет инвесторам, что будущие доходы с продаж находятся под угрозой»6.

Вторая, еще более пугающая проблема, которую ощущают многие специалисты, состоит в необходимости пересмотра повсеместно принятых принципов бухгалтерского учета (Generally Accepted Accounting Principles, GAAP). Это, однако, тема для отдельной книги.

Третьей проблемой станет поиск и внедрение технологии, обладающей архитектурой и интеллектуальными ресурсами для обеспечения бухгалтерского учета нематериальных активов. К сожалению, многие поставщики программного обеспечения предлагают системы, построенные исключительно на принципах GAAP или IAS (International Accounting Standards), и это означает, что они не смогут перейти к учету справедливой стоимости, не реконструировав архитектуру своих приложений самым серьезным образом.

Согласно Aberdeen Group, учет справедливой стоимости потребует выхода за рамки GAAP. Одним из требований, например, будет необходимость технологического решения для ведения постоянно изменяющихся оценок активов. Кроме того, поставщики программного обеспечения «должны будут определить бизнес-правила, логически выражающие взаимосвязи между финансовыми составляющими справедливой стоимости, такими как привязка текущих маркетинговых расходов к брендам»7. Нужны будут новые методы измерений и лучшие методики для этой новой системы бухгалтерского учета.

Инвесторы ищут способы идентифицировать компании, наиболее способные удовлетворить требования делового мира XXI века. Финансовый директор, который может идентифицировать, измерить и донести информацию о нематериальных активах, несомненно, даст инвесторам более полную картину стоимости компании. Отчет о стоимости нематериальных активов сделает компанию, показывающую положительные результаты, еще более привлекательной. Расчет справедливой стоимости даст компании, завершившей период с убытками, возможность проинформировать акционеров о том, как будут использоваться ее активы, чтобы получить положительные результаты в будущем.

Одна из движущих сил необходимости отчета о нематериальных активах — растущее число индивидуальных инвесторов, пришедших на рынок с появлением online-брокеров с пониженной комиссией, таких как Charles Schwab. Эти инвесторы требуют более осмысленной информации в отношении того, как акционерные компании планируют придать своей ценности устойчивость.

Другой движущей силой, как пишет Барух Лев, является экстернализация, или привлечение для принятия решений внешних ресурсов, например клиентов (вы сами сообщаете компании Dell, какими характеристиками должен обладать требуемый компьютер), поставщиков (производители управляют материальнопроизводственными запасами своих дистрибьюторов) или партнеров (которые совместно принимают решения в научно-исследовательской деятельности)8. Это требует более подробной информации, чем когда бы то ни было раньше. Современные информационные технологии позволяют осуществить все это, связывая целый мир в единую информационную сеть.


ИНФОРМАЦИОННЫЙ МИР



В книге The Agenda Майкл Хаммер излагает свой метод предсказывания основных изменений в сфере бизнеса и технологий: «Следующее крупное достижение часто является продолжением последнего крупного достижения». Он утверждает, что последнее крупное достижение 1990-х годов — интеграция процессов и уничтожение внутренних границ бизнеса («стен») посредством таких решений, как управление ресурсами предприятия. Хаммер предсказывает, что продолжением этого в первом десятилетии XXI века будет «разрушение барьеров между предприятиями»9. Управление эффективностью бизнеса, конечно, включает в себя процессы, происходящие внутри предприятия, но, похоже, это распространится и на дальние границы организаций, включив клиентов, партнеров и поставщиков.

Расширяемый язык разметки (XML) и Интернет ломают эти барьеры, делая связь между предприятиями проще. Ратифицированный WWW-консорциумом (W3C) в 1998 году XML — это платформе-независимый, свободно распространяемый универсальный формат для структурирования данных, их передачи и размещения в Интернете. Он придает информации смысл с помощью простых для понимания, определяемых пользователем тэгов, и он очень гибок. Например, тэг <р> в записи <р>500</р> может быть определен организацией для обозначения цены (price), человека (person), абзаца (paragraph) или чего-то другого. XML может быть использован для показа данных на любом устройстве, включая настольные компьютеры, системы web-TB, мобильные телефоны, автоответчики, карманные компьютеры и т.д.

Расширяемый язык описания деловой отчетности (extensible Business Reporting Language, XBRL) — сравнительно новый, основанный на XML язык разметки для облегчения подготовки, публикации и обмена финансовой информацией. Компании, использующие XBRL, соглашаются использовать общий набор тэгов, который дает возможность сравнивать финансовые отчеты. Они используют таблицы стилей XMLzuw предоставления информации в определенных форматах. В настоящее время XBRL International сообщает, что

Morgan Stanley, EDGAR Online, агентство «Рейтер», Microsoft, Daimler-Chrysler, Департамент внутренних налогов Великобритании, Федеральная корпорация по страхованию депозитов США (FDIC) и все ведущие кредитные организации Австралии, отчитывающиеся перед Австралийским Советом разумного регулирования, используют XBRL для составления финансовых отчетов10.

Каким образом XBRL делает информацию более удобной и легкой для размещения? Рассмотрим такой пример. Обычно, когда один компьютер посылает другому данные о доходах компании в 5 млн. долл., будет передано число «5 000 000». Принимающий компьютер должен быть запрограммирован для восприятия этого числа, затем должен поместить это число в предопределенное место, называемое «доходы», и гарантировать, что это место ожидает числа в долларах, а не в фунтах или иенах.

В XBRL число посылается вместе с меткой, которая указывает, что оно представляет собой доходы, измеряемые в долларах. Передающий компьютер стандартизирует информацию, но получатель может просмотреть ее в любом удобном для него виде. Трудоемкость преобразования данных отправителя в формат аналитической программы получателя исчезает. Получателю становится легче «усвоить» послание отправителя. Меньше времени тратится на передачу и сбор данных, информацию легче использовать и анализировать, а финансовые сообщества получают пользу от большей прозрачности в финансовых отчетах.

Другим недавно разработанным инструментом стал расширяемый язык описания бухгалтерской отчетности (extensible Business Reporting Language General Ledger, XBRL GL). Его назначение — упростить сбор, структурирование и передачу любой информации, требующейся в бухгалтерской отчетности США и Европы и содержащейся в основных системах бухгалтерского учета, составления баланса, ведения учета и т.п. Основанный на XML, он системно независим и не ориентирован на какие-либо конкретные системы бухгалтерского учета и отчетности. XBRL GL — это один из способов, с помощью которых упрощается консолидация информации из нескольких систем как внутри одной организаций (множество подразделений, множество компаний), так и в нескольких разных корпорациях.

Существует три пути того, как XBRL GL сможет повлиять на современные организации.

1. XBRL GL может облегчить переход организаций с устаревшими системами к современным, более надежным ВРМ-системам, позволяя этим предприятиям наконец получить простой и столь необходимый доступ к жизненно важной деловой информации.

2. Поскольку информация способна легко передаваться, XBRL GL может проложить организациям дорогу к использованию внешних ресурсов для выполнения рутинных функций, когда-то выполнявшихся

их финансовыми отделами. Финансисты теперь могут тратить больше времени на анализ сделок, принятие стратегических решений и преумножение ценностей организации.

3. XBRL GL может стать последним предупреждением поставщикам, пытающимся продавать решения с закрытыми и защищенными правом собственности интерфейсами. Уже существуют открытые стандарты, которые и останутся общепризнанными.

В добавление к XML, XBRL и XBRL GL развивается новая компьютерная технологическая модель, для того чтобы упростить компаниям размещение не только информации, но и приложений. Эта система называется XML Web services. Microsoft со своей платформой .Net и ее инструментами является лидером данной технологии. Согласно представлениям специалистов, XML Web services станет универсальным переводчиком, позволяя организациям легко общаться друг с другом, делиться информацией и программным обеспечением, даже если они используют разные платформы, операционные системы и устройства. Кроме того, когда создаются подобные приложения для XML Web services, их можно использовать неоднократно. Проще говоря, всё сможет общаться со всем, и все смогут общаться со всеми — легко и просто.

Рассмотрим такой пример. Авиакомпания предлагает клиентам возможность купить через Интернет билеты на самолет. Она также понимает, что клиенты во время своего путешествия к тому же могут захотеть взять напрокат машину и забронировать номер в гостинице. Клиент хочет иметь возможность сделать все это в рамках одной системы, а не трех разных, экономя время и силы. Клиент также хочет вводить свои данные один раз вместо трех. У авиакомпании нет ни собственных систем проката машин и бронирования гостиничных номеров, ни отлаженной структуры взаимодействия с потенциальными партнерами, предоставляющими такие услуги, хотя все эти компании выиграли бы от сотрудничества. На сегодняшний день для обеспечения этих услуг как от авиакомпании, так и от ее потенциальных партнеров требуется создание специальных программ, связей и систем. Наладить все это не так уж просто и быстро, да и результат подобной работы нельзя будет использовать повторно.

Компании, использующие XML Web services, будут полагаться на стандартные процессы производства, чтобы создавать приложения, которые позволят им всем с легкостью работать через Интернет. Система XML Web services позволит сайту авиакомпании получить доступ к сайтам проката машин и бронирования номеров. Клиенты и не заметят обмена информацией между несколькими сайтами. Зато они заметят, что теперь возможно купить билет на самолет, арендовать машину и забронировать номер в гостинице на одном сайте и при этом ввести личные данные (имя, адрес, телефон и пр.) только один раз. Все три предприятия получат пользу от связи друг с другом, а клиент — больше удобств.

Далее эти программы могут быть использованы другими партнерствами. Например, гостиница может предложить программу бронирования номеров паркам развлечений, спортивным организациям и другим предприятиям, и все они смогут использовать эту программу на своих сайтах. Компания может сдать в аренду свои приложения другой компании или бесплатно предосгавить их новому развивающемуся бизнесу в обмен на показ баннера через его сайт. Эти программы не придется переписывать или переконфигурировать для других партнерств.

На сегодняшний деньХМЬ Web services состоит из четырех компонентов.

1. Интернет. Он быстр, эффективен и доступен.

2. UDDI (Universal Description, Discovery, and Integration, универсальная система предметного описания и интеграции) — основанный на XML интернет-реестр, помогающий предприятиям найти друг друга. UDDI предлагает структуру для интеграции Web services.

3. XML. Позволяет организациям совместно использовать информацию.

4. SOAP (Simple Object Access Protocol, протокол простого доступа к объектам). Позволяет организациям сотрудничать. Это основной протокол, дающий возможность программам вызывать друг друга и получать ответы независимо от операционных систем, использующихся в обеих компаниях. SOAP использует HTTP (HyperText Transfer Protocol, протокол передачи гипертекстовых файлов) и XML для выполнения его действий.

XML Web services — а также любые платформы, которые позволяют совместное использование приложений и информации между предприятиями и внутри них, — поднимет множество технических проблем в отношении безопасности, надежности, качества услуг, отслеживания платежей и ответственности (кто будет виноват, если приложение не будет работать?). Возможно, еще более важный вопрос в перспективе развития бизнеса звучит так: каково будет воздействие на организационную структуру, если все смогут легко связываться со всеми? Каким образом это повлияет на то, как организация делает свое дело, — или вообще его не делает? Что это даст отрасли в целом? Как подействует на взгляды организации, на партнерские отношения и отношения с поставщиками? Как конкуренция будет использовать технологии для получения преимущества на рынке?


УСТРАНЕНИЕ РАЗРЫВА МЕЖДУ ФИНАНСОВЫМИ И ИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ

В опросе, проведенном Robert Half International, 27% финансовых руководи тел ей высшего звена заявили, что их самая большая проблема сегодня — уследить за развитием технологий11. По мере того как бизнес все более и более полагается на технологии в качестве стратегического инструмента, увеличивается необходимость в более близком взаимодействии между бизнесменами и ИТ-специалистами.

К сожалению, отношения между финансистами и ИТ-специалистами во многих организациях изначально были напряженными. Бизнесмены часто видят, что информационные технологии не успевают за развитием бизнеса и ростом его проблем. Финансисты не понимают, почему сложные ИТ-инициативы возникают поздно и выходят за рамки бюджета. Они жалуются, что ИТ-решения не приносят ожидаемых результатов. В то же время ИТ-специалисты давно сердятся на создавшееся к ним отношение как к «пасынкам» организации, отрезанным от принятия решений и стратегий и постоянно находящихся под давлением требований снизить затраты и сократить штат.

Фирма IDC, специализирующаяся на исследованиях ИТ-рынка и оказании консультационной поддержки, подтверждает существование разрыва между стратегией бизнеса и ИТ-стратегией и определяет 4 фазы отношений бизнеса и ИТ. Первая — «неудобный альянс», когда ИТ рассматривается как инструмент повышения производительности, а ИТ-руководитель практически не общается с другими руководителями высшего звена. Во второй фазе— «отношения поставщика - потребителя» — как отмечает IDC, у ИТ есть стратегический план, связанный с корпоративной стратегией, но ИТ еще не оценивается как стратегический инструмент. Третий уровень IDC определяет как «взаимозависимость/ неохотное уважение». На этом уровне уже появляется частичное признание того, что ИТ является стратегическим инструментом, а начальник информационного отдела становится более осведомленным в текущих деловых процессах. На последнем этапе—«объединившись, мы преуспеваем, разделившись— проигрываем» — возникает единая стратегия, объединяющая бизнес с ИТ12.

Как партнеры по принятию стратегических решений финансовый директор или любой другой менеджер должны быть ответственны за то, чтобы ИТ-специалисты понимали требования бизнеса к новым проектам. ИТ-отделу всегда нужно убеждаться, что торговые представители понимают, как предлагаемые решения повлияют или не повлияют на бизнес и его стратегию. Кроме того, как только будут приняты решения о покупке нужных технологий, обе стороны должны будут продолжать работать вместе, чтобы гарантировать, что проблемы бизнеса решаются, а стратегия может быть успешно выполнена, проконтролирована и отрегулирована.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ



В статье, озаглавленной «Организация создания ценностей», Дэвид Нортон утверждает: «Слово “ценность” стало синонимом выражения “нематериальные активы”, что выводит его далеко за рамки просто финансового менеджмента». Затем Нортон задает вопрос о том, кто должен осуществлять процесс создания ценности внутри организации, и предполагает, что, хотя финансовые директора обладают умением осуществлять эту функцию, только немногие, кажется, делают это на самом деле. Он предполагает, что на исполнительском уровне может появиться новая должность для разрешения данной проблемы: директор по ценности (Chief Value Officer, CVO)13.

Независимо от того, кто займет эту позицию, сегодняшние профессионалы бизнеса — как первые исследователи космоса — живут в век, который одновременно ужасно интересен и ужасно опасен. Руководители высшего звена, демонстрирующие стратегическое мышление, понимают, как обращаться с технологией, чтобы повлиять на стратегию организации, добавить ценность и показать акционерам возможность преодоления разрыва между стратегией и ее исполнением.

источники

1 Stephen Barr, “You’re Fired”, CFO Magazine, April 1, 2000.

2 Ram Charan and Geoffrey Colvin, “Why CEOs Fail,” Fortune, June 21, 1999.

3 Cedric Read, Jacky Ross, John Dunleavy, Donniel Schulman, and James Bramante, eCFO

(Chichester, U.K.: John Wiley & Sons, 2001), vi.

4 Richard E. S. Boulton, Barry D. Libert, and Steve M. Samek, Cracking the Value Code (New

York: HarperCollins, 2000), 13.

3 Baruch Lev, Intangibles (Washington, DC: The Brookings Institution, 2001), 105-127. 6 Aberdeen Group, Market Viewpoint: Can Financial Analytics Deliver Fair Value? November 5, 2001,6.

: Там же.

8 Lev, Intangibles, 108.

9 Michael Hammer, The Agenda {New York: Crown Business, 2001), 166-167.

10 XBRL International, XBRL Faq, www.xbrl.org/Faq.htm, August 19, 2002.

11 Robert Half International Inc., “Time Bandits” (press release), November 1, 2001.

12IDC, IT/Bi4siness Alignment: Is It an Option or Is It Mandatory? January 2002, White Paper, Group Vice President, Solutions Research, Jan Duffy.

13David P. Norton, “Organizing to Create Value,” BSC Online Members Briefing, April 2002.

ПРИЛОЖЕНИЯ A-G

Интерактивные приложения содержат образцы и контрольные списки в формате Microsoft Word. Вы можете загрузить их и использовать для того, чтобы сформировать свое собственное видение ВРМ. Приложения находятся на сайте www.geacpm.ru/strategygap (пароль: Strategy).

Ковени Майкл Гэнстер Деннис Хартлеи Брайан Кинг Дейв

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗРЫВ

Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь

Технический редактор Л. Боженек Корректор М. Бурдина

Компьютерная верстка ИД «Александр Пересчет» Художник обложки М. Соколова

Подписано в печать 14.09.2004. Формат 70x100 7,6.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 15 п. л. Тираж 5000 экз. Заказ Ш Альпина Бизнес Букс 123060 Москва, а/я 28 Тел. (095) 105-77-16 www.alpina.ru e-mail: info@alpina.ru

1

Анализ внешней среды. Иногда носит название PEST-анализ. Он определяет основные политические, экономические, социальные и технологические факторы, действующие на организацию извне и способные оказать влияние на бл ижайшие и долгосрочные планы организации4.

2

ставить в один ряд стратегические цели, исходящие от высшего уровня, и инициативы, исходящие от низшего уровня;

• своевременно выявлять возможности и проблемы;

• устанавливать приоритеты и распределять ресурсы в соответствии с этими приоритетами;

3

Качество. Насколько хорошо?

Количество. Сколько?

Время. Как быстро?

Простота в использовании. Насколько просто?

Деньги. Как дорого?32

4

Кто будет участвовать в этом процессе?

• Какой уровень детализации будет использоваться во время процесса?

• Какое событие инициирует каждый процесс?

Обзор также должен дать ответы на следующие вопросы:

• Как будет создана стратегия? Вопрос касается оценки, выбора и способа, которым будут поставлены цели.

• Как будут создаваться и финансироваться тактические планы? Этот вопрос касается взаимодействия менеджмента и составителей бюджета

5

Действительно ли стратегический план освещает все аспекты организации? Если нет, то какие из них пропущены?

• Какие процессы пропущены или неправильно освещены?

• Были ли зафиксированы и запротоколированы на каждом этапе рыночные ожидания и предполагаемые расчеты, включая экономические и конкурентные ожидания?

• Могут ли выявленные показатели стратегического плана быть проконтролированы на каждом этапе ВРМ-процесса? На каком этапе процесса они не появились?

• Вписываются ли детальные тактические планы в корпоративную стратегию? Могут ли они быть измерены и проконтролированы в течение всех ВРМ-процессов?

6

базовые показатели, необходимые для планирования и измерения данной цели;

• предположения об экономическом и конкурентном климате, который может повлиять на достижение цели. В некоторых отраслях эта дополнительная информация может быть куплена. В противном случае вам потребуется произвести определенные исследования. Если информацию нельзя купить или получить в результате исследований, вспомните правило: что нельзя измерить, не нужно и планировать;

• ключевые показатели эффективности (KPIs) и другие главные индикаторы, которые нужно будет использовать для генерации предупреждения пользователей в момент, когда успешность достижения цели окажется под угрозой;

• человека или отдел, который будет нести ответственность за достижение цели. Если никто не несет ответственность, то нечем и управлять.

7

В оригинальном тексте используется термин «финансовые счета», очевидно, объединяя таким образом счега, используемые в управленческом и бухт алтерском учетах. — Прим. пер.

8

Возможно, организации придется выбирать между возможностями и пользовательским интерфейсом. В основном пользователи работают так, как было запрограммировано в системе. В противном случае они не воспользуются ее преимуществами.

• Технология, на основе которой поставщик разрабатывал систему, например база данных, возможно, будет отличаться от технологии, используемой организацией. Это может увеличить время, необходимое для интеграции с существующими системами, а также сделать необходимым обучение и приобретение опыта при работе с другой технологией.

• Первоначальные затраты слишком очевидны и могут затруднить получение одобрения руководства на старт проекта.

• Если поставщик неправильно понимает потребности организации, система может работать не так, как предполагалось, или, в некоторых случаях, не работать вовсе.

• Продукт может оказаться ненадежным, службы технической поддержки — непригодными, что сделает решение нежизнеспособным.

• Поставщик может прекратить использование продукта или даже выйти из бизнеса. В этом случае решение лишится технической поддержки, что, соответственно, повлечет затраты на внедрение другого продукта.

9

На чем базируется опыт поставщиков? Есть ли у них подтвержденная и позитивная история поставок в области ВРМ или же они просто следуют модным тенденциям?

• Предлагаемое решение — это их собственная разработка или они являются партнерами другой компании-поставщика? Партнерские альянсы могут распадаться, так что изучите и оцените договоренности и обязательства по технической поддержке. Как поставщики разрешат проблему технической поддержки, когда непонятно, в каком именно продукте она возникла?

• Как долго существует программное решение? Не является ли оно устаревшим и подлежащим замене? Будет ли продукт использоваться через

10

Исключение а бюджетировании — отклонение фактической величины от плановой выше заданной нормы. — Прим. пер.

11

цели новой системы и то, как она повысит конкурентоспособность;

• изменения в бизнес-процессах организации и соответствующую терминологию;

12

предоставления соответствующей аппаратной/программной среды для нужд разработчиков и промышленного использования ВРМ-системы;

• загрузки и обеспечения доступа к программному приложению, модели данных и соответствующим пользовательским интерфейсам;

• начального конфигурирования рабочей среды базы данных;

• обеспечения безопасности пользовательского доступа в дополнение к безопасности, которую обеспечивает программное приложение; это

' Транзакционная система — система, предназначенная для регистрации и хранения информации о тех или иных бизнес-операциях организации, например бухгалтерских проводках, заказах на закупку и т.а. — Прим. пер.

13

Обеспечивать поддержку проекта со стороны топ-менеджмента. С самого начала сотрудники должны видеть, что старший менеджмент полностью поддерживает и одобряет проект ВРМ. Они должны ощущать, что члены команды ВРМ обладают полномочиями команды старшего менеджмента. Члены команды ВРМ при необходимости могут получать доступ к любому должностному лицу в организации.

14

Объяснять целый выгоды. В средетех, кого затронет проект, информация о нем должна распространяться в виде понятных и кратких документов,


на главную | моя полка | | Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь |     цвет текста   цвет фона   размер шрифта   сохранить книгу

Текст книги загружен, загружаются изображения
Всего проголосовало: 2
Средний рейтинг 4.0 из 5



Оцените эту книгу