home | login | register | DMCA | contacts | help |      
mobile | donate | ВЕСЕЛКА

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add
fantasy
space fantasy
fantasy is horrors
heroic
prose
  military
  child
  russian
detective
  action
  child
  ironical
  historical
  political
western
adventure
adventure (child)
child's stories
love
religion
antique
Scientific literature
biography
business
home pets
animals
art
history
computers
linguistics
mathematics
religion
home_garden
sport
technique
publicism
philosophy
chemistry
close

реклама - advertisement



«Самое тяжелое для менеджера – увольнять»

http://www.e-xecutive.ru/success/article_1754/


Интервью с Павлом Теплухиным, президентом управляющей компании «Тройка Диалог»

Биографическая справка:

Павел Теплухин родился в 1964 году, выпускник экономического факультета МГУ им. Ломоносова. Имеет ученые степени магистра экономики (Лондонская школа экономики) и кандидата экономических наук (МГУ). В 1989–1990 гг. работал в Центральном экономико-математическом институте АН СССР под руководством Евгения Ясина. В 1990–1991 гг. являлся исполнительным директором первой в СССР частной консультационной фирмы АО «Академия» и участвовал в первых приватизационных проектах во многих республиках бывшего СССР. В 1991–1993 гг. работал в Институте экономической политики под руководством Егора Гайдара. С 1993 г. активно работал с Министерством финансов и Министерством экономики – сначала в качестве экономического советника под руководством Джеффри Сакса, а затем как эксперт Российско-европейского центра экономической политики. С 1994 г. возглавлял московский офис Лондонской школы экономики. В 1991 г. вместе с Питером Дерби и Рубеном Варданяном основал первую в России брокерскую компанию «Тройка Диалог».

E-xecutive: Павел Михайлович, традиционный вопрос: каков был ваш путь в бизнес? Молодое поколение менеджеров сегодня сразу может прийти на руководящие позиции, получив профильное образование. Однако вы начинали карьеру, когда рынка в стране фактически не было и вам приходилось его формировать.

Павел Теплухин: Я окончил экономический факультет МГУ в 1986 году и первым делом поступил в аспирантуру, поскольку альтернатива службы в армии никоим образом не способствовала старту карьеры. Аспирантура же при этом оказалась весьма важным шагом в моей жизни, поскольку я начал заниматься экономической статистикой, то есть прикладной и очень непростой ветвью экономической теории. В связи с моей научной работой мне пришлось сталкиваться с проблемами самых разных предприятий, часто общаться с генеральным руководством и погружаться довольно глубоко в деятельность российской экономики. Поскольку команда, в которой я работал, была искушенной не только в вопросах теории, но и в практической, реальной экономике, нам было предложено начать работать над нормативными правительственными документами, регламентирующими так называемую аренду с правом выкупа. Это была первая форма приватизации в России – то, что в США называлось An Employee Stock Ownership Plan (ESOP). По этой схеме работники предприятия создают некое партнерство как самостоятельное юридическое лицо, которое, в свою очередь, берет в аренду производственные мощности у государства, и постепенно эти мощности выкупаются. В результате предприятие становится полностью частным.

В то время я работал в Центральном экономико-математическом институте Академии наук СССР под руководством Евгения Георгиевича Ясина. После того как наша команда разработала нормативные документы, нам, разумеется, захотелось посмотреть, как вся эта теория работает на практике. С несколькими моими коллегами мы стали ездить по СССР и внедрять эти приватизационные проекты на многих предприятиях. Фактически мы помогали им переходить на новые формы юридического взаимодействия с государством. Тогда это было революционно, прогрессивно. Наверное, с тех пор у меня появилась привычка быть «пионером».

Через некоторое время Егор Гайдар пригласил всю нашу команду в свой вновь образованный Институт экономической политики, и мы стали заниматься национальной программой приватизации. В том числе отрабатывались различные формы приватизации – через приватизационные счета, чеки, ваучеры. Я, кстати, до сих пор считаю, что ваучерная приватизация – отнюдь не лучшая форма, мне она не очень нравилась в то время, хотя и была впоследствии принята за основу национальной приватизации. Так вот, вся программа приватизации моделировалась, мы экспериментально отрабатывали эти модели на целых отраслях. В частности, я работал с Министерством электротехнической промышленности, и в моем ведении находились 270 предприятий, поведение которых я моделировал по самым разным схемам.

Параллельно с этим меня пригласил академик Макаров, который входил в совет директоров совместного советско-американского предприятия «Диалог». СП было создано в период перестройки и к 90-м годам объединяло почти сорок компаний в разных отраслях, в разных республиках СССР. Была идея акционировать эти предприятия, а акции распределить между сотрудниками. Соответственно, там, где есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна быть брокерская контора.

Первоначально мы хотели создать внутреннюю биржу для этого СП.Я помог в разработке всех документов для ее основания, которые, кстати, в дальнейшем были взяты Борисом Федоровым за основу при создании ММВБ.

Как я уже говорил, нам понадобилась брокерская контора. Поэтому мы решили зарегистрировать первую в России брокерскую компанию под названием «Тройка Диалог». Это было сделано в январе 1991 года. Тогда у истоков компании стояли четыре человека. Один из них, американец Питер Дерби, выделил нам небольшой стартовый капитал. В то же время мы пригласили в качестве стажера Рубена Варданяна, который был студентом старших курсов в МГУ. Вместе с ним пришли еще несколько человек, тоже студенты. Вначале мы занимались операциями, связанными с приобретением активов, поскольку как такового фондового рынка не было. Практиковали консультационную деятельность. Прежде всего работали с компаниями, входившими в Американскую торговую палату, для них приобретали активы в России. Например, для Philip Morris мы приобретали Краснодарскую табачную фабрику, был проект с Tetra Laval, с Lafarge по приобретению цементных заводов, с Cargill.

А потом появился ваучер. Точнее, 150 миллионов ваучеров, которые, кстати, являются самыми ликвидными в мире бумагами, поскольку ни у одной компании нет 150 миллионов акционеров. И мы начали интенсивно консолидировать эти бумаги, конвертировать их в акции российских предприятий. «Тройка» заработала в полную силу как брокерская компания. Через «Тройку» прошло порядка 4 % всех российских ваучеров. В результате нашей деятельности развивалась и организационная структура, и бухгалтерская отчетность, депозитарий, бэк-офис и т. д.

В 1996 году мы в третий раз решили выступить в роли пионеров и решили, что общество созрело для управления активами. В итоге была создана управляющая компания «Тройка Диалог», которая должна была заниматься еще не существовавшими в то время паевыми инвестиционными фондами. Начали мы с более структурированного, цивилизованного и простого рынка, то есть с американского. 3 июля 1996 года мы создали первый в США открытый фонд, который специализировался на России. Американская комиссия по ценным бумагам (SEC) сделала достаточно трудный и опасный шаг, поскольку приняла решение о регистрации этого фонда, еще не зная, что на президентских выборах победит Ельцин. Более того, политическая конъюнктура была такова, что вероятность возврата к власти коммунистов была весьма высокой. Однако риск был оправдан, поскольку фонд стал лучшим в Америке в 1996–1997 годах по доходности и вырос за два года до $250 млн.

E-xecutive: А не сложно было убеждать американцев в том, что в Россию можно вкладываться?

П.Т.: Сложно, конечно. Но при этом мы доказали, что это возможно и выгодно.

В дальнейшем появились российские ПИФы, потом пенсионные негосударственные фонды, потом страховые компании, которые сегодня очень агрессивно завоевывают рынок. Потом появились коммерческие банки, которые в какой-то момент поняли, что они хорошо занимаются пассивными операциями, но с точки зрения активных операций сильны лишь в области работы с облигациями. Но рынок государственных ценных бумаг сужается, а на корпоративном рынке коммерческие банки до сих пор не обладают достаточной квалификацией. Поэтому многие из них по сей день предпочитают отдавать деньги в управление нам, по-прежнему оставляя за собой работу по привлечению активов. Размещение активов – наша задача.

На сегодняшний день мы обслуживаем порядка 40 пенсионных фондов, 23 банка, примерно 6000 пайщиков ПИФов, несколько миллионов пенсионеров, 4 паевых фонда, 6 крупнейших страховых компаний. Это наши клиенты. Плюс состоятельные люди, которые на Западе этот бизнес назвали бы private banking.[20] В России до private banking рынок пока не дорос, и мы не торопимся громко провозглашать это название. Однако около 300 наиболее богатых граждан России обслуживаются в индивидуальном порядке.

E-xecutive: Павел Михайлович, все-таки вы пришли в бизнес из науки. Склад характера, склад ума ученого совсем не похожи на предпринимательское или менеджерское восприятие мира, жизни и работы. Насколько органично вы сменили сферу деятельности? Пришлось ли пережить психологическую борьбу с самим собой?

П.Т.: Есть талантливые от Бога люди, которые рождаются менеджерами. Наверное, я не такой. Мои знания, опыт руководящей работы я приобрел за долгие и непростые годы работы в бизнесе. Это не безусловный рефлекс.

Из кризиса 1998 года я вынес очень важный урок. Самое тяжелое для менеджера – увольнять. Увольнять человека, который ничего плохого не сделал ни компании, ни лично тебе. Все, что он делает, он делает хорошо и профессионально. Только работы для него больше нет, поскольку бизнес встал. И в этом случае расставаться с человеком очень тяжело, поскольку каждый человек в компании – это главный актив, это очень большая ценность. Его тяжело найти, еще тяжелее воспитать и обучить. Но работы нет, и мы должны расстаться. Хорошими друзьями, партнерами – но должны. Такой разговор происходил довольно часто в 1998 году.

E-xecutive: Кстати, как «Тройка» пережила дефолт?

П.Т.: Денег точно не потеряла. В то время я еще работал экономистом и составил модель российского рынка ГКО, которая предсказала, что будет кризис и будет дефолт. По моим прогнозам, это должно было случиться в сентябре 1998 года. Об этом я сделал соответствующий доклад на совете директоров «Тройки» в июне. Отчасти мы подготовились, однако допустили две ошибки. Во-первых, не угадали со временем (сентябрь). А во-вторых, после того как я предсказал, что будет дефолт, мне удалось найти способ, с помощью которого дефолта можно было избежать. Я рассказал о нем тем людям, которые принимали решение о дальнейшем развитии страны. Я думал, что они воспользуются моим советом. К сожалению, все произошло не так, как я предполагал. Хотя, может быть, объявление дефолта в 1998 году было правильным управленческим решением. Было очевидно, что в сентябре он наступит объективно, поэтому не было смысла ждать еще целый месяц. В данном случае правительство Кириенко приняло правильное решение, но, повторюсь, рецепт, как избежать обвала, был.

Второй сложный момент для меня как для топ-менеджера – это управление ростом компании. «Тройка Диалог» – компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бурного роста. Это необыкновенно долго. Во многих других бизнесах период роста составляет 2–3 года. Потом наступает стагнация. Ежегодный прирост нашего бизнеса составляет от 40 до 50 %. Это означает, что постоянно нужно бежать. Постоянно искать новые пути развития, во-первых, с точки зрения управленческих технологий, а во-вторых – с точки зрения усовершенствования технологий информационных. При этом каждая информационная революция очень тяжело дается всей компании.

Сейчас у нас 300 индивидуальных счетов (условных миллионеров), а через год будет 1000. Если мы сегодня не примем революционное технологическое решение, мы не сможем увеличить клиентскую базу, поскольку утонем в потоке информации. А при этом те самые 300 клиентов требуют повышенного внимания. В работе с такими клиентами не может быть категорий типа «приблизительно три рубля». Должно быть так: «три рубля двадцать девять копеек». Ведь каждая копейка является проверкой на точность, а значит – на профессионализм. Поэтому, если мы не внедрим эту систему, мы не выполним свою бизнес-задачу. А чтобы внедрить эту систему, нужно огромное напряжение. Всю накопившуюся информацию необходимо перевести на новую платформу, все это делается в реальном времени, по ходу ведения бизнеса. При этом одновременно нужно обучаться. Как видите, это настоящая революция в том социуме, который называется «компания». И эти революции мы переживаем раз в два года. Поэтому люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению.

Например, три года назад мы внедрили систему блок-трейдинга. Когда трейдер совершает сделку, скажем, с акциями «ЛУКОЙЛа» на сумму $3 млн., одним нажатием кнопки эта сделка расписывается на 300 счетов, акции расписываются поштучно. Одновременно выписываются 300 tickets, они превращаются в 300 подтверждений о проведении сделки, подтверждения рассылаются по тремстам адресам брокеров, отражаются на счетах, проводятся по бухгалтерским проводкам и т. д. При этом трейдер физически совершает одну операцию, в то время как система заключает триста договоров купли-продажи. Это фантастически сложное технологическое решение, к которому мы шли и успешно его внедрили.

И наконец, идет постоянная смена организационной структуры. Это тоже очень сложная задача, потому что многие менеджеры не успевают интеллектуально расти одновременно с уровнем проблем, которые ставятся перед ними. Не успевают в силу разных причин: это и семья, и загруженность текучкой, и пресловутые стрессы. Поэтому оргструктура компании находится в постоянной динамике. При этом нужно очень деликатно обходиться с людьми.

E-xecutive: Упрощенно, ваша роль в этом процессе заключается в том, что вы видите всю шахматную доску сверху и грамотно, логично передвигаете фигуры?

П.Т.: Ни в коем случае. В том-то вся и сложность, что, если бы мне сказали: «Нарисуй идеальную организационную структуру», я бы ее нарисовал. И это не было бы сложно. Но дело в том, что сотрудники компании – это живые люди, каждый со своей историей, со своими навыками и знаниями, поэтому идеальной структуры быть не может по определению. И ее изменение – это некий процесс, который не прекращается во времени с введением, например, жесткого штатного расписания и регламентов.

По этому поводу мы недавно приняли решение: мы знаем, что через два года у нас в России появится private banking. Правильный. Такой, каким он должен быть и каким он является на Западе. К этому нужно готовить и наших сотрудников, и наших клиентов, и надзорные органы. Поэтому мы приняли организационное решение: внутри управляющей компании выделить два основных подразделения – по работе с институциональными клиентами и по работе с частными клиентами. Казалось бы, ну простейшее решение, чего бы его раньше не принять? Да просто потому, что у нас один частный клиент по размерам своих активов больше, чем десять пенсионных фондов. Поэтому к институциональному подразделению относятся пенсионные фонды, страховые компании и т. д., а к частному – юридическое консультирование, налоговое планирование, создание индивидуальных пенсионных планов и т. д. Значит, в компании появляются два вице-президента. Вполне возможно, что через какое-то время обособится юридическое подразделение, что на самом деле правильно.

Отдельно выделяется портфельный менеджер (и его подразделение), который управляет активами и институциональных, и частных инвесторов. Портфельных менеджеров хорошо бы иметь десять, но он в реальности один, и он – лучший. Поэтому его нужно максимально эффективно использовать. И сегодня у нас есть лучший портфельный менеджер по акциям, и лучший – по облигациям. Портфельных менеджеров мы обособили в отдельные подразделения, тем самым совершив очередную революцию, потому что до сих пор во многих инвестиционных банках с клиентами общается непосредственно портфельный менеджер. Но это изначально неправильно, поскольку если он общается с клиентом, то не управляет портфелем. Как же он может быть лучшим, если отвлекается на решение неактуальных для него вопросов? В данном случае мы разделили процессы, и с клиентами общается менеджер по обслуживанию, в то время как портфельный менеджер занимается тем, чем и должен заниматься.

Другой постоянный процесс – это взаимодействие с акционерами. Это важная роль топ-менеджера. Акционеры, как правило, разные, у них разные интересы, и эти интересы необходимо учитывать, притом что акционеры должны быть постоянно вовлечены в развитие компании и, с другой стороны, получать от нее то, что они хотят получить – дивиденды или рост капитализации. Задача топ-менеджера заключается еще и в том, чтобы согласовывать интересы менеджмента и группы акционеров, поскольку эти интересы не совпадают: грубо говоря, одни хотят быть больше, а другие – эффективнее. Это далеко не одна и та же цель, поэтому приходится находить баланс интересов.

E-xecutive: Ваша компания показывает исключительно позитивную динамику, десять лет вы растете и лидируете. В чем секрет – в том, что вы постоянно совершаете прорывы, или же в том, что так или иначе растет российская экономика, а с ней и объемы фондового рынка?

П.Т.: Все взаимосвязано. Первоначально, в январе 1991 года, мы стартовали с суммой в $35 тысяч. Последние немногочисленные транзакции с мелкими пакетами акций «Тройки» оценивают ее примерно в $70 млн. Я думаю, что за десять лет рост неплохой…

E-xecutive: Считаете ли вы этот рост самым серьезным успехом в своей карьере?

П.Т.: Недавно был опубликован список богатейших людей планеты, в который попали 17 наших соотечественников. Когда я прочитал этот список, я за себя порадовался, поскольку увидел в нем шесть своих клиентов. И это было подтверждением того, что бизнес состоялся, что я построил нечто, что привлекает 30 % богатейших людей России. При этом друг с другом они могут весьма жестко конкурировать, у них у всех есть свои банки, в том числе и крупные, в которых работают сотни и тысячи людей. Но когда идет речь о собственных деньгах, они выбирают «Тройку Диалог». Если бы кто-то в Америке мог сказать: я, мол, обслуживаю 30 % самых богатых людей страны – об этом человеке писали бы все учебники по бизнесу.

E-xecutive: Но ведь жизнь и карьера складываются не только из триумфов…

П.Т.: Как это ни парадоксально звучит, самая большая неудача постигла меня с запуском одного из самых успешных проектов – американского фонда. Мы запустили фонд, он был очень эффективен, в нем были собраны большие деньги, но мы не предусмотрели одного: будучи таким эффективным и привлекательным, фонд стал желанной добычей.

Мы запускали этот фонд совместно с одной небольшой американской компанией из Нью-Джерси, которая помогла нам пройти через многочисленные бюрократические преграды. Эта компания юридически стала нашим партнером в управлении фондом. Благодаря этому фонду компания стала весьма привлекательной и оказалась поглощенной более крупной компанией, которую поглотила, в свою очередь, еще более крупная, и еще… В результате этих операций нашим партнером оказалась ING, которая, воспользовавшись довольно незаметной, с нашей точки зрения, лазейкой в договоре, просто вытеснила нас.

С тех пор фонд потерял былую привлекательность, но для нас это был урок: в бизнесе нет мелочей. «По понятиям»

большой бизнес не делается – несмотря на обоюдные симпатии и джентльменские соглашения, очень часто последнее слово остается за юристом.

E-xecutive: Очевидно, успех бизнеса в IB и в управлении активами в большей степени зависит от доверия клиента к компании, от репутации. Накладывает ли это какой-либо отпечаток на саму компанию? Я имею в виду, должны ли быть в компании такие же доверительные отношения между сотрудниками?

П.Т.: Безусловно, доверие и репутация – это очень важно. Что касается компании… Да, наверное. Понятно, что весь наш бизнес опирается на доверие и репутацию. Репутация строится всю жизнь, а разрушена может быть в один день. Это та аксиома, которую я часто повторяю своим сотрудникам.

E-xecutive: Как бы вы охарактеризовали корпоративную культуру в компании, каков ваш вклад в ее формирование?

П.Т.: Когда я принимаю людей на работу, я сразу говорю им, что, пожалуй, самым главным для меня является их умение общаться с коллегами. В «Тройке» люди проводят на работе 10–12 часов в сутки, то есть большую часть своей активной жизни. И им на работе должно быть комфортно. Не только с той точки зрения, что у них должен быть большой стол, удобный стул, кондиционер, лифт, столовая, хотя это тоже важно. Им должно быть психологически комфортно находиться именно в этом коллективе. Должно быть естественное чувство взаимопомощи. Подчеркиваю, естественное, а не фальшивое, не натянутое, не надуманное. Подставить плечо, поддержать, в конце концов, ответить на телефонный звонок, если твой коллега физически не может, – вот это важно. Соответствие кандидата корпоративной культуре просматривается уже на стадии отбора кадров. В «Тройку» очень сложно попасть. Нужно пройти интервью с большим количеством сотрудников компании, подчиненных и начальников, и оставить у всех позитивное впечатление. Иначе мы не достигнем синергии и упомянутого эмоционального комфорта. Но потом комфорт нужно поддерживать, и именно для этого существуют корпоративные традиции. Например, вот уже много лет каждый понедельник в девять часов утра вся компания собирается вместе и обсуждает новости, поздравляет коллег с праздниками, дарит какие-то подарки, обменивается информацией, просто общается.

E-xecutive: То есть это не традиционное сухое совещание?

П.Т.: Наоборот, эта встреча должна быть нетрадиционной. Хотя бы затем, чтобы люди начинали рабочую неделю с улыбкой на лице, а не с гримасой патологической усталости. У нас в каждом подразделении и в управляющей компании в целом дважды в год совершаются корпоративные выезды. Например, раз в год мы все вместе готовим бизнес-план. Ведь это не задача топ-менеджера – это задача всей команды, включая водителей, бухгалтеров, секретарей. А потом, когда этот план разработан совместно, его гораздо легче выполнить.

E-xecutive: Потому что каждый знает цели и приоритеты, все прозрачно…

П.Т.: Именно так, каждый знает, куда бежим, зачем бежим, каждый знает, кто что делает. Это и есть естественный обмен информацией. Второй раз в год мы устраиваем нормальный team-building:[21] бегаем, прыгаем в лесу, ходим в сауну и поем песни…

E-xecutive: Вопрос, наверное, более глобальный. Экономика России растет. Президент говорит, что мы должны удвоить ВВП. Происходит долгожданная сделка ТНК-BP, и лондонский City,оживившись, смотрит на Россию как на наиболее перспективный регион для инвестирования. Потом ЮКОС объявляет о слиянии с «Сибнефтью».А потом арестовывают Платона Лебедева. Падает капитализация ЮКОСа, и лихорадит фондовый рынок. И фактически все то, к чему российский бизнес и власть шли два последних года, перечеркивается. Как вы оцениваете происходящее? Как действия государственных органов повлияют на инвестиционную привлекательность страны?

П.Т.: Мне однозначно не нравится то, что происходит, пусть я и не обладаю каким-либо сокровенным знанием относительно тех событий, которые происходили вокруг «Апатита» в период приватизации. В конце концов, пусть в этом разбирается суд. Но то, как правоохранительные органы ведут себя со своими гражданами, вызывает у меня, мягко говоря, непонимание. Ведь Платон Лебедев официально объявил себя миллиардером, что в России равносильно подвигу. Он просто так «убежать» не может – все его активы здесь, в России, свой миллиард он не сможет увезти в кармане. Господин Лебедев – заметная, публичная фигура, он не может просто так потеряться. Если уж у следствия такие серьезные к нему претензии, так давайте цивилизованно, через суд, добивайтесь адекватной меры пресечения, которых, кстати, множество: подписка о невыезде, домашний арест, залог, поручительство и т. д. Зачем же принимать подобные меры, которые применяются к социально опасным элементам? Человек находится в больнице, у него проблемы со здоровьем. Ведь все мы люди… Все мы можем болеть, особенно когда очень много и интенсивно работаем. И вот с больничной койки человека поднимают, надевают на него наручники и везут в следственный изолятор. Я этого не понимаю. Это неадекватное отношение в первую очередь к гражданину Российской Федерации, которым правоохранительные органы хотят показать свою неконтролируемую силу.

E-xecutive: Показать бизнесу или обществу в целом?

П.Т.: И бизнесу, и обществу. Не нужно этого делать.

E-xecutive: Как, по-вашему, поведет себя в этой ситуации крупный капитал? Кое-кто сегодня уже начинает говорить о массовом его оттоке за рубеж, приводя в пример Романа Абрамовича, который выходит из РУСАЛа и покупает английский «Челси».

П.Т: Сейчас рано говорить о сложившейся тенденции. Пока, кстати, работала тенденция возвращения капиталов в Россию. Новая тенденция не сложилась, хотя сейчас она формируется, и дальнейший сценарий будет во многом зависеть от ситуации вокруг ЮКОСа. Пока же основная масса инвесторов в ожидании, и я не думаю, что мы сможем говорить о формировании какой-то тенденции раньше сентября, поскольку август в целом достаточно вялый месяц. Рынок будет ждать сентября.

E-xecutive: Вернемся к вашей карьере. Можете ли вы назвать людей, которые оказали на вас сильное влияние в профессиональном плане?

П.Т.: Во-первых, это мой партнер Рубен Варданян. Я считаю, что он очень талантливый менеджер. Это человек с фантастической энергией, и он заражает окружающих своим желанием двигаться вперед, не останавливаясь, от одного успеха к другому. Года три назад он представлял совету директоров свои размышления о будущем «Тройки» и назвал свою презентацию «Шестая скорость». Его видение в пятилетней перспективе «Тройки» было столь сильно по своему энергетическому заряду, что дало новый импульс, запас сил, оптимизма и уверенности всей компании. Это принципиально важно.

Второй человек – Уоррен Баффет. Понятно, что он «продукт» американской системы и такого человека в России быть не может. Но он самим своим существованием доказал, что индустрия под названием «управление активами» может быть одной из ключевых в рыночной экономике в целом. Не производство нефти, не добыча алмазов и даже не банковский бизнес, а именно управление активами всех тех людей, которые и заняты этими разными бизнесами.

Еще один человек, с которым я довольно близко знаком, – Джордж Расселл. Он возглавляет компанию Russell, созданную его отцом. Она находится в пригороде Сиэтла. Компания небольшая, но при этом управляет одним триллионом долларов и является крупнейшей в мире управляющей компанией. Именно она, а не Meryll Lynch или Citibank, – небольшая компания, с дружной командой, с семейными обедами, которые они устраивают каждый день. И вот этот человек, удивительно деликатный, тонкий, всесторонне образованный, управляет такими деньгами, на которые можно купить три ВВП России или десять российских фондовых рынков. При этом он умеет быть и менеджером, выдает интересные идеи, постоянно внедряет новые технологии.

E-xecutive: Павел Михайлович, последний вопрос. Десять лет на рынке – и рост в две тысячи раз. Вроде бы все успешно, но что подвигает вас к дальнейшему развитию? Где тот внутренний мотор?

П.Т.: У многих людей следующая философия: вот, мол, я поработал в офисе девять часов, ушел по звонку, а потом у меня начинается жизнь. То есть «заработал – потратил». Я не хочу осуждать этих людей, может, у них такой стиль жизни и такая работа. У меня же работа и жизнь – это единое целое. Это процесс, от которого я получаю большое удовольствие. Я постоянно общаюсь со своими коллегами как в офисе, так и вне его. Я люблю общаться со своими клиентами, и, кстати, отнюдь не о состоянии их инвестиционного портфеля. Это некий круг общения очень интересных, состоявшихся людей, ярких индивидуальностей, с неординарным подходом к жизни. Именно поэтому мне до сих пор интересно.

Беседовал Андрей Руденко, E-xecutive.


Выдержки из профессиональных дискуссий | E-xecutive. Путь менеджера от новичка до гуру | Выдержки из профессиональных дискуссий