Книга: 'Дженерал моторс' в истинном свете



'Дженерал моторс' в истинном свете

Annotation

Книга представляет собой литературную обработку записей бесед Дж.Райта с Джоном Де Лорианом, бывшим членом высшего руководства корпорации "Дженерал моторс", от имени которого ведется изложение. Основу книги составляют воспоминания Де Лориана о работе на разных ключевых постах и управленческой иерархии корпорации. В книге много интересных подробностей процесса принятия технических и хозяйственных решений, характерных для американских компаний. Сквозь призму истории одной корпорации читатель "из первых рук" получает конкретное представление об организации и методах работы "самой американской" отрасли экономики США – автомобилестроения. Книга рассчитана на широкий круг читателей.


Дж. Патрик Райт

ВСТУПИТЕЛЬНАЯ СТАТЬЯ

ПРЕДИСЛОВИЕ

Глава I ПОЧЕМУ Я УШЕЛ ИЗ «ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС»

Глава II

Глава III ПРЕДАННОСТЬ – ИГРА КОМАНДОЙ – СИСТЕМА

Глава IV КАК НРАВСТВЕННЫЕ ЛЮДИ ПРИНИМАЮТ БЕЗНРАВСТВЕННЫЕ РЕШЕНИЯ

Глава V МОЯ ЖИЗНЬ В АВТОИНДУСТРИИ И В «ПОНТИАКЕ»

Глава VI ВОЗРОЖДЕНИЕ «ПОНТИАКА»

Глава VII КРУПНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В ШЕВРОЛЕ

Глава VIII ПРЕОБРАЗОВАНИЕ «ШЕВРОЛЕ»

Глава IX АВТОМОБИЛЬ «ШЕВРОЛЕ» ПРЕДСТАЕТ ПЕРЕД ВЗОРОМ АМЕРИКИ

Глава Х «ВЕГА»

Глава XI СТАЧКА АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЕЙ В 1970 г.

Глава XII ТЕРНИСТЫЙ ПУТЬ МИНИ-АВТОМОБИЛЕЙ В ФИРМЕ БОЛЬШИХ МАШИН

Глава XIII «ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС»: СОДЕРЖАНИЕ И ФОРМА

Глава XIV КАКИМИ Я ВИДЕЛ СВОИ ОБЯЗАННОСТИ НА 14-М ЭТАЖЕ

Глава XV

Глава XVI ЭПИЛОГ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Дж. Патрик Райт



"ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС" В ИСТИННОМ СВЕТЕ




© 1979 by J. Patrick Wright


On a clear day you can see General Motors



Look inside the automotive giant



Москва Пporpecc» 1985

Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Перевод с английского

Общая редакция и предисловие кандидата экономических наук



ВСТУПИТЕЛЬНАЯ СТАТЬЯ


Эта книга – об одной из крупнейших промышленных корпораций Запада, известной далеко за пределами Соединенных Штатов. Третье место (после американской «Эксон» и англо-голландской «Ройял датч – Шелл») в списке ведущих компаний капиталистического мира, второе – среди промышленных гигантов США, первое – в обрабатывающей промышленности капитализма – таковы современные позиции международной монополии «Дженерал моторс».

Для многих миллионов потребителей в США и других странах эта компания известна прежде всего как ведущий производитель автомобилей; в ее лице более полувека воплощался символ «могущественной промышленной Америки», «крупнейшей автомобильной державы мира». Несколько поблекший в связи с бурным натиском японских концернов на мировом рынке (в том числе и на рынке самих США), этот облик монополии-гиганта, лидера мирового автомобилестроения по-прежнему характерен для «Дженерал моторс»: объем выпускаемой ею продукции в 1,7 раза больше, чем у ближайшего соперника «Форд мотор», в 3 или более раз превышает показатели каждого из ее конкурентов – японских «Ниссан мотор» и «Тоета», западногерманских «Даймлер-Бенц» и «Фольксваген», итальянской «Фиат», французской «Рено» [1] , американской «Крайслер» и т. д.

Несмотря на быстрый рост новых отраслей, автопромышленность продолжает оставаться одной из главных в американской экономике. В начале 80-х годов на нее приходилось 8% занятых в обрабатывающей промышленности США, а с учетом смежных производств, выпуска сопутствующих товаров и сферы технического обслуживания – 15%. Автомобильный сектор поглощает 57% выпускаемой в США резины, 53 – ковкого чугуна, 45 – нефти (в виде горюче-смазочных материалов), 29 – листового стекла, 22 – стали и станков, 15 – алюминия, 12 – меди, 3% продукции электронной промышленности. Автомобильные расходы поглощают в среднем около 15% бюджета американских семей. И около половины от этих показателей связано с деятельностью одной компании: «Дженерал моторс».

Понятно, что положение дел в этой частнокапиталической корпорации, принимаемые ее руководством решения имеют далеко идущие последствия В не только для ее непосредственных конкурентов, но и для тысяч связанных с автобизнесом компаний, сотен тысяч рабочих, инженеров и служащих, миллионов потребителей в США и других странах. Закономерен и неослабевающий на Западе интерес к деятельности «Дженерал моторс» – экономистов и инженеров, специалистов в области управления и социологов, участников массовых движений за безопасность потребителей или за охрану окружающей среды, наконец, широкой массы американцев, пользующихся ее продукцией.

Спрос рождает предложение. Огромный поток публикаций, информации в американской печати наряду со специальной литературой о разнообразных сторонах деятельности «Дженерал моторс» способен, казалось бы, удовлетворить интерес самого искушенного читателя.

В самой корпорации действует мощный аппарат специалистов по связи с общественностью (общепринятая для частного бизнеса практика), разъясняющий политику и конкретные действия «Дженерал моторс», а по существу нацеленный на формирование выгодного для нее общественного мнения. Руководители «Дженерал моторс» также не остаются в стороне; наряду с публичными выступлениями и интервью для средств массовой информации они нередко делятся воспоминаниями о своей работе и корпорации. Хрестоматией управления американским автобизнесом стали мемуары А. Слоуна, занимавшего руководящие посты в «Дженерал моторс» с момента ее основания (и 1916 г.) и до середины 50-х годов, а также проработавшего более сорока лет в корпорации бывшего председателя ее совета директоров Ф. Доннера.

Между тем доступность, а нередко и объективность информации о делах бизнеса иллюзорна. Достоянием гласности, как правило, становится лишь то, что не подрывает реноме корпорации, не может быть использовано конкурентами, особенно когда речь идет о таких крупнейших монополиях, как «Дженерал моторс». "На этом основаны неписаные «правила игры» в отношениях бизнеса и так называемой «свободной прессы» США; из этого исходит прежде всего руководство самих корпораций, не только тщательно оберегая от посторонних глаз коммерческие секреты, но и создавая глухую стену вокруг любой другой конфиденциальной информации, связанной с внутренней жизнью компании. Многократно усложняется задача исследователей, когда они пытаются докопаться до сути в механизме предпринимательства корпораций-гигантов. Примечательно мнение члена редакционного совета американского журнала «Форчун» Ч. Берка, который с начала 70-х годов занимаемся автопромышленностью США и неоднократно публиковал статьи о «Дженерал моторс»: «Приступая к подготовке материалов, каждый раз словно снимаешь слой шелухи с луковицы. Можно потратить всю жизнь на изучение «Дженерал моторс», но так и не добраться до ее сердцевины»

Джону 3. Де Лориану, материалы которого легли в основу данной книги, реальные методы и стиль работы в «Дженерал моторс» известны досконально. За 17 лет работы в ней он поднялся по служебной лестнице от руководителя конструкторского бюро отделения «Понтиак» до вице-президента и главного управляющего, ответственного и штаб-квартире за один из наиболее важных участком – операции по производству легковых и грузовых автомобилей в Северной Америке.

По в отличие от своих предшественников, занимавших высокие посты и опубликовавших затем воспоминания в доильной для «Дженерал моторс» форме, Дж. Де Лориан избрал другой -и весьма опасный для себя – путь. Покинув службу в «Дженерал моторс», он решил предать огласке неприглядные и порой шокирующие факты и события повседневной жизни корпоративной элиты, свидетелем которых он был, открыть общественности тот реально существующий внутренний механизм, который в

действительности и приводит в движение все многочисленные звенья автомобильного, гиганта.

«Редкая точка зрения… ошеломляющие материалы о корысти, близорукости и, скажем откровенно, даже аморальности в большом американском бизнесе», – писала о книге «Вашингтон пост». Другая солидная газета США – орган деловых кругов «Уолл-стрит джорнэл» – высказалась в характерной для себя манере более сдержанно: в книге Де Лориана «дана редко встречающаяся оценка несовершенства в работе гигантской корпорации». Газеты рангом поменьше подали книгу как сенсацию: случаи, когда члены корпоративной элиты «большого бизнеса» бросают открытый вызов своим же соратникам, не только редки даже в привычной ко всякого рода скандалам Америке, но и попросту не укладываются в меркантильном сознании американского обывателя.

Парадоксальность ситуации усугублялась тем, что выход в свет книги (в 1979 г.) произошел как раз в тот момент, когда начала воплощаться в жизнь мечта Дж. Де Лориана – создать собственную компанию по производству автомобилей для американского рынка.

Для предпринимателя, решившего начать «собственное дело» в автобизнесе США, выступление в открытой печати с компрометирующими «Дженерал моторс» материалами расценивалось по меньшей мере как авантюризм. Собственно и сам Де Лориан прекрасно понимал опасность своей затеи с книгой: рассерженные руководители «Дженерал моторс» могли без особого труда подорвать производство и сбыт автомобилей его фирмы. Однако книга все же увидела свет – хотя и без официального на то согласия Де Лориана. Забегая вперед, отметим: всего через три года после ее выхода не успевшая встать на ноги «Де Лориан мотор компани» обанкротилась, а сенсация с «обличительной книгой» была перечеркнута широко освещавшимся в западной печати скандалом вокруг «афериста Де Лориана», попавшего на скамью подсудимых по обвинению в торговле наркотиками.

Оставим пока в стороне причины, по которым Де Лориан предоставил для печати конфиденциальные матери лы о «Дженерал моторс», и наступившую вскоре трагическую для его карьеры бизнесмена развязку. Весьма примечательна сама личность этого незаурядного инженера, способного и инициативного руководителя, не лишенного в то же время авантюризма и позерства. Выходец

из простой рабочей семьи, к 47 годам он занимал ноет одного из главных управляющих «Дженерал моторс» и имел даже.все основания со временем стать президентом этой ведущей в западном автобизнесе корпорации. Для миллионов американцев головокружительная карьера Де Лориана долгое время служила конкретным воплощением «американской мечты» – вырваться из низов, преуспеть в бизнесе, зарабатывать «большие деньги» (Де Лориан некоторое время.был одним из самых высокооплачиваемых менеджеров в США), иметь широкое «паблисити» в американской прессе, наконец, начать собственное дело, да еще в такой типично «американской» отрасли, как автомобилестроение.

Действительно, упорство, динамизм и способности Джона Де Лориана позволили достичь многого. В 1949 г., получив диплом бакалавра наук по промышленному конструированию, он начинает свою карьеру в промышленности в должности инженера корпорации «Крайслер», и одновременно продолжает обучение в институте, принадлежащем той же корпорации. Через три года 27-летний Де Лориан переходит в компанию «Паккард мотор», уже со званием магистра наук по конструированию автомобилей. Сочетая работу в «Паккард мотор» с учебой в Мичиганском университете и получив ученую степень магистра по управлению бизнесом, в 31 год Джон Де Лориан нолучает должность руководителя отдела новой технологии и главного конструктора отделения «Понтиак» корпорации «Дженерал моторс». К этому времени им найден ряд удачных технических решений в конструировании автомобилей, в том числе оригинальная конструкция автотрансмиссии. Талант инженера и способности организатора не остаются незамеченными – в 40 лет Джон Де Лориан уже возглавляет отделение «Понтиак» в должности генерального управляющего и вице-президента. В 44 года его переводят руководителем самого крупного и «Дженерал моторс» отделения – «Шевроле», оказавшегося в тяжелом положении, в 47 -| очередное (и последнее) повышение: назначение на пост руководителя операциями по выпуску легковых и грузовых автомобилей в Северной Америке.

Деловые качества Де Лориана инженера и менеджера – способствовали, естественно, не только его личному успеху, но и росту бизнеса «Дженерал моторс». Им было создано около 200 изобретений и новшеств, причем некоторые из них (например, встроенная в ветровое стекло радиоантенна) до сих пор широко применяются в мировой автопромышленности. Ему неоднократно удавалось найти не только новые технические, но и управленческие решения и тем самым повысить эффективность широкого комплекса операций, начиная от конструирования и кончая сбытом автомобилей «Дженерал моторс». Все эти стороны деятельности Де Лориана за 17 лет службы в «Дженерал моторс» подробно описаны в книге.

Безусловный интерес представляет, однако, не только сама личность Де Лориана, но прежде всего весьма достоверный анализ реального механизма предпринимательства в «Дженерал моторс». Хорошо известна огромная экономическая и политическая, технологическая и финансовая мощь американских монополий. Крупнейшие корпорации уже давно вышли в своей деятельности за границы США, превратились в транснациональные, ведущие свои производственные и сбытовые, а в последние годы и научно-исследовательские операции в десятках развитых и развивающихся стран капитализма. В практику управления вошли электронные информационно-вычислительные системы, объединяющие в единое целое многочисленные предприятия этих корпораций, в том числе зарубежные – через спутники связи. «Передовая американская технология», «эффективный американский менеджмент», «новаторский дух и деловой подход» – все эти качества обычно формируют стереотип бизнеса ведущих компаний США и широко пропагандируются не только буржуазной печатью, но и самими монополиями.

Казалось бы, в таких условиях исключается сама возможность грубых ошибок и просчетов в предпринимательстве, не говоря уже о бюрократизме и местничестве, некомпетентности и ретроградстве руководителей корпораций или подобострастии и раболепстве перед ними подчиненных. Нацеленность на максимизацию прибыли, технологические возможности, которыми обладают ведущие корпорации, также могут показаться несовместимыми с расточительством или выпуском откровенно устаревшей продукции. Наконец, коль скоро у покупателей имеется широкий выбор товаров конкурирующих фирм, а сами фирмы-производители досконально следят и реагируют на изменения в спросе и даже прогнозируют развитие рынка на несколько лет вперед, вероятность появления недоброкачественных товаров или повсеместное применение давно отживших свой век методов их сбыта и обслуживания, которые уже неспособны удовлетворить запросы покупателей, должны сводиться к нулю. Субъективная, односторонняя оценка или обывательский взгляд на Систему частного предпринимательства подчас рисуют именно такую картину.

Однако материалы книги, личные впечатления Де Лориана красноречиво свидетельствуют об обратном. В «Дженерал моторс» (и надо думать, не только в ней) методы организации предпринимательства, стиль управления сплошь и рядом принимают уродливые формы. По существу, Де Лориан показывает читателям теорию и практику «корпоративного бюрократизма по-американски». Процветание в «Дженерал моторс» менеджеров «шаблонного типа», успех в карьере через «раболепство подчиненных перед своими боссами», растрата средств корпорации на личные цели – подобные рецидивы стали, как следует из материалов книги, в порядке вещей в управленческом аппарате «Дженерал моторс».

Поднимаясь по служебной, лестнице, Де Лориан становился свидетелем не только бюрократизма и чванства многих руководителей низшего и среднего уровня, но и закулисных дел высшего руководства корпорации, далеко выходящих за рамки внутренней жизни «Дженерал моторс». Шпионство за ближайшим конкурентом компанией «Форд»; незаконное присвоение изобретений других компаний; травля лидера движения консъюмеризма (потребителей) Ральфа Нейдера, обвинившего «Дженерал моторс» в выпуске конструктивно дефектных и опасных для жизни автомобилей; «добровольные» (а на деле принудительные) пожертвования менеджеров в предвыборные кампании нужных для корпорации людей, баллотирующихся в конгресс или местные органы управления США- эти и многие другие примеры рисуют достоверный «американский образ жизни» современных корпораций.

Немалый познавательный интерес представляет анализ производственных проблем, возникающих в автоиндустрии, трудных поисков оптимальных методов их решении. Мнение американского специалиста о проблемах централизации и децентрализации управления, о практике «сквозного планирования» и увязке деятельности различных подразделений в компании привлечет внимание тех читателей, которые интересуются зарубежным опытом управления. То же можно сказать о материалах книги, освещающих проблемы местничества предприятий, методы, которые Де Лориан как руководитель отделения «Шевроле» применял для ликвидации неритмичности производства, штурмовщины и простоев. Видимо, не пройдут мимо внимания читателей и такие вопросы, как введение Де Лорианом новых форм автосервиса и контроля за качеством продукции, методы изучения рынка и учета запросов покупателей в организации производства и сбыта, и многие другие.



Прочитав книгу, лишний раз убеждаешься в том, что проблемы современного производства не имеют легких решений и любая прогрессивная система организации останется мертвой без инициативы, упорства и высокой профессиональной подготовки управленческих кадров. В полной мере это относится и к американской автопромышленности, где смелые, многообещающие идеи талантливых менеджеров отнюдь не всегда (и уж тем более не «автоматически») одерживают верх над косностью мышления привыкших работать «по старинке» управляющих.

Важно, однако, подчеркнуть и другое. При той симпатии, с которой невольно относишься к энергии, бескомпромиссности в поступках и незаурядным способностям Де Лориана, многие его взгляды на предпринимательство, на роль корпораций в обществе отличаются типичным практицизмом капиталистического менеджера. «Успех фирмы» – главная цель его действий, и многие негативные «побочные» последствия в достижении этой цели воспринимаются им как должное.

В книге, к примеру, подробно описывается одно из организационных новшеств, введенное Де Лорианом в рекламе автомобилей – «игра» на патриотизме американцев, на их националистических чувствах. Такими, весьма безобидными и даже благородными, методами воздействия рекламы на покупателя формируются отнюдь не только вкусы миллионов американцев, но и оказывается непосредственное воздействие на их восприятие жизни, окружающей действительности. Не случайно в книге подчеркивается, что эта коммерческая реклама «Шевроле» получила положительный отклик со стороны президента США, сенаторов, конгрессменов, увидевших в ней очевидные политические плюсы,- умело сработанный рекламный ролик отодвигал на задний план острейшие общественно-политические противоречия тех лет, связанные прежде всего с войной во Вьетнаме, и «пропагандировал позитивные и благополучные стороны (жизни) в США». Превознесение Америки, «американского образа жизни» вылилось в итоге в откровенный шовинизм сегодняшних дней, и «большой бизнес» не только внес в это свою лепту, но и систематически извлекает вполне реальные выгоды. Достаточно вспомнить оголтелую антиарабскую кампанию во время нефтяного кризиса, под прикрытием которой нефтяные монополии США «незаметно» увеличили свои чистые прибыли на 41 % (в 1974 г.), а вслед за иранским кризисом 1978 г.- на 65 %. Примером того же порядка служат разжигавшиеся в 70-е годы да и до сих пор самими американскими автокорпорациями «антияпонские настроения», в результате которых жители центров автоиндустрии США отказывались покупать японские автомобили.

Сугубо прагматично расценивает Де Лориан и конфликты руководства «Дженерал моторс» с профсоюзом. Его позиция, например, в отношении забастовки на заводах корпорации в 1970 г. (см. гл. XI) сводится к одному – забастовку нельзя было допускать, ибо она затормозила бы наметившийся подъем в отделении «Шевроле».

Несмотря на свои симпатии к профсоюзным деятелям (сказалось, видимо, его происхождение из «низов»), Де Лориан не говорит о наиболее радикальном и безболезненном пути разрешения конфликта – удовлетворении требований профсоюза, равно как и о существе этих требований. Вместо этого он ищет понимания со стороны руководства корпорации и даже бывшего тогда президентом США Р. Никсона, но, как нетрудно было предположить, ничего не добивается.

Де Лориан видит путь «гармонизации» отношений рабочего класса и предпринимателей в использовании образца ряда западноевропейских стран, где с мнением профсоюзов считаются больше, чем в США. Такой либеральный буржуазный подход, конечно, не решает в принципе острейших социально-экономических противоречий капитализма, о чем свидетельствует рост забастовочного движения в самих странах Старого Света. Но для американского менеджера, особенно из среды автобизнеса, подобные радикальные взгляды весьма редки. Де Лориан недвусмысленно говорит об укоренившемся в корпорации пренебрежительном, даже цинично брезгливом отношении к рабочим. «Фактически на всех уровнях управления «Дженерал моторс» имеются люди, относящиеся к рабочему человеку с полным презрением. В их представлении рабочий не обладает цельностью натуры и самостоятельной волей. Такое представление глубоко укоренилось». В числе таких людей оказываются и многие управляющие – выходцы из рабочих семей. Подобно Де Лориану, они пробились на высокие посты в корпорации и «теперь отказываются от своего прошлого и от его сопоставления с настоящим», следуя в своем отношении к профсоюзам, рабочему классу «психологии барона-грабителя». Преуспевающий делец, попавший в управленческую элиту капиталистической Америки из «низов», стремится порвать со своим прошлым, доказать лояльность боссам своим презрением к стоящим на низших ступенях социальной лестницы. Эти и другие критические наблюдения Де Лориана в целом весьма точно рисуют «систему отношений» между различными классами, социальными слоями в буржуазной Америке.

Критически рассматриваются в книге многие другие стороны социального неравенства в современной Америке. Правдиво описано тяжелое положение негритянского населения, национальных меньшинств, неприкрытая дискриминация, которой они подвергаются со стороны руководства корпораций. В «Дженерал моторс» не только руководящие должности центрального аппарата, отделений и заводов, но даже места мастера зарезервированы только для белых. Способные, но лишенные возможности получить необходимое образование, а зачастую и неумеющие даже писать, чернокожие американцы практически не имеют шансов получить в «Дженерал моторс» более или менее приличное место, помимо малоквалифицированной, физически тяжелой работы. Социально-расовая несправедливость в США уже давно достигла такой глубины, что массовым явлением среди бедного негритянского населения стала апатия к труду, стремление перебиться случайным заработком. Образ жизни люмпен-пролетариата национальных меньшинств не имеет ничего общего с этикеточным «американским образом жизни»; не случайно немногочисленным сторонникам привлечения негров к работе в «Дженерал моторс» стоило больших трудов заинтересовать выходцев из негритянских семей в повседневной работе на заводах «Дженерал моторс», привить им «вкус к жизни» типичного американца-потребителя (через покупку телевизора, автомобиля и т. п.), втянуть их в жесткий ритм повседневного изнурительного труда на конвейере.

Де Лориан не разделяет распространенного среди белых американцев и расистского по сути мнения о том, что негры, «чиканос» и другие национальные меньшинства «ленивы и интеллектуально отсталы по своей природе»; он предпринимает ряд попыток расширить приток небелой молодежи в принадлежащий «Дженерал моторс» колледж, дать ей хотя бы минимально необходимое для работы на автомобильных заводах профессиональное образование. Однако подобного рода усилия не получают поддержки со стороны руководства корпорации, а подчас вызывают у него неприкрытое раздражение. Такая «запрограммированная реакция» большинства представителей корпоративной элиты предопределила мизерные результаты, которые дала широко пропагандировавшаяся в США в 70-е годы и возведенная даже в ранг государственной политики кампания по привлечению национальных меньшинств к работе в крупных корпорациях, по развитию в их среде корпоративного частного предпринимательства в целом.

Критика Де Лорианом различных сторон деятельности «Дженерал моторс» нередко выходит за рамки чисто технических деталей, приобретает общественное звучание. В книге обвинения выдвигаются, по сути, всей сложившейся в США системе монополистического бизнеса и отражают озабоченность американской общественности усиливающейся концентрацией власти у монополий типа «Дженерал моторс».

Сквозной линией проходит в книге идея о повышении социальной ответственности бизнеса, необходимости «осознания» корпоративной элитой этой ответственности перед обществом. В 70-е годы подобная тематика была весьма популярной в среде американской общественности, демократически мыслящих буржуазных ученых; тогда же возникло множество концепций «социальной ответственности бизнеса», равно как и различных предложений о повышении «общественной полезности» корпораций, усилении «общественного контроля над их деятельностью» и т. п. Сам крупный бизнес не остался в стороне – в рекламе стал делаться акцент на «заботу о потребителях», на те потребительские свойства товаров, технологии производства, которые повышают качество жизни покупателей, рабочих и служащих этих фирм и общества в целом (безопасность, энергосбережение, охрана среды и т. п.). Несколько расширилась филантропическая деятельность корпораций, активно пропагандировались в средствах массовой информации случаи приема на управленческие должности женщин, представителей национальных меньшинств, редкие примеры предоставления рабочих мест частично нетрудоспособным лицам и т. п. Но даже в тех случаях, когда руководство корпораций шло на подобные шаги, затраты компенсировались повышением «общественного реноме» этих компаний, их продукции, спрос на которую возрастал. Что касается предложений о «демократизации управления», и особенно об «общественном контроле за деятельностью корпораций», то они остались на бумаге. В 80-е годы возрождение «духа свободного предпринимательства», сильный сдвиг вправо в общественном сознании практически не оставили места для подобных целей: любые формы общественного контроля и даже вмешательства государства в дела бизнеса рассматриваются теперь чуть ли не как «коммунистическая угроза» для «свободы предпринимательства» в США.

В свете этого предложения Де Лориана об изменении «стиля поведения» крупного бизнеса представляются малореалистичными. Правда, некоторые из них, касающиеся чисто управленческих недостатков в «Дженерал моторс» – архаичности в методах организации, отсутствия продуманной специализации и кооперирования между предприятиями, ошибок в стратегии обновления продукции и формировании ее номенклатуры,- уже после ухода Де Лориана были частично реализованы руководством. Однако авторство Де Лориана в отношении этих изменений признано не было – его предложения были официально, либо отвергнуты, либо остались без ответа. «Критика изнутри воспринимается (в «Дженерал моторс») как предательство».

Наряду с интересными соображениями по совершенствованию организационно-управленческих сторон производства; кадровой политики в отношении менеджеров Де Лориан излагает свою точку зрения (и заметим, отнюдь не оригинальную) относительно путей оздоровления сложившейся в США системы предпринимательства. Неудивительно, что, как менеджер капиталистического производства, он видит причины его архаичности, инертности, нерациональности, даже порождаемых или связанных с ним антисоциальных последствий (взяточничество, манипуляции с ценами и другие методы монополистического давления на конкурентов и т. п.) прежде всего в неадекватности людей, управляющих бизнесом, современным требованиям производства, общечеловеческим нормам морали. Естественно также, что предлагаемые им методы «оздоровления» системы предпринимательства не выходят за рамки частнокапиталистических принципов хозяйствования. И при знакомстве с ними становится очевидным, что радикально изменить вызывающие обеспокоенность Де Лориана уродливые формы и последствия хозяйствования монополий его предложения не могут.

Де Лориан, к примеру, пытается соединить воедино технические и производственно-экономические преимущества, которые дает.концентрация производства «Дженерал моторс», с «должной ответственностью» руководства перед обществом, с таким образом действий высших управляющих, который исключал бы использование характерных для монополии методов господства на рынко. Между тем «монополия,- как подчеркивал В. И. Ленин,- дает сверхприбыль, т. е. избыток прибыли сверх нормальной…» [2] . Отказаться от методов монополистического господства означает лишиться получаемой «Дженерал моторс» и другими крупнейшими корпорациями этой добавки к средней прибыли. Ясно, что подобное «решение» выглядит абсурдно.

Чувствуется явная симпатия Де Лориана к одному из «отцов-основателей» «Дженерал моторс» А. Слоуну, который к 1928 г. вывел корпорацию на первое место по выпуску автомобилей в США, оставив позади «Форда» [3] , и заложил основу не менявшихся многие последующие десятилетия принципов ее организации и управления. Он же владел одним из крупнейших пакетов акций «Дженерал моторс», что, по мнению Де Лориана, было важным фактором, в принятии ориентированных на перспективу, экономически наиболее целесообразных решений. У современных высших управляющих, сетует Де Лориан, пакеты акций компаний, в которых они работают, ужо редко достигают сотен миллионов долларов. К тому же значительно усилилась ротация менеджеров – обычным явлением служит переход на высокие посты в другие корпорации, а также в госаппарат, университеты и обратно. В результате, отмечается в книге, современный менеджер не заинтересован в развитии бизнеса, Ориентированного на перспективу, он руководит корпоративной деятельностью, исходя из краткосрочных целей – получения максимальной «сиюминутной» прибыли.

Предлагаемый Де Лорианом возврат к институту менеджера-буржуа, возрождение «активного капиталистапредпринимателя» выглядит архаично и по существу противоречит самой логике развития капитализма, закономерностям в смене форм капиталистической собственности. Бесперспективность такого «решения» проблемы доказал печальный опыт самого Де Лориана: созданная его руками и принадлежавшая ему автомобильная компания прогорела. И хотя соединение в одном лице, капиталистасобственника и управляющего наблюдается в мелком бизнесе, по мере роста величины компаний, размеров индивидуальной частной собственности вероятность совпадения постепенно приближается к нулю. Действительно, те же управляющие крупными корпорациями – мультимиллионеры являются одновременно капиталистами-рантье и заинтересованы в наиболее выгодном помещении своего капитала. Обычно это достигается покупкой пакетов акций разных фирм, снижающей риск потерь от конъюнктурных изменений в размерах выплачиваемых дивидендов, а также путем переброски капиталов в более доходные компании в зависимости от изменений в курсе акций. И каким образом Де Лориан предлагает «заставить» высших управляющих отказаться от выгодного помещения своих капиталов на стороне, остается загадкой.

Главная причина застоя в «Дженерал моторс», очевидно, не столько в отсутствии «личной заинтересованности» высших менеджеров-в развитии Корпорации и их качествах управляющих, а прежде всего в тех естественных ограничениях прогрессу, которые воспроизводятся самим способом капиталистического хозяйствования в условиях господства монополий. Отмеченная В. И. Лениным тенденция к загниванию и застою при капитализме, проявление неравномерности развития, «в частности в загнивании самых сильных капиталом стран» особенно отчетливо проявились в среде американского монополистического капитала в 70-е годы. Отнюдь не только «Дженерал моторс», но и многие другие корпорации долгoe время не стремились вкладывать капиталы в проекты с длительными сроками окупаемости, в том числе и в разработку новых видов техники и технологии, а ориентировались на максимизацию текущих (краткосрочных) прибылей. В автопромышленности это привело к кризису, жертвой которого чуть не стала «Крайслер». Лишь обострившаяся конкуренция со стороны зарубежных (прежде всего японских) автомобильных корпораций подтолкнула автомобильные монополии США к коренной перестройке производства, методов его организации при существенной экономической поддержке американского государства.

Несмотря на ошибочность представлений авторов книги о причинах загнивания корпоративного бизнеса и эфемерность их предложений по его «оздоровлению», общая картина «антиобщественного поведения» «Дженерал моторс», очевидных сбоев в функционировании крупнейших корпораций описана ярко и достоверно. Обращает на себя впимание и тот факт, что Де Лориан, ознакомившись с первым вариантом рукописи книги, решил усилить критику монополистической практики «Дженерал моторс», обнародовать факты сокрытия от общественности и уничтожения материалов, дискредитирующих принятые в корпорации методы ведения бизнеса, использования взяток для получения заказов и т. д. (см. заключение). Однако его пожелание лишь частично нашло отражение в книге; некоторые вопросы, связанные с желаемой (по мнению авторов) и действительной ролью «Дженерал моторс» в обществе, рассмотрены в Эпилоге. Заметим также, что намерение Де Лориана довести до сведения общественности методы, которыми «Дженерал моторс» подорвала его репоме в сфере бизнеса, его усилия по налаживанию собственного производства престижного спортивного автомобиля, также не было реализовано в книге. Очевидно, сыграли свою роль опасения новых «санкций», со стороны «Дженерал моторс» – в год выхода книги Де Лориан уже был близок к завершению подготовительных работ, связанных с выпуском автомобилей в учрежденной им фирме.



Заслуживают внимания последовавшие после ухода До Лориана из «Дженерал моторс» события в его карьере бизнесмена, ибо они оказались достоверной (и весьма трагичной) иллюстрацией тех самых оборотных сторон «свободного предпринимательства» на Западе, о которых говорится в книге.

Уйди в отставку из «Дженерал моторс», на «представив тельский пост» президента Национальной ассоциации бизнесменов (что соответствовало не только его намерениям, но и интересам руководства корпорации, решившего избавиться от «неблагонадежного» управляющего), Де Лориан вынашивает идею создания «этичной», по его же словам, относительно недорогой и экономичной спортивной модели автомобиля. То, что ему не удалось сделать в «Дженерал моторс», Де Лориан решает осуществить своими силами.

Хронология реализации проекта и его производственно-технические стороны были следующими. В 1974 Де Лориан приглашает ведущего инженера отделения «Понтиак» Билла Коллинза, своего коллегу по работе в «Дженерал моторс», разработать конструкцию скоростной двухместной машины с открывающимися вверх дверями (тица «ласточкины крылья») и прогрессивным способом формовки пластикового кузова.

1975 год. Созданный Коллинзом предварительный проект модели передается для. проработки известному итальянскому дизайнеру автомобилей Джорджио Гуинджеро, прежде, однако, не выполнявшему заказов на модели, предназначенные для американского рынка. Помимо отмеченных выше конструктивных особенностей, автомобиль, по задумке Де Лориана, должен был иметь заднее расположение двигателями, кроме того, облицовку из нержавеющей стали – весьма рискованное и хлопотное, по мнению Д.Гуинджеро, конструктивное решение, которое дало, однако, по словам самого итальянского дизайнера, «эстетически невероятный эффект».

1976 год. Коллинз пытается найти подходящий для модели двигатель, отказывается от мотора фирмы «Ситроен» и выбирает 6-цилиндровый V-образный двигатель совместного производства французских «Рено» и «Пежо» и шведской «Вольво». Тем временем сотни автомобильных дилеров в США, заплатив Де Лориану но 25 тыс. долл., получили право первоочередной продажи будущей модели и в то же время обеспечили возможность ее производства на первые годы работы автомобильного предприятия Де Лориана.

1977 год. Де Лориан подыскивает подходящее место для строительства своего предприятия с ориентировочный числом занятых в 2 тыс. человек. Возможность «привлечь капитал» и как-то сократить безработицу привлекает внимание властей в Пуэрто-Рико, различных районов Великобритании. Де Лориан выбирает Северную Ирландию.

1978 год. Результатом переговоров Де Лориана с североирландским министерством торговли становится «инвестиционный проект», предусматривающий строительство завода площадью 47 тыс. кв. м в одном из экономически наиболее депрессивных районов западного Белфаста – Данмарри. В свою очередь британское правительство, заинтересованное в оживлении застойной экономики Белфаста, обязуется выделить в общей сложности 81,3 млн. долл. на строительство и оборудование предприятия, в том числе 27,2 млн. долл. в обмен на часть акций предприятия, держателем которых становится Агентство по развитию Северной Ирландии (АРСИ).

1979 год (год выхода книги «Дженерал моторс» в истинном свете»). Начинается строительство предприятия и подбираются управленческие кадры. На смену лейбористскому правительству Великобритании, давшему «добро» проекту, приходят консерваторы. Работы на предприятии не укладываются в смету, и правительство Великобритании дает Де Лориану новый займ в 21 млн. долл.

1981 год. В январе начинается производство модели «ДМК-12» (аббревиатура «Де Лориан мотор компани»), но высокая продажная цена и проблемы с качеством автомобиля не приносят ему ожидавшегося успеха на рынке США. Де Лориан вновь обращается за финансовой помощью к английскому правительству и добивается от него гарантии на получение банковского займа в 15 млн. долл. В конце года появляются слухи о финансовой несостоятельности, Де Лориана и его фирмы; однако Де Лориан, а затем один из представителей властей Великобритании опровергают их.

1982 год оказался годом краха для Де Лориана. В январе завод в Белфасте работает только в половину своих производственных мощностей из-за проблем со сбытом автомобилей. Де Лориан тщетно пытается убедить правительство консерваторов оказать предприятию финансовую поддержку. Уже через месяц компания «Де Лориан мотор» оказывается несостоятельной в финансовом отношении и переходит под попечительство некоего Кеннета Корка. Вместе с ним Де Лориан безуспешно, обращается к ряду американских и английских инвестиционных консорциумов за финансовой поддержкой.

В сентябре того же года Де Лориан оказывается не в состоянии погасить долги своего предприятия в Белфасте, и его закрывают. Практически одновременно (!) происходит арест Де Лориана в Калифорнии по обвинению в махинациях с наркотиками. В мае 1983 г. всю собственность Де Лориана в предприятии – начиная от станков и оборудования и кончая мебелью в его офисе – частями распродают с молотка. Однако и после этого остаются 64 млн. долл. непогашенных долгов и на 119 млн. долл. неокупившихся субсидий английского правительства.

Сам по себе крах предприятия Де Лориана выглядит как весьма обыденный случай в суДьбе многих тысяч сравнительно небольших частных компаний, появляющихся н быстро исчезающих в капиталистической экономике. Может скорее удивить другое: ни предприимчивая натура Де ЛориаНа, ни его высокий профессионализм конструктора и богатый опыт организатора автомобильного производства, ни знания особенностей американского рынка, почерпнутые во время работы в «Дженерал моторс», не привели к ожидаемому успеху.

Авторитетный в среде западных управляющих журнал «Интернэшнл менеджмент» провел исследование причин, из-за которых предприятие Де Лориана обанкротилось [4] . Мнения работавших с ним специалистов, представителей бизнеса И правительственных кругов оказывались подчас Диаметрально противоположными. Это касалось не толь ко деловых качеств Де Лориана, но и тех методов, которыми он действовал при организации производства. Одна ко общий вывод специалистов о причинах постигшей Де Лориана неудачи сводился к одному – серьезные просчеты и ошибки в организации и управлении предприятием. Отмечалось и парализующее инициативу Подчиненных Де Лориану сотрудников его стремление решать самому все вопросы деятельности предприятия. В своей книге, критически заметил один из менеджеров, Де Лориан «жаловался на руководство «Дженерал моторс», а затем сам же стал поступать аналогичным образом».

Вполне очевидно, что Де Лориан переоценил свои воз можности. Проникнуть на высокомонополизированный рынок «в одиночку» оказалось невозможным. Американские специалисты при этом отмечают, что главной причиной неудачи оказалась неверно сформулированная Де Лорианом концепция маркетинга. Так, планировавшийся им ofti.tt 20-30 тыс. в год спортивного автомобиля такого класса выглядел малореальным – до этого ни Одна спортивная модель иностранного производства не продавалась в США в таких количествах. К тому же начало ее производства совпало с глубоким экономическим кризисом, поразившим автобизнес США особенно сильно. Но, поскольку производство было с самого начала ориентировано на американский рынок (не было даже попыток продавать этот автомобиль в Великобритании), а масштабы фирмы были невелики, Де Лориан не имел ни «свободы маневра», ни финансовых возможностей, которыми обладают крупные фирмы типа «Дженерал моторс», компенсировать падение спроса на определенный вид продукции увеличением сбыта других моделей (или на другом рынке), да и попросту переждать неблагоприятную конъюнктуру. В итоге к моменту закрытия завода в Белфасте было произведено всего 9 тыс. автомобилей, многие из которых так и остались непроданными.

Сказались проблемы производственного порядка. Первые модели, поступившие на рынок США, оказались низкого качества. В свою очередь дефекты были вызваны недостаточной квалификацией рабочих на заводе в Белфасте (ошибка в выборе места для предприятия). По этой же причине производительность труда была вдвое ниже запланированной. Неотработанной оказалась и производственная технология. В результате пришлось поднять цену до 25 тыс. долл., а у автодилеров в Калифорнии она доходила даже до 35 тыс. долл. По такой цене «ДМК-12» сравнялась с высококотирующимися и давно зарекомендовавшими себя «Порше» и «Феррари», но по эксплуатационным характеристикам и качеству все же уступала им.

«Эпическим антиуправлением» назвал журнал «Интернэшнл менеджмент» организацию проекта, предпринятого До Лорианом. Излишняя горячность и самоуверенность Де Лориана, непродуманность решений и непоследовательность в их реализации, недоработки в конструкции автомобиля и технологии его производства, абсурдность концепции маркетинга – таковы основные причины, которые, по мнению подавляющего большинства опрошенных журналом специалистов, привели к краху предприятия. Определенная доля вины приписывается и властям Великобритании. Отсутствие преемственности в политике но отношению к проекту Де Лориана у лейбористов и и консерваторов, недостаточный правительственный контроль за ходом дел на предприятии в Белфасте привели к пустой растрате более 60 млн. ф. ст. из государственной казны.

Между тем ряд обстоятельств заставляет усомниться в полноте и объективности столь категорических и необычно резких по тону выводов. Прежде всего, многие производственные и технические проблемы, с которыми столкнулось предприятие Де Лориана, едва ли можно безоговорочно списать на «некомпетентность» этого предпринимателя.

В практике автомобилестроения – и это обстоятельно показано в книге – даже тщательно продуманный проект создания новой модели, ее освоение в производстве неизбежно сталкиваются с непредвиденными трудностями. Их устранение требует не только времени, но и дополнительных средств. Ни того, ни другого у Де Лориана не оказалось. В самый критический момент (конец 1981 – начало 1982 г.), когда срочно требовались деньги для ликвидации возникших технических и технологических проблем недавно запущенного производства, консервативное правительство Великобритании отказывает в своей финансовой поддержке, тем самым перечеркивая взятые лейбористами обязательства участвовать в финансировании предприятия и ставя «крест» на уже вложенных в него государственных средствах. Одновременно перечеркиваются и надежды на оживление застойной экономики Белфаста, возлагавшиеся на ввод в действие предприятия Де Лориана.

Не менее примечательно и другое. Де Лориану также не удалось получить средств у частных банков в США и Великобритании. И это несмотря на то, что завод, хотя и с перебоями, уже действовал (наибольший риск для банков имеют инвестиции под будущие проекты). Между тем потенциальная конкурентоспособность «ДМК-12» – с учетом требовавшихся доработок – оценивалась весьма высоко не только многими американскими автодилерами, но и связанными с проектом Де Лориана бизнесменами н. специалистами. Тот же «Интернэшнл менеджмент» признает: «Удивительно, но Путт (владелец небольшой фирмы – субпоставщика «Де Лориан мотор компани», потерявший на банкротстве последней 400 тыс. долл.) и многие другие не сожалеют о своем участии в проекте Де Лориана… Они считают, что, если бы проект был реорганизован и переделан, он мог бы успешно работать. Крайне маловероятно, что судьба нераспроданных «ДМК-12» закончится на свалке» [5] . Тем более странным может показаться тот факт, что Де Лориану не удалось найти ни одной из инвестиционных фирм, которая выделила бы требуемые средства и «оживила» весьма заманчивый проект.

Возникает другой вопрос: случайно ли совпал арест Де Лориана по обвинению в торговле наркотиками с закрытием его предприятия в Белфасте осенью 1982 г.? Логично предположить, что оказавшийся на грани банкротства предприниматель, тщетно испробовав все легальные методы получения денег, решил достать 50 млн. долл. противозаконным способом. Между тем афера с наркотиками оказалась подстроенной агентами ФБР, причем, как выяснилось на суде, с применением шантажа. Выступая в роли торговцев наркотиками, они обговорили условия и место совершения «сделки». В условленный час двое вошли в комнату, где торговцев ждал Де Лориан, передали ему пакет с наркотиками и надели наручники. Вся эта сделка снималась скрытой телекамерой и впоследствии показывалась как сенсационный материал по американскому телевидению.

В западную прессу просочилась информация о том, что к операции ФБР проявили заинтересованность самые высокие лица из администрации США. Выяснилось также, что сам президент Р. Рейган поставил в известность премьер-министра Великобритании Тэтчер (кабинет которой, заметим, отказал в финансировании предприятия Де Лориана) о намерении возбудить против Де Лориана судебное дело. После ареста Де Лориана представитель ФБР заявил, что «шеф дал приказ разделаться с торговцами наркотиками – и никто теперь не уйдет от правосудия» [6]. Такая цепочка взаимосвязанных событий едва ли оказалась случайной. Хотя их закулисная сторона так и не стала достоянием гласности, вполне очевидно, что компрометирующие «Дженерал моторс» материалы, содержащиеся в предлагаемой книге, не прошлине замеченными руководством этой корпорации. Де Лориан нарушил «правила игры» – уйдя из корпорации, он предал гласности факты сугубо конфиденциального характера, в том числе и неприглядные (для реноме корпорации) обстоятельства его ухода в отставку.

Не исключено, что, не появись злополучная для судьбы Де Лориана книга, предприимчивому менеджеру удалось бы продолжить свою прежде блистательную карьеру. Ведь в схожей ситуации оказался, к примеру, другой талантливый менеджер высокого ранга Ли Якокка. 32 года он проработал в корпорации «Форд», начав с должности практиканта и закончив свою карьеру в этой корпорации на посту ее президента. В 1978 г. он был неожиданно уволен (сообщалось, что Генри Форд II без обиняков заявил ему при увольнении: «Будем считать, что вы попросту не нравитесь мне») [7] . Однако Якокка оказался более осмотрительным. Через год он возглавил находившуюся на грани краха корпорацию «Крайслер», умело использовал заем в 1,5 млрд. долл., гарантированный администрацией Рейгана, и к 1983 г. вывел «Крайслер» в число прибыльных компаний. Упрек, который он высказал в одном из интервью в адрес Г. Форда в связи со своим увольнением, оказался единственным и лаконичным: «Это было бесцеремонно» [8].

Затеянное Де Лорианом предприятие представлялось со всех точек зрения весьма Подходящим для репрессивных санкций руководства «Дженерал моторс»: не было необходимости использовать открытые способы дискредитации наподобие травли лидера движения консьюмеристов Ральфа Нейдера, получившей нежелательную для «Дженерал моторс» огласку. Куда проще было использовать рычаги и связи, которыми обладает эта монополия в автобизнесе, финансовых кругах и политической жизни США. И то, что эти рычаги были пущены в ход еще на начальном этапе деятельности Де Лориана как предпринимателя, подтверждает он сам. В письме Дж. П. Райту он писал: «Надо подробнее раскрыть мои планы создать компанию для производства автомобиля, отвечающего этическим нормам,- так Де Лориан называл «ДМК-12».- Может ли мой проект выжить? Подробно опишите способы, которыми «Дженерал моторс» дискредитировала меня в глазах банкиров, поставщиков, как она катила на меня бочку, поливала грязью мое имя».

Строительство Де Лорианом своего предприятия, за пределами США также не гарантировало его «недосягаемость» для «Дженерал моторс». В Великобритании давно действует ее крупная дочерняя фирма – «Воксхолл моторс» (с объемом продаж в 2 млрд. долл.), входящая в число 50 крупнейших компаний Великобритании; ее прочные связи в деловых кругах, как и влияние и вес стоящей за ней американской материнской фирмы, могли сыграть свою роль в отказе правительства Тэтчер оказать финансовое содействие оказавшейся без средств компании Де Лориана. В свете всего этого не вызывают удивления и другие события, предопределившие крах Де Лориана: отказ частных американских и английских компаний участвовать в финансировании Де Лориана, как и проведенная ФБР и одобренная «верхами» операция по уличению Де Лориана в противозаконном бизнесе на наркотиках.

Между тем «показательный суд» над некогда преуспевающим бизнесменом, который должен был продемонстрировать и «беспристрастность» американского правосудия, и «серьезные намерения» американских властей бороться с процветающим в США бизнесом на наркотиках, не удалось провести по задуманному сценарию. В ходе процесса выяснилось, что известный всей Америке ведущий телешоу Джонни Карсон, который вложил 500 тыс. долл. в предприятие Де Лориана, тоже не гнушался бизнеса на наркотиках. Вскрылись и откровенно нечистоплотные методы, которыми один из «друзей» Де Лориана, некогда осужденный за торговлю наркотиками и затем досрочно выпущенный из тюрьмы – уже как платный агент ФБР, подтолкнул Де Лориана к участию в провокационной сделке. В итоге после пятимесячного разбирательства дело было спущено на тормозах, и Де Лориан был оправдан. Позднее, в конце 1984 г., в американской прессе стали появляться обрывочные сведения о том, что в «деле Де Лориана» ФБР явно перегнуло палку.

В связи с описанными выше событиями невольно напрашивается вопрос: стоит ли серьезно относиться к обвинениям в аморальности, некомпетентности, прочих «грехах» корпоративной элиты «Дженерал моторс», вообще ко всему тому, что рассказал в книге Де Лориан о деятельности этой респектабельной фирмы, если он сам потерпел фиаско как бизнесмен и дискредитировал свое имя противозаконными действиями? Для «добропорядочной» капиталистической Америки ответ напрашивается сам собой – прогоревший предприниматель, выпустивший скандальную книгу, да еще замешанный в афере с наркотиками (пусть не по своей инициативе и по решению суда оправданный), доверия не заслуживает. Удел неудачников «высокого ранга» печален – в лучшем случае их имя предают забвению, в худшем -когда «есть сенсация» и когда она на руку сильным мира сего – ее сознательно раздувают, и «возмущение общественности» перерастает в публичный фарс. То, что писалось о Де Лориане в буржуазной прессе последние годы, резко контрастирует с обликом талантливого, динамичного бизнесмена с блестящим послужным списком и захватывающей дух карьерой, каким он подавался средствами массовой информации США еще 5-10 лет назад. Помимо «дела о наркотиках», вдруг всплыли другие махинации Де Лориана – с недвижимостью в США, а образ профессионального инженера и руководителя померк перед многочисленными свидетельствами прессы о некомпетентности в управлении собственной фирмой и в конструировании предназначенной для производства на ней модели автомобиля. Достоянием гласности стали его семейные неурядицы. С циничным недоумением пресса преподносила склонность прогорающего бизнесмена к «неоправданной роскоши», к «жизни не по средствам». Финалом трагедии Де Лориана оказался суд, после которого ему пришлось в прямом смысле протянуть руку за помощью: в ноябре 1984 г. одна из калифорнийских газет напечатала платное объявление Де Лориана, призывающее читателей пожертвовать деньги для погашения долгов адвокатам [9] .

«Де Лориан, конечно, оказался в числе проигравших, обесчещенный и униженный. Но после него остался хотя бы памятник – автомашина, носящая его имя» [10] . Это мнение одного из обозревателей весьма точно характеризует Де Лориана, каким его видят сегодня на Западе.

Добавим, что «после Де Лориана» осталась еще и книга, сыгравшая свою роль не только в его личной судьбе, но и показавшая в истинном свете практику деятельности крупнейшей корпорации. И то, что ее герой, и соавтор в жизни оказался далеко не безгрешен, а многие описанные им уродливые стороны капиталистического бизнеса с удивительной -точностью были, воспроизведены в конкретных делах Де Лориана-бизнесмена, лишь усиливает достоверность материалов книги о реальной практике предпринимательства в США.

«Я воспринял (махинации Де Лориана) как неотъемлемую часть практики американского бизнеса. Вы никогда не доберетесь до поста вице-президента «Дженерал моторс», если ведете себя как добропорядочный человек». Едва ли что можно добавить к этим словам одного из видных деятелей лейбористской партии, бывшего в 1978 г, министром торговли Северной Ирландии Д. Конкэннона, который заключил с Де Лорианом соглашение о строительстве завода в Белфасте, но продолжал относиться с внутренней симпатией к яркой и противоречивой личности этого бизнесмена [11] .

Книга «Дженерал моторс», в истинном свете» показывает внутреннюю жизнь корпорации глазами профессионального менеджера, в связи с чем полезным представляется предварительное ознакомление с системой организации этой гигантской корпорации.

«Дженерал моторс» – это вертикально, интегрированная компания, на предприятиях которой выполняются практически все операции, связанные с производством автомобилей – выпуск комплектующих узлов и деталей, сборочные операции, а также (через сеть дилеров) сбыт готовой продукции, запчастей и сопутствующих товаров. Наряду с главным своим бизнесом – производством автомобилей – «Дженерал моторс» производит дизельные двигатели различного назначения, тепловозы, дорожно-строительное оборудование, а также поставляет автомобильные компоненты и узлы другим компаниям. Кроме того, «Дженерал моторс» является традиционным (хотя и не самым крупным) поставщиком Пентагона, выпуская продукцию сугубо военного назначения (авиационные турбины и их компоненты, системы навигации и управления, различные типы авиакосмического оборудования и др.).

Сфера деятельности этой монополии, как и большинства других крупнейших корпораций, распространяется далеко за пределы производства как такового. Полностью принадлежащая ей дочерняя компания «Дженерал моторс аксептанс корп.» ведает всеми операциями в финансовой сфере: через нее ведутся заемные операции на рынке капиталов, ее филиалы финансируют поставки автомобилей дилерам-сбытовикам, а также операции по сдаче в аренду (лизинг) новых и подержанных автомобилей в Северной Америке (США и Канада) и многих других странах. Принадлежащая ей «Моторс иншурэнс корп.» в свою очередь специализирована на разнообразных видах страхования – финансовых сделок «Дженерал моторс», продаваемых автомобилей, а также (через дилерскую сеть) жизни владельцев автомобилей.

Весьма разветвленной является сбытовая сеть корпорации. В основном она состоит из массы торговых автосалонов, владельцы которых (дилеры) продают в соответствии с соглашением с «Дженерал моторс» ее автомобили, а также выполняют гарантийное обслуживание, ремонт и предоставляют ряд других услуг своим клиентам. Хотя эти дилерские фирмы формально самостоятельные (подчас они торгуют автомобилями разных компаний), однако по существу находятся под контролем «Дженерал моторс». К примеру, корпорация практикует выдачу дилерам займов и ссуд под торговлю автомобилями, но при этом обязывает их значительную часть прибыли инвестировать в акции «Дженерал моторс». В общей сложности торговая сеть корпорации охватывает около 14 тыс. дилеров в США и Канаде и более 5 тыс. в других странах.

Являясь одной из крупнейших транснациональных корпораций, «Дженерал моторс» располагает мощной зарубежной производственно-сбытовой сетью. Более четверти общего объема продаж приходится на иностранные филиалы корпорации в 37 странах мира; на них занят примерно каждый третий из 750 тыс. рабочих и служащих «Дженерал моторс» [12] .

История становления. и роста монополии «Дженерал моторс» – это история поглощений других компаний централизации капитала в руках ее владельцев. Так действовали руководители корпорации в США, в разное время скупив прежде самостоятельные компании «Шевроле», «Юнайтед моторс», «Фишер боди», «Бендикс авиэйшн», «Делко авиэйшн», «Аллисон инжиниринг», «Йеллоу трак энд коач корп.» и др.; таким же образом появились и многие подконтрольные зарубежные предприятия- в 1929 г. была приобретена в Германии (на 80 % капитала) компания «Адам Опель АГ», входящая в число главных производителей в современной автопромышленности ФРГ; в 1971 г. было скуплено 34 % акций японской автомобильной компании «Исузу моторс», а в 1979 г. «Дженерал моторс» перекупила у находившегося на грани банкротства конкурента «Крайслер» большую часть (77,4%) акций ее предприятия в Колумбии, а также сборочные ппедприятия «Крайслер» в Венесуэле. Крупнейшей зарубежной дочерней компанией «Дженерал моторс» является «Дженерал моторс оф Канада» – вторая по величине корпорация в экономике Канады; значительны размеры и подконтрольной «Воксхолл» в Англии. «Дженерал моторс холденс» в Австралии и «Дженерал моторс ду Бразил» в Бразилии находятся в списке 500 крупнейших компаний мира, публикуемом журналом «Форчун».

И все же основной акцент в бизнесе этой монополии делается на американское производство и рынок (у ближайшего конкурента – «Форда» – зарубежные операции достигают половины общего объема продаж). Схемы на с. 32-33 дают представление о масштабах бизнеса структуре организации и управления «Дженерал моторс», а также о профилях деятельности (функциональной роли) отделений «Дженерал Моторс» второй половины 60-х -начала 70-х годов – периода, наиболее подробно рассматриваемого в книге (Де Лориан в то время занимал должности генерального управляющего отделения «Понтиак», а затем отделения «Шевроле»).

K 80- м годам структура «Дженерал моторс» претерпела ряд изменений, хотя общие организационные контуры остаются примерно такими же, как и в начале 70-х годов. Производственное ядро корпорации по-прежнему формируют две группы отделений (легковых и грузовых автомобилей, сборки и производства кузовов). В рамках 9 отделений этих двух групп действует 77 заводов. Второе функционально-производственное подразделение – групппа из 6 отделений электрооборудования и компонентов, объединяющая 24 завода; третье – группа из 8 отделений и 16 заводов, производящих в основном технические узлы и детали; четвертое – группа из 7 отделений и 10 заводов, выпускающих силовое оборудование (дизели для судов, газовые турбины, в том числе для военных самолетов, тепловозы и др.).





Основные функциональные звенья – отделения – являются самостоятельными административными подразделениями, и их генеральные управляющие отвечают за весь комплекс вопросов, связанных с деятельностью входящих в отделение предприятий и служб, Центральный управленческий аппарат корпорации (в книге авторы называют его «14-й этаж» штаб-квартиры) состоит из высшего руководящего звена (председатель совета директоров, президент и четыре исполнительных вице-президента) и десяти (на начало 80-х годов) руководителей групп в ранге вице-президентов (в 1972-1973 гг. Де Лориан занимал должность руководителя группы по операциям с легковыми и грузовыми автомобилями в Северной Америке). Еще 35 вице-президентов формируют «первый этаж» пирамиды центрального управленческого аппарата, занимая должности генеральных управляющих отделений, а также управляющих некоторых крупных предприятий и дочерних компаний. В рамках созданного еще в 1958 г. Технического центра, насчитывающего в настоящее время 7 тыс. инженеров и разработчиков, сконцентрированы конструкторские работы «Дженерал, моторс» [13] . Таков в общих чертах организационный профиль корпорации.

Какие изменения произошли в бизнесе «Дженерал моторс» за десятилетие, прошедшее после ухода Де Лориана из корпорации? С середины 70-х годов был взят курс на «глобальную реорганизацию» операций американскими автокорпорациями, нацеленную на повышение.эффективности производства за счет модернизации производственных мощностей, развития специализации и кооперирования между американскими и зарубежный подконтрольными предприятиями и создание, единой международной «поточной линии» по выпуску унифицированных моделей, ориентированных на мировой рынок. На цели реконструкции своего производственного аппарата автомобильные монополии США выделили в общей сложности около 80 млрд. долл., из них большая часть – 50 млрд. долл.- пришлась на «Дженерал моторс».

Разработанная еще в 70-е годы многолетняя программа обновления производства «Дженерал моторс» (продолжающаяся до сих пор) предусматривала строительство в 80-е годы пяти гигантских, высокоавтоматизированных заводов с широким применением робототехники. Снижение издержек производства должно было, по первоначальному замыслу, резко поднять конкурентоспособность автомобилей «Дженерал моторс»: в начале 80-х годов себестоимость малолитражных машин, производимых в США, превышала на 1,5-2 тыс. долл. соответствующие издержки главных конкурентов – японских монополий. (Соотношение общих трудовых затрат на производство одного автомобиля [14] - 100 часов у японских фирм и 175 у американских – также остается явно не в пользу корпораций США.

Между тем, несмотря на огромные капиталовложения в автоматизацию производства, серию мероприятий по повышению качества продукции (начиная от новых направлений в конструировании и разработке технологии производства и кончая повышением квалификации рабочих), «Дженерал моторс» по-прежнему испытывает трудности, многие из которых детально рассмотрены в книге. По мнению американских специалистов, «в настоящее время «Дженерал моторс» сталкивается даже с более серьезными проблемами, чем в 70-е годы. В последние годы ее репутация в отношении качества продукции неоднократно оказывалась подмоченной, а модели автомобилей разных классов выглядят все более идентично, словно близнецы» [15] .

По качеству выпускаемых автомобилей, к примеру, «Дженерал моторс» занимает одно из последних мест – за 1978-1982 гг. доля «отозванных» корпорацией автомобилей (для устранения дефектов, проверки узлов) в общим объеме их продаж была одной из самых высоких и намного превышала соответствующие показатели у ее Конкурентов – «Крайслер», «Форд», «Фольксваген», «Ниссан», «Тоета» и др. Проблема качества продукции, с которой постоянно сталкивался Де Лориан более десятилетия назад, по-прежнему актуальна для «Дженерал моторс».

Показательно и другое – неуклонное ухудшение с середины 70-х годов позиций на американском рынке крупнейшего отделения корпорации «Шевроле», которым Де Лориан руководил в 1969-1972 гг. и за короткий срок вывел его в число наиболее прибыльных (за 1970- 1973 гг. объем продаж «Шевроле» вырос с 1,7 до 2,5 млн. автомобилей и достиг максимального уровня за все 70-е и 80-е годы). Может показаться случайным совпадением, но уже через два года после ухода Де Лориана из «Шевроле» бизнес этого отделения стал чахнуть буквально на глазах, и к середине 80-х годов оно оказалось самым неблагополучным из пяти автомобильных отделений «Дженерал моторс». С 1974 по 1983 г. доля отделения в продажах новых автомобилей в США снизилась с 23 до 15 %, а объем ежегодных продаж (1973-1983 гг.) -с 2,5 до 1,3 млн. автомобилей соответственно [16] . Такой поворот событий, как представляется, придает дополнительный вес изложенной в книге точке зрения Де Лориана на проблемы корпорации, как и его качеств управляющего, которые были поставлены под сомнение его критиками в деловых и журналистских кругах США.

Конечно, ошибочно полагать, что руководство «Дженерал моторс» не извлекло уроков из тех серьезных просчетов и ошибок в управлении производством, о которых пишут Де Лориан и Дж. П. Райт. Помимо перестройки производственных мощностей, большой акцент стал делаться на разработку и внедрение передовой технологии и техники, повысилась роль внутрифирменного планирования и т. п.

Получило развитие производство электронной техники для автолюбителей. Сравнительно молодое отделение корпорации «Делко электронике» является ныне крупнейшим в капиталистических странах производителем контрольно-управляющих компьютеров, которые автоматически регулируют момент зажигания, качество смеси и некоторые другие параметры и устанавливаются на каждой из выпускаемых корпорацией машине с бензиновым двигателем.

Но главное, в чем «Дженерал моторс» не имеет себе равных в автобизнесе,- это ее огромные масштабы, ее сохраняющееся монопольное положение в различных сферах экономики, прямо или косвенно связанных с автомобильным производством. «Дженерал моторс» контролирует 88 % автомобильного рынка США, исключая рынок малолитражных машин. Однако и в этом низшем рыночном секторе позиции «Дженерал моторс» укрепляются, причем главным образом монополистическими средствами. В соответствии с соглашением с другой ведущей автомобильной монополией – японской «Тоета» – в начале 80-х годов было, создано совместное предприятие на базе накрытого из-за убыточности завода «Дженерал моторс» в калифорнийском городе Фремонт. С начала 1985 г. завод, переоборудованный и использующий новейшие методы японского менеджмента и технологию производства «Тоета», приступил к выпуску 200 тыс. автомобилей в год, которые поступают в продажу через разветвленную сбытовую сеть «Дженерал моторс». Результатом этого соглашения, считают руководители «Форд» и «Крайслер», будет фиксация этими ведущими в капиталистической автопромышленности корпорациями цен на рынке малолитражных машин, снижение конкуренции и создание монополии Двух фирм в автомобилестроении. «Я категорически против сделки, «Дженерал моторс» и «Тоета»,- заметил руководитель «Крайслер» Ли Якокка,- по одной простой причине: она по размерам участников выходит за все допустимые рамки» [17] .

Добавим к этому, что «Дженерал моторс» стремится сохранить свои позиции на внутреннем рынке и другим путем – через быстро расширяющийся импорт автомобилем японских компаний «Исузу» (около трети ее капитала принадлежит «Дженерал моторс») и «Сузуки», которые продают под маркой «Шевроле», причем с 1987 г. планируется ввоз автомобилей и из Южной Кореи. За предоставление своей торговой маржи н сбытовой сети «Дженерал моторс» получает часть прибыли от продаж импортных машин. С учетом производства на совместном предприятии' такая стратегия должна обеспечить «Дженерал моторс» ежегодный сбыт около 500 тыс. конкурентноспособных малолитражных автомобилей, что эквивалентно примерно 8 % от общего объема поставок машин всей американской промышленностью на внутренний рынок. Уже в 1983 г. «Дженерал моторс» занимала 5-е место в списке компаний – крупнейших импортеров США [18] ; к японскому наступлению на американскую автопромышленность, таким образом, оказалась прямо причастна доминирующая в этой отрасли корпорация США.

Использование своей рыночной монополии, разветвленной финансовой сети (через собственную финансовую компанию «Дженерал моторс аксептанс корп.»), а теперь и открытых межмонополистических связей с «Тоета» позволяет этой корпорации сохранять свои доминирующие позиции в автобизнесе США и в известной мере компенсировать серьезные сбои в функционирований производственного аппарата. Инертность разросшейся до огромных масштабов монополии, ее бюрократической машины, а главное, устойчивое стремление максимизировать текущие прибыли ставят под сомнение результативность тех мер, которые предпринимаются в «Дженерал моторс» для реорганизации всей ее архаичной системы управления. Быстрый рост прибылей 1983-1984 гг. уже привел к пересмотру прежних планов модернизации производства – к примеру, пяти новых автоматизированных заводов-гигантов принято решение строить только три,

Закостенелость системы управления в «Дженерал моторс», ярко описанная в книге, по-прежнему остается неотъемлемой чертой ее повседневной жизни: из более 45 тыс. менеджеров корпорации, отмечает уже цитировавшийся нами Ч. Верк, «не более половины действительно осознали необходимость в замене старых методов работы. Излишняя самонадеянность всегда умирает в муках, особенно в такой консервативной организации, как «Дженерал моторс». И безусловно, этот процесс оказывается еще более мучительным, когда продажи и прибыли растут» [19] . Это высказывание свидетельствует о том, что показанные авторами книги черты регреееа одной из круннейших капиталистических монополий отнюдь не потеряли своей злободневности.

С. Медведков

ПРЕДИСЛОВИЕ


Патрик проделал фантастическую работу… Книга содержит именно то, что следует сказать об американском бизнесе… Джон 3. Де Лориан 6 февраля 1976 г.


В феврале 1974 г. Джон 3. Де Дориан обратился ко мне с предложением написать вместе с ним «не ерундовую, а совершенно серьезную книгу» о его пребывании и практической деятельности в корпорации «Дженерал моторс». Эта работа, заметил он, позволит «проникнуть внутрь зала заседания правления фирмы», и добавил, что «придется называть недлинные имена и говорить о конкретных решениях».

Предложение было интригующим. Де Лориан создал себе в автомобильной промышленности репутацию творчески мыслящего, блестящего администратора, зачастую откровенно высказывавшего свое мнение даже и тогда, когда оно было критическим по отношению к своей компании и всей отрасли. Задуманная им книга оказалась бы первой в своем роде и явилась бы крупным вкладом в посвященный бизнесу жанр журналистики, в жанр, который до сих пор заполняется саморекламными автобиографиями, обработанными отделами по связям с общественностью корпораций, или нудными монографиями, не содержащими характеристики реальной практики и конкретных личностей.

И наших беседах на протяжении следующих нескольких месяцев Джон снова и снова отстаивал свои доводы в пользу написания книги. Он считал, что страну необходимо ознакомить с суждениями человека, изнутри знающей то, как фактически делается бизнес, с суждениями, которые могли бы послужить руководством для реформы Корпораций. Он недвусмысленно высказывался за такую книгу, которая показала бы, «что каким-то образом следует вернуть держателю акций и американской публике к целом часть ответственности за конечный результат, получаемый корпорациями от своей деятельности. Многое из того, что происходит (в бизнесе), в действительности не идет на пользу ни широкой публике, ни всей стране…». «Идеальным, разумеется, было бы создание настольной книги, раскрывающей порочность нынешних методов ведения бизнеса». Мы договорились о тональности и содержании книги и о том, чтобы написать ее в соавторстве.

Джон вручил мне большую пачку материалов, содержавшую личные бумаги, справочные документы «Дженерал моторс», составленные им самим анализы хозяйственной деятельности корпорации, примерные наброски нескольких глав, написанные от рукй заметки относительно тем и разделов будущей рукописи и его переписку с литературными агентами и издателями. «Дальше,- сказал он, – уже ваше дело, тут вы специалист».

Мы составили подробный план книги, которую намеревались написать. Издательство «Плейбой пресс» предложило лучшие, чем несколько других издательств, условия публикации книги и аванс в 45 тыс. долл. Де Лориан и я в качестве соавторов подписали с издательством «Плейбой» контракт. Затем начались долгие часы интервьюирования, записывавшегося на пленку. Представленные Джоном объяснения и анализы деятельности фирмы были неизменно объективны, правдивы и обоснованны. Мы выбрали название книги; «Дженерал моторс» в истинном свете». Рукопись подготовили, перепечатали и в начале сентября 1975 г. вручили издателю. Издатель был в восторге.

Но не в восторге был Джон Де Лориан. Он отказался допустить выход книги в свет. Его возражение, как он мне его изложил, заключалось в том, что написанная нами книга рассердит руководителей «Дженерал моторс», которые затруднят или сделают вовсе невозможным запуск в производство и сбыт разрабатываемой им модели «отвечающего этическим нормам спортивного автомобиля». Он признал, что это соображение повлияло на его планы относительно книги лишь в последнее время и не учитывалось им прежде, когда мы обсуждали проспект книги и уже обо всем договорились.

Несмотря на свои возражения против публикации книги, Де Лориан неоднократно хвалил ее; однажды это было во время встречи в Нью-Йорке, специально устроенной главным редактором издательства «Плейбой пресс» Биллом Адлером, чтобы попытаться разрешить возникший вокруг книги конфликт. Встреча состоялась 6 февраля 1976 г., и Джон совершенно четко заявил Адлеру, нашему агенту Филиппу Спицеру и мне: «Патрик проделал фантастическую работу… Книга содержит именно то, что следует сказать об американском бизнесе. Это как раз такая книга, которую нужно опубликовать. Это действительно единственная в своем роде книга». Однако он продолжал настаивать на том, что опасается мести со стороны «Дженерал моторс», когда книга будет напечатана. Спустя месяц он сказал: «Мне придется считаться с этой системой еще 18 месяцев. Лишь затем я смогу сказать вслух то, что написано в книге».

Хотя Де Лориан хвалил книгу и четко выражал желание опубликовать ее позднее, он в течение четырех лет тянул волынку. То он говорил, что очень хочет, чтобы книга была издана, то категорически возражал против этого. Иногда же он предлагал мне выпустить свою собственную книгу о «Дженерал моторс» при условии, что сам он останется в стороне.

Издательство «Плейбой» разрекламировало книгу как «блестящее произведение», заявило, что оно уже получило от книжных лавок со всей страны предварительные заказы на десятки тысяч экземпляров и решительно настроено ее опубликовать. Тем не менее оно, очевидно, готово было и потянуть дело. Когда издательство силилось запустить рукопись в печать, оно не могло получить согласия Джона.

Моя позиция оставалась неизменной. Издательство «Плейбой» располагало книгой, которая ему была предложена, на которую был подписан контракт и рукопись которой была ему вручена.* Джон признавай это. Вот почему она должна быть издана.

И все же дело с книгой не продвигалось. Де Лориан дважды намекал, что он готов вернуть аванс и расторгнуть контракт, если издательство этого пожелает. Однако, когда оно представило ему документ о расторжении контракта, он отказался его подписать. Прежде чем приостановить действие договора с издательством «Плейбой», Де Лориан хотел, чтобы я подписал с ним соглашение, по которому обязался бы не публиковать книгу самостоятельно или не писать о нем что-либо без его разрешения. Он требовал также, чтобы я вернул ему все документы, заметки и пленки с записями, использованные при написании книги. В обмен он предлагал выплатить мне 5 тыс. долл. и 20 % авторского гонорара за любую книгу «Де Лориан о «Дженерал моторс», которую он мог бы написать сам. Это предложение было для меня неприемлемо, и таким образом дело "с книгой застопорилось вплоть до 1979 г.

Я решил, что единственный способ добиться публикации книги заключается в том, чтобы мне самому ее издать. Мои доводы в пользу такого решения следующие: Несмотря на все колебания Джона на протяжении четырех лет, неоспоримым остается следующий факт, вытекающий из всех наших бесед. Он был уверен в том, что рукопись, представленная издательству «Плейбой», действительно отражала все его мысли и аналитические заключения относительно «Дженерал моторс» и американского бизнеса.

– Он также был убежден в том, что его повествование должно быть предано гласности и что книга, представленная издательству «Плейбой», и есть именно та книга, которую мы с ним решили написать, которую мы действительно написали и которую мы вручили издателю.

– Рассказанная Джоном Де Лорианом история чрезвычайно важна для создания наиболее достоверного представления о том, как совершается процесс большого бизнеса. Она обеспечивает невиданное доселе проникновение в самую суть процесса управления, осуществляемого высшими эшелонами руководства величайшей в мире промышленной корпорации.

– При подготовке окончательного варианта рукописи были строжайшим образом учтены высказывавшиеся Джоном в разное время предложения об изменениях, купюрах и редакционных поправках в тексте.

– Достоверность большей части фактического материала, эпизодов, а также общего смысла и тональности книги нашла подтверждение в информации, полученной мною самим из других источников.

При чтении этой книги следует иметь в виду, что, она была написана, по существу, в 1974-1975 гг. Ее основу составляют материалы, документы и заметки, переданные мне Джоном, а также его собственные рассказы.

Не должно быть никаких заблуждений относительно книги. То, что представлено читателю, это история самого Джона Захария Де Лориана. Это не бесстрастное поверхностное изображение индустриального гиганта. Это глубоко искреннее повествование одного человека об окружавшем его мире бизнеса, который он наблюдал по мере того, как он сам пробивал себе путь наверх и затем обнаружил, что игра не стоила. свеч. В данное случае этим человеком оказался один из самых преуспевающих и одаренных администраторов в автомобильной промышленности после второй мировой войны.

Дж. Патрик Райт

Гросс- Пойнт, Мичиган сентябрь 1979 г.

Глава I ПОЧЕМУ Я УШЕЛ ИЗ «ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС»


Воскресный вечер 1 апреля 1973 г. Я прибыл в Нью-Йорк, чтобы оформить свой уход из «Дженерал моторс корпорейшн». На следующее утро мне предстояло подписать официальное прошение об отставке в кабинете председателя совета директоров корпорации Ричарда Герстенберга. Ожидалось, что после полудня совет директоров на своем ежемесячном заседании примет мою отставку.

Мое решение не было поспешным. Оно было обосновано и выношено. То, что должно было произойти На следующий день, являлось кульминационным пунктом моего растущего неприятия методов управления, господствовавших в корпорации «Дженерал моторс».

В то время среди администраторов «Дженерал моторс» я быстрее всех продвигался по служебной лестнице. Будучи руководителем группы легковых и грузовых автомобилей, я имел в своем подчинении основное ядро всего производства корпорации – пять отделений легковых автомобилей в самих США («Шевроле», «Бьюик», «Олдсмобил», «Понтиак» и «Кадиллак»), отделение грузовиков и автобусов, а также канадское отделение легковых и грузовых автомобилей. Общий объем продаж этих семи отделений превышал 25 млрд. долл. в год. Вся продукция входивших в нее предприятий превосходила объем производства большинства автомобильный компаний мира. Я получал до 650 тыс. долл. в год в виде жалованья, надбавок и премий, то есть занимал один из наиболее высокооплачиваемых административных постов в Соединенных Штатах, да, по существу, и во всем мире.

По всем обычным, для мира бизнеса критериям успеха я его достиг. Менее чем за 17 лет я поднялся от должности «зеленого» инженеришки в отделении «Понтиак» до поста с кабинетом на престижном 14-м этаже здания всемирного штаба «Дженерал моторс» в центре Детройта. Большинство администраторов «Дженерал моторс» затрачивало целую жизнь, в ряде случаев 40 или более лет, лелея зыбкую мечту в один прекрасный день переселиться на 14-й этаж. Я же в возрасте 48 лет уже оказался там и имел, весьма вероятные шансы однажды стать президентом корпорации. И вот я на пороге того, чтобы все это вышвырнуть прочь. Это было самое критическое в моей жизни решение. Впервые за 25 лет мне предстояло остаться без дела в автомобильной промышленности, без своего, первого и единственно любимого занятия. Принимать решение должен был я сам. Но будучи принятым, это решение становилось необратимым. Когда уходят из «Дженерал моторс», туда редко возвращаются вновь. Удел администратора «Дженерал моторс», покинувшего свою родную корпорацию, горше судьбы любого блудного сына. Его редко зовут назад. «Дженерал моторс» – очень гордая корпорация. Она придает большое значение длительному стажу непрерывного служения делу фирмы. Своим администраторам, затрачивающим годы жизни, чтобы взбираться вверх по служебной лестнице, она настойчиво прививает дух «принадлежности к команде». Например, годовой отчет за 1974г., то есть после того, как я уже покинул компанию, горделиво вещает о долголетнем стаже работы ее высших менеджеров:

Томас А. Мэрфи, председатель совета директоров, стаж – 37 лет;

Эллиот М. Эстес, президент, стаж – 40 лет;

Оскар А. Ландин, вице-председатель совета, стаж – 41 год;

Ричард Л. Террел, вице-председатель совета, стаж – 37 лет.

Смысл этого ясен: единственный способ усвоить систему управления «Дженерал моторс» это посвятить ей многие годы жизни. За непрерывные усилия и долгие годы службы вы пожинаете щедрые плоды – деньги, привилегии, престиж, финансовую независимость. Но как только вы покидаете строй, выходите из команды, дверь захлопывается за вами навсегда. Мысленно я уже вышел из команды. В последние недели мне трудно было выполнять свои рутинные обязанности и противно пользоваться

привилегиями, которые давал занимаемый мною пост. Впрочем, некоторые привилегии вовсе не казались противными, и меня ненадолго охватило теплое чувство, когда из толпы в нью-йоркском аэропорту Ла-Гардиа вынырнуло знакомое лицо. Это был Билл Финелли, давнишний шофер отделения «Шевроле», который в прошлом, когда я возглавлял «Шевроле», так часто встречал меня в аэропорту. Он приехал на автомобиле марки «Шевроле», чтобы отвезти меня в гостиницу «Уолдорф Тауэре» в центре Манхэттена. По пути в город мы изредка обменивались незначительными фразами. А я все думал о том, что представлялось мне трагической иронией в самом факте моей отставки: эта гигантская корпорация, основанная сугубым индивидуалистом Билли Дюрантом и превращенная в прототип хорошо управляемого американского предприятия другими подлинно выдающимися личностями, ныне не может терпеть у себя, не приемлет администратора, который заслужил в фирме известность и принес,ей пользу именно тем, что отличался своей индивидуальностью, непохожестью на других. Я никогда не претендовал на то, чтобы сравнивать себя с великими основателями и «архитекторами» современной «Дженерал моторс» – Альфредом П. Слоуном-мл., членами семейства Дюпонов, Доналдсоном Брауном и другими. Но я глубоко изучил их жизнь и методы работы, и меня волновало, что я больше не смогу трудиться для созданной ими компании. Я внес значительный вклад в успехи «Дженерал моторс», используя, как они тому учили, предвидение, детальнейшее планирование и доскональное осознание последствий деятельности нашей фирмы для «внешнего мира». Подчиненные мне подразделения корпорации под моим руководством выросли и преуспели. Честно говоря, мои достижения в руководстве предприятиями компании были выше, чем у любого другого работавшего одновременно со мной менеджера. И тем не менее я пришелся здесь не ко двору.

Размышляя о своей карьере, я, естественно, вспомнил свой первый день в «Дженерал моторс». Наивным, угловатым инженером, выросшим в восточной части Детройта, я поступил в отделение «Понтиак» корпорации «Дженерал моторс» 1 сентября 1956 г. и Попал под начало, а затем удостоился дружбы Семона (Банки) Кнудсена, возглавлявшего тогда отделение, Он научил, меня автомобильному делу, когда преобразовал «Понтиак» из дряхлого отделения в самое жизнеспособное в 60-х годах отделение легковых автомобилей. Мы вдохнули в «Понтиак» молодость, создав целую серию новых моделей легковых автомобилей, отличающихся элегантными формами, особенно высокими ходовыми качествами и легкостью управления. Выпущенная в 1964 г. в продажу модель «Джи-Ти-О», первая в отрасли легковая машина со сверхмощным двигателем, запечатлела облик такого автомобиля в глазах публики. Темп, набранный при Банки Кнудсене, отделение сохраняло еще четыре года после его ухода и моего назначения генеральным управляющим этого отделения и вице-президентом «Дженерал моторс».

За «Джи- Ти-О» последовали другие новинки отделения «Понтиак», как, например, «Гран-При», относительно недорогая люксовая модель легкового автомобиля, которая положила начало широкому сбыту такого рода машин. К 1968 г. отделение «Понтиак» продавало рекордное для него количество автомобилей -900 тыс. в год и переместилось по объему продаж с шестого на третье место среди всех детройтских производителей легковых машин, уступая лишь «Шевроле» и «Форду».

В начале 1969 г. меня перевели из «Понтиак» в отделение «Шевроле» и назначили его генеральным управляющим. За исключением администраторов самой «Дженерал моторс», никто не знал всей глубины неблагополучного положения в этом отделении. Самая популярная в стране марка автомобилей стремительно двигалась к рубежу убыточности, производственные операций в отделении полностью вышли из-под контроля. Последовавшие за моим новым назначением три с половиной года оказались самыми трудными и критическими в моей деловой жизни. Мне удалось сколотить команду энергичных, молодых администраторов, которая взяла в свои руки этот неуклюжий гигант и создала эффективную систему внутрифирменного управления, совершенно преобразившую «Шевроле». Мы расширили нашу сбытовую сеть, но, что еще важнее, мы стали извлекать миллиар т,ные прибыли из огромной производственной деятельности отделения, прежде приносившей очень малые доходы. В 1972 г. «Шевроле» установило небывалый во всей отрасли рекорд по объему продаж – 3,1 млн. легковых машин и грузовиков. В следующем году этот показатель был даже еще выше – 3,4 млн. машин. Эти данные продемонстрировали, что наши программы оздоровления «Шевроле» оказались правильными.

То были счастливые времена, и все же, раздумывая о них, я не мог возродить в себе ощущение тогдашнего счастья. Располагаясь в номере гостиницы «Уолдорф Тауэрс», я не испытывал душевного подъема, поскольку месяцы, предшествовавшие решению покинуть «Дженерал моторс», исчерпали всю мою духовную энергию. В этот воскресный вечер я чувствовал себя просто опустошенным. Длительное внутреннее судилище доконало меня. ) Последние части головоломки разгаданы. Я просто расставил их по местам, завершая картину физическим прохождением через формальную процедуру окончательного разрыва.

Процесс разрыва начался уже давно. Я полагаю, что по мере моего возвышения в корпорации я постепенно вступал с нею в конфликт. В конфликт с философией бизнеса. В конфликт с системой управления. И в конфликт с людьми, занимавшими в корпорации командные позиции.

Примерно в конце 60-х годов, точно когда я не помню, меня стали одолевать смутные сомнения в правильности философии «Дженерал моторс» и всего автомобильного бизнеса в целом. Это такое ощущение, которое ты испытываешь и затем быстро отбрасываешь. Однако оно снова и снова возвращается. Весьма скоро обнаруживаешь, что ты мыслишь совсем по-иному, нежели прежде. Меня встревожило, что со времени установления в 1949 г. на автомобилях автоматической коробки передач и рулевого управления с усилителем никаких существенных новинок в продукции отрасли не было внедрено. Почти четверть века технического застоя. Вместо технического совершенствования своей продукции автомобильная промышленность пустилась в двадцатилетний сбытовой разгул, практически всучивая покупателю ту же самую старую машину под видом чего-то нового и полезного. На деле же ничего существенно новрго в ней не было. Но из года в год мы побуждали американцев продавать свои старые машины и покупать новые только потому, что изменялся их внешний облик, их дизайн. По существу, не было никакого другого смысла менять одну модель на другую, кроме как из-за новых изгибов в форме кузова, что, на мой взгляд, не является достаточным тому резоном. Хотя это и служит обвинением мне самому, так же как и моим коллегам в руководстве автомобильной промышленности, остается истиной, что каждый год все, что мы предлагали потребителю, представляло собою лишь уже ранее приготовленный «подогретый ужин».

До меня вдруг дошло, что дело здесь не только в упущениях руководителей автомобильных корпораций, но и в наличии нечестной, даже безнравственной практики, поскольку сама сущность этой системы заключалась в стремлении убедить американского трудягу, изо всех сил вкалывающего, чтобы расплатиться за приобретенную в рассрочку машину, почти в тот же момент, когда он погасил свой долг, сразу начинать всю эту процедуру платежей с самого начала. Его 36-месячная рассрочка истекла. Теперь он должен взять остаток стоимости своего поддержанного автомобиля и бухнуть его в новую машину. Он попросту начинает всю эту проклятую процедуру с самого начала. Он впрягается в новый процесс платежей еще на три года. Во всяком случае, это не представляется сколько-нибудь полезным ни для общества, ни для бизнеса.

Если бы мы могли дать покупателям новых машин нечто действительно новое, скажем, как в свое время, рулевое управление и тормоза с усилителем, или более эффективный двигатель, или резко увеличенный срок эксплуатации автомобиля, тогда это явилось бы для покупателя достаточным основанием для замены машины, не имеющей этих конструктивных усовершенствований, па новую, обладающую ими. Это было бы ему выгодно, поскольку такие технические новшества помогают людям становиться более искусными водителями, или обеспечивают большую безопасность и легкость управления автомобилем, повышают надежность, экономичность эксплуатации машины. Такой более широкий взгляд на наш бизнес и пился решительным отходом от моих представлений в молодости.

Прежде я был вполне типичным сотрудником компании, выполнял работу, которую мне поручали, никогда не ставил перед собой вопросы, выходящие за пределы того, как наилучшим образом ее выполнить. Моя работа в должности инженера была несложной. Инженерное дело – наука очень логичная и точная. Ответы на все вопросы кроются в трезвой математике. Но но мере того как я поднимался по служебной лестнице – от инженера до начальника цеха, главного инженера завода,

генерального управляющего отделением,- мой кругозор также расширялся и я все больше осознавал свою власть, свою ответственность за производство автомобилей, за обеспечение безопасности людей и предоставление покупателю надлежащей продукции, за благополучие экономики страны, за исполнение своего жизненного долга. Именно тогда я начал ставить под сомнение нравственные основы предприятия, в котором я служу, строго в свете своего собственного участия в его деятельности.

Вскоре я заметил, что мои сомнения приобретают гораздо более широкий характер, что они относятся уже к нравственным принципам всей системы «Дженерал моторс». Во мне созревала мысль, что эта система основывалась (и продолжает основываться) на какой-то ракового типа аморальности. Практика чрезмерного упора на увеличение прибыли и снижение себестоимости продукции, без более строгого учета влияния деятельности «Дженерал моторс» на ее многочисленную клиентуру, слишком часто способствовала привлечению в корпорацию людей, в личном плане разумных, обладающих высокой нравственностью и ответственностью, которые, однако, все сообща, уже в качестве группы администраторов, принимают безответственные, морально сомнительные хозяйственные решения.

В «Дженерал моторс» вопросы, связанные с тем, какое значение для многочисленных потребителей имеет наша продукция, никогда нет рассматривались иначе, как в плане ее себестоимости и сбытового потенциала. Твое пребывание в составе управленческой команды означало, что ты поддерживаешь решения своего босса, решения корпорации даже и тогда, когда ты лично считаешь их неправильными. Как только ты не соглашаешься с мнением своего начальства, тебя обвиняют в том, что ты «не тянешь в упряжке». Чарли Чейн, вице-президент, курирующий конструкторские работы, вместе со своим аппаратом категорически выступал против запуска в производство модели «Корвейр», как не отвечающей требованиям безопасности, еще задолго до того, как она поступила в продажу в 1959 г. Его не послушали, ему фактически сказали: «Вы не идете в упряжке. Заткнитесь или ищите себе должность в другом месте». Модель была принята, несмотря на высказывавшиеся серьезные доводы относительно ее конструкторских дефектов. Выпустили «Корвейр» отнюдь не безнравственные люди. Это

были душевные, отзывчивые люди, они имели семьи и детей и каждый из них, в отдельности ни за что не одобрил бы данную модель, если бы ему сказали, что «этим автомобилем вы станете убивать и калечить людей». Но те же самые люди в атмосфере бизнеса, где все сводится к показателям себестоимости, контрольным цифрам по прибыли и предельным срокам производства, оказались способными, действуя сообща, в качестве группы администраторов, утвердить модель, которую большинство из них в качестве индивидуумов не сочло бы возможным утвердить.

Когда Ральф Нейдер [20] в своей книге «Небезопасно при любой скорости» поставил проблему безопасности легковых автомобилей, реакция корпорации была столь же иррациональной, сколь и при утверждении указанной выше модели. Нейдера стали преследовать, за ним шпионили, попытались подорвать его репутацию, посеять сомнения в моральности его личной жизни. Во всем этом корпорацию постигла неудача, так же как неудача постигла и модель «Корвейр».

Меня тревожило, что не существует никаких способов изменить саму философию нашего бизнеса и повысить его ответственность перед клиентурой, а это я считал в высшей степени важным для устойчивого благополучия и роста корпорации. В теории систему управления «Дженерал моторс» характеризуют две функции: во-первых, централизованная разработка общей политики корпорации и централизованный контроль за ее проведением, во-вторых, децентрализованное руководство оперативной деятельностью подразделений корпорации. Последнее означает, что оперативные решения относительно рутинного процесса хозяйствования принимаются на уровне отделений. Именно здесь вы ощущаете запах гипса из центров моделирования; здесь осуществляется управление заводами, где изготовляются двигатели, штампуются кузова, производится сборка легковых и грузовых машин; здесь разрабатываются планы рекламных кампаний; здесь договариваются с дилерами; словом, именно здесь,. в отделении, управляют всеми конкретными сторонами деятельности корпорации, охватывающими весь процесс движения ее продукции – от проектирования и производства до розничной продажи.

Для координации всего множества отделений и видов деятельности компании, для направления их работы к общей выгоде корпорации, формулируются и реализуются директивные указания о ее общей политике и системе отчетности, в рамках которых отделения руководят вверенными им операциями. Функция разработки такой централизованной политики и контроля составляет компетенцию высшей администрации фирмы и осуществляется через посредство ряда комитетов, в состав которых обычно входят люди, хорошо зарекомендовавшие себя в отделениях. Попав «наверх», на 14-й этаж, люди, заседающие в этих комитетах, используют свой оперативный опыт в планировании развития деятельности корпорации и управления ею. В прошлом успех «Дженерал моторс» обеспечивался точно отрегулированным соотношением между таким централизованным управлением и децентрализованным руководством оперативной деятельностью.

Однако я обнаружил, что такая точная настройка баланса указанных двух функций фактически вышла из-под контроля. По мере своего продвижения вверх в корпорации я был свидетелем того, как управление оперативной деятельностью подразделений корпорации медленно превращалось в централизованное. Отделения постепенно лишались своих прав принимать решения. Оперативные решения все чаще и чаще принимались на 14-м этаже. Это объяснялось тем, что к власти приходили люди, явно не обладавшие способностью видеть перспективы экономической конъюнктуры,- способностью, столь необходимой для управления бизнесом. Они оказывались у власти лишь потому, что составляли плоть от плоти управленческой системы, которая ценила в первую очередь личную преданность одного администратора вышестоящему, ставила защиту самой системы выше административных талантов, подменяла искусное хозяйственное руководство внутрикорпоративным политиканством. В результате они теряли из виду главные задачи управления корпорации – тщательно следить за состоянием рынка и твердо держать в своих руках штурвал корпорации. Они также упускали из виду такую задачу корпорации, как отделение выработки общей политики и контроля от повседневных оперативных решений. Когда 14-й этаж начал руководить оперативной деятельностью «Дженерал моторс», у него не оставалось ни времени, ни желания для планирования общего развития и общего

курса корпорации. В «Дженерал моторс» исчезло перспективное планирование. Разработка общей политики часто носила недальновидный, поверхностный характер. Пост руководителя группы отделений, который я занимал, отличался весьма малым содержанием. Он служил лишь трамплином для администраторов, которые, перекладывая бумаги с места на место, ждали своего шанса занять пост президента корпорации.

Комитеты и подкомитеты, систематически создававшиеся в 20-х, 30-х и 40-х годах для планирования и направления развития «Дженерал моторс», фактически, эту задачу не выполняли. Они очень мало времени уделяли изучению широкой перспективы деятельности корпорации, а вместо этого занимались мельчайшими вопросами оперативного хозяйствования, которые вполне могли рассматриваться и решаться в отделениях или даже на еще более низких ступенях управления фирмы. Наглядным примером такого неправильного руководства служила деятельность наделенной весьма большой властью группы инженерной политики (ГИП), на которую, согласно первоначальному замыслу, возлагалась задача представлять на рассмотрение высшего руководства «Дженерал моторс» рекомендации относительно общей политики в области производства и разработки новых видов продукции. Но вместо того, чтобы действовать в рамках именно таких полномочий, ГИП по горло увязла в решениях по мелким техническим вопросам, например относительно размера и формы бамперов для легковых автомобилей, или конфигурации карбюраторов, или звучания зуммера, сигнализирующего о необходимости пристегнуть ремень безопасности. Практически любое решение, касающееся деталей производства, приходилось выносить на обсуждение ГИП. Это отнюдь не были вопросы общей политики. Сверх всякой меры загруженная такими мелочами, ГИП часто не замечала общие тенденции обновления продукции, охватывавшие всю отрасль. Одним из примеров подобного упущения послужил бум в производстве малогабаритных автомобилей. Несколько проектов малолитражных машин, с разработкой которых я был связан, передавались в ГИП официально и неофициально в середине и в конце 60-х годов. Эти проекты небольших, многоцелевого назначения автомобилей облегченного веса, менее материалоемких, потребляющих меньше горючего, сделали бы нашу продукцию за счет низкой себестоимости

производства способной конкурировать с импортными машинами, продажа которых быстро возрастала. Хотя рынок сбыта таких машин стремительно расширялся, ни один из предложенных нами проектов принят не был, так как ГИП была настолько обременена рутинными операциями, что не сумела разглядеть более широкие перспективы развития отрасли.

Точно так же, как ГИП узурпировала инженерно-конструкторские прерогативы отделений и не справлялась со своими намного более важными задачами в области планирования продукции фирмы, так и другие комитеты и подкомитеты корпорации не выполняли своих прямых обязанностей, не замечали новых явлений в порученных им сферах – в маркетинге, связях с общественностью, подготовке кадров, производстве, распределении и в остальных областях.

На своем посту главы группы отделений я мог лично наблюдать нелепые последствия такой централизации. Руководство корпорации не принимало решений, которые были необходимыми для «Дженерал моторс». К тому же сама система приводила к длительному затягиванию принятия решений, настоятельно требовавших немедленных действий. Я жаловался на все это, но не смог заручиться поддержкой, чтобы добиться изменения ситуации. Обычно, когда я предлагал перспективные программы, которые привнесли бы в отечественный автобизнес какуюто степень управляемости и планирования, мои боссы, говорили: «Черт возьми, действуй дальше и внедряй их». Но при этом я не получал ни поддержки, ни средств, необходимых для реализации этих программ.

Пребывание «наверху» явилось для меня жестоким уроком. После восьми лет руководства отделениями легковых автомобилей я осенью 1972 г. внезапно оказался в положении администратора без прямых оперативных обязанностей, на бесплодном посту руководителя группы. У меня не было бизнеса, которым я мог бы непосредственно управлять. Если на протяжении восьми лет я играл защитника, то теперь мне приходилось наблюдать за игрой со скамейки запасных. Но я хотел участвовать непосредственно в самой игре. Именно полевым игроком. Это ощущение пустопорожности моего поста еще усугублялось личными отношениями.

В той полосе моей карьеры, когда я был лишь одним из рядовых парней в корпорации и все свое время – служебное и свободное – проводил в компании с другими служащими «Дженерал моторс» или с поставщиками фирмы, у меня была тесно спаянная группа друзей из сотрудников корпорации и я следовал принятым в «Дженерал моторс» нормам поведения и манере одеваться. Но постепенно до моего сознания начало доходить, что все мы становимся слишком безликими, слишком похожими друг на друга. Мы стали терять контакт с Америкой, с нашими покупателями. К тому же, хотя я любил трудиться, я всегда высоко ставил также и жизненные наслаждения. Поэтому у меня вошло в привычку расширять круг своих друзей и разнообразить свои вкусы. Но эти мои особенности обусловили казавшийся нескончаемым ряд конфликтов на личной почве, причем самым острым был конфликт с Роджером М. Кайесом, который являлся моим непосредственным боссом, когда я возглавлял отделения «Понтиак» и «Шевроле». Он превратил мою жизнь в пытку и задался целью добиться моего увольнения. Он сам неоднократно говорил мне об этом. К счастью, меня выручали мои личные деловые качества, позволившие мне достичь таких больших успехов в управлении названными двумя отделениями, что они надежно ограждали меня от всех нападок Кайеса. Но я отчетливо помню стычки с ним, особенно когда его бесила моя манера одеваться. В корпорации существовало неписаное правило носить темный костюм, светлые сорочки и туго завязанные галстуки. Я следовал этому правилу почти буквально, отступая от него лишь в том, что носил стильные, итальянского покроя костюмы, пастельных тонов сорочки с широким воротником и галстуки, завязанные свободным узлом.

«Черт возьми, Джон,- вопил Кайес.- Неужели вы не можете одеваться как положено бизнесмену? А заодно и подстригать волосы?»

Волосы у меня почти покрывали уши и я носил бачки. Я полагал, что как моя одежда, так и прическа были современны, но не вызывающи, и поэтому отвечал: «Бизнес «Дженерал моторс» -ежегодный выпуск машин нового стиля -это как раз и есть бизнес, следующий моде. А какого рожна вы понимаете в моде? Здесь все кругом носят костюмы с узкими лацканами и мешковатые брюки с отворотами, на четыре дюйма выше ботинок».

То обстоятельство, что я был разведен, вел себя свободно, встречался с молодыми актрисами и манекенщицами, также приходилось явно не по нутру администраторам корпорации или их женам. Не по нраву им было и мое регулярное исчезновение со светских встреч управленческого персонала. Долли Коул, вторая жена тогдашнего президента корпорации Эда Коула, после моего второго развода однажды позвонила мне, когда я встречался со своей нынешней женой Кристиной, и сказала: «Они там все на 14-м этаже шокированы. Ради бога, не женитесь снова. Дайте им остынуть. Все, что вы должны сделать, это затаиться и переждать. Эти дяди за пять лет все сойдут со сцены. А сейчас не калечьте себе карьеру».

Руководящие служащие компании очень часто звонили моим друзьям и спрашивали их: «Что происходит между Джоном и этой девицей Кристиной Ферраре? Не собираются ли они пожениться? Это было бы скверно… А почему он не обедает с другими администраторами? Он ведет себя так, будто не входит в команду».

Я все это расценивал как непристойное вторжение в мою личную жизнь, но. не придавал этому большого значения, что, как мне кажется, еще усугубляло проблему. Я считал, что соблюдаю лояльность и приверженность делу «Дженерал моторс». Я справлялся со своей работой, и справлялся с ней хорошо. Компания была вправе знать все о моей деловой жизни, но она вовсе не вправе была разузнавать, как я веду свою личную, неделовую жизнь.

Тем не менее моя одежда и образ жизни вызывали бешенство моих начальников. Кроме того, их выводила из себя громкая известность, которую приобретала моя личная и деловая жизнь. Мною возмущались, поскольку мой образ жизни нарушал неписаную, но глубоко чтимую заповедь, согласно которой ни одна личность не должна затмевать собою «Дженерал моторс». Считалось, что администраторы должны быть такими же серыми, почти бесплотными, как и облик самой корпорации.

Однако я оставался в неведении относительно того, что возмущение мною нарастало и достигло больших масштабов. Мне было известно, что кое-кто в корпорации меня недолюбливает. Но, поскольку я не участвовал в политиканской игре внутри корпорации, я не имел доступа к тайным каналам информации, которые позволили бы мне получить более полное представление о тех в корпорации, кто считал себя здесь моими врагами. О том, насколько сильно на меня злятся, мне стало известно лишь

в декабре 1972 г., когда Долли Коул рассказала во время ленча в ныо-йоркском отеле «Плаза» моим приятелям, что «Ди Лореицо, Ландип, Террел решили покончить с Джоном». Она сказала также, что они, по-видимому, испытывают чувство личной мести ко мне и используют любые имеющиеся в их распоряжении возможности, чтобы подорвать ко мне доверие.

Тогда я впервые понял, что внутри «Дженерал моторс» против меня, очевидно, развернулась организованная кампания преследования. Энтони Дж. Ди Лоренцо был вице-президентом по связям с общественностью. Оскар Ландип был исполнительным вице-президентом, ведавшим финансами, а Ричард Л. Террел был моим боссом в качестве вице-президента, ответственного за производство легковых и грузовых автомобилей, кузовов и за сборочные операции. Каждый из них в состоянии был по-своему причинить мне значительные неприятности. Это открытие объяснило мне ряд странных случаев, которые произошли со мной в предыдущие годы.

Один инцидент возник, когда я работал в «Шевроле». Фирма, производившая как серийные, так и по специальным заказам машины, создавала лимузин для автомобильной компании «Форд», один из образцов которого в конечном счете оказался служебной машиной президента Соединенных Штатов. Газеты почти ежедневно шумели о «президентском линкольне». Поэтому я подумал, какой отличной рекламой для «Шевроле» явилась бы передача в распоряжение президента страны или по крайней мере какому-либо выдающемуся лицу лимузина марки «Шевроле». Я поручил сотрудникам отделения в техническом центре «Дженерал моторс» построить пробный образец машины. Я рассчитывал, что, если он окажется хорошим, мы сможем продать идею такой машины какой-либо фирме вроде компании, выпускающей автомобили по специальным заказам, которая будет строить лимузины на базе нашего серийного «Шевроле» и продавать их через розничную сеть «Шевроле».

Каким- то образом до верхов корпорации дошел слух, будто я строю персональный лимузин для самого себя за счет компании. Никто не задавал мне по этому поводу вопросов. Что именно я делаю? Почему я это делаю? Они попросту приняли заведомо ложный слух за чистую монету и поверили, что я строю лимузин лично для себя. Однажды мне позвонил Кайес: «Какого дьявола вы затеяли построить для себя специальный автомобиль? Вы транжирите деньги компании. Мы это ни за что не потерпим».

Его обвинения взбесили меня. Я попытался объяснить положение, но когда стало ясно, что он не хочет даже принимать мои доводы, я просто выслушал его монолог и ничего ему не ответил. Чтобы не проходить через нудную процедуру объяснения начальству корпорации моих истинных намерений и попусту не тратить время, которое можно с большей пользой употребить на решение серьезных проблем отделения, я просто позвонил своему помощнику и сказал: «Брось к чертям этот проклятый проект». Я так и не увидел задуманной машины. Это вовсе не было делом первостепенного значения. Весь этот вопрос ускользнул из моей памяти ввиду существования более неотложных проблем.

Почти год спустя совет директоров совместно с генеральными управляющими каждого отделения собрался на испытательном автодроме «Дженерал моторс» для ознакомления с новыми моделями. Это было представление новых моделей высшему начальству. В то утро я прихватил с собой газету «Детройт фри пресс» и в одной из колонок светской хроники обнаружил заметку, в которой, по существу, утверждалось, что я строил для себя личный лимузин «Шевроле» стоимостью в 60 тыс. долл.- примерно в четыре раза дороже его реальной цены. Заметка ставила меня в чертовски неловкое положение. Все директора только и говорили о ней, и это вконец испортило впечатление о моем докладе относительно продемонстрированной модели. Я позвонил своим сотрудникам в техническом центре и сказал им: «Разыщите эту проклятую машину и, если она все еще у вас, превратите ее в лом». Если кое-кто в корпорации действительно хотел свести со мной счеты, то передача газетчику лживой информации как нельзя лучше способствовала достижению цели.

В ряде других случаев я испытывал досаду, когда Том Мэрфи, мой босс в период моей службы в «Шевроле», не раз замечал мне: «Знаете, Джон, все говорят, что я наживу с вами чертовские неприятности. Но лично я считаю, что это заблуждение. Насколько мне известно, вы лучше других руководите своим отделением. Вы постоянно держите меня в курсе важных проблем. Я хорошо знаю все, что вы делаете. У меня, вне всякого сомнеиия, гораздо меньше забот с вами, чем с любым другим из управляющих отделениями».

Это были добрые Слова, услышанные мною от Мэрфи, единственного из высших руководителей, с которым, как я чувствовал, у меня сложились хорошие отношения. Однако получаемые им от других высших менеджеров предостережения о том, что я «возмутитель спокойствия», показали мне теперь, что мои доклады оценивались «наверху» не по моим фактическим успехам, а по каким-то иным критериям. Но поддержка со стороны Мэрфи внезапно прекратилась. И прекратило ее зловещее событие.

В ноябре 1972 г. корпорация проводила в Гринбриере, штат Западная Вирджиния, широкое совещание управленческого персонала с участием 700 ведущих администраторов «Дженерал моторс». Это было одно из редких собраний такого рода, созывавшихся не чаще чем раз в три года и имевших своей целью рассмотреть в целом все проблемы корпорации, обменяться мнениями о способах их разрешения. Многим из управляющих с 14-го этажа были намечены широкие темы для выступлений на совещании. Мне, как руководителю группы отделений, поручили тему «Качество продукции». Я подготовил острую речь, в которой, по существу, утверждалось, что единственный способ сохранить успех корпорации и обеспечить ее дальнейший рост заключается в том, чтобы предоставлять покупателю продукцию, действительно соответствующую уплачиваемой им цене. В ней говорилось, что, как мне представляется, в «Дженерал моторс» упор перемещается с реализации именно этой задачи на достижение иной цели-выжать из каждой детали максимальную, до последнего цента экономию, чтобы повысить сиюминутную прибыль. Я выбрал для критической оценки несколько конкретных изделий и программ. Речь была и критической, и конструктивной. Она предназначалась исключительно для ушей работников корпорации и ни для чьих-либо других.

Как было заведено, мы заблаговременно представляли проекты речей высшему руководству через отдел, ведающий связями с общественностью. Затем руководство вносило поправки и вообще редактировало проекты в том духе, какой оно считало правильным. В этом процессе администратору приходилось переписывать свою речь по четыре, пять раз или даже еще более. После каждой такой переделки проект заново перепечатывался, а все

экземпляры предыдущих вариантов уничтожались. Окончательный проект моей речи руководство поправило и отредактировало таким образом, что она дополняла речи других администраторов.

Как раз перед совещанием моя речь в Гринбриере каким-то образом попала в руки Боба Ирвина, репортера, освещавшего в «Детройт ньюс» положение в автомобильной промышленности. И он ее опубликовал. Это не был окончательный вариант. Это был один из прежних ее проектов. Копиями опубликованного варианта располагали лишь я сам, персонал отдела по связям с общественностью и высшее руководство корпорации. Не я был источником утечки опубликованного варианта речи. Ничто в мире не могло причинить мне лично, моему внутреннему настрою, такого вреда, как утечка подобного рода материала. Мое дело было продавать наши автомобили, а не критиковать их публично. Своей речью я пытался внушить служащим корпорации необходимость резкого повышения качества продукции, чтобы сбить нарастающую волну недовольства потребителей, выполнить свой долг перед нашей клиентурой и возродить потускневший облик корпорации.

Эта утечка уничтожила для меня смысл совещания и, вероятно, явилась происшествием, нанесшим мне наибольший ущерб в корпорации. Я могу сказать, что с того дня, как появилась эта газетная публикация, моя до того солидная репутация в глазах Мэрфи стала тускнеть. Я был потрясен, меня охватила тоска. Такое же впечатление это произвело и на мой персонал. Было очевидно, что кто-то, кто хотел нанести мне сильный удар ниже пояса, сумел добиться своего.

Некоторое время спустя один из моих друзей встретился за ленчем в ресторане в центре Детройта с частным сыщиком, который был знаком с деятельностью «Дженерал моторс» и который сообщил, что текст моей речи передал газетчику кто-то из аппарата «Дженерал моторс» по связям с общественностью.

Если у меня еще оставались сомнения относительно того, стоит ли мне продолжать работать в корпорации – а такие сомнения меня еще терзали,- то теперь сталй совершенно очевидно, что какие-то люди в корпораций стремились лишить меня возможности оставаться там.

Хотя я, как правило, испытывал удовлетворение от своей работы в отделениях, разочарования и другие связанные с нею невзгоды уже дважды заставляли меня просить об отставке. Первый раз это произошло в 1971 г., когда я работал в «Шевроле». Тогда руководство уговорило меня остаться. Однако наиболее сильное ощущение, что мне не суждено оставаться в руководстве «Дженерал моторс», у меня появилось после двух инцидентов в октябре 1972 г., сразу после моего перевода из «Шевроле» на 14-й этаж, но за месяц до утечки в прессу моей речи в Гринбриере.

Я воспротивился моему назначению на пост руководителя группы, когда он впервые был мне предложен в сентябре. Я отказывался от выдвижения, во-первых, потому что мне хотелось, чтобы мой пост в «Шевроле» занял другой администратор из того же отделения, который этого заслуживал и способен был бы продолжить работу над начатыми мною проектами; во-вторых, потому что я отчетливо испытывал боязнь оказаться «наверху» очень уязвимым из-за личных столкновений, которые у меня были с некоторыми лицами из высшего руководства. Кроме того, многие тамошние администраторы говорили мне, что работать на 14-м этаже очень нудно.

Тем не менее после двух недель непрестанного давления я уступил и перебрался «наверх». На мое место в «Шевроле» назначили человека не из этого отделения. Очень скоро я понял, что совершил ужасную ошибку. На второй день моего пребывания на новом посту мой босс, Ричард Террел, сменивший Кайеса в должности вицепрезидента, курирующего производство легковых и грузовых автомобилей, кузовов и сборочные операции, вызвал меня в свой кабинет. Когда я руководил «Шевроле», мне почти не доводилось с ним общаться. Ни разу нам с ним не приходилось всерьез обсуждать дела отделения. Я подозреваю, что причина этого крылась в нем самом, поскольку, до того как Террел занял место Кайеса, вся его 36-летняя карьера в «Дженерал моторс» была связана с неавтомобильным бизнесом. Вначале он служил в отделении электродвигателей, а затем в отделении холодильной техники «Фриджидэйр». Он поэтому очень мало разбирался непосредственно в автомобильном производстве. Это была первая встреча с Террелом в моем новом качестве руководителя группы отделений. Он был выше среднего роста, с редкими седыми волосами, в очках в металлической оправе. У него была манера придавать

впечатление исключительной значительности всему, что он изрекает.

Я вошел к нему в кабинет и сел напротив него. Террел нажал на скрытую под ящиком стола кнопку и дверь кабинета оказалась запертой, подался вперед в своем кресле, сурово посмотрел на меня в упор и проговорил с металлом в голосе: «Я требую, чтобы вы заткнулись, я не желаю видеть ваше имя на газетных страницах».

Это, разумеется, не его буквальные слова. Он облек свое требование в такие выражения, как «действовать в упряжке», «благополучие корпорации», «никому не дано ставить себя выше корпорации». Но смысл сказанного Террелом был для меня так же ясен, как его черный костюм и белая рубашка. Мол, «Де Лориан, забирайтесь в скорлупу и чтобы вас не было слышно».

Я был поражен. Я понял, что, хотя ничего не слышал от Террела, когда работал в «Шевроле», мне предстоит еще много наслушаться от него в запертых кабинетах 14-го этажа, так как здесь меня уже не спасут мои способности и практические достижения, как они меня спасали, когда я руководил отделениями легковых автомобилей. Будучи здесь, «наверху», я не имел никакой практической работы, в которой мог бы показать свои способности. И я подумал про себя: «Иметь дело с Террелом означает снова пройти через все то, что у меня было с Кайесом».

Примерно неделю спустя я находился в кабинете Эллиота М. (Пита) Эстеса, который занимал пост вице-президента, отвечающего за производство. Я высказал ему некоторые свои сомнения относительно бизнеса вообще и обстановки «наверху», при этом он заметил: «Я всегда говорил им, что для «Дженерал моторс» хорошо иметь в своем руководстве кого-нибудь вроде вас. Это показывает, насколько мы демократичны».

Убежден, что сам Пит не сознавал, каким ударом для меня явилось его замечание. Ведь он ничего не сказал о том, насколько хорошо я справлялся со своими обязанностями в отделениях, какие я подготовил кадры или как я способствовал успехам корпорации повышением качества ее продукции и значительным увеличением ее прибыли. По существу, он только сказал, что я попросту какой-то «чудик». Оказывается, я до сих пор обманывал себя, полагая, будто мои начальники, хотя и недолюбливали меня лично, но высоко ценили, поскольку я обеспечивал успешный бизнес. Я продвигался по служебной

лестнице корпорации быстрее, нежели любой из них, и мне казалось, что уже поэтому пользовался их профессиональным уважением.

В общем, я испытал ужасное потрясение, когда убедился, что дело обстоит отнюдь не так. Точно так же, как корпорация включала в то время для показа в состав своих служащих негров, женщин и чиканос, меня так рассматривали как «показушного» хиппи. На деле же я просто не вписывался в их команду. Чем больше я обдумывал свои встречи с Террелом и Эстесом, тем яснее понимал, что мне невозможно далее оставаться в «Дженерал моторс». И вce же было мучительно сознавать, что необходимо уходить.

Инцидент в Гринбриере со всей очевидностью показал, что кто-то в фирме стремится подорвать мою деловую репутацию. То, что Долли Коул сказала моим приятелям в Нью-Йорке, свидетельствовало о существовании настоящего плана вынудить меня убраться. Тогда я сам стал готовить свой уход из корпорации. Этот процесс должен был завершиться завтра утром официальным оформлением отставки. Поздно ночью в воскресение мне удалось уснуть.

В понедельник я проснулся около 6 часов утра. Оделся. Спустился в кафе, съел свой обычный завтрак из яичницы с беконом, просмотрел «Нью-Йорк таймс». Затем совершил прогулку по центру Манхеттена, наблюдая, как медленно просыпался город. Около 9.30 утра я прибыл в здание «Дженерал моторс» на углу 59-й стрит и Пятой авеню. Примерно через минуту я вошел в кабинет председателя совета директоров Ричарда Герстенберга на 24-м этаже.

В кабинете находились сам Герстенберг, теперешний вице-президент Мэрфи и Кеннет Макдоналд, секретарь комиссии по жалованью и премиям при совете директоров. Этой комиссии и совету директоров в полном составе надлежало утвердить мою отставку, поскольку ее официальной причиной служило мое формальное назначение руководителем несуществующей новой сбытовой конторы отделения «Кадиллак» в Лайтхаус-Пойнте, в штате Флорида. Это практически единственный способ для администратора «Дженерал моторс» выйти в отставку и все же получить свои накопившиеся премиальные. Мне причиталось 500 тыс. долл. премиальных, которые я заработал, следовательно, новое назначение позволяло мне «выручить» эти деньги, а также обеспечить хороший доход на период устройства моей дальнейшей карьеры. Кроме того, было решено, что я в течение года буду руководить Национальным союзом бизнесменов от имени Герстенберга, который был его председателем в 1973 г., что обеспечивало мне жалованье от «Дженерал моторс» в размере 200 тыс. долл.

Атмосфера в кабинете Герстенберга не была ни дружественной, ни враждебной. Она оказалась строго деловой. Встреча продолжалась менее 20 минут. Я подписал подготовленный в корпорации документ об отставке, вступающей в силу 31 мая 1973 г. Я обменялся со всеми рукопожатием, вышел из комнаты и направился к лифтам.

Спустившись на первый этаж, я вышел на Пятую авеню. Впервые за четверть века я был без должности в автомобильной промышленности. Я даже испытал некоторое чувство облегчения от того, что борьба уже позади. Билл Финелли отвез меня обратно в аэропорт Ла-Гардиа, и я вылетел в Детройт.

В тот же день, после полудня, состоялось заседание совета директоров, утвердившее мою отставку. Отдел по связям с общественностью подготовил сообщение для печати (опубликованное позднее в том же месяце), в котором извещалось о моей отставке и в котором Герстенберг воздал хвалу моему вкладу в деятельность «Дженерал моторс» и пожелал мне успехов на новом поприще. С заседания совета я сразу отправился домой.

Когда мы в этот вечер спокойно ужинали с Кристиной и сыном Захарием, я полностью осознал, что совершил то, что мало кто из высших администраторов когдалибо совершал в автомобильной индустрии. Я ушел из «Дженерал моторс».

Глава II



ЧЕТЫРНАДЦАТЫЙ ЭТАЖ


В «Дженерал моторс» слова «четырнадцатый этаж» произносятся с благоговением. Это «коридор власти». Не могу точно вспомнить, когда я побывал там впервые. Вероятно, в начале моей карьеры в отделении «Понтиак». Но за 17 лет службы в корпорации я не заметил сколько-нибудь существенных перемен на 14-м этаже, за это время не рассеялась также окутывавшая его таинственность. «Коридор власти» фактически занимает тупиковое крыло 14-го этажа гигантской штаб-квартиры «Дженерал моторс» в новом центре Детройта. Само здание было построено в 1919-1920 гг., обошлось в 20 млн. долл. и первоначально называлось «Дом Дюранта» в честь основателя «Дженерал моторс» Уильяма Крапо Дюранта. После того как он лишился власти, название изменилось. Теперь, как и тогда, «Дженерал моторс билдинг», вмещающее около 7 тыс. служащих, является самым внушительным зданием в центре Детройта, смотреть ли на него с воздуха, из окон небоскребов деловой части Детройта в 4-х милях к югу, или с транспортных развязок проходящих вблизи бетонных автострад имени Эдсела Форда и Джона Лоджа. Гигантские буквы «Дженерал моторс» на крыше здания в ясную ночь видны с расстояния в 20 миль. Эта вывеска возвышается над новым центром Детройта так же, как корпорация «Дженерал моторс» доминирует в автомобильной индустрии. Двумя этажами ниже вывески находится 14-й этаж, где сосредоточены власть и будущее, символизирующие это господство.

Для большинства служащих «Дженерал моторс» 14-й этаж воплощает в себе венец их мечты в духе Горацио Элджера [21] . Олимп бизнеса. Место, где принимаются важнейшие решения корпорации. Восшествие туда гарантирует вам превращение в миллионера, если вы еще им не являетесь, так как «Дженерал моторс» платит своим ведущим администраторам больше, чем практически любая другая компания в мире. В удачный год председатель совета директоров получает почти миллион долларов в виде жалованья и премиальных. Вице-председатель и президент получают несколько меньше, и так далее вниз по служебной лестнице – исполнительные вице-президенты, вице-президенты – руководители групп отделений (к которым принадлежал и я), вице-президенты генеральные управляющие отделениями, вице-президенты по кадрам. Вице-президент низшего ранга получает в удачный год значительно больше 200 тыс. долл,, что выше жалованья большинства главных управляющих американских предприятий.

По крайней мере 60% дохода ведущего администратора составляют в удачном году его премиальные. Когда же объем продаж сокращается, как это произошло в г., прибыли корпорации резко падают и соответственно уменьшается жалованье администраторов. В 1974 т. прибыль «Дженерал моторс» снизилась до 950 млн. долл. Председатель совета директоров Томас Мэрфи получил, в том году лишь 273 тыс. долл., президент Эллиот (Пит) Эстес- 236 тыс. долл., вице-председатели совета (Ричард Террел и Оскар Ландин – только по 229 тыс. долл.

На 14- м этаже царит зловещая тишина. Коридор обычно пуст. Редко появляющиеся здесь люди переговариваются приглушенными голосами. Ничем не нарушаемая тишина рождает иллюзию огромной власти. Причина поддержания такой строгой атмосферы, очевидно, кроется в стремлении создавать впечатление, будто могущественные управляющие «Дженерал моторс» по горло заняты в своих кабинетах работой, изучают серьезные проблемы, анализируют горы сложнейших данных, проводят заседания и принимают важные, тщательно взвешенные деловые решения. В здешних холлах нет места смеху, пустой болтовне. Все это было бы фривольно. Работы слишком много, чтобы можно было позволить себе подобное легкомыслие.

Вход на 14-й этаж ограждает дверь из толстого стекла. Она снабжена электронным запором, и отпирает ее лишь дежурная при помощи кнопки под столом в просторной и скромно обставленной приемной для посетителей. Дверь в приемную держат запертой, так как на 14-м этаже очень боятся, как бы какой-нибудь левый радикал, взбешенный покупатель или уволенный служащий не ворвался в «коридор власти» и не причинил бы менеджерам «серьезных телесных увечий». Этот страх становится особенно сильным раз в три года, к моменту переговоров о заключении коллективного договора (с профсоюзом. – Ред.), когда, как я подозреваю, президент и председатель совета директоров нанимают специальных телохранителей. (В самом деле, в «Дженерал моторс» столь тщательно скрывают высших руководителей от посторонних глаз, что большинство ее сотрудников едва ли знает в лицо председателя правления или президента корпорации.) Главные администраторы компании обычно пользуются специальным лифтом, доставляющим их непосредственно в «коридор власти».

Напротив«лифта расположено несколько спальных комнат, предназначенных для приезжих менеджеров или тех из администраторов, кто слишком устал, чтобы ехать ночевать домой. Направо от входа размещается столовая для руководящего состава. Далее, по обе стороны тупикового коридора находятся кабинеты управляющих в строгом соответствии с иерархией. Сначала кабинеты вице-президентов: Далее вдоль коридора слева – кабинеты вице-президентов, возглавляющих группы отделений, справа – кабинеты исполнительных вице-президентов, а затем уже в конце коридора – и самых высших руководителей корпорации. Некоторые из администраторов весьма ревниво относятся к тому, насколько близко расположены их кабинеты к апартаментам председателя совета директоров и президента компании. Предполагается, что чем ближе вы находитесь к высшим менеджерам, тем значительнее ваш пост в корпорации и тем больше ваши шансы на дальнейшее продвижение вверх. Мой кабинет находился далеко в глубине тупикового крыла, третьим oт конца слева, что символизировало мое очень высокое положение в руководстве корпорации:

Интерьер моего этажа выдержан в неброских тонах – голубовато-зеленые ковры и стены, отделанные блеклобежевыми: дубовыми панелями. Одним такое оформление показалось бы скучным, другим – безвкусным. Мне это представляется и тем и другим. Между тем здесь есть

своя логика. Такой интерьер вполне отвечает духу корпорации, сознательно стремящейся подавить личность.

Кабинеты ведущих менеджеров расположены попарно, с общей приемной, где находятся личные секретари каждого из них (кроме того, в распоряжении каждого управляющего имеется еще младший сотрудник – что-то вроде помощника илй технического секретаря; здесь их обзывают «уборщиками собачьего дерьма» по аналогии со слугами в богатых особняках, убирающими за собаками). Из приемной двери ведут в отдельные, весьма просторные кабинеты высших управляющих. Насколько я помню, интерьер всех кабинетов одинаков – голубые ковры, бежевого цвета стены, матовые дубовые панели на них, старомодная мебель; исключение составляют лишь кабинеты нескольких самых высших руководителей, которые вправе выбирать интерьер по своему вкусу. Так принято.

Когда я возглавил отделение «Шевроле», размещавшееся двенадцатью этажами ниже, то сменил интерьер в коридорах, приемных и кабинетах управляющих. Скучные ковры были заменены бежевыми коврами с длинным ворсом, а тусклые панели – заново отполированными. Стены окрасили более яркой краской, закупили современную мебель. Управляющий был вправе оформлять свои апартаменты по своему вкусу, в разумных пределах и в рамках бюджета. В отделении, поскольку я его возглавлял, мне можно было себе это позволить. Здесь я распоряжался сметой. Когда я выразил желание по-новому оформить свой офис, мне была предоставлена возможность это сделать.

Однако на 14-м этаже все обстоит совсем иначе. И я испытал это на себе. Вскоре после моего назначения вице-президентом – руководителем группы отделений ко мне явился сотрудник, заявивший, что он отвечает за интерьер служебных помещений. Он спросил:

– Вам что-нибудь нужно?

– Да,- ответил я.- Мне бы хотелось, чтобы панели почистили и заново отполировали (мне нравятся стены, отделанные под натуральное дерево), хорошо бы также постелить какие-нибудь новые ковры и обставить кабинет более удобной современной мебелью.

– О, бог мой,- воскликнул он.-Мне жаль, но это невозможно.

– Почему же?

– Мы оформляем кабинеты лишь раз в несколько лет. И оформляем их все одинаково. Это же относится и к мебели. Быть может, поставить вам дополнительный столик, или лампу, или что-нибудь вроде этого? – Ой страшно извинялся, но таковы правила.

– Ладно, забудем об этом,- сказал я ему. Итак, я разместил у себя несколько семейных фотоснимков и почел за лучшее привыкнуть к этой атмосфере похоронного бюро.

На 14- м этаже принято, чтобы мы почаще пользовались служебной столовой для управляющих, особенно во время, отведенное для ленча. Корпорации угодно, чтобы ее управляющие встречались между собою за едой как можно, чаще. Это одно из требований правил «игры командой». Даже если вам приходится выезжать в город, полагается к обеду вернуться в служебную столовую, за исключением разве совершенно неотложных дел вдалеке от штаб-квартиры «Дженерал моторс». Подобная практика поощряется во многих американских компаниях. Смысл ее заключается в том, что неофициальная атмосфера за ленчем или обедом позволяет менеджерам теснее общаться и лучше знать друг друга. Это, мол, ведет к более тесному сплочению «команды» и к улучшению всего процесса управления. Весьма полезное стремление. Однако общение управляющих в столовой сводится главным образом к бессодержательной болтовне вокруг одних и тех же тем. И слишком уж часто этими темами являются служебные сплетни и дрязги.

Тем не менее совместная трапеза управляющих в своей служебной столовой стала в «Дженерал моторс» прочно установившимся ритуалом. Кое-кто из них и завтракает, и обедает, и ужинает там. Чтобы иметь возможность питаться в этой столовой, необходимо добиться высокого служебного статуса в корпорации. Насколько я понимаю, такой статус начинается не ниже, чем с поста заведующего отделом. Не достигшим этого статуса можно попасть в столовую для управляющих лишь по приглашению кого-либо из тех, кто имеет туда официальный доступ.

Даже в столовой, как и в размещении служебных, кабинетов, царит строгий иерархический порядок. Слева от главного ее зала расположена «комната членов правления», где ежедневно встречаются за ленчем высшие сановники корпорации. Если ежедневные ленчи в общем

зале похожи на совместные трапезы игроков «команды», то здесь, в «комнате членов правления», они, как мне кажется, напоминают встречи тренеров. Мне неизвестно, что именно происходило за ленчем в этой «комнате членов правления». Так высоко я не забирался.

Несмотря на свой ореол могущества и таинственности, 14-й этаж полон слухов, сплетен, кляуз, лицемерия, которые оказываются в полном противоречии с претензией на господство атмосферы строгого и тщательно выверенного процесса управления. Перебранки и дрязги в пух и прах: рассеивают представление об управлении корпорацией «Дженерал моторс» как о гигантском, блестяще скоординированном механизме, которое нам всем усиленно внушают. Этот образ служит лишь фасадом, за которым скрывается густая паутина злословия и склок, опутывающая весь механизм управления.

Слухи составляют неотъемлемое свойство жизненного уклада «наверху». Рано или поздно поток слухов перемывает косточки каждого администратора, распространяя о нем были и небылицы. Например, о президенте Эдварде Н. Коуле сплетничали, казалось, непрерывно. Коула – неутомимого труженика и конструктора божьей милостью – настолько поглощала работа над очередным проектом, что он ничего вокруг себя не замечал – черта, присущая многим конструкторам. Неуемная энергия, которую он вкладывал в реализацию различных идей, будь то конструкция нового двигателя вроде двигателя Ванкеля или нового способа работы карбюратора, душила в корне все попытки его коллег и начальников держать его в узде. Между тем он превратился также и в самого талантливого в корпорации коммерсанта.

Коул был человек плотный, но отнюдь не толстый, с обаятельной улыбкой на лице; когда тема разговора выходила за пределы строго инженерных дел, в его манере держаться появлялась какая-то застенчивость, не вязавшаяся со свойственной ему сильной волей и целеустремленностью. В действительности он блестяще владел искусством политиканских игр в корпорации и способностью жестоко расправляться с теми, кто выступал против выдвигаемых им идей или против его позиций по важнейшим проблемам деятельности компании. В «Дженерал моторс» он поступил в возрасте 21 года, начал свой путь с рядового инженера, в 1956-1961 гг. занимал уже должность генерального управляющего отделением

«Шевроле» и завершил свою 44-летйюю карьеру на посту президента корпорации с 1967 по 1974 г. (В мае 1977 г. он трагически погиб в авиационной катастрофе.)

В течение большей части почти семилетнего пребывания Эда Коула на посту президента корпорации его слово по производственным вопросам было решающим и окончательным. Такая огромная власть, сосредоточенная в его руках, неизбежно делала его объектом всевозможных слухов.

Например, сотрудники финансового аппарата распустили слух по поводу поездки Коула в Центр космических полетов имени Кеннеди в связи с одним из запусков на Луну. Он воспользовался для этого развлечения самолетом корпорации, прихватил с собой компанию приятелей, включая дилеров «Дженерал моторс», коллег-бизнесменов с женами. Все расходы по поездке он отнес на свой специальный счет в корпорации.

Как с ликованием поведал мне один из сотрудников финансового управления, председатель совета директоров Герстенберг закрыл его специальный счет и заявил, что Коулу придется самому оплатить это путешествие. Сумма издержек исчислялась тысячами долларов. Кроме Коула, лишь немногим «наверху» было известно, что произошло в действительности, и вопрос, очевидно, там потцхоньку замяли. Уже несколько часов спустя я узнал, что специальный счет Коула восстановлен. Между тем слух об этом инциденте мгновенно распространился по всей корпорации. Он отнюдь не должен был выйти за пределы 14-го этажа, но служащие лихорадочно сновали по отделениям и болтали об этом случае. Мне представляется, что вся эта история ставила Коула в затруднительное, даже унизительное положение и дискредитировала сам пост президента.

Коул оказался в центре другой длительной кампании слухов, о которых мне поведали сотрудники финансового управления. Говорили, будто с момента избрания в 1967 г. Коула президентом председатель совета директоров Джеймс М. Рош ни разу не переступил порог его кабинета. О нарастающем недовольстве Роша тем, как Коул использует президентский пост, в «Дженерал моторс» судачили на каждом углу. Мне неизвестно, действительно ли Рош ни разу не заходил в кабинет Коула. Но я убежден, что, если эти слухи были лживы, они оказывали зловредное, разрушительное влияние на моральную атмосферу в корпорации.

Конфликт между Коулом и Рошем стал достоянием широкой гласности в феврале 1969 г. Вся эта история началась в Ларедо, штат Техас, на пресс-конференции, посвященной испытаниям новых шин. Во время ленча генеральный управляющий отделением фирмы «Юниройял», производящей шины, Гарольд Баррет сказал автомобильному репортеру «Детройт фри пресс» Тому Клину, что предстоящей весной «Дженерал моторс» намерена приступить к оснащению своих машин новыми шинами этой фирмы, хорошо «держащими дорогу» на поворотах. Он намекнул также, что «Дженерал моторс» готова оплачивать эти шины по повышенным ценам и, вероятно, отнесет это повышение издержек на счет покупателей автомашин. Сообщение об этом в прессе вызвало переполох на 14-м этаже, как и всегда бывало, когда поставщики пробалтывались об условиях своих контрактов с «Дженерал моторс». Вскоре на пресс-конференции в Детройте Рош заявил репортерам, что у корпорации «нет никаких планов» относительно новых шин. Когда Рош отвечал на вопрос о шинах, рядом с ним сидел Коул. Но уже на следующий день, на годичном съезде Национальной ассоциации автомобильных дилеров в Хьюстоне, Коул подтвердил изумленному Тому Клину сведения, полученные им от Баррета, и добавил, что «Дженерал моторс» будет взимать за эти шины повышенную цену с покупателей автомобилей.

Клин написал другой репортаж с изложением сказанного ему Коулом, то есть прямо противоположного тому, что заявлял еще вчера Рош. Вторая публикация Клина вызвала бешенство у Роша, да и у всех обитателей 14-го этажа. Отдел по связям с общественностью отрицал наличие у «Дженерал моторс» каких-либо планов относительно новых шин и на вопросы репортеров устно повторил сделанное за два дня до этого на пресс-конференции в Детройте заявление председателя совета директоров. Затем «Уолл-стрит джорнэл» поместила статью на общую тему о том, «кто же руководит корпорацией «Дженерал моторс». У сотрудников корпорации стали возникать недоумения. Сам по себе этот конфликт в конце концов затих, но нанесенные им компании раны так и не зарубцевались. Поколебленное доверие к корпорации еще больше пошатнулось, когда весной того же года «Дженерал моторс», стала на некоторых конвейерах оснащать автомобили новыми шинами фирмы «Юниройял» и взимать за них повышенные цены, то есть поступила так, как и предсказывал Коул.

Когда я передвинулся на 14-й этаж, острая вражда между высшими руководителями корпорации приняла открытый характер, превратилась в кровоточащую рану и портила картину товарищества и профессионального уважения, которую они так усиленно демонстрируют на публике. Те ш самые дяди, которые при публичных встречах похлопывают друг друга по спине и обмениваются крепкими рукопожатиями, втайне изощряются в попытках перегрызть друг другу глотки.

В конце 1972 г. на протяжении лишь десяти дней Коул несколько раз выступал перед группой конструкторов отделений с открытой критикой председателя совета директоров Герстенберга и финансового аппарата корпорации за «вмешательство в решение производственных проблем, в которых они ничего не смыслят». В то же самое время мой босс Террел, состоявший в подчинении у Коула, встречаясь на коктейлях в пригороде Детройта Влумфилд-Хиллз с рядовыми сотрудниками и вовсе случайными людьми, трепался о том, «что "Дженерал моторс" практически не имеет президента и что Эд Коул, мол, является попросту лишь главным конструктором». Само собою разумеется, явную ссору между Террелом и Коулом и обвинения Коула по адресу чиновников финансового аппарата не следовало выносить за стены служебных кабинетов; между тем они выплескивали свои споры перед всеми служащими корпорации – сверху донизу.

Следствием подобных перебранок явилась деморализация деловой обстановки как в корпорации в целом, так и в ее отделениях. Генеральные управляющие отделениями легковых автомобилей. почти изо дня в день жаловались на то, что вее эти стычки на 14-м этаже нарушают нормальную деятельность компании, поскольку никто из администраторов на уровне отделений не в состоянии получить от высшего руководства корпорации своевременные решения по проблемам, от которых зависит повседневный процесс хозяйственной деятельности. Мои самые худшие опасения очень скоро подтвердились: успех «Дженерал моторс» в тот период обеспечивался в гораздо большей мере ее г* на рынке, нежели компетентностъю ее высшего руководства. Для компаний «Форд», «Крайслер» или «Америкэн моторс» требовался куда более высокий уровень управления.

Дрязги и интриги на 14-м этаже сделали мою и без того нудную работу в качестве вице-президента, ответственного за группу легковых и грузовых автомобилей, еще более неприятной. Практически каждый, кто попадал наверх из отделения, утверждал, что жизнь там коренным образом отличается от прежней и совершенно не дает того удовлетворения, какое доставляет служба в отделении. Бад Гудмен, в начале 60-х годов занимавший пост вице-президента по конструированию автомобилей, говорил, что на 14-м этаже вы испытываете ощущение потери своей полезности, так как никаких практических результатов вы не в состоянии там добиться.

Тогда подобное заключение Гудмена воспринималось мною как отражение различия в самих должностях: в отделениях вы делаете дело, а в управлении корпорацией – лишь надзираете за ходом дел. Если в качестве члена администрации отделения вы постоянно находитесь в напряжении, будучи обязанным руководить хозяйственным процессом, то на 14-м этаже, где, как предполагается, упор делается на планирование, управление и разработку общей политики, сам темп жизни вам покажется совершенно иным.

По мере своего восхождения по служебной лестнице в 60-х годах я начал осознавать, что руководящий деятель корпорации испытывает ощущение потери своей «эффективности», поскольку он практически очень мало что делает. Когда я наконец оказался наверху, замечание Гудмена приобрело для меня еще более глубокий смысл, так как ж убедился, что работа там не только не приносит удовлетворения, но часто сводится к выполнению того, что повелевает делать босс. Вскоре после того, как я вошел в состав высшего руководства корпорации, Террел начал давать мне поручения, которые мне представлялись мелкими, бестолковыми, надуманными и которые, безусловно, могли быть выполнены где-то на низших ступенях управления.

Некоторые из этих мелких поручений, очень мало влиявших или вовсе не влиявших на хозяйственный процесс, были унизительны для разумного человека, особенно если он администратор компании с 17-летним стажем и отличным послужным списком. Это были задания, с которыми вполне мог справиться и мой секретарь. Мне вспоминается, что Террел отдал мне распоряжение составить список номеров запасных частей и периодически представлять ему доклады об их наличии на складах.

Не знаю, считал ли сам Террел свои поручения осмысленными, но мне была совершенно очевидна вся их бестолковость. Казалось чертовским издевательством тратить время на составление отчетов о складских запасах, когда «Дженерал моторс» и вся автомобильная промышленность буквально тонули в множестве проблем – от возрастающих издержек производства, усиления контроля со стороны федеральных, властей до все большего обострения энергетического кризиса. Какое же это расточительство убивать время администратора, получающего в год 600 тыс. долл., на выполнение подобного рода заданий. Тем не менее на моем столе снова и снова появлялся перечень бессмысленных поручений Террела. В конце концов я стал их спроваживать нижестоящим подразделениям аппарата или вовсе игнорировать.

Примерно тогда же я оказался заваленным таким немыслимым объемом канцелярской работы, с каким я ни разу еще не сталкивался за все время своей службы на управленческих постах. Ежедневно приходилось прочитывать и подвергать какой-то обработке буквально 600-700 страниц. Какая-то часть этих бумаг представляла собою важный материал, например производственные отчеты отделений. Однако большинство их не имело никакой ценности для данного уровня управления, как, скажем, проект договора об аренде помещения в Сент-Луисе для новой зональной конторы отделения «Бьюик». Как ш поручения Террела, большинство этих вопросов надлежало окончательно решать на низших ступенях управления, но непостижимым образом их рассмотрение завершалось на 14-м этаже.

Частично эта гора ежедневного чтива порождалась практикой представления «предварительной информации» почти ко всем заседаниям, проводимым на 14-м этаже. Все управляющие, присутствовавшие на том или ином совещании, должны были заблаговременно ознакомиться с текстом каждого выступления на заседании. Никаких неожиданностей. Каждому администратору приходилось предварительно прочитывать текст, а затем на самом заседании выслушивать его устное изложение. Если во вторник нам предстояло рассмотреть программные

предложения отдела сбыта, мы должны были получить на руки текст этих предложений в пятницу или в понедельник.

Такая практика представлялась мне растратой времени, поскольку знакомиться с одним и тем же материалом приходилось по крайней мере трижды: когда мы читали текст, когда слушали на совещании его устное изложение, а затем когда читали протокол заседания. Если те же программные предложения рассматривались снова, знакомились с ними уже шесть раз или еще более. Результаты подобной практики всегда отрицательны. Она поглощает драгоценное время управляющих, которое с действительной пользой может быть употреблено для других целей, и часто делает сами совещания бесплодными и нудными.

На совещаниях на 14-м этаже, в которых я участвовал, до трети присутствовавших администраторов часто попросту спали: разумеется, громкого храпа не было слышно. Это был просто безмятежный отдых. Люди сидели в своих креслах, скрестив руки, с опущенной на грудь головой и тихо дремали. Когда демонстрировался фильм и свет был выключен, могла спать добрая половина аудитории. На докладчика, особенно если он был из низших слоев менеджеров, это производило удручающее впечатление. У меня до сих пор перед глазами картина того, как некоторые руководящие лица спокойненько дремлют в своих креслах в то время, как полный энтузиазма молодой администратор, скажем, из отделения автодеталей, пытается кое-как довести до конца свое выступление, на подготовку которого он затратил целый месяц. Самолюбию его нанесен сокрушающий удар.

Однажды, выступая перед группой по разработке политики маркетинга, я оторвал глаза от текста, чтобы установить с аудиторией зрительный контакт, но обнаружил, что пять или шесть управляющих спят. «Неужели,- подумал я, – мой доклад настолько безнадежно нуден, что усыпил этих деятелей. Быть может, виновата сама тема? Или им на все это наплевать?»

Я решил, что может быть верно и то, и другое. Если им безразлично, то во многих случаях это объясняется тем, что им уже известно содержание доклада. Они весь этот проклятый текст уже читали накануне. Почему же им не поспать? Должен признаться, что на некоторых заседаниях наверху я сам фактически спал. И не только потому, что уже наперед знал предмет обсуждения, я из-за пустопорожних проблем, служивших темой некоторых совещаний.

Это вовсе не были случайные встречи нескольких управляющих в холле или созванные экспромтом заседания в одном из кабинетов на 14-м этаже. Это были представительные, заранее тщательно спланированные совещания, на которых присутствовало от семи до двенадцати членов высшего руководства корпорации, причем каждый из этих менеджеров вполне мог сам решить рассматриваемый вопрос или же перепоручить его решение одному из своих помощников.

Например, в 1972 г. состоялось семь или восемь совещаний о том, как поступить с четырьмя тысячами автомобилей марки «Шевроле», построенных с нарушением нормативов Агентства по охране окружающей среды. Из-за конструкторской ошибки вес этих машин превышал норму, позволяющую соблюдать минимальные требования по качеству выхлопных газов. Проблема заключалась в том, что установленные на этих машинах двигатели были рассчитаны на более низкий их вес, тогда как фактически они оказались на 5-50 фунтов тяжелее. Часть этих машин уже была у дилеров. Чтобы их продать, необходимо было установить на них другие двигатели, отвечающие стандартам охраны окружающей среды для машин данной весовой категории. Располагая имеющейся в нашем распоряжении информацией, любая секретарша конструкторского бюро могла бы нам сказать, что именно нужно сделать. Автомобили надлежало привести в соответствие с требованиями закона.

Однако, вместо того чтобы позволить какому-нибудь дяде в отделе сбыта или в конструкторском бюро отделения «Шевроле» принять нужное решение, проблему вытащили на 14-й этаж. Относительно не отвечающих требованиям закона машин был проведен целый ряд совещаний. Террел устраивал совещания во время завтрака в Техническом центре, во время ленча в столовой для высших менеджеров, после полудня и даже поздно вечером. Мне он поручал выяснять различные аспекты этой проблемы. Можно ли, не заменяя двигатели, сократить вес машин? Можно ли выйти из положения, скорректировав подсчет веса машин? Существуют ли в законе лазейки, позволяющие нам продать эти машины? Я же не уставал твердить, ему: «Перед нами одно-единственное

решение – привести машины в соответствие с требованиями закона, если вы хотите их пустить в продажу». В конце концов мы именно так и поступили, но лишь после того, как растратили сотни часов времени управляющих в никчемных дискуссиях вокруг этого вопроса.

Примерно с такой же проблемой мы столкнулись за год до того, осенью 1971 г. На нашем сборочном заводе в Норвуде, штат Огайо, тем летом происходила длительная забастовка, которая захватила и период замены старых моделей новыми. Это было то время года, когда мы остановили производство, чтобы заменить оборудование для сборки моделей 1971 года на оборудование для моделей 1972 года. Было начало сентября и проблема заключалась в том, что в результате стачки на двух сборочных конвейерах завода оставались незаконченными 400 машин марки «Камаро» отделения «Шевроле» и марки «Файрбэрд» отделения «Понтиак». При этом модели 1971 года не соответствовали стандартам 1972 года по уровню загрязнения окружающей среды и нормативам безопасности, вступившим в силу 1 сентября. Теперь просто невозможно было завершить сборку этих машин и пустить их в продажу. Даже если бы мы и смогли довести их до необходимых стандартов, это обошлось бы слишком дорого.

Перед нами были две самоочевидные альтернативы: либо пустить кузова под пресс, а детали использовать на наших станциях автосервиса, либо дособрать их и безвозмездно передать школам для учебных целей, что позволило бы на соответствующую сумму сократить налог с прибыли компании. Последний вариант являлся более предпочтительным, поскольку, как мне помнится, согласно налоговым законам фирма вправе вычесть из подлежащих налогообложению сумм стоимость машин по их розничным ценам, которые намного превышали себестоимость их производства. На каждую машину можно было вычесть около 4500 долл., тогда как себестоимость ее составляла лишь 1900 или 2000 долл. Таким образом, можно было очень быстро решить всю проблему и избежать потери в 1 млн, долл. Совершенно очевидно, что для корпорации, оборот которой в тот год составлял 35 млрд. долл., это не было вопросом жизни или смерти.

Однако и эту проблему вытащили на 14-й этаж. Террел провел по поводу злосчастных машин 10 или 12 долгих и изнурительных совещаний. На сей раз затянувшаяся канитель обошлась компании гораздо дороже, чем только зряшная потеря времени управляющих. Она привела к тому, что корпорация влипла в неприятную историю. На одном из заседаний кто-то предложил продать эти машины в Канаде, где законы о стандартах безопасности автомобилей и уровнях загрязнения ими окружающей среды менее строги.

И мы решили поштучно продавать эти автомобили в Канаде. К несчастью, какой-то работник завода в Норвуде, пекущийся об интересах общества, выдал нашу затею канадской прессе, которая накинулась на всю гигантскую «Дженерал моторс», обвинив ее в стремлении сбывать в Канаде автомобили, слишком загрязняющие воздух в США и слишком опасные для самих американцев. Как раз тогда, когда в Канаде все шире распространялись националистические настроения и острым нападкам подвергалось господство в канадской промышленности «гадких американцев», наше решение попытаться продать эти «Камаро» и «Файрбэрды» в Канаде оказалось самым худшим из всех, какое только мы могли принять.

Дурная слава поставила корпорацию в затруднительное положение, и от всей этой затеи пришлось, конечно, отказаться. Однако тем дело не ограничилось. Совещания по поводу норвудских автомобилей шли своим чередом. Было решено попытаться сбыть их за океаном. И этот замысел провалился, когда кто-то уточнил, что продажа четырехсот «Камаро» и «Файрбэрдов» в любой стране за океаном растянется на жизнь целого поколения. В итоге, после всех словопрений и потуг предпринять что-то другое, наконец пришли к согласию, что единственной возможностью для корпорации остается подарить автомобили школам и получить скидку с налога примерно в 2 млн. долл.

Самое бестолковое и, вероятно, самое смехотворное из всех совещаний, на которых мне пришлось присутствовать, произошло осенью 1972 г. и было посвящено обсуждению доклада группы по трудовым отношениям. Молодой парень из аппарата, ведавшего этой проблемой, излагал свои соображения о том, как преодолеть возникшие недостатки в оплате труда некоторой части рабочих и служащих. В масштабах корпорации этот вопрос был совершенно незначительным и касался, насколько я помню, упорядочения оплаты труда работников, перемещаемых с одних предприятий компании на расположенные в других местностях, с тем, чтобы скорректировать разницу в стоимости жизни. Попросту говоря, следовало учесть, что заработная плата, представляющаяся высокой в каком-либо месте вроде Селмы, штат Алабама, оказывается совсем низкой в Нью-Йорке. Когда работника переводят из Селмы в Нью-Йорк, необходимо платить ему больше, чтобы сохранить привычный для него уровень жизни. И что же тут было обсуждать на широком совещании руководящей верхушки корпорации? Я не мог взять этого в толк.

Оглянувшись вокруг себя, я подсчитал, что большое сборище способных управляющих, общее жалованье которых составляет почти 10 млн. долл. в год, тратит свое время на выслушивание этого доклада и созерцание множества демонстрируемых графиков стоимости жизни, цветных слайдов, аналитических схем по отрасли в целом, сравнительных диаграмм но разным компаниям. Наконец доклад подошел к концу. Задремавшие было очнулись, вся аудитория по обыкновению уставилась на председателя в ожидании указаний, что же делать дальше. Председательствовал на этом заседании Ричард Ч. Герстенберг, весьма аккуратный и трудолюбивый финансист родом из Мохока, штат Нью-Йорк, с обычными для управляющих «Дженерал моторс» манерами этакого добродушного, простецкого фермера. Свою речь Герстенберг пересыпал солеными, но ни для кого не обидными словечками. Она всегда отличалась резкостью и напористостью. Когда на сей раз докладчик замолк, Герстенберг вдруг взревел: «К дьяволу, терпеть не могу поспешных заключений».

Все мы были ошеломлены, поскольку сама тема совещания была очень уж мелкой. «Что здесь так поразило Герстенберга? – подумал я.

«Мы не в состоянии тут же принять решение, – продолжал он. – Полагаю, что для изучения вопроса следует образовать рабочую группу, которой поручить через три-четыре месяца представить нам доклад. Тогда и можно будет принять какое-то решение».

Затем он отбарабанил перечень фамилий членов назначаемой им рабочей группы. Наступило гробовое молчание. Казалось, что оно длится бесконечно. Все присутствовавшие были в стращном замешательстве, но ни у кого не хватило смелости сказать вслух, чем оно вызвано.

Наконец Гарольд Дж. Уорнер, седовласый, добродушный вице-президент, которому вскоре предстояло выйти в отставку, нарушил молчание. «Дик,- сказал он,- этот доклад является результатом исследования, проведенного рабочей группой, назначенной вами некоторое время тому назад. Большинство из тех, кого вы назначили сейчас, как раз и входят в состав той рабочей группы».

Все присутствовавшие слегка занервничали, испытав известное смятение. Сам Герстенберг побагровел и затем пробормотал что-то, чего я уже не упомню. Мы, кажется, все-таки приняли предложенные по этому вопросу рекомендации группы по трудовым отношениям, но я хорошо помню, что после заседания сказал сам себе: «Какого черта я здесь делаю? Не могу же я потратить еще 17 лет своей жизни, занимаясь подобной чепухой!»

Впервые в жизни я почувствовал, что радость от работы не заглушает доставляемых ею неприятных ощущений. До того как я попал на 14-й этаж, моя работа в большинстве случаев доставляла мне удовольствие, хотя некоторые аспекты нашего бизнеса и порождали у меня сомнения.

С самого первого дня моей службы в качестве конструктора в фирме «Крайслер», затем продвигаясь вверх по служебной лестнице в «Дженерал моторс» вплоть до работы в отделении «Шевроле» (за исключением короткого периода в 1971 г., когда я ставил вопрос об уходе в отставку), моя работа всегда была интересной и всепоглощающей. Теперь удовольствие внезапно улетучилось. Я возненавидел свою работу. Меня стало угнетать отсутствие каких-либо стимулов к выполнению поручений, большинство совещаний на 14-м этаже наводило на меня скуку, я оказался завален бумагами, чтение; которых, как правило, не приносило никакой пользы делу. Меня тяготила мысль, что вместо того чтобы заниматься планированием, я практически выполняю функции технического секретаря. Много лет я учился тому, чтобы быть хорошим управляющим. Теперь я лишен возможности применить приобретенные знания.

Я пытался свежим взглядом охватить работу руководителя группы отделений, как и должен поступить всякий в течение первых месяцев после назначения на новый пост. Но у меня не оказалось времени на выполнение действительных функций, связанных с новым постом.

На деле меня совершенно поглотил нескончаемый поток канцелярских бумаг и совещаний.

Мне стало ясно, что, примирившись с характером моей нынешней работы, я очень скоро превращусь в точную копию того дяди, которого сменил на этом посту, но все во мне восставало против такой перспективы. Вот почему я устроил встречу с вице-председателем Томом Мэрфи, которому подчинялся, когда он еще занимал мою теперешнюю должность. Его полное имя Томас Аквинас Мэрфи, он католик ирландского происхождения, у него открытое лицо и обаятельная улыбка. Когда я с ним впервые познакомился, на голове у него красовалась густая, зачесанная назад черная шевелюра, на месте которой теперь оказались уже реденькие седые волосики. Он затем еще более состарился, когда с 1 декабря 1974 г. занял пост председателя совета директоров.

Все, кто знал Мэрфи, видели в нем умного человека. И вот теперь я обратился к нему за помощью. «Том, – сказал я, – у меня сложилось определенное мнение относительно того, что нужно сделать для обеспечения длительного процветания «Дженерал моторс». Но у меня совершенно нет времени для практического осуществления своих идей. Я попросту лишен возможности спланировать свой рабочий день из-за этих нескончаемых заседаний, нелепых поручений и наваливающихся на меня тонн бумаг».

«Черт побери, Джон,- ответил Мэрфи,- когда я занимал твой пост, мне не удавалось по-своему распорядиться ни одной минутой. Все время было для меня заранее расписано другими. Сама эта работа состоит из сплошной текучки. Для планирования здесь времени не существует. У твоей должности совсем иные функции».

Ответ Мэрфи поразил меня. Я подумал, что он не понял всей глубины моего неприятия того, что творится на 44-м этаже.

«Ну да,- настаивал я,- именно в таком положении я и оказался, но не могу считать его нормальным. Над чем мне следует работать, что представляется при этом наиболее важным, решаю не я, за меня все решает система. Я не занимаюсь планированием перспектив развития корпорации, хотя именно такое планирование и входит в мои функции на этом посту. И не видно, чтобы кто-либо вообще осуществлял планирование. Нам грозят трудности… Возникшая между «Дженерал моторс» и обществом брешь становится все шире».

Мэрфи прекратил разговор. Я вдруг осознал, что недостатки и ненормальности, какие я усматриваю в обстановке на 14-м этаже, Мэрфи и другие таковыми не считают, они руководствуются поговоркой «бизнес своим чередом». Их вполне удовлетворяет поглощение текучкой, их весьма устраивает постоянно заниматься латанием дыр по мере возникновения все новых проблем, лишь бы не утруждать себя тем долгосрочным планированием, которое, как предполагается, и должны осуществлять управляющие с 14-го этажа. Я убежден, что это то самое планирование, какое имел в виду Слоун, при котором функции разработки общей политики корпорации были возложены на ее высших управляющих. Когда я через некоторое время высказал свои недоумения Коулу, он мне ответил: «Вам придется пройти через все ступени, ваш нынешний пост составляет лишь этап процесса восхождения». Но процесс этот не казался мне очень привлекательным и многообещающим.

И я перестал делать то, что, по моему мнению, не было важно для занимаемой мною должности. Я избегал совещаний, мое участие в которых едва ли могло принести пользу. Вполне достаточно было читать их протоколы. Неизменно приходил я только на заседания группы по разработке инженерно-конструкторской политики и административного комитета, на которых собирались генеральные управляющие всех отделений, вице-президенты по кадрам и все высшие менеджеры с 14-го этажа.

На ленчи в столовой высших управляющих я обычно не являлся. Это время я либо использовал для работы в своем кабинете, либо устраивал себе разминку в гимнастическом клубе, либо просто отправлялся на прогулку, чтобы освежить голову.

Вскоре это привело к тому, что меня перестали считать «членом команды». Руководство сочло мое отсутствие на совещаниях дерзким вызовом общепринятой практике. Все шире распространялось мнение* что я не проявляю интереса к работе, не стремлюсь внести свою лепту в общее дело. Высшие управляющие один за другим стали меня чуждаться, что все более затрудняло выполнение моих обязанностей.

Плюс ко всем моим невзгодам в корпорации на меня еще обрушились большие неприятности в личной жизни -

развод с женой Келли и связанная с этим боязнь потерять своего сына Захария. С Келли мы поженились в апреле 1969 г., вскоре после моего перехода в отделение «Шевроле». Это была высокая блондинка, очень молодая, ей было лишь 20 лет; в узкий светский круг жен управляющих компании, которые были значительно старше, ее так и не допустили. Хотя мы редко присутствовали на светских встречах служащих «Дженерал моторс», нам приходилось часто сталкиваться с ними на официальных приемах или в пригородных детройтских клубах; при этом отношение к моей жене было если и не враждебное, то уж, во всяком случае, холодное и недоверчивое.

Келли, проведшая свои юные годы в Калифорнии и натолкнувшаяся в автомобильных кругах Детройта на холодный прием, скучала по дому и стремилась все чаще уезжать туда. Сочетание ее настроения с моей большой занятостью на службе (шесть или даже семь дней в неделю по 10-12 часов ежедневно) сделало к поздней осени 1972 г. наши отношения совершенно невыносимыми.

За год до того, когда обстановка в нашей семье еще не была такой напряженной, мы приступили к формальной процедуре усыновления моего приемного сына, Захария, к которому я настолько привязался, что теперь уже не мыслил себе существования без него. Несмотря на то что наш с Келли брак начал распадаться, я больше всего на свете хотел, чтобы Захарий остался при мне. Мы часто играли с ним по утрам, до моего ухода на работу, и вечером, когда я возвращался домой. Годичный испытательный срок для процедуры усыновления почти истекал, и я опасался, что разлад в наших отношениях с женой может неблагоприятно сказаться на завершении формальной процедуры усыновления.

Такая комбинация полного разочарования работой и невзгод в личной жизни вызвала у меня столь глубокое чувство подавленности, какое я еще никогда не испытывал. Я потерял в весе 20 фунтов. Иногда я сиднем сидел в своем кабинете, предаваясь размышлениям о своих бедах. Меня поражало, как внезапно и как быстро расстроилась вся моя жизнь. Меня терзали вопросы: «Почему я не в состоянии смириться с тем, что происходит здесь, на 14-м этаже? Ведь десятки людей, жаловавшихся на царящую здесь невыносимую скуку, все же выдерживали ее. Они просто приспособились. Где же кроется ошибка? Быть может, моя вина в том, что я не сумел объяснить своим начальникам, почему меня не удовлетворяет моя работа? Быть может, ошибаюсь я сам, а система действует правильно?»

В поисках ответа на мучившие меня вопросы об источниках моего депрессивного состояния я получил поддержку оттуда, откуда я меньше всего ее ожидал, а именно от самого Эда Коула. В как-то случайно возникшем у нас разговоре он сказал: «Будь я в вашем возрасте, Джон, я бежал бы отсюда без оглядки, уж вы мне поверьте. Возможности в этом бизнесе исчерпаны. Особенно для такого парня, как вы, который способен делать дело. Здесь околачивается много людей, вынужденных держаться за свое место, поскольку ни на что другое они не способны. Система их защищает. Перед вами же открыты самые широкие возможности».

Откровенность Коула ошеломила меня. Это был человек, всю свою трудовую жизнь отдавший корпорации «Дженерал моторс», он прошел в ней путь от рядового конструктора до президента. Он преодолел все рогатки системы, сам стал ее органичной частью и достиг вершины – поста президента «Дженерал моторс». И после всего этого откровенно признавался в том, что теперь, будь его воля, не согласился бы снова пройти тот же путь.

Такое признание человек нелегко делает. Точно тоже самое Коул сказал и в интервью журналу «Ньюсуик» вскоре после выхода в отставку в сентябре 1974 г. Свои подлинные настроения он закамуфлировал объяснением охватившего его разочарования постом президента тем, что, мол, правительственное вмешательство лишает сам процесс бизнеса присущей ему привлекательности.

Но я видел Эда Коула во время битв на заседаниях комитетов управляющих корпорацией, слышал злые реплики, произносимые шепотом за его спиной, наблюдал постепенное ослабление его власти по мере того, как финансовые аспекты бизнеса становились в корпорации господствующими. Мне были ясны истинные причины, кроющиеся за его словами о том, что он «не согласился, бы снова пройти тот же путь». И я подумал: «Если уж Эд Коул, достигший вершины, не стал бы повторять этот путь, то для Джона Де Лориана нет смысла оставаться в корпорации и пытаться взойти на ее вершину».

Я снова отправился к руководителям корпорации и заявил им, что хочу оставить свой пост. Я по-дружески поговорил о своем намерений с Мэрфи, который теперь занимал кресло вице-председателя совета директоров. Когда я раньше говорил Мэрфи о своем желании уйти, он отвечал: «Черт возьми, не могу понять, почему вы хотите уйти. У вас девять шансов из десяти стать следующим президентом корпорации, когда уйдет Коул».

Это было весьма авторитетное утверждение, поскольку внутри корпорации становилось все более очевидным, что Мэрфи предстоит занять пост председателя совета директоров «Дженерал моторс». Однако на сей раз он с большим вниманием отнесся к моему желанию, хотя и пытался отговорить меня от этого шага.

В январе я написал записку, содержавшую острокритический анализ методов управления «Дженерал моторс» и организации ее бизнеса. Моя критика была направлена непосредственно против ряда людей в руководстве корпорации и их конкретной деятельности. Я понимал, что моя записка, адресованная Террелу, вызовет шок у многих из окружающих меня и вышестоящих менеджеров. По моим расчетам, Террел поспешит передать ее соответствующим управляющим. Именно так он и поступил.

Направляя записку, я преследовал две цели. Во-первых, в последний раз попытаться заставить руководство корпорации, если это еще было возможно, проникнуться пониманием глубоко укоренившихся пороков существующей в ее верхах системы. Во вторых, поскольку я все же сознавал, что надежд на успех здесь практически нет, так как все мои прежние попытки добиться каких-либо перемен встречали холодный прием, я рассчитывал этой запиской показать своим шефам, что мне уже невозможно сотрудничать с ними и что в их же интересах позволить мне уйти в отставку на приемлемых для меня условиях, то есть уйти с миром и с получением причитающихся мне премиальных. Мне нужны были деньги на переходный период, пока не найду себе другую должность Я исходил из необходимости быстро оформить свой уход, поскольку, если бы мне пришлось еще длительное время оставаться здесь, попытки подорвать мою деловую репутацию могли бы мне сильно повредить.

Никто ничего не сказал мне по поводу моей январской записки Террелу. Но вскоре после этого мне довелось говорить с Мэрфи и я почувствовал, что его отношение ко мне резко изменилось. «Джон,-сказал он, – невероятно, сослужил вам плохую службу, когда прежде говорил, что вам следует остаться в корпорации. Теперь совершенно очевидно, что вы чувствуете себя здесь не в своей тарелке и, следовательно, вам, по-видимому, лучше уйти».

Не то Мэрфи, не то Террел сообщил мне тогда, что в Лайтхауз-Пойнте, штат Флорида, намечается открыть сбытовую контору, что, если я пожелаю, на меня могут возложить руководство ею и что накопившиеся премиальные мне будут выплачены. Я согласился, и оформление моего ухода с 14-го этажа началось.

Глава III ПРЕДАННОСТЬ – ИГРА КОМАНДОЙ – СИСТЕМА


Ко всем чертям! Я уже ухлопал свое время на встречи боссов в аэропортах. Теперь настал ваш черед меня встречать. Пит Эстес – Джону Де Лориану


Задача выбора администратора для выдвижения на более высокий пост очень трудна, но ее разумное решение жизненно необходимо для успеха любого предприятия. Когда два человека, претендующие на одну и ту же должность, обладают равными способностями и практическим опытом, но один из них – мой приятель, я скорее всего отдам предпочтение приятелю. Однако, если очевидно, что у другого претендента больше опыта, должность следует отдать именно ему. Суть в том, что в вопросах, касающихся продвижения по служебной лестнице, деловые достоинства неизменно ценятся выше личной дружбы. Между тем в «Дженерал моторс» этот принцип соблюдается далеко не всегда. Я же старался строго его придерживаться, поскольку был убежден, что такая практика лучше всего способствует процветанию корпорации.

Классический пример соблюдения этого правила был продемонстрирован, когда я возглавлял отделение «Понтиак». Там в отделе сбыта был парень, который меня лично очень раздражал. Стоило нам встретиться, и я приходил в бешенство. Он был ужасно тщеславный болтун и любил похваляться высокими связями – черты, которые мне казались особенно неприятными.

Однако, несмотря на это, работал он чертовски хорошо и приносил большую пользу отделению. Какое бы поручение мы ему ни давали, он отлично с ним справлялся. При этом я всякий раз задавался вопросом: «Каким образом такому типу, которого я терпеть не могу, удается так блестяще выполнять свои обязанности?» Но

все у него шло хорошо, а доклады его начальников неизменно подтверждали мои собственные впечатления о его работе. Вот почему я за четыре года моего руководства отделением «Понтиак» несколько раз повышал eго в должности. И после каждого выдвижения я продолжал сторониться его.

Привел я этот крайний пример, так как, по мере моего продвижения вверх в «Дженерал моторс», мне становилось все яснее, что в корпорации при оценке деятельности администраторов не всегда придерживались объективных критериев. Очень часто практические достижения человека, получавшего повышение, были намного меньшими, чем достижения таких же служащих, которых в должности не повышали. Не вызывало сомнений, что при оценке этого человека руководствовались не его успехами в работе, а чем-то совсем другим.

Этим чем- то другим был очень субъективный критерий, учитывавший внешний вид, манеру держаться, свойства характера, а самое главное, личную преданность тому (или тем), кто выдвигает, и приверженность самой системе, порождающей такую практику. В «Дженерал моторс» господствовали законы такого рода братства менеджеров. Продвигались вверх по служебной лестнице только те, кто подчинялся этим законам. На принятом здесь языке их называли «игроками команды». Тех же, кто не отвечает шаблонному типу менеджера, кто не следует установившимся правилам, считая их неразумными, тех обычно не повышают в должности. При рассмотрении вопроса о продвижений какого-либо администратора по службе частым, во многих случаях единственным возражением служит довод о том, что он «не играет в команде». Здесь вовсе не имеется в виду, что он плохо справляется со своими обязанностями. Подразумевается, что он не вписывается полностью в сложившийся стереотип внешнего вида, манеры поведения, образа жизни. Он не проявляет слепую преданность системе управления, лицу или лицам, которые ведают продвижением. Он раскачивает лодку. Он придерживается непопулярных в корпорации мнений относительно ее продукции и ее общей политики, мнений, противоречащих господствующим в высшем руководстве установкам.

В «Дженерал моторс» правильный внешний вид означает прежде всего старомодную одежду. На самом первом совещании, на котором я присутствовал в 1956 г. в

качестве сотрудника отделения «Понтиак», половина времени заседания ушла на обсуждение поведения нашего вице-президента, явившегося в то утро в штаб-квартиру корпорации в коричневом костюме и по этой причине отправленного домой. В то время допустимыми считались лишь синие или черные костюмы. Помнится, я счел это глупостью, но сам в те дни строго придерживался общепринятых правил.

Стиль и манеры поведения, укладывающиеся в принятые в корпорации шаблонные рамки, просто сводятся к тому, что администратору «Дженерал моторс» надлежит выглядеть как можно более сдержанным, скромным, незаметным. Теперь более всего мне памятны инициалы «Джи» и «Эм», а не люди, стоящие за этими буквами. Служащий «Дженерал моторс» редко вымолвит публично лишнее слово, которое придало бы буквам «Джи» и «Эм» какую-то свежую окраску или какое-то личное звучание. Он отождествляет свой успех с успехом корпорации. Последний же измеряется в долларах прибыли на каждую акцию. Эту систему лучше всего характеризуют сами результаты ее функционирования.

Председатель совета директоров «Дженерал моторс» – это наименее известный из всех бизнесменов Америки. Корпорация «Дженерал моторс» на территории США вдвое крупнее «Форд мотор компани», однако выступает от имени всей отрасли Генри Форд II, председатель правления этой компании. Бывший президент компании «Форд» Ли Якокка, теперь ставший президентом «Крайслер корпорейшн», пользуется большей известностью, чем любой из высших управляющих «Дженерал моторс» – председатель ее совета директоров Мэрфи или ее президент Эстес. Среди высших менеджеров «Дженерал моторс» сегодня не обнаружишь ни одного приметного деятеля. И они сами хотят, чтобы так было. Хотя в прошлом «Дженерал моторс» возглавляли некоторые из самых выдающихся лиц в истории американского бизнеса – Билли Дюрант, Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун-мл., Уильям С. Кнудсен (Большой Билл, отец Банки) и Е.Ф.Кеттеринг (Босс),- теперь ни одному отдельному лицу не позволено выделяться из общей «команды». Если кто-нибудь и попытается это сделать, ему тут же дадут нагоняй и прикажут не высовываться.

Руководство корпорации ревниво блюдет эту практику. Когда я поднялся на 14-й этаж, Террел в резких выражениях потребовал, чтобы имени моего не было в газетах. В период моего руководства отделением «Шевроле» Боб Ланд, тогдашний директор по сбыту, а теперь возглавляющий это отделение, осенью каждую субботу появлялся в футбольных передачах телекомпании Эй-би-си и вручал стипендии «Шевроле» школам, учащиеся которых особенно отличились в футбольных матчах [22] . Ланд довел себя до изнурения, так как после напряженной работы в течение недели все выходные мотался на самолетах по стране, чтобы поспать на все игры. Однажды мне позвонил Террел: «Уберите Ланда с телеэкранов». Мол, он приобрел слишком большую известность, а с этим «команда» корпорации не могла примириться. По окончании сезона Ланд с экранов исчез. «Шевроле» продолжало финансировать игры школьных команд, но стипендии вручали уже дикторы телекомпании.

Еще случай. Один из журналов автомобильной индустрии давал еженедельную рекламную публикацию, в которой кто-либо из титанов автомобильного мира выражал свое одобрение данному изданию. Публикация преследовала цель повысить тираж журнала и увеличить доходы от рекламы. В ней появлялись высказывания, скажем, Генри Форда II, Роберта Андерсона, тогдашнего президента «Рокуэлл интернэшнл», и других, которые, по существу, говорили: «Мне приходится читать это издание каждую неделю, чтобы держать руку на пульсе бизнеса». Журнал обратился в «Дженерал моторс» с просьбой, чтобы наш президент, Эд Коул, выступил в одной из таких публикаций. Знакомый с этой историей менеджер сообщил мне, что вице-президент по связям с общественностью Тони Ди Лоренцо ответил журналу: «Мы можем обеспечить вам выступление Коула при условии, что обещаете не использовать Де Лориана».

Если ваш внешний вид, стиль поведения и характер совпадают с принятым в корпорации стереотипом, вы уже надежно ступили на путь к тому, чтобы стать «преданным» служащим. Но настоящая преданность означает еще нечто большее. Зачастую она должна вылиться в присягу верности одному лицу, в раболепство перед своим боссом!

Преданности надлежит учиться так же, как приходится учиться бизнесу. О преданности говорят совершенно открыто. Она составляет органическую часть «игры командой». Пит: Эстес часто говаривал о необходимости блюсти «преданность своему боссу». Он этого требовал, и он этого добивался.

Мое первое знакомство с духом «преданности» состоялось, когда я занимал должность помощника главного конструктора отделения «Понтиак». Отделение проводило в Сан-Франциско обычные испытания своих автомобилей. Такого рода дорожные испытания являются будничным делом для инженерно-конструкторских отделав корпорации. Проводятся они в разных районах страны с участием ведущих конструкторов и управляющих отделениями, чтобы они могли сами сесть за руль и оценить эксплуатационные характеристики автомобилей, их прочность, надежность в управлении, расход горючего на единицу пробега. Испытываются также и машины наших конкурентов. На сей раз мы испытывали автомобили «Понтиак», оснащенные карбюратором новой конструкции. На четырехдневные гонки в Сан-Франциско собралось с десяток конструкторов.

Утром первого дня испытаний я спокойно принимал душ в мотеле близ международного аэропорта Сан-Франциско, когда дверь в ванную с грохотом открылась, чуть не сорвавшись с петель. Пораженный таким шумом, я отдернул занавеску и увидел моего начальника Эстеса, главного конструктора отделения «Понтиак». Обычно всегда довольный и любезный, Эстес являл собою вылитый портрет этакого теннессийского Эрни Форда. Теперь же лицо его пылало, он был вне себя от ярости. «Какого дьявола никто сегодня не встречал меня в аэропорту? Вы же знали, что я должен прилететь, и не изволили организовать встречу. Ко всем чертям, я уже ухлопал свое время на встречи боссов в аэропортах. Теперь настал ваш черед меня встречать»,- рявкал он.

До тех пор такая мысль мне и в голову не приходила. Я полагал, что нам следовало самостоятельно добраться до Западного побережья и вовремя прибыть на испытания. Однако очень скоро мне стало ясно, что в «Дженерал моторс», как и во многих других крупных американских компаниях, установившаяся традиция требует, чтобы нижестоящие угождали вышестоящим. В колледже это называется «подлизываться» к профессору», в отношениях поставщика с заказчиком – «целовать зад», а в «Дженерал моторс» – «выказывать преданность». Как правило, подчиненным надлежит встречать своих боссов в аэропорту. Чем выше пост босса в «Дженерал моторс», тем больше число встречающих eго у выхода с аэродрома. Главного конструктора должны встречать по меньшей мере помощник конструктора и ответственный представитель дирекции местного завода. Для встречи генерального управляющего отделением требуется уже значительно больше участников такого шоу. Если он направляется, например, в Сент-Луис, чтобы выступить там с речью, его в аэропорту встречают директор местного завода, шефы региональной и зональной сбытовых контор, местный чиновник по связям с общественностью. Сопровождает его в поездке по крайней мере один менеджер из штаб-квартиры отделения, обычно это заведующий отделом по связям с общественностью. Встречающие таскают его чемоданы, оплачивают гостиничные и ресторанные счета, в любое время дня и ночи возят его на машине.

Самый грандиозный спектакль устраивается для председателя совета директоров. В свои поездки он часто берет с собою нескольких высших управляющих корпорации, даже и в тех случаях, когда никакой практической надобности в этом нет. По прибытии на место назначения его встречает и приветствует чуть ли не половина всех служащих «Дженерал моторс» в данном районе – управляющие местных сбытовых контор отделений легковых автомобилей, руководящий состав заводов, целая армия шоферов. Такое шоу считается само собою разумеющимся, его организация декретируется сверху.

В период своего руководства отделением «Шевроле» я эту практику поломал. Сотрудникам: региональных и зональных контор отделения я часто говорил, чтобы они продолжали заниматься своим делом, а не встречали меня в аэропорту, если у них не было ко мне деловых вопросов. Им следовало лишь послать в аэропорт какого-нибудь паренька, чтобы подбросить меня в город.

Однажды мне пришлось выступать на завтраке, устроенном управляющими и редакторами издательства «Макгроу-Хилл» в их штаб-квартире в центре Манхэттена. Это был один из тех неофициальных приемов, которые органы печати и издательства часто организуют для видных бизнесменов и политических деятелей. С аэродрома я добрался до издательства, миновал вестибюль и вошел в лифт, где столкнулся с одним из вице-президентов этой издательской фирмы. «Вы Джон Де Лориан? – спросил он.-Не вы ли должны выступать у нас?» «Да»,- ответил я. «Ну, а где же ваши сотрудники по связям с общественностью или ваши помощники?» – вновь спросил он. «Полагаю,- ответил я,- что они занимаются своим делом у себя в Детройте».

Этот ответ несколько шокировал моего собеседника, поскольку все известные ему менеджеры «Дженерал моторс», а знал он многих, всегда ездили в сопровождении целых свит, какие приличествовали лишь главам великих держав. Необычайность происшедшего явно произвела на него большое впечатление, так как после встречи мне неоднократно пересказывали эту историю.

Лично мне такая трата времени на никчемное сколачивание возле босса представлялась совершенно непроизводительным, бесцельным расточительством таланта и способностей администраторов. Я восставал не столько против демонстрации значительности боссов, сколько против самой системы, превращавшей такое раболепство в органический элемент круга обязанностей подчиненных. Она порождала между начальником и подначальным откровенное отношение господина и слуги. И когда личные дела сотрудников рассматривались на предмет возможности их продвижения по службе, «манерам» администратора придавалось не меньшее значение, чем продемонстрированным им деловым качествам. Точно так же можно выбирать костюм лишь по его покрою, не обращая внимания на качество ткани. В конечном счете ущерб от такой практики терпят держатели акций, то есть корпорация как таковая.

Время от времени ответственным работникам сбытовых контор и предприятий, по горло занятым выполнением своих неотложных обязанностей, приходится отрываться от дела, скажем, в Канзас-Сити или Бьютте, штат Монтана, чтобы лететь в Сент-Луис или Миннеаполис для участия в чисто престижной встрече какого-либо босса из Детройта, прибывающего для осмотра завода или для выступления с речью в «Ротариан клаб» [23] . Между тем где-нибудь в 500 милях от сцены очередного спектакля местный дилер мог вылететь в трубу из-за нарушения деловых связей с теми самыми служащими корпорации, которые встречали босса в аэропорту, бегали

оплачивать его ресторанные и гостиничные счета, фактически попусту растрачивая на это несколько важных для бизнеса рабочих дней. Но они ревностно исполняют cboю службу. Они придерживаются правил «игры командой», они преданные служащие. А когда наступает время для продвижения по служебной лестнице, их повышают в должности, несмотря на то, что зависевший от них дилер действительно вылетел в трубу. В результате весьма часто лизоблюд с посредственным или даже очень плохим послужным списком получает повышение, опередив хорошего работника, не показавшего себя подхалимом.

Практика пресмыкательства перед боссом порождает всякого рода нелепые явления. К ним относится существующая в корпорации тайная сеть для сбора сведений о том, что любит босс, чего он не любит, а чего он вообще не переносит. Такими сведениями обычно обмениваются секретарши. Подчиненные, получив подобную информацию, используют ее, чтобы подыгрывать начальству и демонстрировать таким образом свою преданность. Если председатель совета директоров любит виски «Чивас Ригал», поданный на колпаке от автомобильного колеса, то куда бы он ни поехал, в местном баре будет полным-полно этого виски, а в гостиничном номере для него будет наготове дюжина этих колпаков. На приеме дилеров станут подавать только его излюбленный сорт виски. Если босс любит почитывать на досуге детективы, то, переступив порог своего номера, он тут же увидит целую библиотеку, детективной литературы.

Из информации, распространяемой этой разведывательной сетью, однажды стало известно о примере самого анекдотичного проявления «преданности» из всех, о которых мне доводилось когда бы то ни было слышать в «Дженерал моторс» или за ее пределами. Пересказывали мне эту историю несколько раз. Дело касалось отнюдь не очень высокого ранга администратора из управления сбыт та отделения «Шевроле», что придает происшедшему инциденту особую пикантность. Описываемый случай показывает, как глубоко укоренилась и какие уродливые формы принимает система преданности боссам, господствующая в управлении «Дженерал моторс».

Готовясь к визиту этого администратора в один из городов, сотрудники зональной службы сбыта отделения «Шевроле» прослышали от своих коллег в Детройте, что босс, мол, любит, когда в номере гостиницы имеется холодильник, заполненный банками с пивом, бутербродами и фруктами, чтобы можно было подкрепиться на сон грядущий. Местные сбытовики сияли в одной из лучших гостиниц города шикарный номер, взяли напрокат холодильник и заказали пиво и снедь. Однако большой холодильник не проходил через узкую дверь в номер. Администрация отеля, очевидно, отклонила предложение снять дверь и вырубить кусок прилегающей к двери стены. Тогда находчивые деятели зональной сбытовой конторы наняли кран и крановщика, водрузили кран на крышу гостиницы, высадили несколько окон номера и с помощью крана протолкнули туда холодильник через зияющую брешь.

В ту ночь администратор из отделения «Шевроле», поглощая пиво, холодные сандвичи и свежие фрукты, несомненно думал про себя: «Ах, до чего же отличные ребята у нас здесь в этой зоне». На следующий день он отбыл в другой город и, скорее всего, в его распоряжении оказался другой холодильник, а проявившие смекалку «ребята» снова демонтировали окна гостиничного номера и с помощью крана вытаскивали из него уже сослуживший свою службу холодильник. Это, пожалуй, была самая дорогая полуночная трапеза администратора «Дженерал моторс».

Суетливо и угодливо потрафляя личным прихотям босса, подчиненные, разумеется, беспрекословно поддерживают его деловые решения даже и в тех случаях, когда сами они считают их ошибочными. В этом и заключается система «деловой преданности». Она отнюдь не Ограничивается апелляцией к естественной склонности служащего поддерживать своего начальника. Она делает такое повиновение обязательным.

Насколько мне известно, эта практика особенно расцвела при Фредерике Дж. Доннере, занимавшем пост председателя совета директоров в 1958-1967 гг. Коротенький, кряжистый, с суровым выражением лица, Доннер производил впечатление человека, лишенного всяких эмоций.

Подход Дониера к делу неизменно характеризовался твердым, холодным расчетом. Бизнес для него был превыше всего. Вместе с тем он признавал лишь такой бизнес, какой сам считал правильным. Он очень редко соглашался с мнениями, отличавшимися от его собственных. Он категорически отказывался возвращаться к обсуждению уже принятых решений даже и тогда, когда появлялась новая информация по данному вопросу. «Мы это уже решили»,- огрызался он. Тем и кончалась всякая попытка заново пересмотреть какой-нибудь вопрос.

При господстве такой узколобости в верхах руководящим принципом управления в корпорации вскоре стала заповедь: «Не перечь боссу». В подобной системе идеи спускаются сверху вниз, обратного их движения не существует. Последнее слово всегда остается за начальником, будь это директор завода, заведующий отделом или генеральный управляющий отделением. Каждый менеджер в свою очередь неукоснительно поддерживает решения своего вышестоящего начальника. Разумеется, при этой системе слово председателя совета директоров является окончательным во всех случаях, за исключением тех, когда он передает часть своих полномочий тому или иному менеджеру из своего ближайшего окружения. Когда председателем был Доннер, он сохранял за собою абсолютную власть в финансовых вопросах. По производственным вопросам он все же допускал возражения против его собственного мнения и обычно поручал их решение президенту. Но даже и в этой сфере, коль Доннер твердо отстаивал какую-либо позицию, связанную с выпуском продукции, она неизменно становилась позицией корпорации. Суверенность президента в области призводства оставалась бесспорной, как и верховная власть Доннера, лишь постольку, поскольку полномочия президента определялись самим Доннером. Идеи Доннера и его сторонников всегда становились идеями корпорации. Их позиция становилась позицией корпорации. Даже и после отставки Доннера в 1967 г. эта система продолжала сохраняться. Когда я в 1969-1970 гг. проталкивал планы резкого сокращения веса и размера всех легковых автомобилей «Дженерал моторс», то время от времени пользовался поддержкой в этом деле президента Эда Коула. Была поддержка – дело двигалось, не было ее – все проваливалось.

Сложившаяся система быстро привела к отрыву высшего руководства корпорации от реальной действительности, так как оно окружало себя главным образом завзятыми подпевалами. Вскоре оказались закрытыми практически все каналы для доступа извне свежих идей.

В своем постоянном стремлении угождать боссу и заслужить этим повышение в должности нижестоящие администраторы изо всех сил старались заранее прознать, что ему было бы желательно услышать или какого он сам мнения по тому или иному деловому вопросу. Затем они либо всучивали шефу именно такую информацию, какую ему и хотелось получить, либо корректировали свои собственные соображения таким образом, чтобы они отвечали его желаниям.

Поэтому оригинальные идеи часто отбрасывали, а соглашались с тем, что угодно было боссу. Заседания комитетов перестали быть форумами для свободных дискуссий, на них теперь звучали либо монологи высшего управляющего, либо замечания нескольких ведущих менеджеров, тогда как остальные присутствующие хранили молчание. В ходе заседаний на 14-м этаже зачастую только три человека – Коул, Герстенберг и Мэрфи – высказывались по существу, хотя присутствовало обычно 14-15 администраторов. Остальные члены команды отмалчивались и открывали рот лишь в ответ на прямое к ним обращение. Даже в тех редких случаях, когда кто-либо и позволял себе бросить реплику, она преимущественно сводилась к перефразировке того, что уже было сказано одним из высших управляющих.

Величайшим мастером такого пересказа был Террел, хотя и он отнюдь не был монополистом в этом искусстве. Он с изумительной быстротой повторял, точно попугай, изречения председателя совета директоров Герстенберга. Он столь часто проделывал это, что стал предметом острот. Генеральные управляющие отделений и их сотрудники развлекали друг друга во время ленчей копированием выступлений Террела, в которых он пересказывал содержание речей Герстенберга на заседаниях административного комитета.

Диалог изображался примерно так:

Герстенберг: «Черт возьми! Мы не можем позволить себе в следующем году выпуск каких бы то ни было новых моделей из-за высокой себестоимости предписанного федеральными властями дополнительного оснащения машин (повышающего безопасность.- Ред.). У нас даже не остается этих чертовых денег на изменение внешнего облика машин. Вот в чем заключается крупнейшая проблема, с которой мы сталкиваемся».

Террел (переждав 10 минут): «Дик, черт возьми! Мы попросту вынуждены считаться с тем фактом, что наша первостепенная проблема заключается в чрезмерной себестоимости оборудования, навязываемого нам предписаниями федеральных властей. Оно обходится так дорого, что у нас просто не остается денег на совершенствование внешнего вида новых автомобилей. Вот в чем состоит наша крупнейшая проблема!»

Герстенберг: «Вы чертовски правы, Дик! Ваше замечание совершенно верно».

Конечно, наблюдать все это и слушать комичное передразнивание за ленчем было забавно, но было также очень досадно сознавать, что управляющие могут подобным образом завоевывать к себе расположение и продвигаться вверх по служебной лестнице. Благодушно выслушивая такого болтуна, высшие управляющие говорят себе: «До чего же это дьявольски работоспособный и решительный парень!»

Террел был отнюдь не одинок в этом качестве. Примерно так же действовали и многие другие менеджеры с 14-го этажа. К тому же их угодничание перед доннерами, рошами, герстенбергами, коулами на самом верху корпорации копировали генеральные управляющие отделений, угодничая уже перед ними. Они попросту отфутболивали боссу его же собственные идеи. Этих менеджеров пониже рангом в корпорации называли младотурками. Уж они-то действительно были преданными служащими. Они уж точно знали, в чьих руках наверху сосредоточена подлинная власть. Они буквально горели желанием подыгрывать этим власть имущим и тем самым прокладывать себе в фирме путь наверх. Если босс отдавал приказ «прыгай», они никогда не спрашивали «зачем», а всегда «как высоко».

Система, делающая ставку на внешнюю форму, стиль поведения и непоколебимую поддержку решений босса, почти неизбежно теряет перспективу иметь компетентного менеджера. Даже и тогда, когда находящийся у власти является компетентным бизнесменом, но соблюдает приверженность системе, шансы на то, что его преемник будет столь же компетентный, сильно падают, так как судить о нем станут не по деловым качествам, а по степени верности принципам системы. Оказавшись у власти, он отнюдь не заинтересован в изменении системы, обеспечившей ему продвижение наверх. Вот так и возникает безотказно действующий механизм увековечивания порочной системы управления. Именно это, насколько я понимаю, произошло и в «Дженерал моторс». Я не хочу сказать, что каждый менеджер, занимающий высокий пост, некомпетентен. Среди нынешних администраторов «Дженерал моторс» имеется много умных и талантливых людей. Тем не менее в состав высшего руководства компании входит немало весьма не компетентных менеджеров, отличающихся преданностью системе, но не способных управлять людьми и обеспечивать интересы корпорации. Система, их выдвинувшая, столь глубоко укоренилась, что она, скорее всего, будет и впредь заполнять 14-й этаж посредственностями и препятствовать выдвижению туда более талантливых управляющих.

Дело не ограничивается тем, что система сама себя увековечивает, она в то же время порождает ряд разрушительных явлений, подрывающих моральный дух менеджеров. Они проистекают, как мне представляется, из психологической потребности менее компетентных администраторов утвердить в собственном сознании свое логически обоснованное право на занимаемый пост, хотя по любым деловым меркам их выдвижение логически оправдать нельзя. Менеджер, оказавшийся у власти благодаря действию самой системы, ощущает непрочность своего положения, поскольку – сознательно или подсознательно – чувствует, что полученным постом он обязан не своим деловым способностям и знаниям, а чему-то другому. Он чувствует, что по своим деловым качествам стоит на одну или более ступеней ниже того эквивалента, которому соответствует полученный им пост по шкале «Принципа Питера» [24] . Вот почему он изыскивает способы и изобретает защитные механизмы, призванные преодолеть опасности, угрожающие его новому положению.

Насколько я знаю, Доннер был неоспоримым авторитетом в финансовых вопросах. Он выученик той школы финансового управления, которая была создана П.Слоуном и Дональдсоном Брауном (финансовый эксперт в годы становления «Дженерал моторс») и принципами которой ныне руководствуются не только в этой корпорации, но и во множестве других американских компаний. Он отнюдь не был знатоком производства. Финансисты, как правило, не являются таковыми, да от них это и не требуется. Однако Доннер, заняв кресло председателя совета директоров, захотел доказать всем, что именно он главный босс. Он стремился достигнуть этого о помощью системы тонко рассчитанных выдвижений «преданных» служащих и управления посредством запугивания.

С него и началось то, что я называю «выдвижением серенького кандидата». Это означает выдвижение человека, которого не считали претендентом на открывшуюся должность. Применяя такую практику, вы не только даете местечко «своему человеку», но и обеспечиваете себе его безграничную преданность, поскольку своей карьерой в корпорации он обязан только вам. «Серенький кандидат» – это истинный приверженец системы, не обладающий никакими качествами, дающими ему право на продвижение вверх по служебной лестнице. Часто оказывается, что окружают его «члены команды», гораздо более заслуживающие продвижения.

Изучение состава высших управляющих «Дженерал моторс» за последние 10 лет и их деловых биографий со всей очевидностью свидетельствует о том, что на высшие посты часто назначались люди с самой заурядной деловой карьерой и что многие из них и поныне стоят у власти в корпорации. Выявление способствовавших им благодетелей позволяет лучше понять причины их восхождения наверх. Во многих случаях они-то и были «серенькими кандидатами». Если задать вопрос, возможно ли было поставить на этот пост человека с таким послужным списком, но не являющегося служащим «Дженерал моторс», то ответом будет категорическое «нет!».

Сам Доннер не был «сереньким кандидатом», но, насколько мне известно, он был первым ведущим администратором «Дженерал моторс», который осуществил выдвижение на крупный пост «серенького кандидата». Это произошло в 1958 г. Президентом и главным директоромраспорядителем был тогда Хэрлоу Кэртис, которому предстояло уйти на пенсию. Приветливый, очень живой, увлекающийся Кэртис был самым большим знатоком производства из всех, какие только служили в «Дженерал моторс». Хотя ему и было свойственно править железной рукой, оправданием ему служило то, что почти всегда он оказывался прав. Будучи главным директором распорядителем, он занимал крупнейший административный пост в корпорации. В компании было широко распространено мнение, что его преемником станет либо

Клифф Гоуд, либо Бад Гудмен- оба весьма компетентные и авторитетные администраторы в должности распорядительных вице-президентов.

Жарким августовским днем 1958 г. совет директоров собрался в Нью-Йорке, чтобы назначить преемника не только Кэртису, но и председателю правления Альберту П. Брэдли. Я тогда служил в отделении «Понтиак» и был еще новичком, мой стаж не достигал и двух лет, но я присутствовал в номере гостиницы «Бук-Кадиллак», что в центре Детройта, где собралась компания менеджеров моего отделения: генеральный управляющий «Понтиак» Банки Кнудсен, главный конструктор Пит Эстес, директор отдела по связям с общественностью Боб Эмерик и кто-то еще. Все мы с волнением ожидали звонка из Нью-Йорка. Наконец телефон зазвонил, и Банки схватил трубку. Внезапно лицо его осунулось и стало похоже на тающее мороженое. Он положил трубку и вымолвил: «Новым президентом стал Джек Гордон».

Такое никому и в голову не могло прийти. Хотя Джон Ф. Гордон возглавлял группу отделений, выпускавших кузова и производивших Сборку автомобилей, его не считали крупной фигурой среди администраторов корпорации. Во всяком случае, по сравнению с Гоудом или Гудменом.

Мы узнали также, что Доннер был назначен не только председателем совета директоров – так и предполагалось,- но и главным директором-распорядителем. Стало совершенно очевидно, что этот узколобый финансист вознамерился править в «Дженерал моторс» в наступавшую после Кэртиса эру. Было столь же очевидно, что Гордон оказался его «сереньким кандидатом» на пост президента. С тех пор практика выдвижения «сереньких кандидатов» превратилась в основной принцип управления корпорацией. В производственной сфере деятельности корпорации она применялась гораздо чаще, чем в финансовой области, поскольку производственная сфера сама по себе обширнее и открывает значительно большие возможности для выдвижения «сереньких кандидатов».

Когда при назначении преемника Гордона выбор пал на Джеймса М. Роша, это тоже было выдвижением «серенького кандидата». Он затем в 1967 г. сменил Денвера на посту председателя совета директоров. Мягкий, с повадками этакого доброго деда и очень трудолюбивый, Рош, однако, не обладал сколько-нибудь примечательной карьерой в «Дженерал моторс», хотя до своего прихода к власти в корпорации он имел небольшой опыт руководства в качестве генерального управляющего отделением «Кадиллак» и на нескольких других важных постах. Я полагаю, однако, что Рошу в отличие от многих из его окружения было свойственно большое чувство ответственности за дела корпорации. И все же он казался не в состоянии реализовать это чувство.в фирме, быть может, потому что он не был достаточно волевым человеком. Было очевидно, что он, как и все остальные, находился у Доннера под башмаком.

При режиме Доннера – Роша сочетание самонадеянности Донпера и готовности Роша во всем» ему поддакивать привело к двум самым грубым в истории корпорации промахам в сфере ее связей с общественностью. Первый из них относится к 1965 г., когда Доннер отвратительно повел себя перед сенатской подкомиссией по реорганизации системы управления корпорациями по главе с сенатором Абрахамом Рибиковым. Доннер отказывался дай не мог ответить на простейшие вопросы относительно производственной и финансовой деятельности «Дженерал моторс». Вторым промахом явилась мерзкая история с организованным преследованием Ральфа Нейдера. Рош принес извинения за этот инцидент Нейдеру, конгрессу и всей стране, а «Дженерал моторс», заключив с защитником, интересов потребителей внесудебное соглашение, выплатила Нейдеру 425 тыс. долл. в возмещение нанесенного ему ущерба.

«Сереньким кандидатом» Доннера был также выдвинутый на 14-й этаж Роджер М. Кайес, чьи достижения на посту руководителя отделения «Фриджидэйр», а затем и отделения грузовиков и автобусов были далеко не блестящими. В свою очередь и Кайес вытащил наверх своего «серенького кандидата» Дика Террела, вся деловая карьера которого в корпорации проходила на предприятиях, не связанных с производством автомобилей,- сначала в отделении электромоторов, а затем в отделении холодильного оборудования «Фриджидэйр». И Террел также выдвинул своего, «серенького кандидата» – Рейбена Р. Йенсена из отделения «Эллисон».

Ни один из этих троих не был выдающимся бизнесменом и не заслужил в компании репутации администратора с исключительными управленческими способностями. Руководство отделением электромоторов не требовало от Террела особых усилий, поскольку это отделение было теснейшим образом переплетено с другими электромоторостроительными предприятиями страны. Оно приносило хорошую прибыль, но его доля в общей массе прибыли «Дженерал моторс» была ничтожной. Пребывание Террела в отделении «Фриджидэйр» может охарактеризовать следующий примечательный факт. Когда он покинул отделение, в одном из представленных руководству корпорации докладов содержалась рекомендация продать предприятия по производству электробытовых приборов, то есть практически свернуть деятельность отделения. Если бы автостроительным отделениям «Дженерал моторс» не приходилось время от времени покупать выпускаемые отделением кондиционеры (чаще удавалось приобретать более совершенные системы кондиционеров за пределами корпорации), оно оказалось бы убыточным. (Недавно «Дженерал моторс» продала отделение целиком.) Тем не менее Террел ухватился за фалды Кайеса и переместился из отделения электробытовых приборов на 14-й этаж на пост вице-президента, возглавляющего группу неавтомобильных и военных предприятий, а затем, в 1970 г., получил уже пост исполнительного вице-президента, курирующего производство легковых автомобилей, грузовиков, кузовов и сборочные операции, сменив здесь Кайеса, хотя ни одного дня прежде не работал в каком-либо из автомобильных отделений. В дальнейшем Террел стал вице-председателем совета директоров и входил в тройку самых высших управляющих «Дженерал моторс» вплоть до января 1979 г., когда он, в возрасте 60 лет, вышел на пенсию.

За Террелом тащился Йенсен, вот уж подлинно безвестный администратор, всю свою службу доселе проведший в отделении по производству автоматических коробок передач; в октябре 1967 г. его назначили главой отделения «Эллисон». Это отделение, выпускавшее газотурбинные двигатели, военно-транспортные машины и части для локомотивов, в период руководства им Йенсеном функционировало с умеренным успехом. В дальнейшем, по его настоянию, «Эллисон» в 1970 г. слили с детройтским отделением дизельных двигателей. Слияние произошло всего лишь через несколько месяцев после того, как Йенсен переместился на 14-й этаж, сменив Террела на посту руководителя группы отделений, выпускающих неавтомобильную и военную продукцию. Два года спустя ему поручили руководить всем; производством легковых и грузовых автомобилей, хотя единственной частью автомобиля, изготовлением которой он когда-либо ведал, была коробка передач. Через несколько месяцев в дополнение к управлению производством автомобилей на него возложили также руководство обширными заокеанскими операциями «Дженерал моторс». Сегодня Йенсен является исполнительным вице-президентом, ответственным за осуществляемое корпорацией во всем мире производство узлов, запасных частей и электрооборудования.

То обстоятельство, что этих «сереньких кандидатов» не считали способными и дальновидными бизнесменами, никакого значения не имеет; важно то, что их считали вполне надежными «игроками команды», преданными своим боссам и системе, их выдвинувшей. Наблюдая продвижение вверх Кайеса, Террела и Йенсена, тогда как другие, по моему мнению, более компетентные, оставались в тени (я с радостью назвал бы их имена, если бы не опасался, что такое упоминание повредит их карьере в корпорации), убеждаешься в том, какое большое значение имеют следующие слова Слоуна: «Я принадлежу к старой школе бизнесменов, полагающих, что для успешной организации дела совершенно необходимо глубокое знание своего дела». В сегодняшней «Дженерал моторс» этим принципом уже не руководствуются.

У власти в «Дженерал моторс» были и сейчас находятся люди, не имеющие серьезного представления о том бизнесе, которым руководят. Многие не обнаружили необходимых качеств бизнесмена даже и в тех сферах, с которыми они достаточно знакомы. Одни из них попали на свои посты благодаря практике «выдвижения серенького кандидата». Другие столь искусно подыгрывали системе преданности боссу, что каждые несколько лет спокойненько поднимались все выше по служебной лестнице. В ряде случаев наблюдалось «управление по принципу кумовства», которое Слоун обличал как явление, наносящее ущерб корпорации. В составе высшего руководства производственной деятельностью «Дженерал моторс» очень мало опытных, хорошо проявивших себя в бизнесе администраторов. Те же руководители, у которых имеются известные задатки, не служили в отделениях достаточно долго, чтобы оказаться в состоянии принести с собой на 14-й этаж большой опыт и надежность в работе, возникающие лишь со временем и благодаря собственным достижениям.

Не будучи уверенным в себе, администратор зачастую обращается к защитным механизмам, призванным способствовать его самоутверждению на новом посту. Излюбленным приемом такого самоутверждения служит запугивание подчиненных. Повторяю, известной мне лично практике управления методами запугивания в «Дженерал моторс» начало положил Фредерик Доннер. Он мастерски владел этими методами, для демонстрации своей власти часто прибегал к коварным уловкам.

На одном из заседаний административного комитета он обратился к руководителю отделения грузовиков и автобусов с вопросом: «Сколько автобусов вы выпустили в истекшем месяце?»

Управляющий отделением ответил: «Приблизительно три тысячи», то есть дал округленную цифру.

Доннер грозно глянул на него и рявкнул: «В прошлом месяце вы изготовили три тысячи сто восемьдесят семь автобусов». Это была точная цифра.

Большинству из нас, присутствовавших на заседании, было совершенно очевидно, что Доннер заблаговременно подобрал данные, хотя и в этом случае их точность не имела практически никакого значения. Однако тот факт, что он потрясал точными данными о выпуске продукции в такой властной и заносчивой манере, должен был всем нам показать: «Эй, вы! Видите, как здорово я знаю этот чертов бизнес! Побольше вашего соображаю!»

В спекуляции на памяти Доннер не оригинален, этим балуются и другие в «Дженерал моторс» и вообще в американском бизнесе. Но это мелкая уловка администраторов. В священных стенах «Дженерал моторс» ею пользовались часто, но никому, кроме Доннера, не удавалось применять ее с таким потрясающим эффектом.

Людей, обладающих фотографической памятью, очень немного. Одним из них является Пит Эстес, причем в этом отношении он просто великолепен. Я в жизни не встречал никого е такой поразительной памятью. Он способен вспомнить, что ел на завтрак в этот день год тому назад. Но когда имеешь дело с высшими управляющими «Дженерал моторс», складывается впечатление, будто на 14-м этаже целый выводок менеджеров с такой памятью. Объясняется это тем, что администраторы «Дженерал моторс» ведут подробные записи почти всех своих бесед, которые часто используют с целью продемонстрировать свою осведомленность обо всем, что говорилось или происходило в корпорации. Я видел, как они делают записи во время совещаний. Бывает, что после случайной беседы они устремляются в кабинет и тут же записывают, что и кому кто говорил.

Ведение записей само по себе дело хорошее, так как позволяет администратору быстро восстанавливать в памяти нужные деловые сведения и отлично выполнять свои обязанности. Я сам веду такие записи. Однако дело принимает скверный оборот, когда их используют для запугивания.

Однажды в разговоре с Джимом Рошем, когда он был председателем совета директоров, мы обсуждали совсем пустяковое дело, что-то вроде применения нового способа обработки деталей. Я выдвинул в связи с этим какое-то предложение, и он в ответ сказал примерно следующее: «Позвольте, минуточку! Два года тому назад мы с вами об этом уже говорили и вы придерживались противоположной точки зрения. Чем объясняется изменение вашей позиции?»

Перед ним не было никаких заметок. «Святый боже,- подумал я.- Передо мной сидит настоящий гений». Сам я не помнил, что именно говорил два года тому назад, и испытал некоторое замешательство. Позднее, однако, мне стала известна привычка Роша вести записи обо всем на свете и затем ими пользоваться. В моих глазах он снова стал обыкновенным смертным.

Впрочем, в «Дженерал моторс» все ведут записи. Нынешний председатель совета директоров Том Мэрфи также делает записи, но использует их не для запугивания, а чтобы постоянно быть в курсе дел корпорации. Однако в ходе федерального антитрестовского судебного процесса против «Форд компани» и «Дженерал моторс», когда им было предъявлено обвинение в сговоре относительно установления цен на автомобили, продававшиеся владельцам автопарков, стало известно, что Мэрфи вел записи на заседании административного комитета, на котором, как полагали, обсуждалась политика цен на эти автомобили. Суд потребовал от Мэрфи предъявить записи, что навело ужас на 14-м этаже, но дело кончилось тем, что записи были признаны бесполезными, поскольку никто не мог их расшифровать. Мэрфи писал бисерными буквами, которые никому не удавалось разобрать.

У Доннера в корпорации были подражатели. Роджер Кайес обучился искусству запугивания у своего хозяина. Он не разыгрывал фокусы с демонстрацией памяти, но стремился запугивать подчиненных бесконечными разговорами о том, до чего же он силен в бизнесе. Двухчасовые совещания в его кабинете уходили лишь на то, чтобы зачарованные администраторы отделений выслушивали его монологи на тему о том, как он выручал из беды одно отделение за другим. Он неоднократно говорил мне самому, что знает об автомобильном бизнесе и моем участке производства гораздо больше, чем я во всей своей жизни когда-либо узнаю.

Однажды, вскоре после того, как я возглавил отделение «Шевроле», Кайес затащил меня в свой кабинет и заявил: «Я лично провел расследование и выяснил, что вся кутерьма вокруг накопившихся в «Шевроле» деталей сводится всего лишь к пятидесяти позициям в их номенклатуре. Освободитесь от этих позиций, и все трудности «Шевроле» будут разрешены».

Он произнес все это с таким апломбом, что я счел за лучшее заняться указанными деталями в первую очередь. Я обратился к производственникам и сбытовикам: «Кайес сказал мне, что он лично провел расследование и установил, что вся проблема крутится вокруг пятидесяти позиций. Давайте выявим их, и дело с концом».

Но мне ответили: «Если такое расследование и производилось, то нам об этом ни черта не известно». Выяснилось, что во всем отделении, включая и заводы, никто ничего подобного не знает. Если Кайес производил расследование, он, во всяком случае, не потрудился поговорить ни с одним человеком из «Шевроле».

Мой собственный анализ вскоре показал, что проблемы накопившихся в «Шевроле» запасов чертовски более сложны и остры, чем диспропорции, касающиеся лишь пятидесяти их позиций. Кайес попросту взял с потолка цифру 50 и сочинил иллюзорное решение. Он пытался пустить мне пыль в глаза, и хотя у него этот номер не прошел, все же довольно многих администраторов корпорации он напугал.

На мой взгляд, Кайес был в корпорации самым большим страшилищем. На беду, он еще был наделен грозной внешностью и пользовался этим в своих целях. Однажды он сам себя обозвал «заурядным, мерзким сукиным сыном». В возрасте 64-х лет он выглядел весьма внушительно, у него был хриплый, резкий голос и пронизывающий взгляд, приводивший служащих в смятение.

В корпорации Кайес вел себя, как бандюга, и упивался своей властью точно так же, как он это делал, когда занимал пост помощника министра обороны в администрации Эйзенхауэра. Как он всем говорил, больше всего на свете он гордится тем, что в статье в журнале «Лук» его назвали «бандюгой из министерства обороны». Он очень дорожил этой репутацией и изо всех сил старался ее сохранить. На него была возложена обязанность сообщать выдохшимся администраторам, что им надлежит досрочно уйти на пенсию. Немало служащих он принуждал к этому. Если кто-нибудь из менеджеров упирался, Кайес затевал против него дело, собирал компрометирующие его материалы и затем бросал свои обвинения в лицо администратору и ставил его перед выбором: либо идти на риск быть уволенным, либо добровольно уйти досрочно на пенсию. Однажды Кайес спровоцировал конфликт с администратором, обвинив его в том, что тот «редко выезжал в командировки и, следовательно, недостаточно был в курсе дел подведомственных ему подразделений, корпорации». В другом случае Кайес, круто развернувшись на 180 градусов, обвинил другого администратора в том, что тот тратит «кучу времени» на разъезды. «Вас никогда нельзя застать на месте занимающимся своим делом»,- заявил ему Кайес. В ряде подобных случаев публично объявлялось, что тот или иной администратор досрочно выходит в отставку по состоянию здоровья. В корпорации гуляло крылатое выражение: «Когда Кайес скажет, что вы больны, вы действительно заболеете».

В период моего руководства отделениями «Понтиак» и «Шевроле» Кайес часто угрожал мне увольнением. Обычно это происходило, когда мы были один на один и он возражал против каких-либо моих действий, не пришедшихся ему по нраву. Впрочем, однажды он высказал свою угрозу публично, и я не остался в долгу.

Всем отделениям было предписано сократить персонал. Указывались конкретные участки, где проводить такое сокращение. Я получил распоряжение уволить группу шоферов-испытателей конструкторского бюро «Шевроле» при техническом центре корпорации. Директива казалась смехотворной, поскольку никто не снимал с нас

обязанности проводить испытания своих машин. Если бы мы ее выполнили, нам пришлось бы осуществлять испытания силами другой фирмы и затрачивать на это уйму лишних денег. Я прибег к старому трюку, часто практиковавшемуся в корпорации, и тянул волынку. Шоферов я не уволил. На заседании административного комитета слушали сообщение о ходе реализации программы сокращения персонала. Меня спросили, как обстоит дело с увольнением шоферов, и я спокойненько ответил, что занимаюсь этим вопросом.

Внезапно Кайес пророкотал: «Если вы не в состоянии уволить этих чертовых парней, мы найдем кого-нибудь другого, кто сумеет выполнить распоряжение. Если вы и на это не способны, вы вообще не способны справляться со своими обязанностями».

Его слова будто током меня ударили. Я почувствовал себя страшно неловко от того, что он задавал мне трепку на глазах у вышестоящих и равных мне менеджеров. Я пришел в ярость и начал кричать на него, но тут же сдержался и замолчал. После заседания я сразу отправился к президенту Эду Коулу и сказал ему: «Если вы не прикажете Этому мерзкому сукину сыну оставить меня в покое, я прямо отсюда пойду и оторву ему башку».

«Бог ты мой, Джон»,- вскрикнул Коул, вскочив со стула. Это была самая яростная вспышка, какую он когда-либо наблюдал среди почти храмовой тишины на 14-м этаже. «Остынь,- сказал он.- Успокойся. Я с ним поговорю».

Но я не мог прийти в себя. И ворвался в кабинет Кайеса.

«Сукин сын,- крикнул я.- Если вы еще раз устроите мне такой разнос, я вам морду набью. При всем честном народе».

Кайес побелел и пролепетал что-то насчет того, что он хотел лишь убедить меня в важности его распоряжений. На этом инцидент был исчерпан. Он никогда больше не позволял себе такого обращения со мной публично. Но его уродливый образ преследовал меня вплоть до его ухода из «Дженерал моторс» в 1971 г. На беду для Кайеса, его авторитет в компании резко упал в последние годы его службы. В возрасте 63 лет его отстранили от настоящей управленческой деятельности, сделали помощником президента, и уже через год, в возрасте 64 лет, он, по иронии судьбы, сам досрочно ушел на пенсию. Это был как бы тот случай, когда Роджер Кайес заявил Роджеру Кайесу, что он болен. Он умер год спустя.

Я привел пример с Роджером Кайесом не для того, чтобы бросить тень на его память, а лишь чтобы показать, какое негативное влияние он оказал на мою карьеру в «Дженерал моторс». Он воплощал в себе многие черты администратора, порожденного системой, господствующей в этой корпорации. Он был «игроком команды». Он был предан своим начальникам и системе – сверх всякой меры.

Глава IV КАК НРАВСТВЕННЫЕ ЛЮДИ ПРИНИМАЮТ БЕЗНРАВСТВЕННЫЕ РЕШЕНИЯ


«Мы полагаем, что год 1972-й может стать одним из величайших в истории «Шевроле»… Главные усовершенствования, внесенные в модели этого года, относятся к конструкции деталей моторов и шасси и преследуют цель дать покупателю за те же деньги лучшую машину… Хочу еще раз подтвердить наше обещание сделать модели 1972 года лучшими в истории «Шевроле»… Мы осознаем, что обеспечение высокого уровня обслуживания со стороны дилеров – это наивернейший способ сохранения высококачественных моделей «Шевроле» 1972 года в первоклассном эксплуатационном состоянии… Мы предлагаем на 1972 г. целую кавалькаду машин, способных удовлетворить вкусы и требования самых разных покупателей. Машины эти лучшие за всю историю «Шевроле»…»

Казалось, что слова падают с моих уст точно камешки из открытой ладони. Без всяких усилий и почти бесцельно. Было это 31 августа 1971 г. Я уверенно проводил предварительный показ для национальной прессы моделей легковых и грузовых автомобилей «Шевроле» 1972 года в псевдотюдоровском банкетном зале гостиничного комплекса «Роли-хауз» в пригороде Детройта. Зал заполняла толпа корреспондентов со всех уголков страны. Среди них довольно много менеджеров из «Шевроле». Демонстрация новых моделей и процедура вопросов и ответов проходили гладко, но, когда я спускался с площадки, обменивался обычными рукопожатиями кое с кем из представителей прессы и сбытовиков, принимал их поздравления, у меня вдруг возникло необычное ощущение: «Боже мой, ведь все это уже было не раз!»

Меня охватило странное чувство, будто смотрю на развернувшуюся перед моими глазами картину со стороны. Вот я сейчас в центре банкетного зала в окружении менеджеров, репортеров и сверкающих машин «Шевроле». И у меня возникают вопросы, зачем я здесь, что я здесь делаю? Ответы были неутешительны.

«Весь этот спектакль не что иное, как повторение шоу прошлого года, и позапрошлого, и позапозапрошлого. Произнесенная мною только что речь – это та же самая речь, которую я произносил в прошлом году, написана она тем же парнем из отдела по связям с общественностью и о тех же несущественных усовершенствованиях в нашей продукции. И те же самые вопросы задавали мне те самые репортеры, с какими я встречаюсь из года в год. Почти ничего не изменилось».

Я огляделся вокруг, пытаясь найти хоть что-нибудь, хоть малейший признак того, что во всем происходящем имеется какой-то смысл, что эта пресс-конференция и десятки других подобных демонстраций новых моделей, которые я проводил по всей стране, не являются простым надувательством. Но я ничего не обнаружил.

Меня охватило чувство опустошенности от сознания, что вся моя деятельность здесь представляет собой лишь увековечение гигантского надувательства,- надувательства американского покупателя, которому мы обещаем нечто новое, а на деле он от нас получает только незначительные изменения внешнего вида машины («истязанием листового металла» метко прозвал это бывший председатель совета директоров Фредерик Дж. Доннер) или увеличение мощности на пару лошадиных сил и уж, конечно, ежегодное повышение цены. Но мы обманываем не только покупателя, мы издеваемся над всей американской экономикой – у меня всегда мелькало смутное подозрение, что ежегодная смена моделей может приносить сиюминутную выгоду автомобильному бизнесу, но при этом наносит ущерб национальной экономике и всей стране в целом. Не лучше ли те деньги, которые мы тратим на ежегодные косметические изменения в моделях, употребить на снижение цен, или на повышение надежности машин, или на совершенствование технического обслуживания? Не целесообразнее ли направить эти средства на решение социальных проблем, которые создает наша продукция загрязнением среды обитания людей, чрезмерным потреблением энергии, повышением угрозы безопасности населения, заторами на улицах и дорогах?

Вся эта практика представляет собой также и самообман для самой корпорации. Когда «Дженерал моторс» только начала основывать свой рост на принципе ежегодного обновления моделей и внесения в их конструкцию подлинных новинок, почти все машины были на одно лицо и окрашены одним цветом – черным. Тогда еще существовала возможность не только для косметических поправок, но и для значительного улучшения технических характеристик автомобилей, для оснащения их новыми, более совершенными моторами и коробками передач, для повышения их эксплуатационных качеств и комфортабельности.

Но теперь вот уже на протяжении ряда лет в автомобилестроение не вносится ничего нового, ничего революционного. Как компания, мы сами себя обманываем, внушая себе, будто все эти мелкие изменения представляют собой нововведения. Нет, они отнюдь не являются нововведениями в подлинном смысле этого слова. Мы спекулировали одновременно на доверчивости покупателя и на громадном росте,, американской экономики в 60-х годах. При этом мы загребали миллиардные прибыли и, ссылаясь на такие прибыли, сами себя убеждали в том, что вот мы какие великие менеджеры. Я понимал, что этот мыльный пузырь неизбежно должен лопнуть. Потребитель скоро нас раскусит, а когда это наконец произойдет, вот уж тогда нам придется долгое время изо всех сил добиваться восстановления его доверия.

Под влиянием этих размышлений во время демонстрации машин я за ленчем сказал репортерам, что, возможно, лет в 55 покину автомобильный бизнес и займусь поиском решения стоящих перед Америкой проблем. Мои собеседники восприняли эти слова со скептицизмом и явным недоверием. Они не знали, что я уже просил руководство отпустить меня из корпорации и дать мне возможность возглавить дилерскую контору в Сан-Хосе, штат Калифорния. Тем не менее мои откровения за ленчем были преданы гласности.

Когда на следующий день в печати появились сообщения о том, что я через восемь-девять лет намерен распрощаться с «Дженерал моторс», на 14-м этаже поднялась невообразимая буря. Им показалось, что я их шантажирую: «Сделайте меня к тому времени президентом, не то уйду».

Всякому в корпорации, кто спрашивал меня об этом, я отвечал, что высказанные мною за ленчем соображения, хотя они и не окончательные, продиктованы искренними мотивами и отражают мой внутренний конфликт со своей собственной работой. Мои сомнения относительно полезности ежегодной смены моделей составляют, по существу, лишь часть моей нарастающей тревоги по поводу самих нравственных принципов, на которых строится деятельность как корпорации «Дженерал моторс», так и целых сфер американского бизнеса.

Мне представлялось, а теперь я так считаю, что сама система американского бизнеса порождает неправомерные, безнравственные и безответственные решения, хотя личные моральные качества людей, возглавляющих предприятия, часто оказываются безупречными. Мораль системы, опирающейся на людей, объединенных в группу, решительно отличается от морали отдельных личностей, а это позволяет системе предумышленно выпускать негодную или опасную продукцию, обращаться с поставщиками диктаторскими, а зачастую и нечестными методами, давать взятки за «деловые услуги», нарушать права своих служащих, требуя от них слепого повиновения начальству, наконец, злонамеренно вторгаться в демократический процесс управления страной посредством противозаконных взносов в фонды политических деятелей.

Я не психолог и не могу высказывать профессиональные суждения о том, что именно происходит с самостоятельным мышлением отдельных личностей, когда оно вливается в русло совместного мышления группы управляющих предприятием. Однако мое собственное мнение сводится к тому, что мораль имеет дело с людьми. Если определенный поступок рассматривается прежде всего в свете его воздействия на судьбы людей, тогда он основывается на нравственных принципах,

Между тем бизнес в Америке безличен. Это особенно относится к крупным американским транснациональным корпорациям. В глазах их собственных служащих и широкой публики они предстают как нечто безликое. Они лишены всякой индивидуальности. Основным мерилом успеха или неудач этих предприятий служит не влияние, оказываемое их деятельностью на людей, а размер прибыли на каждую акцию. Когда прибыли высоки, предприятие считается благополучным. Когда же предприятие получает низкую прибыль или терпит убытки,

оно считается несостоятельным. Первый вопрос, возникающий в связи с любым деловым предложением, сводится к тому, как скажется его реализация на уровне прибыли. При принятии хозяйственного решения люди как таковые в расчет не принимаются, учитывается лишь то, в какой мере влияние такого решения на людей сократит или увеличит доход на акцию. В таком полностью обезличенном контексте легко оправдываются деловые решения, весьма сомнительные с точки зрения нравственных принципов личности. Порождается это безграничной фетишизацией итоговой графы балансового отчета, фиксирующей размер прибыли или убытка, а американская публика до настоящего времени вполне приемлет такой подход. Когда в ходе борьбы за власть в корпорации кого-нибудь вынуждают досрочно уйти на пенсию или когда в результате закулисных сделок поставщика вытесняют с рынка, то обычно публика на это реагирует равнодушным: «Ну что ж, бизнес есть бизнес». А реакция менеджеров чаще всего еще циничнее: «Значение имеют только данные в итоговой графе». Человека, убившего другого, приговаривают к пожизненному заключению. А предпринимателя, выпускающего изделия, которые убивают людей, если его вообще судят, могут подвергнуть ничтожному штрафу или просто устно пожурить.

Процесс принятия хозяйственных решений без учета их последствий для людей поддерживается своеобразной психологией толпы, психологией, проистекающей из практики группового управления и соблюдения правил специфической системы управления. «Уотергейт» убедительно продемонстрировал, к каким последствиям приводит безграничная, слепая преданность системе или сомнительному образу мышления. Члены администрации Никсона никогда даже не задавались вопросом о моральной стороне кражи со взломом и сговора с целью сокрытия истины. Единственной их заботой было изыскать наиболее приемлемый способ спасения системы. То же самое относится и к бизнесу. Чаще всего стоит лишь один вопрос: каков наиболее подходящий метод спасения системы? Как увеличить прибыль на акцию?

За все время моего пребывания в руководстве «Дженерал моторс» мне ни разу не довелось заметить хоть малейшую социальную озабоченность тем, какое воздействие оказывает наш бизнес на Америку, на потребителей или на национальную экономику. Когда в конце

60- х годов нам надлежало -в ответ на возрастающие требования рынка – планировать переход к небольшим, экономящим горючее, более легким машинам, руководители «Дженерал моторс» отвергли этот путь, поскольку «большие машины приносят большие деньги». Им было безразлично, что покупатель хотел приобрести машину меньших размеров или что значительная часть дефицита платежного баланса страны возникает из-за возрастающего объема продаж на американском рынке иностранных машин.

Отказ от перехода к выпуску на рынок малогабаритных автомобилей из-за того, что большие машины приносили более высокую прибыль, по существу, игнорировал интересы покупателей и национальной экономики, причем это был не единственный пример пренебрежения корпорацией интересами потребителей и страны. Пример этот типичен. Меня здесь тревожило то, что он является следствием коренных пороков системы.

Разумеется, «Дженерал моторс» проявляет не больше безответственности, чем многие другие американские компании; Однако тот факт, что «прототип» образцово управляемого американского предприятия прибегает к весьма сомнительным хозяйственным операциям и принимает решения, носящие либо противозаконный, либо аморальный, а иногда и безответственный характер, служит обвинением всей системе американского бизнеса.

На заре моей карьеры у меня не возникало никаких сомнений относительно подобных решений «Дженерал моторс». Но по мере того, как я знакомился со все новыми аспектами деятельности предприятия, во мне стало крепнуть сознание ответственности, которую мы несем за управление гигантской корпорацией и за производство продукции, оказывающей существенное влияние на население и национальную экономику. Мне внушала тревогу та бесцеремонность, с какой зачастую третировали эту ответственность.

Вся история с моделью «Корвейр» служит ярким примером безответственного и безнравственного в своей основе хозяйственного решения, принятого людьми, которые в личной жизни обычно отличались высокими нравственными качествами, когда книга Нейдера [25] поставила под угрозу сбыт «Корвейров» и прибыль от них, автора стали рассматривать в качестве врат системы. Вместо того чтобы постараться оспорить его компетентность и опровергнуть фактическую основу, на которой строились его разоблачения, корпорация предпочла развернуть кампанию по дискредитации его как личности. Кампания эта потерпела фиаско, но глупое поведение «Дженерал моторс» превратило Ральфа Нейдера в крупную фигуру.

Когда стал достоянием гласности тот факт, что «Дженерал моторс» нанимала детективов для слежки за Нейдером и для сбора материалов с щелью его дискредитации, система уже в который раз оказалась под угрозой. Вместо того чтобы поставить перед собой вопрос о правомерности системы, допускающей такую чудовищную ошибку, как установление слежки за Нейдером, высшее руководство корпорации просто приняло меры к сохранению системы, положив на плаху головы нескольких менеджеров, на которых свалили всю вину за случившееся. Я убежден, что если бы «Дженерал моторс» не ставила превыше всего цель получения прибыли и сохранения системы, противозаконные акции против Нейдера не были бы предприняты.

Те, кого уволили, несомненно считали себя преданными корпорации служащими. Это звучит иронически, но, если бы им удалось преуспеть в подрыве репутации Нейдера, они были бы провозглашены в корпорации героями и их бы щедро вознаградили. Мне трудно поверить, что верхушке корпорации ничего не было известно о преследовании Нейдера. Но, даже если допустить, что на самом верху ничего не знали, высшие менеджеры должны нести полную ответственность за наличие в корпорации обстановки, способной породить такие акции. Ставя себе в заслугу успехи корпорации, они обязаны также брать на себя и всю тяжесть ответственности за провалы в ее деятельности.

Это тем более справедливо, что «Корвейр» действительно был опасным в эксплуатации автомобилем по самим своим конструкционным характеристикам. В основу его модели были заложены принципы конструкции зарубежной марки «Порше». Такие машины оснащаются размещенными сзади моторами, с независимой системой подвески колес. На «Корвейре» двигатель был цельноалюминиевый, с воздушным охлаждением (в отличие от стандартного чугунного с водяным охлаждением). Это плюс заднее расположение мотора делало машину новой и несколько необычной для американского рынка.

Между тем, машинам с: задним расположением двигателя и независимой системой подвески колес присущ ряд конструкционных недостатков. При поворотах на высокой скорости они имеют свойство терять устойчивость, их сильно заносит и, следовательно, ими трудно управлять. В таких случаях задняя часть автомобиля приподнимается или «подпрыгивает», а задние колеса уходят под корпус, и в результате машина переворачивается. На скоростном: «Корвейре» у водителя возникало ложное ощущение, что он легко управляет машиной, тогда как он фактически он оказывался на грани потери управления ею. Последствия подобных конструкционных дефектов могут оказаться роковыми.

Все эти недостатки «Корвейра» были документально зафиксированы в конструкторском: центре «Дженерал моторс» задолго до того, как модель была запущена в продажу. Фрэнк Уинчел, занимающий ныне пост вицепрезидента, курирующего конструкторские подразделения, а в то время работавший инженером-конструктором в отделении «Шевроле», однажды перевернулся на испытаниях одного; из первых образцов «Корвейра» на автодроме «Дженерал моторс» в Милфорде, штат Мичиган. И такие аварии случались еще не раз.

Сомнения относительно безопасности машины породили острую внутреннюю борьбу между конструкторами «Дженерал моторс» по вопросу о том, не Следует ли оборудовать ее иной системой подвески колес. Один лагерь возглавлял тогдашний генеральный управляющий отделением «Шевроле» Эд Коул, талантливый конструктор и поборник внедрения технических новинок. Он и некоторые из его коллег были увлечены идеей создания первого в Америке современного автомобиля с задним расположением двигателя. Я убежден, что они считали риск, связанный с независимой системой подвески, минимальным. Другой лагерь вскоре образовала большая группа ведущих инженеров-конструкторов различных специальностей, вкладчавшая Чарльза Чейна, тогдашнего вице-президента, ответственного за конструкторские работы, Д.Полемуса, руководившего конструированием шасси в конструкторском центре «Дженерал моторс», и других специалистов.

Эти люди, все вместе и каждый в отдельности, предпринимали внутри корпорации энергичные попытки не допустить запуска в серийное производство модели «Корвейр» в ее первоначальной конструкции или же добиться изменения системы подвески, чтобы обеспечить безопасность машины. Один из ведущих конструкторов корпорации рассказывал мне, что он сообщил результаты своих испытаний Коулу, но к тому времени, мол, «Коул уже принял решение».

Альберт Роллер, работавший у меня в отделении «Понтиак», в секторе перспективного конструирования, участвовал в испытаниях «Корвейра» и умолял меня не давать согласия на производство этой модели в отделении «Понтиак». До своего поступления в «Дженерал моторс» Роллер работал конструктором в фирме «Мерседес-Бенц» и, по его словам, там также испытывали аналогичной конструкции машины с задним расположением двигателя и независимой системой подвески колес, но в результате испытаний отказ;ались от производства такого автомобиля из-за его повышенной опасности.

Следовательно, в конце 50-х годов внутри «Дженерал моторс» выдвигались по меньшей мере серьезные сомнения относительно безопасности «Корвейра». Во всяком случае, существовала целая гора документальных подтверждений тому, что машину предложенной конструкции не следует пускать в производство.

Однако слово Коула как в вопросах производства, так и вопросах сбыта имело решающее значение. К тому же, по его предположениям, себестоимость производства «Корвейра» была бы ниже себестоимости такой же машины с обычной подвеской колес. Руководство корпорации не только согласилось с Коулом, но, по существу, обратилось к противникам этой модели с ультиматумом: «Заткнитесь с вашими возражениями. Играйте с командой или вам придется поискать работу где-нибудь в другом месте». И злополучный «Корвейр» осенью 1959 г. поступил в продажу.

Последствия оказались катастрофическими. Не думаю, чтобы какой-либо другой автомобиль – до «Корвейра» или после него – поставил такой страшный рекорд аварий на дорогах. Модель была рассчитана на то, чтобы удовлетворять вкусы, отвечать настроениям молодежи. Иногда ее продавали как спортивную машину. Поэтому молодые владельцы «Корвейра» стремились вести

свою машину на поворотах с большой скоростью – и в устрашающем числе случаев невольно становились самоубийцами.

Уже года через два юридический отдел «Дженерал моторс» оказался заваленным судебными исками по поводу этой машины. По злой иронии капризной судьбы, «Корвейр» обрушил тяжелый удар на всю автомобильную индустрию, унеся жизни многих администраторов, служащих, дилеров самой «Дженерал моторс».

Сын генерального управляющего отделением «Кадиллак» Кэла Вернера погиб на «Корвейре». Вернер был абсолютно уверен, что причиной несчастья послужили конструктивные дефекты машины. Он повторял это неоднократно. Сын Сая Осборна, исполнительного вицепрезидента в 60-х годах, получил при аварии «Корвейра» тяжкие увечья, непоправимую черепно-мозговую травму. Племянница Кнудсена была тяжело ранена в аварии на автомобиле той же модели. В такой же машине был убит сын дилера отделения «Шевроле» в Индианаполисе. Мой любимый комический актер Эрни Ковач также погиб на «Корвейре».

В то самое время, когда эта модель еще доводилась в отделении «Шевроле», мы у себя в «Понтиаке» работали над проектом модификации «Корвейра» для производства его в нашем отделении, расходуя на это сумму в 1,3 млн. долл. Корпорация дала нам согласие на работу над этим проектом, имея в виду, что мы придадим «Корвейру» типичные черты моделей «Понтиак». Срок запуска в производство нам установили на осень 1960 г., то есть на год позднее начала продажи машин отделения «Шевроле».

В процессе работы над проектом Чейн, Полемус и Роллер окончательно убедили меня в том, что машина опасна. Поэтому я в течение целых трех месяцев добивался при поддержке Кнудсена исключения «Корвейра» из производственных планов отделения «Понтиак». К счастью, в то время отделения «Бьюик» и «Олдсмобил» конструировали свои собственные модели компактных автомобилей – соответственно «Спешиэл» и «Ф-85» – с обычным передним расположением двигателя. Мы настояли на том, чтобы руководство корпорации разрешило нам переключиться с варианта модели «Корвейр» на разновидность модели, разрабатываемой отделениями «Бьюик» и «Олдсмобил». Мы дали нашей машине название «Темнеет» и пустили ее в продажу осенью 1960 г.; основная часть этих автомобилей оснащалась стандартным четырехцилиндровым двигателем, но покупатель мог приобрести также «Темпест» с V-образным восьмицилиндровым двигателем.

Когда в 1961 г. Кнудсен встал у руководства отделения «Шевроле», он сразу же принялся настаивать на том, чтобы руководство корпорации разрешило смонтировать на задней части «Корвейра» стабилизирующую планку, которая устраняла бы присущее машине свойство переворачиваться на ходу. Себестоимость этой детали должна была составить 15 долл. для одной машины. Однако на 14-м этаже это требование было отклонено, так как связанные с ним дополнительные издержки там сочли «слишком высокими».

Банки пришел в ярость. Насколько я понимаю, он отправился наверх и заявил высшим менеджерам корпорации, что в случае, если они не пересмотрят свое решение и не дадут ему возможность сделать «Корвейр» безопасным, он намерен уйти из «Дженерал моторс». Эта угроза и страх перед скандальной оглаской, которую неминуемо вызвал бы уход Кнудсена, поставили руководство корпорации в тяжелое положение. И оно уступило. Банки установил стабилизирующую планку на «Корвей ре» модели 1964 года. В следующем году «Корвейр» был оснащен совершенно новой и более безопасной системой независимой подвески, сконструированной Фрэнком Уинчелом. И «Корвейр» стал одной из самых безопасных машин на дорогах страны. Однако нанесенный репутации этой модели ущерб оказался непоправимым. Объем продаж «Корвейра» начал круто снижаться после огромной волны публичной критики, поднявшейся вслед за выходом в свет книги Нейдера, и многочисленных судебных исков, предъявленных покупателями со всей страны. Производство «Корвейра» было приостановлено в 1969 г., четыре года спустя после того, как его сделали безопасным и надежным автомобилем.

К сегодняшнему дню судебные издержки и внесудебные соглашения поглотили уже миллионы долларов в виде компенсации родственникам, погибших и самим искалеченным в авариях «Корвейра». А корпорация продолжает упрямо отстаивать, свои утверждения о безопасности машины в ее первоначальном варианте, несмотря на наличие; документальных свидетельств собственных конструкторов компании, доказывающих, что она действительно была опасной, и несмотря на ужасающее число погибших и изуродованных в авариях этой машины.

Среди высших менеджеров «Дженерал моторс», так или иначе связанных с моделью «Корвейр», нет ни одного, кто умышленно распорядился бы запустить ее в производство, зная, что она способна убивать или калечить людей. Однако, будучи участником управленческой команды, ставящей своей единственной целью повышение объема продаж и прибылей, каждый из них лично поддерживал групповые, коллективные решения, приведшие к запуску в производство машины при наличии серьезных сомнений относительно ее безопасности, а затем стремился уничтожить всякую информацию, содержащую доказательства ее конструктивных дефектов.

Корпорацию обуял панический страх перед возможной утечкой имевшейся внутренней информации относительно «Корвейра». В апреле 1971 г. 19 ящиков с микрофильмами жалоб владельцев «Корвейров», которые высшее руководство распорядилось уничтожить, оказались в руках двух торговцев старьем в пригороде Детройта. Когда об этом узнали на 14-м этаже, там возникла невероятная паника, и отделению «Шевроле», которое я тогда уже возглавлял, был дан приказ выкупить эти пленки и уничтожить их.

Я этот приказ отказался выполнить, заявив, что компания, представляющая собой акционерное общество, не имеет права уничтожать свои деловые документы и что тайный выкуп этих микрофильмов корпорацией «Дженерал моторс» неизбежно станет достоянием гласности. К тому же запрошенная за них цена в 20 тыс. долл. представляла собой чистейший шантаж и вымогательство.

Когда стало известно, что какие-то организации потребителей также вознамерились приобрести эти материалы, отделу по связям с покупателями было приказано немедленно выкупить микрофильмы, что и было сделано. Во избежание подобных промахов в будущем в корпорации резко ужесточили контроль за уничтожением документации.

Самый крупный в истории автомобильной промышленности возврат продукции приходится на автомобили отделения «Шевроле» – в 1971 г. корпорация вынуждена была забрать у владельцев и дилеров 6,7 млн. машин этого отделения выпуска 1965-1969 гг. для ремонта дефектного крепления мотора. Резиновые крепления крепились и разваливались на части, в результате двигатель смещался. На скорости 25 миль в час это зачастую приводило к заклиниванию дроссельной заслонки в открытом положении. По всей стране машины разбивались вдребезги, когда охваченные паникой водители оказывались не в состоянии справиться с управлением и в страхе выпрыгивали на ходу. Между тем это не был такой уж серьезный дефект, чтобы его нельзя было легко устранить.

Когда я был главным конструктором отделения «Понтиак», мы там разработали надежную систему блокировки крепления мотора, которую с 1965 г. стали монтировать на наши машины. Сконструировали мы эту систему именно потому, что обнаружили дефект применявшегося ранее крепления двигателя. Мы уведомили все другие автостроительные отделения корпорации о нашей новинке, предоставили в их распоряжение техническую документацию на новое крепление мотора. Однако никто не воспользовался нашим изобретением.

Между тем в 1966 г. с мест начало поступать все больше сообщений о том, что при длительной эксплуатации крепления «Шевроле» разваливаются. Отделение ничего не предпринимало. Дилеры заменяли крепления, взимая с клиентов плату за новое крепление и за работу по его замене.

Когда меня перевели в «Шевроле» в 1969 г., количество сообщений о выходе из строя креплений двигателей достигло критического уровня. После того как дефект крепления двигателя стал причиной смерти пожилой женщины из Флориды, я попросил моего босса Кайеса разрешить мне тихо отозвать все машины с этими злосчастными креплениями и отремонтировать их за счет «Дженерал моторс». Он не позволил мне это сделать на том основании, что такая операция будет стоить слишком много денег. Однако в 1971 г. неприятная история с креплениями моторов начала приобретать все более широкую огласку за пределами корпорации, поскольку недовольные владельцы машин жаловались в местные газеты, в Национальное управление по безопасности движения и в различные ассоциации потребителей.

«Дженерал моторс» стали предъявлять все более настоятельные требования об отзыве автомобилей с дефектными креплениями двигателей для ремонта. Вскоре корпорация начала осуществлять их ремонт за свой счет, но продолжала отказываться отозвать эти машины, предпочитая дожидаться выхода креплений из строя и затем уже ремонтировать их. Боб Ирвин из газеты «Детройт ньюс», куда жалобы поступали в огромном количестве, стал почти ежедневно публиковать материалы о дефектных креплениях и об упрямом нежелании «Дженерал моторс» отозвать все оснащенные ими автомобили.

Пламя недовольства разгорелось еще больше, когда Эду Коулу, противившемуся отзыву машин, один из репортеров задал вопрос, по какой причине корпорация так упорно отказывается отозвать эти автомобили. Коул резко ответил, что нет никакой проблемы креплений и что, мол, всякий, «кто не способен справиться с управлением машиной на скорости 25 миль в час, не должен садиться за руль». Это было бессердечное заявление, о котором, я убежден, он впоследствии сам пожалел. Однако он занял еще более неуступчивую позицию по отношению к кампании за отзыв машин. Поэтому я направил своему непосредственному начальнику в 1971 г., Тому Мэрфи, докладную записку, в которой, в частности, писал:

«Мне представляется, что теперь у нас уже не остается иной альтернативы (кроме как отозвать машины «Шевроле»). В самом деле, если «Дженерал моторс» может позволить себе расходовать на рекламу свыше 200 млн. долл. в год, затрата в 30 или 40 млн. долл. на отзыв и ремонт машин не является достаточным основанием для отсрочки этой операции. По существу, такая затрата стоит того, чтобы заглушить вредную для корпорации широкую огласку этой истории вопреки даже позиции ее руководства, отказывающегося отозвать машины из чистого принципа».

Когда Мэрфи получил докладную записку, он вернул ее мне й заявил, что не желает ее даже принять.

В конце концов, примерно месяц спустя, «Дженерал моторс» под давлением властей, ассоциаций потребителей й печати отозвала для ремонта 6,7 млн. автомобилей с дефектными креплениями двигателей. Вся эта операция с отзывом машин и с оснащением их дополнительными креплениями, не допускающими смещения моторов при выходе из строя основных креплений, стоила корпорации около 40 млн. долл.

Однако ущерб, причиненный корпорации этой историей, оказался гораздо больше из-за того, что нежелание «Дженерал моторс» добровольно признать свою ответственность за дефектную деталь и устранить неисправность принесло ей необычайно дурную славу. По существу, дело выглядело так, что, когда возникла необходимость израсходовать определенную сумму на исправление дефектного крепления мотора, руководство корпорации реагировало по принципу: «Будь они прокляты, эти владельцы машин».

История с креплениями двигателей отражает общее отношение корпорации к движению потребителей, отношение, которое разделяется американскими предприятиями в самых разных отраслях хозяйства. Причина того, что такие защитники потребителей, как Ральф Нейдер, приобрели ореол поборников интересов общества, а также что власти городов, штатов й федеральные власти создали специальные органы по надзору за соблюдением интересов потребителей, кроется в появлении у последних законных оснований требовать, чтобы покупаемые ими товары обладали надлежащим качеством и безопасностью. Если бы все, кто покупает товары, почти всегда были ими довольны, не было бы никаких нейдеров ни на местном, ни на штатном уровне, ни в масштабе всей страны. Даже если бы такие и появились, к их призывам все оставались бы глухи.

Техническое обслуживание автомобилей являет собой сегодня один из примеров широкого недовольства потребителей. Автосервис в лучшем случае находится на низком уровне. Владельцы машин с недоверием относятся к обслуживанию на станциях дилеров. Все больше и больше людей обращается к услугам автомеханика на какой-нибудь заправочной станции, хотя ближайший дилер считается специалистом по машине данной модели. Объясняется это тем, что автомобильные фирмы, и «Дженерал моторс» в особенности, никогда не связывают себя обязательством повысить качество техобслуживания у своих дилеров.

О дилере – продавце автомобилей компании судят по тому, сколько новых машин ему удалось отправить из демонстрационного зала, а не по тому, как он их потом обслуживает в своей мастерской. Дилеров оценивают прежде всего по количеству проданных машин, так как именно объем продаж обеспечивает поступление денег на банковский счет корпорации и определяет размер ее прибыли. Дилера, продающего много машин, автостроители щедро поощряют. К сожалению, он пользуется большими преимуществами, чем добросовестный, порядочный дилер, который продает меньше автомобилей, но зато затрачивает много труда и средств на организацию их надлежащего технического обслуживания.

Отношения, складывающиеся между компанией и ее службой розничной продажи, являют собой поистине парадокс. Сбыт легковых и грузовых автомобилей корпорации зависит от ее дилеров. Без розничной сети «Дженерал моторс» или ее конкуренты не могли бы удержаться на рынке. Общий объем инвестиций предприятий дилеров равняется почти половине всех инвестиций «Дженерал моторс».

Местный дилер отделений «Шевроле» или «Бьюик» – это зачастую единственный человек, через которого покупатель поддерживает личный контакт с «Дженерал моторс». Представления покупателя о корпорации и ее автостроительных отделениях складываются в зависимости от того, как с ним обращаются на уровне розничных предприятий. Такая взаимозависимость позиций дилеров и компании должна была бы обусловить тесные и доброжелательные отношения между ними.

Иногда такие отношения действительно устанавливаются, хотя преимущественно с крупными дилерами. Однако гораздо чаще за улыбками, рукопожатиями и похлопыванием по спине во время встреч дилеров со сбытовиками корпорации кроется враждебность, несовместимая с практическими интересами бизнеса. Сплошь да рядом дилеры не доверяют компании, и наоборот.

Большинство автомобильных дилеров, с которыми мне довелось работать, оказались трудолюбивыми, дельными и честными бизнесменами. В своих столкновениях с корпорацией они редко выходили победителями, а чаще всего их обводили вокруг пальца.

Конечно, наряду с хорошими имелись также и плохие, бесчестные дилеры. Некоторые, например, прославились тем, что совершали жульнические операции с гарантийным ремонтом.

В конце 1974 г. отделение «Шевроле» уволило практически весь персонал двух зональных сбытовых контор, когда обнаружилось, что при участии сотрудников этих контор действовала целая система мошеннических операций с гарантийным ремонтом. Разразившийся скандал, однако, не был вызван только обыкновенным жульничеством. В ходе осуществления этих мошеннических операций был убит заведующий секцией технического обслуживания бостонской зональной конторы «Шевроле».

С другой стороны, во многих случаях, когда дилеры на законном основании выполняли гарантийный ремонт машин наших покупателей, корпорация из чистого каприза отказывалась оплачивать счета за проделанную работу. У себя в отделении я боролся с такой практикой.

Атмосферу враждебности между компанией и дилерами, как я полагаю, порождало пренебрежительное отношение к институту дилеров. Несмотря на то что «Дженерал моторс» самим своим существованием обязана дилерам, применяемая корпорацией практика манипулирования ими, запугивания их выходит за рамки всяких этических норм бизнеса.

Когда я пришел в отделение «Шевроле», весь состав дилеров относился чрезвычайно недоверчиво к менеджерам отделения и корпорации в целом, поскольку те систематически не выполняли свои обещания о поставке им новой, более совершенной продукции и нарушали предоставленное им исключительное право продавать определенные модели машин на освоенном ими рынке. Однажды, например, генерального директора отделения «Шевроле» по сбыту и меня вызвали на 14-й этаж на совещание и спросили, как, по нашему мнению, будут реагировать дилеры «Шевроле», если дилерам «Понтиака» выделят для продажи модификацию компактной модели «Нова». В то время наши дилеры с ходу продавали каждую машину «Нова», которую им удавалось получить с конвейера. К тому же руководство корпорации обещало, что из всех отделений только дилерам «Шевроле» отводится весь рынок сбыта компактных машин.

До начала совещания «наверху» Кайес позвал меня на заседание высшего руководства в узком составе и пригрозил, что, если я выступлю против передачи модифицированного варианта «Новы» отделению «Понтиак», разрабатываемая в «Шевроле» программа создания небольшого автомобиля (проект «К») будет у нас отобрана и поручена другому отделению. Все же на широком совещании я, как и Ланд, высказался против решения о передаче варианта «Новы» отделению «Понтиак» на том, основании, что дилеры нашего отделения не могут получить требуемое количество машин «Нова» (а дело обстояло именно так) и что нам следует строго выполнять данное нашим дилерам обещание предоставить им исключительное право на продажу этой модели.

Однако мы с Ландом попусту тратили слова, корпорация передала отделению «Понтиак» вариант «Новы», названный «Вентура». Но дело кончилось тем, что дилеры «Понтиака» столкнулись с трудностями при продаже компактных машин, а дилеры «Шевроле» потеряли имевшуюся у них реальнейшую возможность увеличить объем своих продаж. Нарушение данного им 14-м этажом слова страшно их обозлило. А мою программу разработки малогабаритной машины так и не утвердили.

И этот случай был не единственным. Руководство корпорации безрассудно помыкало дилерами, совершенно не считаясь с их интересами. Можно только удивляться, что дилеры не создали свою организацию наподобие Национальной футбольной лиги, которая могла бы представлять их общие интересы перед автостроителями. В прошлом, когда «Дженерал моторс» снижала цену с целью укрепить свою конкурентоспособность или увеличить объем продаж какой-нибудь определенной модели, такое снижение цены часто производилось за счет урезывания доходов дилеров.

Чтобы проиллюстрировать это на конкретном примере, предположим, что «Дженерал моторс» объявляет снижение цены автомобиля стоимостью в 3 тыс. долл. [26] на 4%, то есть на 120 долл. Публика воспримет такую меру с удовлетворением, но ей невдомек, что цена, по которой компания отпускает машину дилеру, не сократилась ни на один цент. Просто компания снизила отпускную цену для покупателя на 120 долл., сократив разрыв между этой ценой и ценой, которую платил компании дилер, то есть урезала на эту сумму прибыль дилера. Если до этого снижения прибыль дилера составляла 21% стоимости машины, теперь она сократилась до 17%. Таким образом, объявленное компанией снижение цены произведено за счет уменьшения существовавшей до того размера прибыли дилера.

Вот так сохранение или повышение уровня собственных прибылей компания часто обеспечивает за счет дилера, очень мало считаясь с его финансовым положением. После введения арабскими странами нефтяного эмбарго произошло резкое сокращение объема продаж больших легковых автомобилей. В отделениях «Дженерал моторс», производивших такие машины, продажи снизились на 50 и более процентов. В таком же плачевном положении оказались и дилеры, тем не менее «Дженерал моторс» продолжала навязывать им свои большие машины, ничуть не изменив установленный для дилеров график платежей.

Я считал разумным, чтобы «Дженерал моторс» предоставила дилерам 90-дневную отсрочку платежей, без взимания за это процента, и сообщил свое мнение администраторам корпорации, хотя к этому времени я уже был не у дел. Но руководство корпорации продолжало сохранять для дилеров прежний порядок внесения платежей погашения всей их суммы в течение 20 дней после поставки им автомобилей. Когда во время этого кризиса компания предоставила своей подконтрольной «Дженерал моторс аксептанс корпорейшн («Корпорации по акцептам») – ДМАК, обеспечивающей кредитование товарных запасов и розничных закупок дилеров, беспроцентный заем в 500 млн. доля., дилеры от этого ничего не выиграли, ни одной десятой доли процента скидки с установленных для них кредитных ставок. В результате «Корпорация по акцептам» нажилась за счет дилеров, тогда как невзгоды последних во время автомобильного кризиса стали еще более тяжкими.

Я также выступал против применявшейся в «Дженерал моторс» практики давления на дилеров с целью принуждать их приобретать запасные части (для технического обслуживания машин клиентов и для продажи им в розницу) только у отделения автомобильных деталей «Дженерал моторс» (ОАД), хотя дилеры могли закупать некоторые такие же детали значительно дешевле на оптовых складах других наших же отделений «Эй-си спарк плаг» и «Делко продактс».

Положение сложилось весьма запутанное. Объем продаж ОАД достигал примерно 400 млн. долл. в год. Создано оно было главным образом, чтобы обеспечить дилерам, торгующим легковыми машинами и грузовиками «Дженерал моторс», единый источник снабжения запасными частями для ремонта машин в своих мастерских и для продажи клиентам. Предлагаемые этим отделением детали включали свечи зажигания, конденсаторы, масляные фильтры, амортизаторы, которые изготавливались также другими отделениями «Дженерал моторс», в частности «Эй-си спарк плаг» и «Делко продактс».

Однако эти отделения в свою очередь имели собственную оптовую сбытовую сеть, продававшую автодетали дилерам других компаний, ремонтным мастерские, заправочным станциям. Как дилеры «Дженерал моторс», так и оптовики покупали детали с одинаковой скидкой, в некоторых случаях достигавшей 25%. Дилеры получали эту скидку от ОАД, а оптовики – от своих собственных отделений.

На деле возникло известное дублирование этих операций, причем никто и не пытался исправить сложившуюся ненормальную ситуацию. Оптовые службы были вправе продавать детали также дилерам «Дженерал моторс». Они при этом получали от своих отделений дополнительные скидки, чтобы продажа деталей приносила прибыль. В противном случае они не могли бы предлагать дилерам запасные части по более низким ценам, чем продает ОАД. Независимо от размера дополнительной скидки оптовики часто делили ее с дилерами. В результате дилер получал от оптовиков детали на более выгодных условиях, чем от ОАД.

Между тем, чтобы поддерживать жизнеспособность ОАД, корпорация постоянно оказывала нажим на дилеров, требуя от них закупать запасные части у ОАД по более высоким ценам. Когда ОАД периодически проводила кампании широких распродаж, сбытовые службы автостроительных отделений или их отделы технического обслуживания получали контрольные цифры сбыта деталей, скажем, обеспечить продажу 25 тыс. свечей зажигания.

Представитель такой службы отправлялся к дилеру «Дженерал моторс» и говорил ему: «Ваша квота – 1000 шт. свечей зажигания». Если дилер артачился, представитель отдела сбыта того самого отделения, чьи машины он продавал, прибегал к угрозам, запугиванию, чтобы вынудить его принять установленную квоту. При атом дилер понимал, что как бы он ни отпирался, компания все равно припрет его к стене, так как в запасе у нее для этого много способов, самый болезненный из которых – сокращение поставок автомобилей, пользующихся наибольшим спросом. Конечно, иногда самые крупные дилеры, весьма ценные для корпорации, могут противостоять этому нажиму, не опасаясь возмездия. Но чаще всего дилеры вынуждены покориться и закупать автодеталй у ОАД по ценам, более высоким, чем у других поставщиков.

Однажды на встрече дилеров с представителями сбытовой службы компании в Грейт-Гордже, штат Нью-Джерси, дилер с Восточного побережья пожаловался, что его принуждают закупать запасные части у ОАД. Заявив, что его предприятие пережило тяжелые два года, он добавил: «Я ни от кого не мог добиться помощи, чтобы спасти мое дело или облегчить возникшие у меня трудности. В то же время семь сотрудников корпорации, включая регионального администратора отделения, звонили мне насчет того, чтобы я забрал у ОАД свою квоту этих проклятых свечей зажигания, которые я вполне мог купить дешевле в другом месте. За детали ОАД мне каждый год приходится платить кучу лишних денег – тысячи долларов». Подобных случаев было много.

В несколько иной ситуации оказался дилер отделения «Шевроле» во Флориде, который пошел на то, чтобы продать крупную партию машин на самых невыгодных для себя условиях. Для получения этого заказа ему пришлось согласиться продать машины по цене, близкой к той, которую он сам за них платит. Поэтому, стремясь выгадать 35 долл. с каждой машины, он включил в сделку условие о том, что вместо изготовляемых в отделении «Делко» («Дженерал моторс») радиоприемников он установит в машинах приемники фирмы «Моторола». К этим 35 долл., по существу, сводилась вся его прибыль с одной машины. Когда дилер представил в отделение «Шевроле» заказ на машины без приемника «Делко», представитель компании связался с ним и дал ему понять, что, если он не установит на эти машины приемники «Делко», выполнение заказа будет обложено на 3- 4 месяца. Такая затяжка означала, что дилер получит машины намного позже обусловленного срока поставки их его покупателю. В результате дилер из Флориды вынужден был приобрести приемники «Делко», продать партию машин с ничтожной прибылью, тогда как «Дженерал моторс» заработала тысячи долларов на одних только приемниках «Делко». Спустя некоторое время я встретился с сотрудником из отделения, который с упоением разглагольствовал о своей роли в этом деле и страшно гордился тем, как он вынудил дилера закупить радиоприемники своей корпорации.

Мне представляется, что во многих отношениях как раз дилеры помогали нашему отделению и всей корпорации преодолевать трудности, возникавшие в периоды резкого падения спроса на автомобили. В середине 60-х годов именно дилеры «Шевроле» обеспечили отделению возможность удержаться на своих позициях. Мы же отблагодарили их за это тем, что постоянно выжимали из них все до последнего цента во имя увеличения прибылей корпорации; Наша позиция по отношению к дилерам была насквозь фальшивой. По существу, мы самым вопиющим – образом нарушали наши собственные заповеди свободного предпринимательства.

Когда представителей корпорации вызывали на слушания в комиссии конгресса, чтобы изложить наше мнение относительно проблемы всевозрастающего вмешательства государственных властей в дела автомобильной промышленности, мы часто отвергали целесообразность такого вмешательства, доказывая необходимость сохранения для нас системы свободного предпринимательства. Корпорация постоянно внушала всякому, кто внемлет: «На свободном рынке только покупатель является победителем. Истинные принципы бизнеса торжествуют лишь потому, что покупатель определяет, какие именно предприятия преуспевают, а какие терпят неудачу».

Между тем в стенах самой корпорации наша практика хозяйствования не только была монополистической, но иногда прямо нарушала основы системы свободного предпринимательства. Конкуренцию мы душили в зародыше. Наши дилеры отнюдь не всегда могли пользоваться свободой управлять своими предприятиями по собственному усмотрению. Время от времени мы вынуждали их закупать у нас запасные части и автомашины по вздутым ценам.

Конечно, мы не должны были мириться с тем, чтобы дилеры при ремонте автомобилей «Дженерал моторс» использовали запасные части низкого качества. Но мы уж наверняка не вправе были заставлять их платить более высокие цены за наши детали, когда они могли в другом месте купить дешевле детали такого же качества. В тех же случаях, когда у них был выбор между нашим изделием вроде приемников «Делко» и равного качества продукцией нашего конкурента, мы обязаны


(продолжение на пропущенных страницах 134-135)


же самый салон лишь за 350 тыс. долл. По отношению к Холливуду это была вопиющая несправедливость, так как 350 тыс. он тоже мог бы заплатить, хотя от 150 тыс. до 450 тыс. долл. сверх этой суммы он не в состоянии был раздобыть. Для него цена оказалась почти на полмиллиона выше, чем для Доусона, приятеля Коула. Не думаю, чтобы при этом кто-то имел что-нибудь лично против Холливуда. В решении корпорации ничего личного не было, оно носило чисто «деловой» характер.

В каждой отрасли американской экономики при действующей системе терпят крушение десятки и десятки таких холливудов (к счастью, сам Гарри Холливуд теперь все же получил салон отделения «Кадиллак» во Флориде). Впрочем, мне представляется, что «Дженерал моторс», очевидно, обращается со своими служащими не хуже, чем всякая другая американская компания. Ее отношения со служащими строятся лишь на чисто денежной основе, личные же настроения, интересы и достоинства здесь никак не учитываются.

Стоит достаточно добросовестному сотруднику, посвятившему лучшие годы своей жизни служению компании, на чем-нибудь поскользнуться, или пойти вразрез с позицией корпорации в каком-либо вопросе, или просто оказаться слишком старым для своей должности, как его досрочно выпихивают на пенсию. Логика корпорации здесь предельно цроста. Служащему выдают выходное пособие и назначают пенсию, чтобы он мог просуществовать остаток своих дней. И на этом руководство корпорации считает свои обязанности перед ним исчерпанными.

Долг и обязанности корпорации перед служащим рассматриваются исключительно в денежном выражении. Никто не считается с тем, как отразится увольнение сотрудника на его жизни, на его чувстве собственного достоинства. После многих лет службы он внезапно оказывается не у дел, он уже вне того корпоративного братства, которому он столь беззаветно отдавал всю свою жизненную энергию.

Тяжелую длань корпорации, ее силу и мощь чаще всего испытывают на себе ее поставщики. Решение «Дженерал моторс» о прекращении закупки хотя бы одной детали у какой-либо компании способно довести эту фирму до банкротства. От «Дженерал моторс» и всей ее автомобильной рати буквально зависит жизнь и смерть множества поставщиков. Во многих случаях эта власть используется с должной ответственностью, но немало и других случаев, когда корпорация поступает безответственно.

В процессе разработки и внедрения субкомпактной, то есть малогабаритной, модели «Вега» возникла трудность с обеспечением допустимого уровня токсичности выхлопных газов у двигателя с двухкамерным карбюратором. Мы обратились к нашему отделению «Рочестер продактс» с просьбой помочь нам справиться с этой проблемой. Однако менеджеры «Рочестер продактс» ответили отказом. Нам пришлось устанавливать на эти моторы специальные пневмонасосы стоимостью 25 долл. каждый, чтобы обеспечить более полное сгорание выхлопных газов. Это оказалось и дорогостоящим, и недостаточно эффективным решением проблемы.

Между тем компания «Холли карбьюрейтор» – независимый поставщик – с готовностью согласилась сотрудничать с нами в преодолении возникшей трудности. Она разработала новый тип двухкамерного карбюратора, обеспечивавший более полное сгорание топлива в двигателе. Этот новый карбюратор позволял нам выйти на требуемый стандарт загрязнения воздуха. Мы оказались в состоянии избавиться от дорогостоящего пневмонасоса и улучшить эксплуатационные параметры мотора. Это экономило отделению «Шевроле» около 3 млн. долл. в год.

Естественно, что разработка независимым поставщиком такого нового изделия связана с само собой разумеющимся джентльменским обещанием корпорации заказать этой же компании производство новинки и закупать ее в значительных количествах. Поставщики иногда даже не оформляют патент на новое изделие, а если и патентуют его, то предоставляют своему клиенту свободный доступ к технической документации. В данном же случае, когда в отделении «Рочестер продактс» узнали об изобретении «Холли карбьюрейтор», там поднялась настоящая паника из-за возможности потерять заказы на изделия для модели «Вега». Руководство корпораций поспешило на помощь отделению «Рочестер продактс», воспрепятствовав предоставлению компании «Холли карбьюрейтор» заказов на карбюратор, который она же и сконструировала, и передав весь заказ отделению «Рочестер». Заведующий отделом закупок отделения «Шевроле» Джордж Форд, человек безукоризненной честности, поставил этот вопрос передо мной. Мы с ним добрались до


(продолжение на пропущенных страницах 138-139)


щего года. По его словам, копии этой программы были разосланы во все подразделения корпорации. Я был поражен, но затем узнал, что корпорация постоянно занимается добыванием конфиденциальной информации о деятельности конкурентов. Когда тогдашнему юрисконсульту корпорации Россу Мейлону стало известно об этом, он строго предупредил весь административный комитет о недопустимости подобной практики. Я проникся к нему уважением.

И уж совершенно циничный образчик такой деятельности я наблюдал в начале 1972 г. на заседании административного комитета. Войдя в зал заседания, мы увидели, как высшие руководители корпорации пристально изучали очень секретную развернутую таблицу данных о себестоимости продукции «Форда». Документ содержал подробнейшие сведения об издержках производства и сбыта с разбивкой по каждому виду изделия. Такого же рода информация относительно нашей собственной продукции никогда не выходила за пределы 14-го этажа. Высшие менеджеры «Дженерал моторс» закрывали доступ к любым материалам об издержках корпорации даже руководящим работникам отделений, не говоря уж о конкурентах. Но каким-то способом они раздобыли такую информацию об издержках компании «Форд» и скрупулезно ее изучали. При взгляде на эту картину главный юрисконсульт корпорации Мейлон пришел в бешенство. «Черт вас побери,- заорал он.- Вы не смеете это делать!»

В его голосе звучали одновременно и гнев, и мольба. Мне было ясно, что Мейлон видит в происходящем серьезное нарушение закона.

После выкрика Мейлона кто-то сгреб таблицы издержек «Форда» и отнес их в кабинет одного из высших чинов корпорации. Никто из нас, представителей отделений, никогда больше ни слова не слышал об этих материалах. Я убежден, что те самые люди, которые изучали секретные таблицы фордовских издержек и давали добро на существование системы, обеспечившей получение этих таблиц, сочли бы за оскорбление само предположение, что подобный поступок они могли бы совершить в личной жизни. Подобно большинству американцев, они, вероятно, были возмущены выявившимися в ходе расследования уотергейтского скандала свидетельствами того, что ЦРУ, министерство обороны, ФБР и другие правительственные органы ведут слежку за ни о чем не подозревав ющими гражданами и тайно собирают о них сведения. Между тем на деловом поприще эти же люди оправдывают точно такие же методы поведения на том лишь основании, что, мол, «ведь это бизнес».

«Дженерал моторс» занимает свое солидное место среди множества других американских предприятий, поощряющих, мягко говоря, предосудительную систему денежных взносов высших управляющих в политические кампании. Эта система значительно сложнее и окутана гораздо большей тайной, чем прямые политические пожертвования корпораций, за которые ряд крупных компаний подвергался штрафу, а их высших менеджеров также штрафовали или даже приговаривали к тюремному заключению/

Тем не менее «Дженерал моторс» домогается, чтобы ее управляющие вносили весьма существенные денежные взносы в фонды политических кампаний, достигающие в периоды президентских выборов сотен тысяч долларов. На кампании промежуточных выборов в конгресс США, а также выборов нижестоящих органов власти – штатов, округов, муниципалитетов – эти взносы соответственно меньше.

Насколько я понимаю, работа по сбору политических взносов осуществляется финансовым аппаратом предприятия с помощью некоторых сотрудников отделов по связям с общественностью. Непосредственный сбор денег ведут первые, а распределением их занимаются вторые по указаниям с 14-го этажа.

Система эта двухъярусная. Администраторам среднего и несколько выше среднего звена предоставляется право самим решать, в фонд какой политической партии делать свой взнос. Однако, по достижении администратором высшего уровня руководства (отделения или корпорации в целом), за него уже решают, каков должен быть размер его взноса и кому эти деньги пойдут. Помнится, когда я был генеральным управляющим отделением, его главный бухгалтер заходил ко мне с ведомостью, явно составленной в финансовом отделе корпорации. В ведомости значилась моя фамилия и была проставлена сумма взносов, которую мне надлежало внести на избирательные кампании того года соответственно на уровнях федеральном, штатном и местном. Я должен был на указанные суммы выписать чеки и передать бухгалтеру, который и переправит их в корпорацию. Выписывая чек, администратор не знает, кому или для кого предназначается его взнос, каким образом этот взнос будет вручен – как анонимное пожертвование налетными, или от его имени, или в качестве дара корпорации? Единственное, что известно администратору, это предписанный ему сверху размер взноса.

Суммы взносов большие. Для вице-президента «Дженерал моторс» она достигает 3 тыс. долл. на президентскую кампанию, несколько меньше на промежуточные выборы в конгресс и ступень за ступенью снижается до нескольких сот долларов на муниципальные выборы.

В период моей службы в отделении «Понтиак» я несколько раз выкладывал на это деньги. Не могу только вспомнить, вносил ли я взносы от своего имени или выписывал чек. Но в конце концов мне эта практика стала претить, и я отказался участвовать в ней. В моих глазах вся эта процедура выглядела непорядочной. Независимо от того, делалось ли это пожертвование от моего имени или нет, оно все равно представляло собой дар корпорации, предназначение которого определял не я. Более того, мое право голосовать и делать взносы по своему усмотрению слишком много значило для меня как гражданина, чтобы передавать его руководству корпорации или какому-нибудь дяде из ее аппарата. Корпорация совершенно не вправе ни указывать своим администраторам, за кого голосовать, ни выяснять, за кого они голосуют.

После того как я несколько раз отказывался от участия в политических пожертвованиях корпорации, «наверху» поднялась буря. Как и прежде, тяжкая задача «впрячь меня в оглобли» выпала на долю Кайеса.

Когда я по его вызову вошел к нему в кабинет, он уже был готов к бою.

«Джон,- сказал он,- для вас было бы лучше поиграть в эту игру. Отказываясь, вы тем самым ставите нас в известность, что не входите в «команду». А мы здесь в «Дженерал моторс» не очень высокого мнения о парнях, которые держатся в стороне от «команды».

Затем он попытался свести все возникшие у меня вопросы и сомнения к одной лишь проблеме чистогана, мол, к единственно рациональной остове бизнеса.

«Когда наступает пора начисления премий,- продолжал Кайес,- мы для вас не скупимся. Ваш взнос фактически возвращается вам в виде части премиальных. Не будете делать политические взносы, не будете получать таких больших премиальных».

Наша беседа завершилась, как обычно, на сердитых нотах, причем ни один из нас ни на йоту не отступил. Я продолжал бойкотировать действующую в «Дженерал моторс» систему политических пожертвований и вместо этого делал свои личные взносы в фонды тех кандидатов, которых я считал достойными этого. Должен, однако, признать, что ни разу не замечал неоправданного сокращения премий, которые я и после этого инцидента получал за свою работу в «Дженерал моторс».

Отмечавшиеся выше этически весьма сомнительные методы деятельности корпорации, против которых возражали я и ряд других администраторов разных рангов, оправдывались, хотя вез достаточных оснований, тем, что они применялись на благо фирмы. Между тем в верхах компании совершались еще более возмутительные действия, кое-кто из менеджеров использовал свое высокое служебное положение и имеющуюся деловую информацию в корыстных целях, для личного обогащения. Конечно, подобные факты не были широко распространены, возможно, что речь идет лишь об отдельных лицах. Я сталкивался с такими фактами только косвенно или при деликатных обстоятельствах. В одном случае, когда я возглавлял отделение «Понтиак», несколько дилеров «Дженерал моторс» вознамерились приобрести попавшую в трудное положение автопрокатную компанию «Нэшнл кар рентал» почти за бесценок – менее чем за 4 млн. долл. Насколько я помню, цена одной акции составляла лишь 2 или 3 долл.

Совершая эту покупку, дилеры одновременно заключили сделку с высшим руководством «Дженерал моторс», согласно которой корпорация выделяла «Нэшнл» 22 млн. долл. в виде помощи на организацию рекламы, а «Нэшнл» в свою очередь обязывалась использовать для сдачи напрокат преимущественно машины «Дженерал моторс». Об этой сделке было известно лишь очень узкому кругу лиц. Само собою разумеется, что, как только сделка стала бы достоянием гласности, курс акций «Нэшнл» резко бы подскочил. Однажды один из участников покупки «Нэшнл кар рентал» явился ко мне и скавал: «Хорошо бы вам приобрести часть этих акций. Мы их покупаем по цене от 2 до 3 долл. за акцию». Я ответил: «Это явное злоупотребление служебным положением. Я на такое дело не пойду».

Но он настаивал: «К черту! Я приобрету их для вас на свое имя. Скажите только, сколько вы хотите купить».

И это второе предложение я отверг, так как оно дурно пахло; более того, вступив с кем-нибудь в подобную сделку, вы навечно попадаете к нему в лапы, становитесь марионеткой в его руках. Мой упорный отказ вконец его разозлил, и он вскричал: «Черт возьми, мы ведь делаем это для…» И он назвал имя весьма крупного менеджера «Дженерал моторс». Я здесь не раскрываю имен замешанных в сделке людей, поскольку лично не удостоверился в причастности названного дилером управляющего. Но, как мне известно, в корпорации ходили упорные слухи, что кое-кто из менеджеров изрядно нажился, воспользовавшись осведомленностью относительно положения компании «Нэшнл кар рентал». Эти слухи получили такое широкое распространение в корпорации, что руководство назначило специальное расследование и потребовало проверить списки акционеров «Нэшнл», чтобы выяснить, действительно ли там числятся администраторы «Дженерал моторс». Конечно же, таковых среди держателей акций «Нэшнл» не оказалось. Да и откуда им там взяться, если формальными держателями акций были подставные лица.

В другой раз, когда я уже руководил «Шевроле», в корпорации разнесся слух, что менеджеры «Дженерал моторс» и ее отделений спекулируют земельными участками вблизи сборочного завода в Лордстауне, штат Огайо. Осведомленность относительно наших планов использования района Лордстауна для нового строительства натолкнула их на идею скупки земельных участков в этом районе с целью перепродажи, когда цены на них повысятся в результате намечающегося расширения здесь предприятий «Дженерал моторс». Кто именно пустился в такие спекуляции, мне не было известно.

И в этом случае руководство корпорации провело расследование и, очевидно, нащупало несколько своих администраторов, включая одного из отделения «Шевроле». Болтали, что уличенных в таких спекуляциях уволят. Однажды служащий «Шевроле», которого в этой связи упоминали, заявился ко мне в кабинет и в состоянии нервного возбуждения закричал: «Если вы действительно намерены поднять дело, я выложу всю подноготную этой проклятой сделки».

«Что вы, черт подери, имеете в виду?»-спросил я.

Он назвал мне имя торговца недвижимостью в районе Лордстауна, который, по его словам, выступал посредником в сделках с земельными участками и хотел втянуть в эти спекулятивные махинации высших менеджеров корпорации. Некоторые из названных им администраторов оказались как раз теми, кто пытался уволить его из-за разразившегося скандала. Я сказал, что ничего об этой истории не знаю и что никакого отношения к его увольнению не имею. Однако он, очевидно, обратился с той же угрозой к своим обвинителям в корпорации, так как очень скоро этого самого менеджера, находившегося уже на грани увольнения, вытащили из управленческого персонала «Шевроле», дали ему более высокую должность в корпорации с повышением годового жалованья на 5 тыс. долл.

Глава V МОЯ ЖИЗНЬ В АВТОИНДУСТРИИ И В «ПОНТИАКЕ»


Летом 1956 г., когда мне был 31 год, мне предстояло принять самое важное решение в моей жизни. Наступал конец одного из счастливейших ее периодов. «Паккард мотор компани», где я работал, сливалась с фирмой «Студебеккер корпорейшн». Как руководителю отдела исследований и разработок компании «Паккард», мне предложили переехать в Саут-Бенд, штат Индиана, где разместилась штаб-квартира с лившейся компании. Обе фирмы – и «Паккард», и «Студебекер»-переживали трудности. Слившаяся компания не выглядела более благополучной, чем ее два компонента. Поэтому я решил уйти.

У меня было два предложения, причем надлежало выбрать между Давидом и Голиафом. Одно предложение исходило от компании «Томпсон продактс», расположенного в Кливленде маленького поставщика автодеталей, которому нужен был директор отдела исследований и разработок с перспективой продвижения его через несколько лет на пост вице-президента, ведающего инженерно-конструкторскими делами фирмы. Сотрудники «Томпсон» говорили мне, что свободная от официальных строгостей система управления этой фирмой позволит мне вникать во все стороны деятельности предприятия, включая сбытовую, производственную и финансовую. Предложенная мне работа была аналогична той, которую я выполнял в «Паккард» и которая доставляла мне огромное удовлетворение.

Второе предложение я получил от отделения «Понтиак» корпорации «Дженерал моторс». Там требовался директор проектно-конструкторского отдела. Это был новый пост и новый отдел, каких еще не было ни в одном из отделений «Дженерал моторс». Хотя эта должность представлялась ограниченной более строгими рамками, она открывала возможность работать в крупнейшей в мире промышленной корпорации, занимавшей трон короля автостроения. Первоначальный оклад был одинаковым – около 14 тыс. долл. в год.

Я был склонен принять предложение фирмы «Томпсон», так как чувстювал, что просто не подходил на роль деятеля -крупной корпорации. Гигантские компании и их громоздкая бюрократическая надстройка производили на меня отталкивающее впечатление. Я всегда предпочитал работать там, где ты всех знаешь и все знают тебя. Оба предложения я изучал во всех деталях в свете своих жизненных устремлений, складывавшихся с детских лет.

Можно сказать, что с тех пор, как я родился, а это произошло 6 января 1925 г., вся моя жизнь вращалась вокруг автомобилей. Я был старшим из четырех сыновей, появившихся на свет в восточном пригороде Детройта, в районе, населенном суровыми людьми ниже среднего достатка. Родители мои были иммигрантами, встретились и поженились в Соединенных Штатах, хотя я не знаю точно когда и где именно.

Мой отец, Захарий Р. Де Лориан, прибыл сюда из Эльзас-Лотарингии, когда ему еще не было двадцати. Он был в семье тринадцатым из четырнадцати детей. Высокого роста – под 190 см,-весом в 220 фунтов, любил помериться силой. Жестоким он не был, но нередко участвовал в драках, иногда распив с парнями после работы несколько кружек пива. На протяжении всей своей жизни он выполнял работы, требовавшие большой физической силы. Он был пастухом в Монтане, сталеваром, а затем полицейским в Гэри, штат Индиана, и, наконец, слесарем-монтером на литейном заводе компании «Форд» и Детройте.

Склонность моего отца пускать в ход кулаки отчасти объяснялась его внутренними переживаниями от неспособности толково излагать мысли, а поэтому и применять на деле присущей ему талант механика. В США он прибыл, не имея никакого образования и не умея говорить по-английски. Хотя в дальнейшем он языком овладел, но до конца жизни объяснялся с некоторым акцентом.

Помню, как он своими руками изготовил деревянную модель настоящего станка для обработки поршней. Это была его собственная конструкция размером с большой стол, она содержала окало 100 движущихся деталей, включая шестеренки, рычаги к шпиндели, вырезанные

его руками с большой точностью. В одних только шестеренках выточка и форма зубьев была изумительной. Будь они у меня сейчас, я располагал бы потрясающим образцом мастерской работы. Отец показал станок своим начальникам на заводе «Форда», и я подозреваю, что отдельные его узлы были использованы в конструкции действующих там машин. Убежден, что разочарование своей неспособностью выразить словами рождающиеся у него замыслы в конце концов привело его к длительным запоям, а это в свою очередь завершилось крушением нашей семьи.

Моя мать, Кэтрин, происходила из Зальцбурга, Австро-Венгрия. В США она попала еще ребенком и поэтому прошла курс школьного обучения английскому языку. Это была удивительная женщина, умевшая отлично общаться с людьми и искусно править нашей семьей. Очень религиозная, она предпочитала посещать расположенные поблизости церкви независимо от их принадлежности к определенному вероисповеданию, поскольку выбирала она их не по принципу веры, а на основе личной дружбы с прихожанами. Большую часть своей жизни она проработала на сборке приборов в отделении «Карболой продактс» компании «Дженерал электрик», на северной окраине Детройта.

Мы жили в маленьком каркасном домике. Спальня родителей находилась в задней части дома рядом с кухней, а мои братья Чак, Джордж, Джек и я размещались в двух комнатках в центральной части дома. От своего отца мы унаследовали тягу к машинам, и я помню, что, когда мне еще не было и десяти лет, мы с братьями устанавливали головки цилиндров на моторс «Модели А».

Дети чувствуют себя счастливыми, когда им дают возможность проявить свою самостоятельность, и я полагаю, что у нас было вполне счастливое детство. Частично это можно объяснить тем, что, поскольку мы жили в весьма скромном окружении людей ниже среднего достатка, мы были лишены некоторых плодов американского образа жизни, таких, как быстрые средства общения с внешним миром, какими мы располагаем теперь. Хотя у нас многого и не было, мы попросту не ведали, что имеют другие. Этому благодушному состоянию однажды пришел конец, мне было тогда около 13 лет, и два моих одноклассника – брат и сестра – из ноланской средней школы пригласили меня к ним домой на обед. Они жили в роскошнейшем районе под названием Палмер-Вудс. И хотя их дом был не самым большим в своем районе, он был самый большой из всех, в каких я до сих пор бывал. Помню, что за обедом я чувствовал себя неловко, не знал, как себя держать и как есть. Разговор вращался вокруг вещей, о которых я и слыхом не слыхивал, вроде поездки в летний лагерь или путешествий во время каникул. В моей юности каникулы означали главным образом возможность не посещать школу и в течение трех месяцев околачиваться вокруг своего дома. Этот обед открыл передо мною совершенно новые горизонты. Я начал осознавать, что возможно и доступно в Америке.

У нас дома царила напряженная обстановка. Отчасти оца вызывалась безработицей. Каждое лето автомобильные заводы закрывались на два или три месяца, чтобы перестроить производство на выпуск новой модели. Пособий по безработице тогда не существовало. Закрытие завода означало, что семья не имела постоянного дохода отца, хотя оц и делал все возможное, чтобы заработать деньги плотницким ремеслом. Когда он имел постоянную работу у «Форда», временами у него возникали там неприятности. Один из таких инцидентов был особо примечателен. Однажды, когда мне было шесть или семь лет, ранним утром меня разбудил громкий стук в дверь дома. Отца, открывшего дверь, оттолкнули в сторону два головореза из легендарной наемной банды Гарри Беннета и принялись обшаривать дом в поисках инструментов и автодеталей, которые будто бы украли с литейного завода «Форда». Мой отец никогда с завода ничего не выносил, но это не избавило его от обыска. Помню, как эти два верзилы, одетые в черное, переворачивали дом вверх дном. Мать затолкала нас, детишек, в спальню и заперла дверь. Мы тихо сидели там, прислушиваясь к грохоту ломающейся мебели и хлопанью дверей, пока эти люди обыскивали весь дом. Когда все кончилось, мы были слишком напуганы, чтобы задавать какие-нибудь вопросы. Думаю, что мы восприняли все это как составную часть трудовой жизни отца.

К этим периодическим трудностям прибавился углубляющийся разлад между моими родителями. По мере того как я становился старше, пьянство отца порождало для нас все большие невзгоды. Между отцом и матерью ссоры происходили все чаще и становились более ожесточенными. Поскольку развод противоречил тогдашним общественным нравам, возникали длительные, периоды жизни врозь. Насколько и помню, таких периодов было три. При каждом разъезде мы с братьями перебирались вместе с матерью в Лос-Анджелес, где жили ее родные, а затем, когда год или два спустя между отцом и материю наступало примирение, мы возвращались в Детройт. В конце концов стало очевидно, что брак распадается, и в 1942 г. мои родители официально развелись. Мне в то время было 17 лет и мы с матерью уже окончательно обосновались в Детройте. После развода мы редко виделись с отцом. В возрасте 61 года он умер от рака горла. Мне удалось обеспечить матери до конца ее жизни независящее существование за счет акций «Дженерал моторс» и других ценных бумаг. И она имела возможность вкусить некоторые плоды американской действительности, которых была лишена большую часть своей жизни. Ее похороны ознаменовались чрезвычайно широким признанием ее достойной жизни. На панихиду собралось множество народу. Здесь были ее старые друзья – соседи, местные торговцы, знакомые но работе, священнослужители и даже владелец ближайшей заправочной станции, которого она в глаза не видела уже лет пятнадцать. Толпа являла собою групповой портрет американцев всех мастей. В ней выделялся бородатый автогонщик в кожанке, только недавно сломавший позвоночник, когда его гоночная машина перевернулась. Весь его корпус по самую шею был закован в гипс. Друзья помогли ему прибыть на похороны. Имени его я вспомнить не могу, и мне неизвестно, откуда он знал мою мать.

По возвращении в Детройт после одной из наших длительных отлучек в Калифорнию в моей до того беззаботной жизни наступил резкий перелом, у меня возникла перспектива обретения профессии. Мы больше года прожили в Калифорнии, и мне было 13 лет, когда мы вернулись в Детройт, чтобы опять соединиться с отцом. Осенью я пошел в школу Полянского округа и ничего не понимал из того, что нам в классе говорили учителя. В то время калифорнийские школы были, очевидно, столь плохи, что после года пребывания там я намного отстал от учеников в Детройте. Чтобы догнать их, мне пришлось напрячь все силы. Когда настала пора перейти в среднюю школу, я не пошел в расположенную, поблизости, а предпочел Кассовское техническое училище, так как туда же переходил мой тогдашний лучший друг. Оно

находилось от моего дома на расстоянии двух длинных автобусных перегонов. Отметки мои были минимальные, и меня приняли лишь с испытательным сроком. Это техническое училище относилось к таким, куда принимали только отличников, особенно с техническими или художественными способностями. Преподаватели и администрация здесь не терпели никакого разгильдяйства. Учащихся, которые к занятиям относились несерьезно, выгоняли. Я значительно отставал от остальных учеников, и мне пришлось работать вовсю, чтобы их догнать и затем держаться на нужном уровне. Постепенно мне это удалось, а попутно я проникся духом состязания и приобрел вкус к работе, присущие мне и по сию пору. Учеба в этом училище показала мне, как важно усиленно развивать все свои способности. Я часто думаю, что, не пойди я в это училище, я мог бы превратиться в такого же неудовлетворенного собой фабричного рабочего, каким был мой отец.

По окончании технического училища я был принят на инженерный факультет Лоуренсского технологического института в Детройте с установлением мне стипендии согласно вступительным конкурсным испытаниям. Здесь я проучился два года и затем был призван в армию, где прослужил почти три года. Самым примечательным: фактом моей военной карьеры было то, что меня ни разу не посылали за пределы Соединенных Штатов и использовали на различных заданиях внутри страны. После увольнения из армии я работал чертежником в детройтской городской комиссии по уличному освещению, пока не накопил достаточно денег; чтобы снова поступить в Лоуренсский технологический институт. Теперь мне приходилось не только самому себя содержать, но и оказывать посильную материальную помощь братьям и матери. Поэтому я стал работать во внеучебные часы помощником дирижера оркестра в танцевальном зале. Работа эта начиналась в 8 часов вечера и заканчивалась в 2 часа ночи. В институте же учеба начиналась в 8 утра, вот почему у меня вошло в привычку ограничивать сон четырьмя-пятью часами, и эту привычку я сохранил до сих пор.

В летние месяцы я работая на автосборочном заводе компании «Крайслер» на Джефферсон-авеню и на заводе «Марри», выпускавшем кузова. Я решил было специализироваться на организации производства, тогда это было очень модно. В связи с одним из учебных заданий мне поручили на заводе «Марри», где я был рабочим, выполнить «хронометраж движений в трудовых операциях». Ничто так не приводит в бешенство членов профсоюза, как «хронометраж движений рабочего», когда парень стоит у рабочего места с часами и замеряет скорость выполнения рабочим его трудовых операций. Они усматривают в таком хронометраже усиленный нажим администрации с целью выжать из рабочего производительность труда сверх всякой меры.

Совсем об этом забыв, я явился на завод и с новеньким блокнотом и секундомером в руках приготовился уже приступить к хронометражу, когда разгневанные работяги внезапно стали громко улюлюкать и осыпать меня проклятиями. Они мне всячески угрожали, разве что не швыряли в меня инструменты. «Ко всем чертям,- подумал я.- Ни за что на свете никогда не стану этим больше заниматься». Так был положен конец моим намерениям стать специалистом по организации производства.

Когда я окончил Лоуренсский технологический институт, то стал подыскивать работу, не связанную с профессией инженера. В то время я был очень застенчив – в глубине души я убежден, что таким и остался,- и решил, что, если хочу сделать карьеру, мне лучше постараться преодолеть свою робость. Поэтому я нашел должность агента по продаже полисов страхования жизни. Вначале это было настоящее самоистязание, так как, договорившись о встрече с клиентом у него дома, я затем в течение часа колесил на своем автомобиле по округе, чтобы набраться достаточно храбрости и решиться нажать дверной звонок. Я молил бога, чтобы клиента не оказалось дома. Но обычно он был на месте, а я вскоре овладел делом и научился ладить с людьми гораздо легче, чем раньше. Большинство моих клиентов составляли инженеры, и мне удалось не прибегать к обычно связанной с всучиванием полисов тягомотине, через которую вынуждены проходить агенты по страхованию. Я разработал собственный глубоко аналитический метод обращения к строго логическому уму инженера. Все сводилось к следующему рассуждению: «Вы зарабатываете столько-то, у вас столько-то иждивенцев, ваша страховая премия составит такую-то сумму, а это вам обойдется в столько-то долларов и центов». Никакого разыгрывания из себя этакого бодрячка, рубахи-парня, никакого втирания очков. Метод действовал успешно, и примерно за 10 месяцев я

продал страховых полисов почти на 850 тыс. долл. и в соревновании за высокие показатели распространения страховых полисов выиграл премию в виде поездки на Бермудские острова. Но как только я выжал из этой работы все, что хотел, и достиг уверенности в себе, она стала мне казаться скучной и надоедливой. Тем не менее сам процесс продажи возбудил во мне интерес, и поэтому я, согласился занять должность представителя по сбыту компании «Фэктори экуипмент», теперь уже не существующей оптовой фирмы по продаже электромеханических транспортеров. Я главным образом продавал конвейерные системы автомобилестроительным предприятиям.

По прошествии времени и эта работа опротивела мне, и я осознал, что в действительности меня тянет только к конструкторскому делу и автостроению. Я подал заявление в Институт Крайслера и был туда принят при поддержке моего дяди, работавшего мастером в экспериментальной группе этого института. Меня зачислили в институт. на условиях совмещения учебы с практической работой. В промежутках между изучением конструкторского дела я по три месяца работал на различных факультетах, чтобы досконально изучить автомобильный бизнес.

Я закончил институт в 1952 г., получив степень магистра автомобилестроения, и продолжал работать в компании «Крайслер», считая эту работу чересчур узкой и ограниченной. К тому же мне казалось, что компания «Крайслер» слишком велика для меня. В возрасте 27 лет я покинул корпорацию «Крайслер» и перешел работать к Форесту Макфарланду, руководителю отдела исследований и разработок «Паккард мотор кар компани». Он поручил мне заниматься центральными гидравлическими системами и разработкой новой автоматической передачи. Для меня это оказалось великолепным делом. Я приобрел совершенно неоценимый опыт. Фирма «Паккард» была настолько мала, что конструктору приходилось выполнять самые различные работы – сконструировать деталь, вместе с механиком изготовить первый образец (я даже сам изготовил несколько деталей), помогать монтировать деталь на машину и затем испытывать ее. Если все получалось хорошо, я отправлялся к производственникам и работал вместе с ними, чтобы обеспечить надлежащее изготовление детали в серии и установку

на машину. Работа меня захватила, я посвящал ей долгие часы и за четыре года службы в фирме «Паккард» узнал гораздо больше, чем за любые такие же периоды в дальнейшем. Форест Макфарланд был человеком терпеливым и отзывчивым, и он меня многому научил.

Частое общение в подсобных мастерских с квалифицированными рабочими позволило мне воспринять у них жизненную философию, которой я и придерживаюсь с тех пор, Эти отличные старые инструментальщики усердно трудились и очень гордились своим мастерством. Свои большие ящики с инструментами они держали прямо под верстаком. Если вы на них косо посмотрите или станете с ними обращаться не по-людски, без уважения к их профессии, они попросту, не говоря ни слова, вытащат из-под верстака свои большие ящики, швырнут туда инструменты, запрут их на замок и уйдут прочь. И все тут. Каждый из них исходил из следующего: «Какого черта, я не хочу терпеть этого ни от кого. Я профессионал. Я досконально знаю это дело и не завишу ни от вас, ни от кого-либо другого». С тех пор как я впервые увидел, с каким самоуважением и профессионализмом эти мастеровые работали, я постоянно думал: «Какое же это великолепное сознание независимости. Так отлично влаг деть своей профессией, что для сохранения своей работы никому никогда не приходится лизать задницу».

Частично основываясь на уроках, извлеченных из общения с этими мастерами своего дела, я разработал себе и собственную жизненную философию над каждым делом трудиться столь же упорно, знать его так же досконально и никогда не попадать в положение, при котором для сохранения своей должности пришлось бы лизать кому-нибудь зад. И я действительно никогда этого не делал и впредь никогда, делать не буду. В последующие времена мои сослуживцы в «Дженерал моторс» приписывали мне в связи с этой позицией такие черты, как высокомерие и надменность. Однако ни та, ни другая мне не были свойственны. Я всегда придерживался принципа, который, по моему мнению, служит самой надежной основой для деловых отношений, а именно – принципа взаимного профессионального доверия и уважения. И я всегда стремился обращаться с людьми, работавшими со мной или под моим началом, точно так же, как это делал мастеровой из фирмы «Паккард».

Эта жизненная философия в сочетании с моей научнотехнической подготовкой надежно помогали мне впоследствии руководить людьми и справляться со своими деловыми обязанностями. Полученное образование научило меня логически подходить к каждой проблеме, расчленять возникающую проблему на составные части и уж затем определять способ ее решения. Большинство проблем, если их четко уяснить, решаются легко. Принятая мною система самого тщательного изучения каждого дела вооружила меня уверенностью в собственных способностях. Мне оказалось гораздо легче, чем большинству других управляющих, передавать ответственные поручения своим подчиненным. Я полагаю, что сочетание моей научно-технической подготовки и философии поведения создавало творческую атмосферу в руководимых мною предприятиях, где служащие хорошо знали свои обязанности и ответственность и не боялись самостоятельно принимать решения.

Менее чем через четыре года после моего поступления в компанию «Паккард» меня назначили преемником Макфарланда, который перешел в «Бьюик» на пост помощника главного конструктора. Для меня это был большой скачок вверх. Отсюда, с этой высоты, я теперь созерцал новые горизонты деловой жизни за пределами фирмы «Паккард». Кроме того, доставивший мне громадное удовлетворение опыт работы у «Паккарда» подтолкнул меня к принятию предложения «Тампсон продактс».

Из «Дженерал моторс» связь со мною установил Оливер К. Келли, помощник вице-президента корпорации, ведавшего проектно-конструкторскими работами. Келли был талантливый инженер, энергично занимавшийся поиском инженерных кадров. В данном случае он имел поручение перетащить в «Дженерал моторс» некоторых ключевых сотрудников фирмы «Паккард». Он направил меня в четыре отделения корпорации – «Бьюик», грузовиков и автобусов, гидропневматических трансмиссий и, наконец, «Понтиак», где я встретился с Банки Кнудсеном.

Генеральный управляющий отделения, Кнудсен произвел на меня большое впечатление, но главный конструктор, к которому он меня послал, такого впечатления не произвел. Это был приятный старикан, носивший сапоги и длиннополый пиджак с карманами, набитыми сигаретами. Перекинувшись с ним несколькими словами, я подумал: «Какое же это дряхлое отделение. Нет у меня охоты здесь работать».

И я сказал Келли и Кнудсену: «Благодарю вас, нет». Но Келли настаивал, говоря, что мне следует несколько лет испытать себя в «Дженерал моторс». Если дело не пойдет, я все еще буду достаточно молод, чтобы начать делать карьеру в другом месте. Он попросил меня снова переговорить с Банки. В новой беседе Кнудсен опять произвел на меня впечатление своим чистосердечием, огромными знаниями и простецкой манерой держаться.

Он сказал, что намеревается коренным образом перестроить «Понтиак» и что важным элементом этой перестройки является создание опытно-конструкторского отдела. Он сообщил также, что нынешние «шишки» уходят на пенсию, и представил меня Эллиоту М. (Питу) Эстесу, которому предстояло стать новым главным конструктором. Пит мне понравился сразу же. Все сказанное Банки внушало доверие, и я решил идти работать не в «Томпсон продактс», а в отделение «Понтиак» корпорации «Дженерал моторс». Пит приступил к обязанностям главного конструктора в тот же день, что и я,- 1 сентября 1956 г.

Когда я попал в отделение «Понтиак», я был наивным парнем, абсолютно неискушенным в порядках и махинациях корпоративной жизни. Я не знал даже, кто такой председатель совета директоров или президент «Дженерал моторс». Никогда прежде я слыхом не слыхивал, кто такой Банки Кнудсен или его отец Уильям С. (Большой Билл) Кнудсен, который был крупной фигурой в дни становления автомобильной индустрии и образования нынешней «Дженерал моторс корпорейшн». Из сотрудников «Дженерал моторс» я фактически знал только специалистов по конструированию коробок передач, так как последнее входило в круг моих обязанностей в фирме «Паккард». Однако под руководством Банки я получил широкое представление об автомобильном бизнесе в целом и о «Дженерал моторс». Ему я многим обязан. Почему-то он меня выделил из других и решил раскрыть передо мной все стороны управления автомобильным предприятием. Он разработал последовательную программу обучения Джона Де Лориана. Помню, как вместе с Банки ходил на совещания руководящих «шишек» корпорации в техническом центре «Дженерал моторс» и наблюдал процесс управления в действии. Он познакомил меня с легендарными менеджерами «Дженерал моторс», которые вместе с тем были самыми выдающимися и влиятельными фигурами в мировой автомобильной индустрии,- с Хэрлоу Кэртисом, Альбертом П. Брэдли, Фредериком Дж. Доннером, Альфредом П. Слоуном-мл.

Очень скоро я понял, что для того, чтобы удержаться и продвинуться вперед в корпорации, мне необходимо получить более глубокое представление о бизнесе как таковом, ибо администратору по мере его восхождения по служебной лестнице управления приходится опираться меньше на свои технические познания и больше на умение успешно подавать свои идеи и проекты вышестоящим менеджерам. Когда я был простым инженером где-то там внизу и разрабатывал узкотехническую проблему, все зависело от меня самого. Мне следовало решить только эту конкретную проблему, и я справлялся со своим делом. Но теперь, в качестве руководителя опытно-конструкторского отдела, мне надлежало предвидеть и предсказывать новые тенденции в совершенствовании и сбыте продукции, а затем убеждать руководство в рациональности моих проектов правильного использования этих тенденций.

Банки был хорошим учителем. Он чуждался учрежденческого политиканства, но вместе с тем отлично в нем разбирался. Он знал, как подавать свои проекты, оставаясь в стороне от политиканской игры отдельных управляющих. Он знал, какие аспекты его предложений понравятся начальникам и как преподнести эти предложения различным подразделениям корпорации – финансистам, сбытовикам, дизайнерам, конструкторам и производственникам. Меня поражало, как умело и непринужденно он действовал. Но самое большое впечатление на меня производило то, как он обращался с людьми. С юных лет он учился автобизнесу у своего отца. В летние месяцы он работал на заводах «Понтиак» и, когда стал генеральным управляющим этого отделения, все еще помнил тех, с кем прежде работал, и называл их по имени. Проходя но заводу, он мог остановиться, чтобы перекинуться словом со штамповщиком, которого узнал еще 25 лет тому назад. Рабочий мог позволить себе внести какое-либо предложение, и Банки со всей серьезностью выслушивал его. Я наблюдал его сочувственное отношение к людям, о чем, пожалуй, лучше всего свидетельствует такой пример. Во главе одного из ведущих отделов стоял горький пьяница, но Кнудсен держал его на этом посту. Когда, кое-кто требовал увольнения человека, которому были сделаны бесчисленные предупреждения и на которого, многократно накладывали взыскания, Банки неизменно отказывался удовлетворить такие требования. Иногда Кнудсен не только покрывал этого администратора, но лично выполнял его обязанности, когда тот уже лыка не

Совершенно очевидно, что Банки был уверен в себе и в прочности своего положения. Он не пытался никого одурачивать, так как ему не было в этом необходимости, был исключительно целеустремлен, никогда с ходу не чью-либо идею и готов был пересмотреть уже решенные вопросы, если появлялась новая информация. Он мастерски владел искусством управлять людьми и бизнесом, и я стремился применить его идеи и методы в, моем собственном стиле руководства.

Мое обучение большому бизнесу началось и далеко продвинулось вперед под руководством Банки, но отнюдь еще не завершилось, когда он перешел в отделение «Шевроле» в 1981 г. Я продолжал учиться у его преемника, Пита Эстеса, а затем стал сам себе наставником, заменив Эстеса на посту руководителя отделения «Понтиак».

Пит Эстес и Банки Кнудсен были совершенно разнылюдьми и администраторами. Банки обладал спокойным и сдержанным характером, Питу была свойственна шумливость и общительность. В отличие от Банки, который научился бизнесу у своего отца и именно поэтому пользовался известным уважением в корпорации, Пит сам был продуктом и ревностным поборником системы, сложившейся в конце 50-х и в 60-х годах. Подверженный воздействию политиканских ветров, бушевавших в корпорации, Пит Эстес умел хорошо укреплять свои позиции. Будучи трудолюбивым и компетентным инженером, он вместе с тем являл собою образец политически осторожного администратора, за время моей службы в «Дженерал моторс» завоевывавшего все большую популярность и настойчиво продвигавшегося вверх по ступеням управления в корпорации. Число подобного типа администраторов возрастало; они продемонстрировали мне приемы управления, которые можно применять для тонкого и быстрого решения административных проблем. Один из таких приемов касался весьма острого вопроса о счетах служебных расходов.

В «Дженерал моторс», казалось, постоянно возникали стычки из-за счетов расходов, главным образом вследствие двойной подотчетности финансовых работников каждого отделения, с одной стороны, своему генеральному управляющему, а с другой,- финансовому аппарату корпорации. В качестве руководителя финансовой части отделения его главный бухгалтер обязан был утверждать все счета расходов отделения. В результате он оказывался в состоянии подсиживать генерального управляющего, либо просто отказываясь визировать расходы, либо докладывая финансовым работникам корпорации о расходах, которые ему казались чрезмерными.

Генеральные управляющие сталкивались с серьезными трудностями, как только они намеревались осуществить спорные затраты, например на проведение на юге страны посреди зимы встреч административного персонала отделения с несколькими крупными дилерами. Целесообразность таких расходов ставилась над сомнение, поскольку эти совещания приносили мало пользы и их вполне можно было проводить в Детройте. Однако их устраивали в местах с теплым климатом и в дорогостоящих помещениях. Особенно популярным местом для таких встреч был «Эльдорадо кантри клаб» в Палм-Спрингс, штат Калифорния. Трех-четырехдневная программа подобных совещаний была в значительной мере развлекательной, и сводилась к следующему: за утренними деловыми заседаниями следовали плавание, гольф, банкеты с обильными возлияниями и деликатесными блюдами, вечерние развлечения. Обходилось все это в десятки тысяч долларов и имелось в виду, что главный бухгалтер оплатит счета. Если же он возражал против таких расходов, генеральный управляющий оказывался перед выбором: либо проводить такую встречу в расчете на то, что корпорация станет на его сторону, либо ее отменить. Но существовало и чисто политиканское решение этой дилеммы – пригласить на встречу самого главного бухгалтера с женой, хотя, разумеется, у них было гораздо меньше, чем у кого-либо другого, оснований участвовать во встрече, посвященной сбыту продукции компании. Но это был надежный и ловкий способ решить проблему. Приняв приглашение, главный бухгалтер уже

не может отвертетться от утверждения счетов или наклепать на руководство отделения.

Когда я возглавлял отделения «Понтиак» или «Шевроле», то, помнится, мы проводили немного таких никчемных встреч, и поэтому мне не приходилось пререкаться из-за расходов отделения ни со своим главным бухгалтером, ни с корпорацией. Но у меня произошло столкновение с корпорацией по поводу моего личного счета расходов, и в этой связи я многое узнал о внутренней жизни корпорации. Конфликт возник из-за моего отказа участвовать в нелепой игре вокруг личных расходов, которая преследовала цель создать при помощи мошеннических махинаций и трюков впечатление, будто личные деловые расходы высших управляющих сводятся к минимуму, причем в результате оказывалось, что фактически корпорация вовсе не экономила на этих расходах, а, наоборот, тратила больше, чем следует.

В качестве генерального управляющего отделения я утверждал все счета расходов тех, кто был в моем подчинении, разумеется с согласия главного бухгалтера. Однако счета на мои личные служебные расходы мне надлежало представлять главному бухгалтеру отделения для направления их на утверждение в финансовом аппарате корпорации. Финансисты исходили из того, что личные счета расходов высших управляющих должны быть совсем небольшими. Как я подозреваю, имелось в виду, что малый размер этих расходов создает впечатление об экономной, хорошо управляемой корпорации. Вот почему финансисты снабжали председателя совета директоров поразительно ничтожными цифрами таких расходов с тем, чтобы он мог сообщить их акционерам в случае, если бы на годичном собрании возник вопрос о служебных расходах высших администраторов.

Совершенно очевидно, что в процессе руководства корпорацией с объемом продаж в 35 млрд. долл. в год или отделением вроде «Шевроле», которое в то время давало примерно одну треть этой суммы, администрации при исполнении служебных обязанностей приходилось затрачивать значительные средства на поездки, гостиницы и устройство приемов. Поэтому, выполняя свой управленческие функции и в то же время сохраняя счет личных расходов на нищенском уровне, администраторы, чтобы свести свои официальные расходы к минимуму, прибегали ко всякого рода финансовым трюкам. Они постоянно поручали подчиненным оплачивать свои расходы, а затем утверждали счета как расходы этих подчиненных; использовали самолеты корпорации, когда проще всего было летать на обычных, коммерческих; заставляли оплачивать свои расходы поставщиков.

Результаты такой практики оказывались смехотворными. Счет личных расходов председателя совета директоров в любой год мог составлять лишь 5 тыс. долл., тогда как его фактические расходы, включая использование самолетов корпорации, были во много раз больше. Официальные расходы генерального управляющего отделением могли составлять такую же сумму, а счет расходов его директора отдела по связям с общественностью показывал немыслимый скачок вверх, поскольку последний повсюду сопровождал своего босса и оплачивал все его счета. Всего два администратора могли отправиться в Нью-Йорк на самолете корпорации, что обходилось компании весьма дорого («Дженерал моторс» содержала собственную воздушную флотилию), когда полет тех же двух администраторов на коммерческих самолетах обошелся бы менее чем в 300 долл.

Я считал эту систему нелепой и, когда можно было, летал на рейсовых самолетах, сам оплачивал свои ресторанные и гостиничные счета, не заставлял это делать сотрудников сбытового аппарата или отдела по связям с общественностью. Когда мы устраивали вполне законную встречу с дилерами, я оплачивал свою долю расходов, какой бы она ни была. После служебной поездки я передавал все чеки и квитанции секретарю и поручал заполнить ведомость моих расходов.

Однажды за один год общая сумма моих личных служебных расходов составила около 25 тыс. долл. Я был вызван к своему боссу, который заявил мне, что отчеты о расходах всех администраторов приняты для представления собрания акционеров, мой же отчет не утвердили, так как он показывал слишком большую сумму. Босс сказал при этом, что отчеты всех других администраторов содержали намного меньшие суммы, а поэтому мне надлежит вернуть в кассу корпорации одну треть моих расходов – около 8 тыс. долл.- из собственного кармана. Я отказался это сделать на том основании, что мои расходы вполне законные, а система их исчисления в корпорации несостоятельна.

Я сказал боссу: «Это все чистейший вздор. Вся эта штука представляет собой сплошной обман».

Мой босс ответил: «Ваша принципиальная позиция может быть, и правильна, но вы погорите, если попытаетесь осуществлять ее на практике».

Я обсудил этот вопрос с сотрудниками финансового аппарата, но они упорно стояли на своем. В конце концов, чтобы прекратить стычку, я условился о покрытии части той суммы, которую они сочли моей задолженностью, хотя, по совести говоря, все произведенные мною расходы были вызваны служебными обязанностями по управлению отделением «Понтиак». В этом отделении мне больше не предъявляли претензий, несмотря на то что я почти не изменил порядка отчетности по личным служебным расходам..

Однако такая же ситуация возникла и в первый год моего руководства отделением «Шевроле». Поэтому я передал все свои квитанции главному бухгалтеру отделения и сказал ему: «Проверьте законность каждого расхода. Если обнаружите незаконные квитанции, выбросьте их к черту». Он тщательно все проверил, и затем я представил свой отчет о расходах. Финансовый отдел корпорации отчет мне вернул. Я спросил главного бухгалтера, в чем там дело, на что он ответил: «Я все досконально проверил, и, с моей точки зрения, в отчете ничего незаконного нет. Но они просто хотят затеять с вами ссору. Вам известно, что вы числитесь в списке Оскара Ландина, и этим все сказано». Мне снова пришлось рассчитаться из собственного кармана. Вся чертовщина здесь состоит в том, что, расходуй я средства на поездки в самолетах корпорации и играй я в эту нелепую игру с принуждением сотрудников отдела сбыта и отдела по связям с общественностью оплачивать мои счета, никто не выразил бы недовольства. В дальнейшем я в ряде случаев так и поступал, поскольку борьба со сложившейся системой стоила мне слишком много денег. Фактически я тратил свои личные деньги, чтобы экономить деньги корпорации.

Все это были ожесточенные столкновения, в которых я был обречен на поражение, поскольку они совершенно бессмысленны. Но из каждого конфликта я извлекал урок.

Пожалуй, событие, наиболее убедительно раскрывшее мне глаза на то, что собою в действительности представляет политиканская игра внутри корпорации, произошло, когда я руководил отделением «Понтиак». Нас тревожило качество автомобилей с маркой «Понтиак», поступавших к клиентам. Наши дилеры жаловались, что поставляемые заводами автомобили не отличаются высоким качеством и покупатели выражают резкое недовольство. Я решил, что наилучшим выходом из положения явится тщательная проверка каждой машины до ее отгрузки дилеру. Поэтому производственники и сбытовики разработали программу, названную «Контроль – устранение брака» («К и УБ») и состоявшую в том, чтобы проверять каждую сходящую с конвейера машину и устранять на месте обнаруженные дефекты. Мы сначала провели пробное испытание эффективности программы на узком участке производства, и на автомобили, отгруженные с этого участка, поступили восторженные отзывы дилеров. Они говорили, что это были машины самого высокого качества из всех, какие они когда-либо получали. Я показал программу Эдуарду Д. Роллерту, вице-президенту, курирующему производство и сбыт легковых автомобилей и грузовиков. Ему она понравилась. Я сообщил, что мы хотим развернуть полностью работы по этой программе на свободной производственной площадке комплекса «Понтиак», что она обойдется в 400 тыс. долл. и что нам необходимо немедленное утверждение корпорации, чтобы приступить к ее осуществлению с момента запуска в производство новой модели. Роллерт ответил: «Действуйте. Приступайте к делу и подготовьте всю документацию на утверждение руководством компании».

Мы приступили к делу и наладили нормальный рабочий ритм операции «К и УБ», когда Роллерт позвонил мне и сказал, что его босс, исполнительный вице-президент и шеф всего автомобильного производства внутри страны, Джеймс Ю. (Бад) Гудмен хочет приехать и посмотреть производство отделения «Понтиак». «Великолепно,-ответил я.-Но хорошо бы он посмотрел также наш центр подготовки машин к отгрузке». Роллерт сказал, что это было бы отлично. Мы договорились о дне посещения и затем приступили к приведению отделения в порядок и подготовке к показу центра «К и УБ» первому визитеру из корпорации.

Когда Гудмен приехал, я был чертовски горд, демонстрируя ему новый центр подготовки автомобилей к отгрузке. Он выглядел красиво и работал на полном ходу, по Гудмен внезапно повернулся, сурово глянул на Райта Коттона, нашего главного бухгалтера, и рявкнул: «Кто утвердил эти издержки?»

Коттон кашлянул, что-то пробормотал и тоскливо посмотрел на меня. Я несколько удивился вопросу Гудмена, но был совершенно уверен, что все в порядке, поскольку имел указание Роллерта «действовать». Поэтому я ждал ответа Роллерта на вопрос Гудмена. Но Роллерт, пе моргнув глазом, в свою очередь накинулся на меня: «Джон, кто утвердил затраты на все это?» Я не знал, что говорить. Я не понимал, что происходит.

Не успел я собраться с мыслями, как Гудмен снова кричал потрясенному Коттону: «Вы знаете, что за это вас можно уволить? У нас в «Дженерал моторс» действует система двойного контроля за утверждением такого рода издержек».

Роллерт стоял прямо позади Гудмена и теперь уже выговаривал мне: «Джон, вас могут уволить за то, что вы допустили такое. Как это вам пришло в голову, что можно тратить такие деньги без разрешения корпорации?» Я был ошеломлен. В присутствии Гудмена я не сказал ничего, так как у меня имелось лишь устное поручение Роллерта, которое он вполне мог отрицать. К тому же, если бы я теперь поставил его в неловкое положение, трудно сказать, что произошло бы со мной, поскольку мне предстояло работать с этим дядей. Но сразу же после инцидента я пристал к нему, когда мы были один на один. Я был зол и резко спросил: «Черт побери, что же произошло?»

«Ну, Джон,- хихикнул Роллерт,- вы просто кое-что узнали о жизни корпорации».

И в самом деле, это был урок. Впоследствии я множество раз в аналогичных ситуациях и на заседаниях в корпорации наблюдал, как высший управляющий, давший согласие поддержать какое-либо предложение или проект, тут же менял свою позицию, почувствовав, что его босс или большинство в руководстве настроено решительно против этого предложения. Если при этом он оставлял друга или сотрудника без поддержки, в дурацком положении перед участниками заседания, он затем где-нибудь его ловил и говорил ему что-то вроде такого: «Мне очень жаль, что так произошло. Вы знаете, что в таких случаях бывает».

Глава VI ВОЗРОЖДЕНИЕ «ПОНТИАКА»


В 1956 г., когда Семон Е. Кнудсен встал у руля управления отделением «Понтиак», в автомобильной индустрии и городе Понтиак, штат Мичиган, широко распространились слухи о том, что «Дженерал моторс» намеревается закрыть отделение, оказавшееся в очень трудном положении. Годовой объем его продаж был ничтожен – 233 тыс. машин. Моральный дух администраторов был низкий и с каждым днем все падал. Некогда гордое отделение «Окленд» (в 1931 г. переименованное в «Понтиак») терпело убытки, и его сотрудники поговаривали, что «Дженерал моторс» передаст название «Понтиак» другому отделению легковых автомобилей, чтобы позволить дилерам постепенно свернуть свою деятельность. Такой прецедент уже существовал. В период кризиса 30-х годов «Дженерал моторс», пытаясь пережить экономическую бурю, объединила производственные операции отделений «Бьюик» и «Олдсмобил», а также отделений «Понтиак» и «Шевроле». Это придавало достоверность слухам, будто дни «Понтиака» сочтены. Таким образом, выдвижение Банки на пост управляющего «Понтиак» означало, что он поставлен перед выбором: либо быстро возродить отделение ц жизни, либо возглавить церемонию его похорон. Это был классический образец делового риска, причем такого, на какой мог пойти именно Кнудсен.

Объем производства отделения «Понтиак» был столь мал, что перед отделением не возникали слишком уж сложные проблемы. Его трудности коренились в нем самом и были двоякого рода: во-первых, персонал его управляющих состоял из старых людей, засидевшихся на своих постах; во-вторых, его продукция имела непривлекательный вид и плохо принималась публикой. Доля

«Понтиака» на рынке сократилась за один только год, с 1955 по 1956, с 7,4 до 6%. Следовало ожидать ее дальнейшего снижения, пока Кнудсену не удастся перестроить производственную программу отделения.

Кнудсен начал с того, что обновил управленческий состав. На руководство конструкторскими работами он поставил Пита Эстеса и меня. Он провел также ряд обследований состояния рынка с целью выяснить, как расценивают автомобили марки «Понтиак» сами их владельцы и вообще покупатели машин. В то время о подобных обследованиях в «Дженерал моторс» не слыхивали, но отделению «Понтиак» они сослужили хорошую службу. Они показали, что в представлении владельцев машин и потенциальных покупателей но запечатлелся четкий образ автомобиля «Понтиак». Это была массивная, надежная и прочная машина, не вызывающая, однако, никаких особых эмоций – ни позитивных, ни негативных. Кнудсен отметил, что в этом плане ситуация благоприятная, поскольку нам не придется вести борьбу за искоренение негативного впечатления от облика машины до того, как удастся построить автомобиль нового образца.

Возрождение «Понтиака» оказалось трудной, но отнюдь не непреодолимой задачей. Обладая лишь малой долей рынка, мы могли не стремиться к расширению объема производства при помощи широкой рекламы, призванной привлечь американского потребителя, как это должны были делать «Форд» или «Шевроле», имевшие по 20-30 % на рынке сбыта. Нам же достаточно было найти на рынке свое местечко и использовать его. Мы способны были выбрать такое место на рынке по своему усмотрению при условии проявления смелого, новаторского подхода и умения ухватиться за возникающие шансы. В своей сбытовой политике мы могли просто игнорировать больше половины всего автомобильного рынка и вместе с тем обеспечить увеличение сбыта. Именно все это и сделал Кнудсен. Намеченный им к созданию новый облик «Понтиака» должен был воплотиться в излучающий молодость, волнующий воображение скоростной автомобиль. Лидер новаторского конструирования, Кнудсен первый в отрасли распознал возрастающее значение молодежного рынка, причем пе только для автомобильной индустрии, но и для всех других отраслей бизнеса- от моды до продовольственных товаров. Американскую молодежь – своенравную, энергичную, впечатлительную – всегда волновали автомобили. Но ее доля в приобретении машин резко повысилась в условиях экономического роста после второй мировой войны, что привело к появлению семей с двумя, тремя или даже четырьмя автомобилями. Когда поколение послевоенного бума рождаемости стало взрослым, оно уже само диктовало тенденции рынка.

Самые широкие перспективы расширения автомобильного рынка все еще открывает молодежный рынок, где покупательские предпочтения постоянно меняются. Как только вы попадаете на рынки сбыта для людей в 35 лет и старше, предпочтения покупателей становятся более устойчивыми и трудно поддающимися изменению.

Когда Кнудсен поставил своей задачей превратить одряхлевшее отделение легковых автомобилей в прогрессивное, перспективно мыслящее предприятие, новые руководители «Понтиака» осознали, что единственный путь его, развития ведет на молодежный рынок. Банки снял традиционные для марки «Понтиак» бронзовую голову индейца на капоте машины и серебристые боковые полосы на ее корпусе. Фактически «Понтиак» на протяжении нескольких лет возглавлял в автомобильной индустрии движение за полный отказ от хромирования машин, за придание автомобилям строгой и обтекаемой формы путем избавления их от широких, безвкусных хромированных полос на кузове. Энди Корту, экономисту корпорации, принадлежит заслуга обнаружения этой тенденции. Он однажды сказал мне: «Знаете, вкусы людей гораздо тоньше, чем вы полагаете. Они вовсе не хотят иметь всю эту мишуру на корпусах своих машин». Постепенно мы снижали вес автомобилей, убирая с них всякие излишества. Оснастили их алюминиевыми бамперами, радиаторные решетки также стали изготавливать из алюминия. Затем мы уменьшили высоту машины за счет установки на ней сконструированной мною подвижной; коробчатой несущей рамы. По сравнению с применявшейся прежде на «Понтиаке» жесткой крестообразной рамой, новая рама сократила себестоимость автомобиля на 25 долл.: снизила его вес и обеспечила более надежную защиту от боковых ударов. Мы стали устанавливать на серийные машины более мощные двигатели, повысили эксплуатационные качества автомобилей и облегчили управление ими, изменив передаточное число в заднем мосту и применив новые системы подвески. Вскоре мы уже имели очень быстроходные, волнующие воображение автомобили, выделявшие марку «Понтиак» из всех других по легкости управления и комфортным характеристикам. Наши машины оказались более мощными и более плавными на ходу, чем автомобили отделения «Шевроле», нашего конкурента внутри корпорации. Но нам еще предстояло доказать это людям, покупающим новые машины.

С этой целью Банки осуществил массированное вторжение «Понтиака» во все более процветающий мир автомобильных гонок. Это было первое такого широкого масштаба мероприятие, предпринятое отделением легковых автомобилей. Позднее компания «Форд» превзошла нас, когда в середине и конце 60-х годов потратила миллионы на проведение автогонок за границей с целью продемонстрировать износоустойчивость своей модели «ДжиТи-О», а внутри страны, в Индианополисе,- скоростных гонок с участием серийных машин. Располагая «Понтиаком», в отличных показателях которого мы были уверены, мы пустили наши автомобили на треки гонок серийных машин и скоростных автогонок «Грэнд нэшнл». Вскоре «Бонвилли» и «Каталины» участвовали во всех автогонках серийных машин на всей территории США – от Восточного до Западного побережья. Их вели гонщики типа Марвина Панча, Джо Уэдерли и Коттона Оуэнса. Файрбол Роберте захватил лидерство в Дейтона-Бич еще до того, как был построен нынешний асфальтированный скоростной трек. На треке в Бонвилл-Солт-Флэтс, штат Юта, Микки Томпсон установил на «Челленджер-I» рекорд скоррсти в 400 миль в час, используя мощность четырех двигателей «V8». Джим Уэнджерс, работавший в нашем рекламном агентстве «Макманус, Джон энд Адаме» (теперь «Дарси Макманус энд Масиус, инк.») за счет отделения, завоевал на своей собственной «Каталине» высшие призы для серийных машин в большой лиге скоростных гонок. За каждую выигранную им гонку молодые парни, владевшие «Понтиаками», увозили домой с автодромов от Лос-Анджелеса до Детройта и Майами кучу высших призов. У нас захватывало дух, когда мы видели, как стремительно изменяется представление об этом отделении, выглядевшем прежде замухрышкой. В нашем лучшем году «Понтиаки» выиграли 43 из 52 самых знаменитых гонок серийных машин. Автомобиль с таким вызывающе привлекательным обликом был на устах у всей американской молодежи и стал самым популярным в автомобильном бизнесе. «Понтиа-ка» глубоко запечатлелся в умах покупателей автомобилей.

Нашу производственную программу дополнило возрождение рекламной деятельности отделения, которая до того была в лучшем случае весьма серенькой. Особо выделяется одна рекламная кампания – «Широкая колея». Она зародилась самым необычным образом. В качестве руководителя проектно-конструкторского отдела я в 1957 г. трудился вместе с Чаком Джорданом над разработкой новой системы независимой задней подвески для усовершенствованной модели. Мы столкнулись с проблемой монтирования системы подвески на автомобилях с открывающимся верхом, на которые в то время был бешеный спрос. Чтобы решить эту проблему, нам пришлось пошире расставить задние колеса. Однако для соблюдения правильных пропорций машины мы вынуждены были проделать то же самое и с передними колесами. Это привело к увеличению до 64 дюймов ширины колеи наших больших машин (расстояние между центрами колес на одной оси).

Увидев изготовленную гипсовую модель машины, мы оба были изумлены тем, насколько лучше смотрелся автомобиль с низкой посадкой на более широкой колее. Она выглядела более устойчивой и более отбтекаемой, чем стандартный «Понтиак». Дело в том, что в 50-х годах автомобильные кузова, делались все шире и шире, тогда как параметры шасси, на которые они монтировались, оставались прежними. Вследствие этого большинство автомобилей казались высоко возвышающимися над дорогой. Расширение шасси создавало иллюзию более низкой машины. Как только Банки увидел нашу гипсовую модель, он распорядился немедленно запустить ее в производство. В результате мы приступили к реализации ударной программы производства широких шасси для нашей стандартной серийной модели 1959 г. Кличка «Широкая колея» как-то приклеилась к новому облику машины. Тут же стало ясно, что это была желанная форма, не только с точки зрения ее внешнего облика, но и с точки зрения безопасности, так как широкое шасси придало машине большую устойчивость на крутых виражах и при маневрировании на дороге.

Когда настал час выработать для наших новых автомобилей программу рекламной кампании, агентство отнюдь не было восхищено названием «Широкая колея». Но, как мне рассказывали сотрудники отделения, на совещаниях с представителями агентства Банки настоял на том, чтобы они охарактеризовали новый облик машины выражением «Ширококолейная модель» и сделали его центральной темой всей рекламной кампании. Агентство так и поступило, и в результате эта кампания оказалась самой успешной из всех, какие организовывала «Дженерал моторс» за все время моей службы в корпорации.

На протяжении пяти лет отделение под руководством Банки преуспевало. Объем наших продаж резко возрос и достиг 373 тыс. машин в год. Доля «Понтиака» на рынке повысилась с 4,9 % в 1958 г. до 6,4 % в 1961 г. Мы перепрыгнули с шестого места в списке крупнейших отделений на третье после «Шевроле» и «Форда». Мы качали в казну корпорации миллионные прибыли, а у дилеров их успехи вызывали ликование. Город Понтиак, который одно время уже считал, что вылетит в трубу вместе с отделением «Понтиак», с благодарностью встретил новый поворот событий. Когда в 1964 г. городские власти осуществили реконструкцию центра города, они построили большую кольцевую улицу, окружающую центр, и назвали ее «Уайд трэк драйв» («Ширококолейная трасса»).

В награду за воскрешение «Понтиака» Кнудсен в 1961 г. был назначен генеральным управляющим «Шевроле»- отделения, которое некогда возглавлял его отец. Рекомендация Кнудсена относительно того, чтобы его преемником в «Понтиаке» стал Эстес, а главным конструктором этого отделения – я, была принята руководством корпорации.

Заданный «Понтиаку» темп теперь уж оказался фантастическим. Моральное состояние отделения было высоким, а созданная Кнудсеном атмосфера раскованности способствовала развитию творческого мышления и рождению технических новинок. Остальным подразделениям корпорации отделение «Понтиак» внушало нечто вроде благоговейного страха. Мы мало что слышали о 14-м этаже, очевидно потому, что никто там не хотел мешать успешному делу. Под руководством Эстеса, а затем моим отделение с большой выгодой использовало эту атмосферу. С 1962 по 1969 г. % всех технических новшеств корпорации зародилось в «Понтиаке». Некоторые из них оказались крупными достижениями, как, например, утопленные «дворники» (стеклоочистители), упрочненные бампе-ры, высокоэкономичные двигатели и усовершенствованные системы подвески. Другие новинки не выдержали испытаний. Радиоантенна, встроенная в ветровое стекло, была новинкой, созданной мною. Она выглядела хорошо и решала проблему поломки антенн в процессе мойки машины, однако в первые несколько лет применения ее эксплуатационные характеристики в известной мере оставляли желать лучшего. Другим примером не столь успешной новинки служит примененная на модели «Темпест» в 1961-1963 гг. «ленточная трансмиссия». На машине был установлен четырехцилиндровый двигатель, который создали, попросту уполовинив мотор «V8», с торсионом (тросом) вместо стандартного трехсекционного карданного вала для передачи энергии двигателя задним колесам. Изобретение работало, но всегда порождало неполадки задней части трансмиссии и заднего моста. Казалось, никакой проблемы в механизме не существовало, но машина громыхала так громко, будто на ней стоял ящик с перекатывающимися в ней булыжниками. Когда компактный «Темпест» превратили в 1964 г. в автомобиль средних размеров, от «тросовой трансмиссии» и четырехцилиндрового двигателя отказались.

Тем не менее наши достижения далеко превзошли постигшие нас неудачи. Значительная доля двух сотен полученных мною за всю мою жизнь патентов и поданных заявок на патенты приходится на период службы в отделении «Понтиак». Мы повсюду и во всем искали возможности вводить новшества. В Южной Калифорнии конца 50-х годов, где господствовал безумный аяшотаж вокруг автомобилей, мы обнаружили интересную тенденцию во внешнем оформлении машин. Молодые парни и клиенты, для которых машины строятся по индивидуальному заказу, закрывали боковины радиаторных решеток или удлиняли крылья пластиком, чтобы устранить впечатление о выпяченных вперед фарах. Мода эта получила название «облагораживания», «офранцуживания» передка машины и стала главной особенностью нашей модели «Гран-При» 1963 года, которая открыла для «Дженерал моторс» рынок люксовых автомобилей.

Модель «Гран-При» стартовала в качестве первой машины со «строгим силуэтом». Мы сконструировали специальный вариант серийного автомобиля с новым, оригинальным верхом и практически без каких-либо хромированных деталей кузова. Машина выглядела легкой и

элегантной. Мы рассчитывали, что такого рода автомобиль с уже отличающими «Понтиак» легкостью управления и высокими эксплуатационными характеристиками откроет нам свободный доступ на рынок люксовых машин. Когда мы в 1961 г. показали эту модель руководству корпорации, оно категорически отказалось выделить нам деньги, необходимые для соответствующей доработки машины. Эстес, как и я, был дико взбешен, и мы решили любым способом добиться своего. Не располагая деньгами для изменения формы машины, мы вынуждены были сохранить, по существу, верх стандартного «Понтиака». Однако мы удалили весь хром с наружной ее части, в то же время сделав более элегантную отделку салона. Мы назвали ее «Гран-При». В качестве модели 1962 года мы продали 40 тыс. машин. Все были потрясены. В следующем году мы ее выпустили в виде новой модели, с совершенно новым верхом. Успех ее был мгновенным, причем еще большим, чем в предыдущем году. Этот автомобиль стал главным оплотом отделения «Понтиак». На модели 1969 года, когда я уже возглавил отделение, мы придали заостренный профиль передней части кузова машины и снизили на несколько сот фунтов ее вес, уменьшив ее размер со стандартного (большого) на средний. Объем продаж этой модели подскочил еще больше, в результате за первые два года ее реализации каждая проданная машина приносила 1500 долл. прибыли.

Однако наиболее памятным для меня рывком в развитии нашей продукции, когда я служил в отделении «Понтиак», явилось бешеное увлечение скоростным, мощным автомобилем. Несмотря на свои успехи в гонках, мы постоянно искали способ сохранения представления о «Понтиаке» как о волнующем воображение, молодежном автомобиле. В то время корпорация стала выпускать большего размера кузова и шасси для прежде компактных серийных машин отделений «Понтиак» («Темпест»), «Бьюик» («Спешиэл») и «Олдсмобил» (Ф-85). Продажа этих автомобилей в компактном варианте не вызвала большого спроса, и поэтому компания решила делать их большего размера, продавать дороже и разведать новый рынок машин среднего размера. Такие автомобили имели привлекательный вид, относительно малый вес и оснащались небольшими 6-цилиндровыми двигателями.

Мне нравится вести автомобиль с хорошими эксплуатационными качествами, поэтому мы установили на облегченный «Темпест» двигатель «V8» с объемом в 326 куб. дюймов, провели испытания и обнаружили, что машина развивает поразительно высокую скорость, а вести ее захватывающе увлекательно. Когда мы поставили на нее двигатель «V8» с объемом в 400 куб. дюймов, результат был даже еще более эффектным. Это был волнующий воображение автомобиль. Он создавал у вас ощущение, что вы за рулем дорогой иностранной спортивной машины. Причем то была машина, которую большинство покупателей могло позволить себе приобрести. Мы взяли эту модель с двумя названными вариантами двигателей, сняли с нее все, что только можно было, оставив лишь самое необходимое оснащение, установили мощные тормоза и особо надежную систему подвески, три двухкамерных карбюратора для повышения технических характеристик двигателя и окончательно подготовили машину к производству. Но на этот раз Эстес не поставил о ней в известность руководство корпорации. Я согласился с его решением. В техническом плане следовало проконсультироваться с группой перспективного конструирования относительно установки на автомобиль среднего размера таких больших двигателей, но мы опасались, что они отвергнут наше решение или что получение от нее согласия займет очень много времени и мы не успеем вовремя запустить машину в производство.

Поскольку модель ассоциировалась в моем сознании со скоростным иностранным спортивным автомобилем, я предложил назвать ее «Джи-Ти-О» (по инициалам двухместной машины «Феррари», участвовавшей в гонках в Европе и называвшейся «Гран Туризмо Омологатэ»). «Джи-Ти-О» была поставлена на конвейер осенью 1963 г. в качестве модели 1964 года.

Генеральный директор по сбыту отделения «Понтиак», Фрэнк Бриджес, полагал, что этот автомобиль вообще покупать не будут, и отказался санкционировать производство «Джи-Ти-О» сверх 5 тыс. штук. Но когда машину пустили в продажу, она мгновенно стала сенсацией рынка. На протяжении первых четырех недель с начала ее продажи нам пришлось коренным образом пересматривать планы ее производства в сторону повышения. За первый год мы продали 31 тыс. этих машин, за второй – 60 тыс. и за третий – 84 тыс. Модель «Джи-Ти-О» положила начало в середине 60-х годов повальной моде на скоростные автомобили. Остальные отделения легковых автомобилей «Дженерал моторо мы захватили врасплох. Позднее они последовали нашему примеру, так же поступили и наши внешние конкуренты- компания «Форд» с моделями «Торино кобра» и «Мэк-I мустанг», фирма «Плимут» с моделью «Роуд раннер» и множество других компаний. Однако наша модель «Джи-Ти-О» продолжала оставаться в центре внимания публики. Упомянутый выше Джим Уэнджерс лично развернул по всей стране кампанию по рекламе «Джи-Ти-О», использовав для этой цели рок-группу «Ронни энд Дайтонас». Их пластинка с песенкой «Маленькая Джи-Ти-О» разошлась тиражом намного более 1 млн. штук; при этом Уэнджерс здорово сыграл на необычайной привлекательности нашей модели и на мягкой, привлекательной манере исполнения, характерной для популярной группы «Бич бойз». Рынок заполнили рубашки, ботинки с надписью «Джи-Ти-О», значки «Джи-Ти-О», в общем, наша машина, ее притягательный образ совершенно покорили молодежный рынок. За 3200 долл. «Джи-Ти-О» оказалась доступной большинству покупателей; И если американские юнцы в возрасте до 20 лет в то время еще не были в состоянии приобрести «Джи-Ти-О», успех модели означал, что, как только у них окажутся в руках средства, первая марка машины, о которой они подумают, будет марка «Понтиак».

Когда высшие управляющие корпорации прознали об этой модели незадолго до ее запуска в производство, они пришли в бешенство. Но процесс подготовки «Джи-Ти-О» к выпуску зашел так далеко, что его уже нельзя было остановить. Когда же этот автомобиль взял рынок штурмом, 14-й этаж и не подумал приостановить его продажу. Тем не менее, оглядываясь назад, я полагаю, что наши действия в обход группы перспективного конструирования послужили наиболее важной причиной, приведшей к гораздо большему вмешательству этой группы в повседневные конструкторские решения автомобильных отделений, а это впоследствии подорвало способность корпорации быстро реагировать на возникновение новых рынков.

Темп развития, заданный Кнудсеном отделению «Понтиак», оно надолго сохранило и после его перехода в отделение «Шевроле». К 1964 г. «Понтиак» под руководством Эстеса увеличило объем продаж до 690 тыс. машин. В 1965 г. Эстеса перевели в «Шевроле» на смену Кнудсену, которого назначили вице-президентом, возглавляющим группу отделений. Тогда я занял место у руля управления отделением «Понтиак».

Управлять отделением во многих отношениях было легко. Но две области требовали, как мне представлялось, особого внимания. Во-первых, в своем стремлении оживить и перестроить «Понтиак» мы игнорировали состояние наших заводов, оборудование которых устаревало и изнашивалось. Здесь необходимо было немедленно принимать меры. Во-вторых, мне казалось, что, создав новый облик «Понтиака» и добившись значительного успеха в работе отделения, теперь нужно сделать особый упор на маркетинг и резко активизировать продвижение наших машин на рынок, чтобы получить дополнительную прибыль от увеличения нашей доли на рынке и объема продаж.

Наши заводы обветшали и никак не соответствовали новому, молодежному облику нашей продукции. Исправить дело было не столь уж трудно. Но, чтобы покрыть издержки, я старался увеличить объем продаж по мере осуществления последовательной реконструкции одного завода за другим. Вся эта программа завершалась строительством современного здания для штаб-квартиры управления «Понтиак», которое я сам помогал проектировать. К сожалению, в 1970 г., за 12 месяцев до того, как была разрезана ленточка при торжественном открытии нового здания, меня перевели в отделение «Шевроле».

Теперь, когда облик «Понтиака» уже глубоко запечатлелся в умах публики, я изыскивал способы улучшить его и приукрасить. Из того, какие машины требовали дилеры, со всей очевидностью следовало, что мы вторгались на традиционный рынок «Шевроле». Поэтому я прилагал усилия к тому, чтобы еще глубже проникнуть в эту область. Мы сконструировали изящный двухместный спортивный автомобиль, не намного отличающийся от модели «Корвет», и я обратился на 14-й этаж за разрешением начать его производство. Однако мы такого разрешения не получили. Пришлось продолжать делать то, что нам лучше всего удавалось, то есть брать машины, которые корпорация позволяла нам строить, и дальше совершенствовать отличающие «Понтиак» эксплуатационные характеристики и надежность управления. Модель «Файрбэрд» 1968 года может служить образцом такой деятельности. «Файрбэрд» был вариантом модели «Камаро», созданной отделением «Шевроле». Когда «Дженерал моторс» устремляется на рынок небольших машин, она всегда сначала выпускает на этот рынок отделение «Шевроле», которое в корпорации специализируется на небольших, менее дорогих машинах. Только после этого с вариантом такой машины могут разрешить выйти отделению «Понтиак», а иногда и отделениям «Бьюик» и «Олдсмобил».

В середине 60-х годов не было секретом, что «Дженерал моторс» торопилась завершить создание модели «Камаро» с целью дать возможность отделению «Шевроле» бросить вызов популярному фордовскому «Мустангу». В качестве единственного отделения, способного вступить в единоборство с «Фордом», «Шевроле» призвано было пробить первую брешь на этом рынке. Но я изо всех сил добивался разрешения отделению «Понтиак» на создание своего варианта подобной машины. Очевидно, благодаря моей настойчивости руководство корпорации позволило нам построить вариант спортивного компактного автомобиля уже спустя шесть месяцев после выпуска осенью 1966 г. первого «Камаро». Мы взяли этот «Камаро», разобрали его, затем, собрав вновь, придали ему более низкую посадку, оснастив его иной, более прочной системой подвески. Когда мы весной 1967 г. выпустили «Файрбэрд», он оказался значительно лучшей по эксплуатационным качествам и легкости управления машиной, чем его собрат «Камаро». И покупатель хорошо принял «Файрбэрд», который стал приносить отделению большую прибыль и еще более увеличил привлекательность марки «Понтиак».

В другой раз я обратился в «Юнайтед Стейтс раббер компани» (теперь «Юниройял») с просьбой предложить нам модель шины, чем-то отличающуюся от стандартных. Сотрудники этой фирмы показали бросающуюся в глаза шину с тонким красным кантом между протектором и ободом колеса. Они назвали ее «Тигриная лапа» и развернули широкую рекламную кампанию с использованием этого символа. Мы предложили покупателям по их желанию ставить эти шины на машинах отделения «Понтиак», использовали тот же символ «Тигр» в нашей рекламе, в которой Барбара Фелдон (позднее выступавшая в популярной телевизионной передаче «Будем модными»), одетая в тигровую шкуру, рычала, как тигр, превознося достоинства «Понтиака». Дилерам реклама нравилась, а фирменные магазины продавали тигриные хвосты владельцам «Понтиаков», которые подвешивали их над крышкой багажника. Однако председатель совета директоров Джим Рош без моего ведома положил конец этой рекламе, очевидно потому, что, по его мнению, образ тигра слишком зловещий и может неблагоприятно сказаться на репутации «Дженерал моторс». Он позвонил своему тогдашнему боссу Эду Роллерту, который в свою очередь позвонил мне однажды ночью домой и категорически произнес: «Джон, уберите этого проклятого тигра из ваших рекламных публикаций!» С тигром в отделении «Понтиак» было теперь раз и навсегда покончено.

Изыскивая пути увеличения сбыта и совершенствования с этой целью рекламы, я поручил аппарату отделения глубоко изучить вопрос о том, какое впечатление производят наши автомобили на покупателей и какие специфические характеристики машин больше всего им нравятся. В результате такого исследования мы установили, что главным критерием, на основании которого покупатель судит о качестве машины, служит уровень производимого ею шума, тогда как в рыночных тестах этот вопрос ставится редко. В опросах покупателей, преследующих цель выяснить, «чего они ожидают от автомобиля», вопрос об уровне шума часто вовсе отсутствует. Между тем оказалось, что именно уровень шума является важным фактором, порождающим недовольство владельца машины. Поэтому мы отправились на испытательный автодром «Дженерал моторс» в Милфорде (штат Мичиган), где корпорация располагала одной из самых капитальных и совершенных во всей отрасли акустических лабораторий, и попросили инженеров-акустиков сделать наш автомобиль возможно менее шумным. Результаты оказались ошеломляющими. Уровень шума, производимого машинами, над которыми потрудились инженеры-акустики, был ниже, чем у «Роллс-Ройса». Получив такие результаты, мы подготовили серию рекламных изданий, в которых дали четкое изображение машины с маркой «Понтиак» на размытом фоне «Роллс-Ройса». Мы не привели название «Роллс-Ройс», но просто указали, что «Понтиак» является менее шумной машиной, чем «самый роскошный автомобиль в мире». Насколько я помню, как только эта реклама появилась в одном из журналов, отделение «Кадиллак» подняло невообразимый скандал. Администраторы «Кадиллака» кричали на 14-м этаже, что это они конкурируют с «Роллс-Ройсом», а не «Понтиак».

После короткого совещания в здании «Дженерал моторс» нам повелели эту рекламу снять. Мы-то ее сняли, но отделение «Кадиллак» эту тему так и не подхватило. И никто ее не подхватил до тех пор, пока «Роллс-Ройс» не развернула рекламную кампанию под лозунгом «при скорости в 60 миль вы можете слышать лишь тиканье ваших часов». Позднее и «Форд мотор компани» развернула аналогичную рекламную кампанию в пользу «бесшумного автомобиля». Обе кампании очень успешно способствовали увеличению продаж автомобилей «Роллс-Ройс» и «Форд».

Для нас стало очевидно, что крупнейшим препятствием па пути расширения сбыта автомобилей отделения «Понтиак» является летаргическое состояние нашего собственного отдела сбыта. Его сотрудникам совсем недурно жилось, поскольку покупатель сам искал наши молодежные машины. В отделе была куча народа, причем все пожилые люди, которые владели лишь давно устаревшими приемами торговли. Они часто посиживали в своих конторах, курили сигары, вели беседы по телефону и занимались лишь тем, что выделяли машины тем дилерам, у которых их не хватало. Мне было ясно, что при более энергичных усилиях можно увеличить объем продаж. Я счел, что мы в состоянии увеличить сбыт, не прибегая к массовой чистке сбытового персонала, а просто усилив нажим на сотрудников этого аппарата с целью заставить их действовать более энергично.

Первым моим шагом явилось обращение к президенту корпорации Эду Коулу за разрешением увеличить товарные запасы отделения «Понтиак». Когда оно переживало трудности в период до назначения Кнудсена его генеральным управляющим, корпорация удерживала запасы отделения на низком уровне, чтобы ни у компании, ни у дилеров «Понтиака» не было заморожено слишком много средств в нераспроданных машинах. Вот почему товарные запасы «Понтиака» постоянно оставались небольшими но сравнению с любым другим во всей отрасли крупным автомобильным предприятием с массовым сбытом. А мы теряли покупателей из-за нехватки готовых машин. Увеличение объема запасов заставило бы сотрудников отдела сбыта работать усерднее, чтобы распродавать запасы, а дилерам «Понтиака» обеспечило бы более широкий ассортимент новых автомобилей для продажи из их салонов.

Сбытовикам мое предложение было явно не по душе. Они выступили против него. С целью показать им, что я твердо решил увеличить объем продаж отделения вопреки каким бы то ни было протестам, я стал ежедневно в 7:45 утра собирать совещания по сбыту. В совещаниях участвовали генеральный директор по сбыту, руководитель отдела распределения машин и один или два помощника генерального директора. Мы рассматривали самые последние данные с мест о ходе продаж – у каждого дилера, в каждой зоне, в каждом регионе. Мы обсуждали любые проблемы, возникавшие на наших рынках, а затем вырабатывали стратегию для их разрешения.

Этот нажим на сбытовиков принес свои плоды. В 1967 и 1968 гг. продажи отделения «Понтиака» достигли небывалых рекордов. Мы еще более упрочили свои позиции в качестве третьего во всей отрасли отделения по объему продаж и увеличили разрыв между нашим отделением и отделением «Плимут», занимавшим на рынке четвертое место. Дилеры «Понтиака» вдруг оказались в лидерах по количеству проданных машин на ряде крупных рынков в США, включая Чикаго и автомобильную столицу – Детройт. Увеличение нашего сбыта происходило главным образом за счет захвата рынка отделения «Шевроле», и это вызвало смятение среди дилеров «Шевроле». Первый квартал продажи новой модели 1969 года (октябрь – декабрь 1968 г.) принес «Понтиаку» непревзойденный квартальный рекорд продаж в 252 тыс. машин. Мое предсказание в сентябре 1968 г., что сбыт модели 1969 года превысит 1 млн. автомобилей, уже находило свое подтверждение прежде всего в том, что модель «Гран-При» 1969 года побила все рекорды продаж во всей отрасли. Когда меня в начале 1969 г. перевели из отделения «Понтиак» в «Шевроле», я настаивал на том, чтобы отделение продолжало энергично развертывать кампанию продаж, не снижая набранного нами темпа. Но очень скоро я заметил, что «Понтиак» сокращает намеченные мною производственные планы на десятки тысяч машин. К августу – сентябрю 1969 г. руководство «Понтиака» снизило наши первоначальные планы производства примерно на 100 тыс. единиц. Продажи моделей 1969 года не только не достигли новых рекордов, но даже сократились по сравнению с рекордными продажами в 1968 г. Кое-кто в прессе и в руководстве «Дженерал моторс» стал обвинять меня в ошибочном планировании соотношения производства и сбыта.

Правда, однако, состоит в том, что, если бы сохранился предпринятый мною нажим на сбытовой аппарат «Понтиака», отделение продало бы все до единой машины, которые мы планировали продать, а может быть, даже еще больше. С тех пор отделение «Понтиак» пошло под уклон. Оно передвинулось с третьего места по объему продаж на весьма отдаленное четвертое. И как это ни поразительно, оно предало забвению и облик «Понтиака» и его рынок, созданные в 60-х годах. Некоторые его машины стали больше по размеру, потеряли в скорости и элегантности. Творческий подъем 60-х годов испарился в 70-х, а вместе с ним испарились и новаторское лидерство и электризующий молодежь облик автомобилей с маркой «Понтиак». Трудно поверить, но у отделения «Понтиак» постепенно снова проявились некоторые черты, типичные для захиревшего отделения.

Глава VII КРУПНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В ШЕВРОЛЕ


Не я выдвигал вас на пост генерального управляющего. Мне вас всучили. Но вы, черт возьми, станете делать свое дело так, как я этого хочу, или вам придется убраться вон. Роджер М. Кайес – Джону Де Лориану


Было субботнее утро 1 февраля 1969 г. Я проводил длительный уик-энд в Палм-Спрингс, штат Калифорния, и играл с друзьями в гольф в загородном клубе «Сандерберд». Настроение у меня было превосходное. Отделение «Понтиак» успешно завершало свой третий подряд год рекордных продаж. Машин модели 1968 года мы продали около 900 тыс. Предсказанные мною продажи модели 1969 года в объеме свыше 1 млн. выведут нас по этому показателю на третье место в истории автомобильной индустрии. Только «Форд» и «Шевроле» продавали в год больше 1 млн. машин. Вслед за ними мы прочно закрепили нашу марку на третьем месте в отрасли.

После нескольких дней игры в гольф и отдыха мне предстояло вернуться в Детройт, чтобы сделать последние уточнения плана выпуска машин модели 1970 года и вплотную заняться подготовкой к весеннему сезону сбыта наших автомобилей.

Вместе со мной в четверке были три моих приятеля, Билл Холт, Джим Форд и Фред Каммер, и я сделал несколько удачных ударов. Вдруг слуга спешно подъехал на мототележке и сказал, что меня вызывают к телефону в домике на одиннадцатой площадке. Я вскочил в тележку, подъехал к домику, взял трубку и услышал голос моего босса, Роджера Кайеса.

– Джон,- сказал он,- вы назначены генеральным управляющим «Шевроле».

– Великолепно,- ответил я,- вернусь, как только закончу раунд.

– Нет,- в голосе Кайеса зазвучал металл.- Вы вернетесь немедленно.

Получив такое приказание, я послал сказать своим партнерам, что не могу закончить раунд, а сам отправился в гостиницу, упаковал свои чемоданы и первым же самолетом вылетел в Детройт.

В 8 часов следующего утра, в воскресенье, я встретился с Кайесом и президентом корпорации Эдом Коулом в доме последнего в Блумфилд-хилс, где они неофициально сообщили мне, что я заменю Пита Эстеса на посту генерального управляющего отделением «Шевроле». Пита выдвигают на должность вице-президента корпорации, руководителя группы отделений, производящих легковые и грузовые автомобили. Мое место в «Понтиаке» займет Ф. Джеймс Макдоналд, который в этом отделении был генеральным директором по производству, пока примерно год тому назад не был переведен на такую же должность в отделение «Шевроле». Все эти сообщения получили официальное подтверждение в понедельник утром в Нью-Йорке, где я встретился с председателем совета директоров Рошем в его нью-йоркском офисе.

Я был польщен и несколько поражен своим назначением на пост руководителя отделения «Шевроле». Мне только что минуло 44 года, и я оказался самым молодым из генеральных управляющих автомобильными отделениями «Дженерал моторс». Я выразил удивление по поводу назначения меня на этот пост. Рош ответил, что оно объясняется отличной работой, проделанной мною в отделении «Понтиак», и что он хочет, чтобы я такую же работу провел и в «Шевроле». Это по-настоящему встревожило меня, поскольку существовало очень мало сходства между отделениями «Понтиак» и «Шевроле».

«Шевроле» – это флагман пяти автомобильных отделений «Дженерал моторс». Оно представляет собою ядро всего автомобильного бизнеса корпорации, на его долю приходится почти половина всего объема продаж «Дженерал моторс» в Северной Америке, а в благоприятном году – до половины всей прибыли. После второй мировой войны марка «Шевроле» занимала в Америке первое место по объему продаж из года в год, за исключением двух лет- 1957 и 1959,-когда на короткое время «Форд компани» опережала «Шевроле». За всю свою 68-летнюю историю это отделение продало свыше 100 млн. легковых и грузовых автомобилей. Например, в 1973 г., при годовом объеме продаж свыше 11 млрд. долл., оно находилось впереди всех крупнейших в мире автомобильных компаний, кроме лишь нескольких. Если бы завтра «Шевроле» отделилось от «Дженерал моторс», оно по своим размерам приблизилось бы ко всей «Форд мотор компани» в Америке и намного превзошло бы компании «Крайслер» и «Америкэн моторс», вместе взятые. Оказавшись самостоятельным, оно стало бы одной из крупнейших автомобильных компаний мира.

«Понтиак» и «Шевроле» противоположны, как день и ночь. Отделение «Понтиак» маленькое, располагает лишь одним сборочным заводом. В нем занято немного работников, тогда как в отделении «Шевроле» действуют 11 сборочных заводов и многочисленные заводы по производству деталей и узлов, а число занятых достигает 140 тыс. человек. В силу своих малых размеров, отделение «Понтиак» размещается в одном месте, в городе Понтиак, штат Мичиган, примерно в 35 милях к северу от главного здания «Дженерал моторс». Средний и высший управленческий персонал отделения насчитывает лишь около 130 человек. Это была сплоченная, тесно спаянная команда. Управлять таким отделением было очень просто, поскольку мы могли говорить почти со всеми каждый день или по крайней мере несколько раз в неделю и обсуждать с ними возникающие у них проблемы. Ничто никогда не оказывалось вне поля вашего зрения.

Отделение «Шевроле» было громоздким, его предприятия разбросаны по всей стране. Сотни администраторов высшего ранга находились в разных местах, и это затрудняло связь с ними. Эстес однажды сказал мне: «Шевроле» – это такое огромное чудовище, что, когда вы станете крутить его хвост, в течение многих месяцев на противоположном его конце ничего, не происходит. Оно настолько гигантских размеров, что нет никакой возможности по-настоящему управлять им. Все, что вам остается – это пытаться как-то следить за ходом дела».

Такая оценка потрясла меня. Когда я сменил Пита на посту руководителя «Понтиака» в 1965 г., это отделение вполне поддавалось контролю. Я сразу же вошел в курс дела, и оказалось не очень трудно управлять повседневной деятельностью отделения и вместе с тем разрабатывать и внедрять радикальные новинки. Между тем «Шевроле» по размерам во много раз превосходило «Понтиак». Я никого не знал из людей в «Шевроле» и фактически очень мало знал о самом отделении, кроме того лишь, что это был главный внутренний конкурент отделения «Понтиак» и что нам удалось добиться самых больших приростов продаж за счет переманивания к себе клиентов «Шевроле».

Вот почему сразу же после того, как я вошел в офис генерального управляющего «Шевроле» на первом этаже штаб-квартиры «Дженерал моторс», у меня вырвалось восклицание: «Боже милосердный! Ну и влип же я!» Вскоре стало несомненным, что моя первая реакция была целиком оправданна, так как я убедился, что в отделении «Шевроле» совершенно отсутствует какое бы то ни было управление. По существу, то же самое подтвердил и Кайес, когда через несколько дней после нашей встречи в доме Коула он отозвал меня в сторону и сказал: «Отделение «Шевроле» сидит в луже, Джон. Эстес не сумел справиться с ним». Кайес вручил мне целую кучу диаграмм, графиков и статистических выкладок, из коих следовало, что все показатели деятельности «Шевроле» неуклонно снижаются.


Прибыль


Даже несмотря на то, что общий стоимостной объем продаж отделения увеличивался почти с каждым годом, его валовая прибыль резко падала. Норма прибыли на инвестиции, которая служит показателем эффективности использования активов, сократилась с 55,4% в 1964 г. до 10,3% в 1969 г. Наметившаяся тенденция со всей очевидностью свидетельствовала, что в 1970 г. отделению «Шевроле» грозили крупные убытки; это, по словам Кайеса, тревожило его самого и все руководство 14-го этажа.

Масштабы проникновения на рынок

Хотя «Шевроле» участвовало в общем буме продаж легковых автомобилей, которым отличались 60-е годы, отделение хуже использовало этот бум, чем остальные предприятия автомобильной промышленности. Так, с 1962 по 1968 г. доля «Шевроле» на всем рынке отечественных легковых автомобилей сократилась с 31,6 до 24,2%. В значительной мере эти потери объяснялись переходом покупателей к конкуренту номер один отделения, к «Форд компани», которой за этот период удалось сократить свое отставание от уровня продаж «Шевроле» с 600 тыс. до 200 тыс. машин. Каждый процент снижения доли продаж «Шевроле» на рынке США означал уменьшение примерно на 100 млн. долл. валовой прибыли корпорации.


Продукция


На новых рынках «Шевроле» терпело поражение от своих конкурентов, особенно от компании «Форд», которая заняла первое место на рынке компактных автомобилей со своим «Фальконом», первое место на рынке машин спортивного типа со своим «Мустангом», первое место на рынке микроавтобусов со своим «Эконолайном» и первое место на рынке со своим автомобилем (типа «универсал») с задней двустворчатой дверью. «Шевроле» на три года отстало от других с вступлением на эти рынки. Более того, по качеству своих машин «Шевроле» уступало «Форду» и другим конкурентам. Это особенно наглядно проявилось на рынке подержанных автомобилей, где машина марки «Шевроле», прослужившая один год, стоила прежде на 250 долл. дороже такого же автомобиля «Форда». К 1969 г. обе машины продавались практически по одинаковой цене. Это создавало угрозу подрыва сильных позиций «Шевроле» на огромном рынке аренды автомобилей, где от стоимости подержанных машин зависит прибыль или убыток таких крупных прокатных фирм, как «Хертц», «Эйвис» или «Петерсон, Хоуэлл энд Хефэр».


Прибыль дилеров


Состав дилеров «Шевроле» самый лучший, самый большой и самый сильный в автомобильном бизнесе. Но когда я попал в отделение, буквально сотни дилеров предлагали к продаже свои салоны, главным образом из-за того, что с падением прибыли и снижением качества продукции «Шевроле» снижались также прибыли дилеров и доверие клиентов к ним. Общая чистая прибыль (до уплаты налогов) всех дилеров отделения резко упала с 308 млн. долл. в 1963 г. до 202 млн. долл. в 1969 г. За тот же период норма прибыли на инвестиции среднего дилера «Шевроле» сократилась почти вдвое – с 27,8 до 14,7%.

За этими статистическими данными, характеризующими возникшие перед «Шевроле» трудности, крылись гигантские проблемы организационной и управленческой деятельности всех подразделений его административного аппарата. Даже беглый просмотр представленных ими отчетов со всей ясностью обнаружил, что на предприятии совершенно отсутствует дисциплина. Об этом наглядно свидетельствовало положение в ряде важнейших областей хозяйствования.


Финансы


Контрольных цифр финансовых издержек практически никто не придерживался. Каждый отдел из года в год выходил за рамки своего бюджета. Конструкторский отдел систематически перерасходовал сметы на протяжении 15-20 лет. К примеру, в 1966 г. перерасход составил 13 млн. долл., в 1968 г,- 11 млн. долл, и в 1969 г.- 15 млн. долл. Когда в отделах «Шевроле» возникали трудности, простейшим способом их преодоления являлось выделение дополнительных ассигнований. Как правило, перерасходы выявлялись лишь после завершения разработки проекта: расходы суммировались и сопоставлялись со сметой.

Капиталовложения на расширение и реконструкцию заводов и оборудования выделялись совершенно немотивированно, как попало. Ежегодно превышение общих затрат на капитальное оборудование над амортизационными отчислениями отделения достигало чуть ли не 300%. Однако эти инвестиции не приводили к такому повышению производительности и прибыли, какое оправдало бы их.

Пожалуй, самым запутанным аспектом финансовой службы отделения являлась его система управления с помощью ЭВМ. По сравнению с большинством автомобильных предприятий, применение компьютеров на всех этапах деятельности «Шевроле» было технически очень отсталым. Когда в отделении вводилось компьютерное управление, никакой генеральный план не был составлен. Вместо этого компьютеризация отделения осуществлялась фрагментарно по отделам. Автоматизирована была лишь внутренняя канцелярская работа в каждом отделе. Очень мало применялась компьютерная связь между отделами. Централизованное управление в штабе отделения отсутствовало. Поэтому межотдельскую документацию приходилось вести вручную. Например, перевод сбытовых прогнозов и заявок в планы производства осуществлялся именно так.

Такой упрощенный подход в отделении «Шевроле» к эпохе ЭВМ породил два катастрофических результата.

Один из них заключался в совершенно неэффективном использовании заводов, так как не существовало способа координации управления производством с заказами на продукцию. Когда от дилера поступал индивидуальный заказ клиента на новую модифицированную машину, проходило от 10 дней до двух недель, пока выясняли имеющиеся у завода возможности. Затем его рассматривали с целью выяснить, можно ли действительно построить заказанный дилером автомобиль. (Целых 30 % всех индивидуальных заказов на новые машины содержали ошибки, вроде, например, таких, когда дилер ошибочно заказывал модель «Нова» с двигателем, не соответствующим данной модели.) Если заказ был составлен правильно, его включали в план производства. Если же нет, его отфутболивали назад дилеру для исправления, потом исправленный заказ снова отсылался в корпорацию, где он опять дожидался рассмотрения 10-15 дней. При повторном обнаружении ошибок весь процесс прокручивался в третий раз, а по необходимости и в четвертый. Вся эта процедура могла тянуться месяца два, а то и больше.

Планы- графики производства спускались администрации сборочного завода в лучшем случае за неделю до установленного срока выпуска автомобиля. Руководители сборочного завода сами составляли заказы на узлы и детали. Как только такой завод получал производственное задание, администрация впопыхах выясняла, имеются ли в достатке запасы узлов, необходимых для изготовления заказанных автомобилей. Если их не оказывалось, давали сигнал «SOS» на другие сборочные заводы или на заводы корпорации, изготовляющие узлы и детали. Царила атмосфера лихорадки. Поскольку заводы заказывали необходимые им материалы автономно, штаб отделения никогда не располагал сведениями о наличии на данный момент заводских запасов. Случалось, что и администрация заводов и снабженцы отделения обшаривали всю страну в поисках материалов, чтобы не допустить остановки сборочных конвейеров. Когда же им удавалось обнаружить излишки, скажем, рулевых колес коричневого цвета, располагающий такими излишками завод отнюдь не желал с ними делиться из опасения, что на следующей неделе получит план производства, который потребует монтировать на автомобили именно такие рулевые колеса. Иногда попавший в затруднение завод, чтобы гарантировать непрерывную работу конвейеров, перестраховывался тем, что заказывал такие рулевые колеса сразу нескольким заводам-поставщикам. Если все поставщики удовлетворяли заявку, однажды попавший в трудное положение заг вод внезапно оказывался по горло заваленным коричневыми рулевыми колесами.

Эта система беспечности приводила к тому, что бедолаге-рабочему на заводе, изготовляющему детали, нередко приходилось стоять у станка 60 часов в неделю, чтобы поспеть покрыть потребности в детали, а другую неделю, при возникновении избытка этой детали, работать неполное рабочее время.

В результате такой неудовлетворительной координации материального снабжения отделение «Шевроле» вынуждало компанию к концу каждого года выпуска модели фиксировать крупные издержки на внутрифирменные перевозки, срочные доставки (главным образом самолетами) грузов и на списание накопившихся запасов устарелых узлов и деталей. К тому же «Шевроле» затрачивало вдвое больше времени, чем «Форд», на поставку клиенту новой машины. Отделение не в состоянии было назвать дилерам точную дату поставки им новых автомобилей по индивидуальным заказам.

Другой катастрофический результат упрощенного подхода финансового аппарата «Шевроле» к компьютерному управлению проявил себя в начале освоения модели 1969 года, когда отделение попыталось ликвидировать некоторые из возникших производственных заторов с помощью новой электронной системы, предназначенной регулировать производство новых автомобилей, распределять производственные задания между конкретными сборочными заводами и затем выставлять счета дилерам. Старая, в основном ручная система осуществления этих операций была ликвидирована уже в начале запуска в производство новой модели в расчете на успешное функционирование новой системы. Однако неисправности в электронной аппаратуре не были полностью устранены и новая система попросту не сработала. Отделение не смогло предъявить дилерам счета на тысячи отгруженных им новых машин. Сначала дилеры были лишены возможности продавать эти автомобили, поскольку не знали цен на них. Некоторые наиболее предприимчивые дилеры нашли способы их сбывать, не получив от отделения соответствующие счета к оплате. Таким образом продажи этих дилеров приносили им 100% чистой прибыли. Даже спустя | два года дилеры, посмеиваясь, невозмутимо говорили мне, что за некоторые машины им так и не выставили счета. Отделение понесло убытки, и мне стало ясно, что именно это послужило самой важной причиной смены руководства «Шевроле» и моего назначения туда.

Положение осложнялось еще и тем, что с началом сокращения доли «Шевроле» на рынках сбыта автомобилей администрация отделения впала в панику и стала пытаться удовлетворить спрос всех и каждого. Сбыт автомобильной индустрии в целом возрастал, сначала с появлением новых сегментов рынка, где, например, сбывались такие компактные машины, как фордовский «Фалькон», машины среднего класса вроде модели «Чевил» отделения «Шевроле», небольших щегольских автомобилей такого класса, как «Мустанг», и таких компактных моделей спортивного типа, как «Гран-При» отделения «Понтиак». Внутри этих новых рынков возникали специфические субрынки. Скоростная машина с обтекаемым кузовом среднего размера и мощным двигателем создала очень емкий субрынок. Анализ причин сокращения доли «Шевроле» на рынках сбыта показал, что отделение не предоставляло покупателю достаточно широкий выбор, что и толкнуло администрацию «Шевроле» на беспредельное расширение ассортимента различных изделий. Вскоре машины «Шевроле» насчитывали 15 тыс. различных деталей, а количество различных типов кузовов, двигателей разного, размера, применяемых цветов окраски, комбинаций осей и вариантов внутреннего оформления салонов почти невозможно было подсчитать. Можно было построить один миллион автомобилей «Шевроле», не выпуская двух точно одинаковых. Такое же увеличение количества изделий наблюдалось и в производстве грузовых машин. Только с 1963 по 1967 г. количество базовых моделей легковых машин «Шевроле» возросло с 29 до 50, а число базовых моделей грузовиков за этот же период увеличилось с 124 до 292. К 1969 г. «Шевроле» предлагало клиентам 179 разновидностей двигателей для легковых машин и 299 для грузовых. Существовали 142 различных варианта задних мостов для легковых автомобилей и ошеломляющее количество таких вариантов для грузовиков – 440. Аналогичное положение сложилось и с системами подвески, нестандартным оборудованием и цветовой гаммой окраски машин. Насчитывалось 165 тыс. различных спецификаций материалов и оборудования для легковых и грузовых автомобилей. Толщина перечня авто деталей отделения «Шевроле» превышала полтора фута.

В этом заключалась по крайней мере часть проблемы управления материальным снабжением, качества продукции и общей неразберихи в отделении. Его административный состав был обучен управлять производством и сбытом лишь одного вида продукции. Никто не пытался заменить его таким административным персоналом, который сумел бы справиться со столь широко диверсифицированным предприятием. Одна только работа по учету такого громадного разнообразия деталей поглощала миллионы долларов, которые с большей пользой можно было бы направить на другие цели.


Организация


Административный персонал «Шевроле» гордился своим предприятием и старательно трудился, но был задавлен почти немыслимой системой хозяйствования. Его не контролировали и им не руководили. По мере увеличения объема продаж отделения его административный аппарат разросся сверх всякой меры и оказался совершенно разобщенным. Система управления сохранила в 1969 г. практически ту же организационную структуру, какая существовала непосредственно после окончания второй мировой войны. Она была совершенно неэффективной. Система, управлявшая отделением «Шевроле», когда оно располагало одной производственной линией по выпуску легковых автомобилей и одной по выпуску грузовиков, не в состоянии была управлять отделением, способным выпускать в год два миллиона или даже больше самых разнообразных легковых и грузовых машин.

Реакция отделения на возрастающее разнообразие продукции и автомобильных рынков сводилась просто к тому, чтобы старую структуру управления дополнять все новыми подразделениями. По мере того как организационная структура управления становилась все более громоздкой, прежде сильный состав сотрудников административного аппарата «Шевроле» потерял внутреннюю связь. Неспособные осуществлять такую связь с помощью компьютерной системы, они в то же время не поддерживали и личные связи. Не думаю, чтобы каждый руководитель отдела сознательно принимал решение не поддерживать контакта с руководителями других отделов. Я просто полагаю, что предприятие настолько разрослось и оказалось территориально столь разбросанным, что уже не было реальной возможности систематически обеспечивать каждое подразделение информацией о ходе работ и достижениях в других подразделениях.

Эта разобщенность достигла своего зенита в 1968 г., когда отдел сбыта решил разрекламировать автомобиль «Нова» с четырехцилиндровым двигателем. Была развернута широкая рекламная кампания. Рекламные объявления в средствах массовой информации дополняла дилерская реклама с традиционными яркими флагами и щитами и невообразимой рекламной шумихой. В то самое время, когда отдел сбыта развернул эту кампанию, производственники завершали программу сокращения выпуска четырехцилиндрового двигателя, поскольку объем продаж его уменьшился до такой степени, что спрос на этот двигатель практически уже не существовал. Большую часть комплектующих деталей двигателя производственники либо вовсе изъяли с заводов, либо использовали в изготовлении двигателей другого типа. Никто в администрации отделения не дал себе труда выяснить у производственников, существует ли реальная возможность обеспечить производство рекламируемых машин «Нова» с четырехцилиндровым двигателем. Фактически это было уже невозможно.

Рекламная кампания пошла своим чередом, и внезапно производственники оказались заваленными таким количеством заказов на четырехцилиндровые двигатели, которое в шесть раз превышало имевшиеся производственные возможности. Результаты были катастрофическими. Все были взбешены: производственники тем, что не могли выполнить заказы дилеров; дилеры тем, что не имели в своих салонах автомобили, которые требовали покупатели; в свою очередь и покупателей разозлило то, что они не могли приобрести те машины, которые, как их убедила реклама «Шевроле», им были нужны.

В первый день моего появления в «Шевроле», 15 февраля 1969 г., на меня свалилось отделение, находившееся в состоянии разброда, обремененное громоздким административным аппаратом и практически неуправляемое. Управленческий персонал был не только подавлен упадком хозяйственной деятельности, но весьма скептически отнесся и ко мне – молодому, самонадеянному выскочке.

В разговоре со мной сотрудники соблюдали осторожную сдержанность. Эта густая паутина проблем потрясла меня, сбила с толку. И мне неоткуда было ждать помощи. Хотя Кайес часто выдвигал предложения о том, как восстановить порядок в «Шевроле», из бесед с ним и другими высшими управляющими становилось очевидным, что никто не знал подлинных источников невзгод отделения. Но все были встревожены, так как отделение вот-вот могло стать убыточным. В самом отделении мне представили четыре подготовленных финансовым аппаратом подробнейших доклада, но и они, как оказалось, мало чем могли мне помочь, поскольку в них просто фиксировались лишь последствия возникших у «Шевроле» трудностей – снижение фондоотдачи, сокращение доли на рынке и т. д. Доклады не содержали анализа причин неудач «Шевроле». Я пришел к одному важному заключению, а именно, что все предпринимавшиеся в прошлом меры оказались неэффективными, а поэтому они, вероятно, были ошибочными. Следовательно, я не должен был их повторять. И я решил испробовать что-нибудь новое.

Самая неотложная проблема, с которой я столкнулся, заключалась в том, чтобы высвободить себе достаточное время на обдумывание стоявших перед отделением проблем. В первую неделю пребывания в «Шевроле» я не мог вырвать и пяти минут для этого. В мой кабинет тянулась бесконечная череда администраторов и служащих для обсуждения со мною всякого рода вопросов. В большинстве случаев это были незначительные мелочные проблемы. От меня добивались, чтобы именно я принимал решение по каждому пустяковому вопросу. Очень скоро я понял, что эта практика утвердилась при моем предшественнике, Пите Эстесе, который, пользуясь своей потрясающей памятью, мог уследить почти за каждой мелочью в жизни предприятия.

По существу, он и хотел иметь дело буквально со всеми аспектами деятельности предприятия. Но я не мог себе этого позволить. Я должен был действовать в пределах моих возможностей, сосредоточиться на самых главных направлениях работы отделения, а не погружаться с головой во всякие детали. Поэтому я к концу первой недели своего пребывания в «Шевроле» начал говорить сотрудникам, что не желаю иметь дело с мелочными вопросами, что в любом случае именно они являются специалитами в соответствующих областях и что им самим надлежит принимать решения.

Что касается крупных проблем, то я довел до всеобщего сведения, что никто не должен являться ко мне для их обсуждения, досконально не изучив их предварительно и не подготовив конкретные предложения о способе их решения. «Будем обсуждать не сами проблемы, а меры по их разрешению». Это правило потрясло некоторых сотрудников, привыкших к тому, что генеральный управляющий готов их выслушивать по нескольку раз в день. Но вместе с тем оно постепенно начало поднимать настроение администраторов, так как возрождало у людей веру в себя и давало им право принимать решения, право, которого они прежде были лишены. Вскоре вопросы, выносившиеся на обсуждение в мой кабинет, сопровождались предложениями о том, как их решать. В результате я получил возможность распознавать настоящих администраторов и талантливых людей по их способности анализировать проблемы и находить их решение.

В своих попытках справиться с чудовищным «Шевроле» я пришел к заключению, что лучшим способом достигнуть этого явится личное изучение деятельности отделения. Поэтому я поставил себе задачу провести в течение трех месяцев исследование с целью выявить степень серьезности болезни «Шевроле». Сначала я организовал совещания с руководителями и сотрудниками функциональных отделов – финансов, готовой продукции, производства узлов и деталей, сбыта и маркетинга. Мне нужна была их личная оценка возникших перед ними проблем. Я надеялся, что, обращаясь к ним за советом, я продемонстрирую им свою действительную заинтересованность в установлении источников трудностей «Шевроле» и тем самым преодолею естественное чувство враждебности ко мне как аутсайдеру, явившемуся поучать людей, как им вести дела своего предприятия.

Совещания с персоналом штаб-квартиры отделения я по возможности старался проводить не в своем кабинете, а непосредственно в служебных помещениях сотрудников соответствующих отделов. Это создавало обстановку большей раскованности. Кабинету босса присуща атмосфера Напряженности, строгой официальности.

Когда же совещания происходили на разбросанных до всей стране заводах «Шевроле», я старался придавать своим визитам будничный, деловой характер. Слишком часто в «Дженерал моторс» посещения менеджерами заводов превращались в торжественные церемонии, похожие на празднование 4-го июля – Дня независимости, сопровождались большой помпой и пышностью, причем оборудование цехов начищали до блеска, а директора заводов и их персонал расточали улыбки и рукопожатия. Чтобы свести эту церемонию к минимуму, я обычно извещал руководство завода о своем приезде лишь за несколько дней. Если администрация завода не склонна была обсуждать дело, я задавал прямые вопросы: «Почему не укладываетесь в сметные нормы несколько лет подряд? В чем причина?» Зачастую директор занимал сначала оборонительную позицию. Его спина выпрямлялась, на лице появлялось сердитое выражение, но затем он переходил в наступление: «Как же, черт побери, могу я придерживаться сметы? Возьмите мои производственные планы, их мне меняют каждые три дня, и я уже не помню, когда это началось. В старые времена, когда этот завод приносил кучу денег, мы выпускали лишь один двигатель. А теперь мы изготовляем все эти чертовы многочисленные их разновидности, и совершенно невозможно планировать производство».

Иногда директор другого завода сердито жаловался: «Послушайте, в отделении «Шевроле» имеется 40 разновидностей маслоприемников, которые нам приходится устанавливать на эти машины. Такое количество просто невозможно планировать. Когда же наконец этот набор сократят до разумных пределов?»

И вскоре мои собеседники начинали говорить о проблемах, с которыми они сталкиваются, то есть как раз о том, что меня собственно и интересовало. Им становилось ясно, что именно я жду от них.

Сами эти проблемы терялись в суматошной атмосфере, характеризовавшей отношения между низшими и высшими администраторами, либо на них не обращали внимания из-за того, что люди были слишком перегружены, стараясь выполнить все многочисленные требования, предъявляемые к производству. По-видимому, ни у кого не было времени рассматривать предложения о том, как упорядочить деятельность предприятия. У одного директора завода накопилось с полдюжины конкретных предложений о повышении эффективности руководимого им производства, но эти предложения никто не рассматривал. «Я никого не мог заставить выслушать меня»,- жаловался он.

Когда мои дотошные попытки глубже изучить состояние дел в отделении вызывали у руководителей отделов и их сотрудников необоснованные опасения, я ухитрялся находить повод для встречи с этими людьми. Если таким оказывался инженер по компьютерным системам, я раскапывал где-нибудь статью о новой модели ЭВМ, выпускаемой корпорацией «Интернэшнл бизнес машинз», и затевал с ним разговор об этой модели. Очень скоро беседа сворачивала с темы о новой модели ЭВМ и переключалась на анализ проблем, связанных с функционированием компьютерных систем в «Шевроле».

Беседовал я также с недовольными, разозленными служащими, с теми из них, кто уже покинул отделение, и с теми, кто еще оставался на службе, но не скрывал своего дурного настроения. Это были люди подавленные. Мне хотелось узнать их мнение о проблемах отделения. От недовольного служащего часто можно узнать больше, чем от всем довольного.

Почти во всех обследованных мною сферах деятельности отделения меня поражало, насколько сильно менялись мои первые впечатления после бесед с людьми, непосредственно занятыми делом. По конкретным результатам их работы у меня складывалось впечатление, будто большинство служащих отделения должны быть тупицами. Однако после бесед с ними выяснилось, что в основной своей массе служащие «Шевроле», особенно его средние и высшие менеджеры, люди компетентные, работавшие усерднее и дольше, чем большинство такого же ранга сотрудников во всей корпорации. Тем не менее они оказывались не в состоянии успешно справляться со своими обязанностями. Они были совершенно задавлены громоздкой структурой и неуклюжими методами управления. Они словно пытались стричь траву обычными ножницами, вместо того чтобы пользоваться газонокосилкой. Из-за этого система была лишена внутренней способности вырабатывать четкие программы улучшения деятельности отделения. Когда обнаруживались трудности, их разрешали по принципу: наложить еще одну заплатку на старую камеру шины вместо того, чтобы поставить новую камеру, а старую выбросить. Никто в «Шевроле» не был в состоянии сделать осмысленный шаг в полезном направлении.

Наряду с встречами со служащими отделения я беседовал также и с дилерами «Шевроле» непосредственно на местах. Одной из первых таких встреч явилось совещание с советом дилеров «Шевроле». Здесь я столкнулся с открытой враждебностью. Все члены этого совета были так взбешены, что по-деловому ни о чем договориться с ними, было нельзя. Они обрушились на меня с криками:

– Автомобили, которые вы нам присылаете, отвратительны!

– Наша реклама, мягко говоря, выглядит жалко!

– Почему дилеры «Форда» получают машины лучшего качества, чем мы?

– Мы никому в корпорации уже не доверяем!

Мне было очень трудно обеспечить хоть какой-то порядок на этом совещании, так как буквально все пытались одновременно выплеснуть на меня накопившееся у них раздражение.

После этого я решил отправиться непосредственно на торговые точки и встретиться с небольшими группами дилеров, чтобы добраться до самой сути возникающих у них трудностей. Я наметил по две или три встречи в неделю с десятью-двенадцатью основными дилерами на крупнейших рынках страны. Как и в поездках по заводам, я хотел избежать традиционных в «Дженерал моторс» церемоний встреч с дилерами. Обычно менеджеры корпорации собирали 500 дилеров и перво-наперво устраивали основательную выпивку. Затем на трибуну поднимался генеральный управляющий отделения и произносил что-либо вроде следующего: «Мы намерены броситься в атаку, всем и каждому продать «Шевроле», оснащенный оригинальным оборудованием, и для всех нас добыть миллионы долларов». После такой речи следовала, по-видимому, хорошо организованная овация, и на сем все заканчивалось,

Я поэтому ограничился небольшими встречами за ленчем с главными дилерами. Сам ленч был прост, скромен и быстро завершался, чтобы можно было перейти к деловому обсуждению проблем, стоящих перед дилерами. Мы собирали лишь крупнейших дилеров, поскольку около 80% продаж «Шевроле» осуществляют 20% дилеров, и я рассчитывал, что если удастся разрешить трудности основных дилеров, то можно будет обеспечить интересы также и мелких.

Как и на совещаниях в Детройте, от дилеров тоже трудно было добиться откровенности. Начать с того, что они мне не доверяли, потому что, как можно было догадаться, когда я возглавлял отделение «Понтиак», я был врагом дилеров «Шевроле». Нам тогда удавалось отщипывать куски от рынка «Шевроле» и обеспечивать своим дилерам всевозрастающую прибыль. Журнал «Бизнес уик» однажды в заметке процитировал одного из детройтских дилеров «Шевроле», который заявил, что в этом городе наиболее высокую прибыль получают два дилера «Понтиака и что он считает своим главным конкурентом не «Форд компани», а отделение «Понтиак». Чтобы вызвать этих дилеров на серьезный разговор, я приготовил ряд простых, но совершенно прямых вопросов, вроде следующего: «Почему «Форд» продает больше машин «Гэлакси-500», чем вы продаете автомобилей «Импала»?» Если мне удавалось заставить хотя бы одного дилера откровенно высказаться, все собрание вслед за ним сразу же включалось в нужный мне разговор.

Все эти встречи выявили несколько главных проблем. Здесь, как и на совещании с советом дилеров, обнаружилось резкое недовольство нашим отставанием от «Форда» в обновлении продукции, относительно низким качеством машин «Шевроле» (плохая подгонка дверей, несоответствие между расположением капота двигателя и крыльев), выявился также полный разлад в отношениях администрации с дилерами. Отделение систематически нарушало свои обещания дилерам. Мы не только не могли ставить их в известность о сроках поставок заказанных ими автомобилей, но никогда и не пытались, несмотря на обещания, ввести твердый порядок исполнения их заказов. Дилеры не верили детройтской администрации. Более того, они все еще с издевкой вспоминали двухлетней давности статью в «Отомоутив ньюз» [27] , в которой Эстес и генеральный директор по сбыту Ли Мэйс как обухом по голове ударили дилеров, обозвав их «жирными котами» и взвалив вину за сокращение продаж отделения на отсутствие у дилеров нужной гибкости. По иронии судьбы, именно тот год ознаменовался самым низким за десятилетие объемом валовой прибыли дилеров «Шевроле» 187 млн. долл.

Я обещал им принять действенные меры и делал подробные заметки на каждой встрече, чтобы составить себе точный перечень всех жалоб дилеров. Для меня уже стало очевидно, что способность «Шевроле» избежать гораздо более серьезного ухудшения своего положения на рынке в 60-х годах находилась в прямой зависимости от прочных позиций, таланта и настойчивости ее дилерского персонала.

Наконец, я беседовал о проблемах отделения с людьми за пределами «Шевроле» и корпорации, в том числе и с конкурентами. Говорил я с Бобом Андерсоном, бывшим менеджером компании «Крайслер», а теперь председателем совета директоров «Рокуэл интернэшнл», с Доном Фрейем, бывшим генеральным управляющим отделения в «Форд компани», а теперь президентом «Бэлл энд Хоуэл», Говорил я с людьми из других автомобильных фирм, людьми, с которыми у меня была давняя дружба, сложившаяся в связи с моим членством в Обществе автомобильных конструкторов. Беседовал я также со специалистами из рекламных компаний в Нью-Йорке и с дилерами наших конкурентов в разных концах страны. Все они откровенно делились со мною мнениями о проблемах «Шевроле», причем такими объективными, какими могут быть только мнения людей, не работающих в «Дженерал моторс». Своим начальникам я не сообщал о том, что советовался о проблемах отделения с менеджерами других фирм, поскольку сама идея обсуждения этих проблем за пределами корпорации претила им. В «Дженерал моторс» царило представление, будто именно здесь применяются самые совершенные методы управления и сосредоточены лучшие административные таланты. Людям, мол, следует обращаться к ним за советами или использовать нашу систему управления, чтобы повышать эффективность своих предприятий, что же касается нас, то мы уж наверняка собственными силами справимся с нашими проблемами.

За несколько месяцев я посетил, быть может, 60% всех заводов «Шевроле» и около половины наших основных дилеров, беседовал с сотнями менеджеров и служащих отделения и конкурирующих фирм. Я начал осознавать, что трудности «Шевроле» кроются в самом отделении. Не было ни одной области деятельности предприятия, которая не требовала бы коренной перестройки. Про себя я подумал, что хотя еще и не взял в твердые руки это чудовище, но уже начинаю различать его общие контуры. Это уже был шаг вперед.

Предварительный анализ трудностей отделения показывал, что мне следовало улучшить качество его продукции и всю систему сбыта, осуществить обширную программу мер по модернизации и рационализации структуры и методов управления, ввести в отделении строгий и тщательный контроль за деятельностью всех его подразделений. Разобравшись в проблемах, с которыми сталкивалось отделение, я начал разрабатывать организационную стратегию их решения. Не учел я только сразу же всплывшей гораздо более серьезной проблемы, связанной с моими боссами. До этого момента я делал то, чего никогда прежде никто не делал, а именно стремился получить собственное представление об отделении «Шевроле». Вместо того чтобы по десять часов в день сидеть в своем детройтском кабинете и выслушивать мелкие проблемы всех и вся, я постоянно находился в пути, встречаясь с менеджерами на местах и получая из первых рук представление о волнующих их проблемах. Вместо того, чтобы целыми днями корпеть над кипами бумаг, читать старые доклады о трудностях отделения и требовать все новые доклады, я требовал от сотрудников аппарата управления давать мне точный ответ на вопрос, почему они не справляются с порученным им делом. Между тем именно потому, что я действовал не так, как действовали до меня, именно потому, что большую часть своего времени я проводил в поездках, стало накапливаться возмущение в отдельных группах администрации отделения и на 14-м этаже.

Прежде всего Пит Эстес, который теперь оказался моим непосредственным боссом, то и дело выступал с оправданиями на заседаниях административного комитета корпорации, когда я излагал сущность проблем, стоящих перед «Шевроле». Это и понятно. Ведь в какой-то мере и у него было рыльце в пушку. Мне было его жаль, так как никто не положил так много труда на то, чтобы вывести «Шевроле» из трудностей. Он отдал ему свои лучшие силы. Но, тем не менее, отделение все глубже погружалось в пучину трудностей. Как я подозреваю, частично его личная проблема в «Шевроле» заключалась в том, что он был таким ревностным игроком команды, слишком усердно прислушивался к мнению своих начальников относительно способов преодоления трудностей отделения. В результате, он не смог разобраться в самой сути дела. Однако его оправдательная позиция на заседаниях комитета ставила меня в почти немыслимое положение, особенно когда он возражал против некоторых моих программ, которые мне приходилось представлять ему на утверждение.

Ситуация сложилась крайне щекотливая, и, как мне кажется, высшее руководство корпорации это поняло, поскольку не прошло и года, как Питу поручили возглавить зарубежные операции «Дженерал моторс», а его пост вице-президента, курирующего отделения легковых и грузовых автомобилей, занял Том Мэрфи.

Вдобавок к тому, что Эстес проявлял естественную склонность отвергать, а быть может, и с презрением игнорировать мои планы воскрешения «Шевроле», в свою очередь, как я подозреваю, нефинансовый аппарат отделения, которому я уделял большое внимание и который поддерживал тесные связи с 14-м этажом, доносил высшему руководству, будто я затевал многочисленные увеселительные поездки на разбросанные по всей стране предприятия «Шевроле». Эти наветы достигли своей кульминации, когда последовал телефонный звонок из кабинета Кайеса. Мне было сказано, что он хочет меня видеть.

В качестве исполнительного вице-президента, ответственного за производство легковых и грузовых автомобилей, кузовов и за сборочные работы, Кайес держал под своим контролем все автомобильные операции «Дженерал моторс» в Северной Америке.

Войдя в его кабинет, я понял, что он сильно раздражен. Начал он с обвинения в том, что я не выполняю своих обязанностей, так как, мол, не следую его указаниям и не делаю то, что до меня делал Эстес. (Впоследствии я узнал, что Эстес как раз и выполнял многочисленные указания Кайеса.) Он добавил, что я очень мало нахожусь в своем кабинете.

На это я ему ответил: «Я просто стараюсь овладеть положением. Продолжая делать даже больше того, что уже делалось ранее, я не смогу спасти «Шевроле». Все, что не срабатывало прежде, не будет срабатывать и теперь».

Было очевидно, что он не настроен меня выслушивать, как бы ни были убедительны мои доводы. Едва я успел произнести несколько фраз, как он оборвал меня и прорычал: «Не я выдвигал вас на пост генерального управляющего. Мне вас всучили. Но вы, черт возьми, станете делать свое дело так, как я этого хочу, или вам придется убраться вон».

Сидя перед ним у его стола из красного дерева, я остолбенел. Ничего ему не ответив, я спустился в свой кабинет и заново обдумал происшедшее. Затем я пришел к

следующему заключению: «Если мне вообще суждено, чтобы меня выставили из «Дженерал моторс», мне все равно дадут под зад, буду ли я делать то, что считаю правильным, или же буду сидеть здесь, ничего не делать и позволю отделению вылететь в трубу».

Преодолев шок от обвинений Кайеса, я потратил почти такое же время на то, чтобы целиком и полностью их отвергнуть, какое он затратил на предъявление их мне. Я составил план возрождения «Шевроле», но в то же время опасался, что в любой момент меня могут выгнать.

Глава VIII ПРЕОБРАЗОВАНИЕ «ШЕВРОЛЕ»


Неудивительно, что вскоре после предъявленного мне Кайесом ультиматума – «делай по-моему или пошел вон» – по всей корпорации распространились слухи о том, будто мне предстоит поменяться местами с Ли Н. Мэйсом, генеральным управляющим отделения «Бьюик». Еще несколько месяцев тому назад он был у меня генеральным директором по сбыту в «Шевроле». Такое перемещение означало бы для меня понижение в должности, поскольку отделение «Бьюик» было впятеро меньше «Шевроле», Оно было даже меньше «Понтиака». С Кайесом я не заговаривал об этих слухах. И он ни разу при мне не упоминал о них. Но из его отношения ко мне можно было заключить, что Кайес попытается добиться моего отстранения от руководства отделением «Шевроле». И если он действительно предпринял такую попытку, то я подозреваю, что высшие руководители корпорации отвергли ее, поскольку сочли целесообразным предоставить мне возможность осуществить мой план решения проблем «Шевроле».

Однако слухи продолжали ползти по корпорации, и это вносило смятение и тревогу в ряды служащих «Шевроле», которым я старался внушить чувство уверенности и из которых пытался вылепить сплоченный управленческий организм. Мы все же приступили к преодолению трудностей, отделения. Было совершенно очевидно, что организацию управления «Шевроле» необходимо модернизировать, чтобы оно лучше могло справиться с задачей усовершенствования производства и увеличения продаж легковых и грузовых автомобилей в 70-х годах. Было столь же очевидно, что модернизированная структура управления окажется неэффективной без новейшей и рациональной системы контроля за деятельностью всех операций предприятия. Но осуществить это будет нелегко.

На первом месте стояла проблема управленческого персонала отделения «Шевроле». Персонал был преисполнен непомерной гордыни, к тому же по возрастному составу он был весьма пожилой; средний возраст менеджеров соответствовал параметрам 50-х годов, а это порождало у них естественное желание сохранить сложившееся статус-кво, что свойственно немолодым людям. Многие из них не обладали необходимыми знаниями для умелого применения компьютерных систем управления операциями, им трудно было перестроиться с уже привычных методов хозяйствования на новые, включающие компьютерные скорости. В этом свете легко понять, почему применение компьютерной техники в «Шевроле» не получило надлежащего развития.

Кроме того, в руководстве корпорации и в управленческом персонале «Шевроле», очень многие были настроены против каких бы то ни было изменений в самих основах организационной системы управления отделением. Издавна свойственная «Дженерал моторс» ошибка заключается в том, что, поскольку корпорация продает больше легковых машин и грузовиков, получает больший объем прибыли, чем любая другая фирма в мире, ее методы управления предприятием являются единственно правильными. В «Шевроле» такое ошибочное представление воплощалось в теории о том, что, коль скоро «Шевроле» – это марка номер один в американской автомобильной индустрии, неразумно подвергать сомнению уже подтвержденную жизнью формулу успеха отделения.

Эта болезнь свойственна ряду предприятий. Она распространена также в профессиональном спорте, где руководство команды, состоящей из уже великовозрастных игроков, но все еще выигрывающей, зачастую не стремится вводить в ее состав способную молодежь. Само собой разумеется, что в результате наступает момент, когда победное шествие такой команды приостанавливается, так как ее игроки уже слишком стары, чтобы успешно состязаться с молодыми командами. Ее руководству приходится потратить несколько лет на обновление состава команды и подготовку более молодых игроков на смену старым. «Шевроле» во многих отношениях оказалось именно в таком положении. Оно все еще занимало первое место в отрасли и на этом основании считалось победителем.

Однако его падение с вершины уже началось. Процесс его возрождения окажется медленным, трудным, а быть может, невозможным, если не принять безотлагательные меры.

Главную ставку следовало сделать на коренные изменения. Перестройка структуры руководства отделением и создание новой, всеохватывающей системы контроля должны были обеспечить нас организационной формой и действенными инструментами, необходимыми для надлежащего управления предприятием. Однако одновременно следовало также быстро повернуть вспять наметившуюся тенденцию к. снижению прибылей и сокращению на рынке доли «Шевроле» путем увеличения объема продаж, повышения качественных характеристик наших легковых и грузовых машин, роста эффективности системы сбыта нашей продукции и разработки новаторских программ снижения себестоимости и создания новых источников дохода. Чтобы сохранить рентабельность «Шевроле» в 70-х годах, нужно было действовать быстро и комплексно. Мы не могли позволить себе роскошь осуществлять новые программы поочередно, сначала ввести одну и проследить, насколько она эффективна, а затем только переходить к следующей и т. д. Мы вынуждены были решать все проблемы одновременно и при этом твердо верить, что поступаем правильно.


Организация


Перед всеми восемью крупными управлениями отделения и их многочисленными отделами стояли острые организационные проблемы, одни весьма сложные, другие Относительно простые.

Одной из самых крупных и вместе с тем самых простых была проблема управления производственными предприятиями. Оно было слишком многоярусным. Между директором завода и мною существовало не меньше пяти административных ступеней. Директор завода подчинялся управляющему группой заводов в данном городе, этот управляющий подчинялся соответствующему региональному администратору, который подчинялся управляющему всеми заводами, который в свою очередь подчинялся генеральному директору по производству, а тот подчинялся управляющему всеми производственными операциями, который, наконец, подчинялся уже мне – генеральному управляющемуотделением. В результате

директор завода по изготовлению коробок передач и осей, расположенного на восточной окраине Детройта, то есть лишь в нескольких милях от моего офиса, в этой громоздкой системе административной подчиненности оказывался от меня на расстоянии чуть ли не нескольких световых лет. На пути принятия какого-либо решения по заводу между его директором и мною существовало пять инстанций.

Руководил перестройкой организационной структуры управления производством Джим Маклернон, один из самых способных администраторов, каких я только знал. Теперь он президент «Фольксваген оф Америка» [28]. Я привел его из штаба «Дженерал моторс», где он возглавлял отдел опытного производства. С приходом Маклернона мы перевели нескольких администраторов управления производственными предприятиями на другие должности либо в самом управлении, либо в другие подразделения корпорации, разумеется, по согласованию с 14-м этажом. Открывшиеся в результате этих передвижек некоторые вакансии были заполнены известными мне талантливыми работниками вроде Боба Макки, ставшего в отделении директором «по надежности» (по контролю за качеством), другие же вычеркнуты из штатного расписания.

В управлении производственными предприятиями, как и во многих других подразделениях «Шевроле», проводимой нами реорганизации способствовал уход на пенсию ряда администраторов, достигших действовавшего в то время предельного возраста службы – 65 лет. Именно это позволило нам целиком ликвидировать одну управленческую ступень-должность управляющего городской группы заводов. Вакансии на эту должность, освободившиеся в связи с уходом управляющих на песнию, не заполнялись, а в нескольких таких точках, где администраторы еще не достигли пенсионного возраста, мы закрыли их лишь после того, как выдвинули занимавших там эту должность на смену ушедшим на пенсию региональным управляющим заводами.

В течение двух лет мы ликвидировали в управлении производственными операциями три административных ступени – управляющих городскими группами заводов,

управляющих всеми предприятиями и управляющего всеми производственными операциями отделения. Это сократило цепочку связи и – в сочетании с моим стремлением спустить процесс принятия решений до возможно более низкого уровня – возложило на каждую ступень управления четко и ясно определенную для нее долю ответственности.

В гигантском управлении по сбыту, как показалось вначале, никакой организационной проблемы не существовало. Сбытовые операции были поделены между 47 зональными конторами, поддерживавшими повседневный контакт с дилерами, общая численность которых у «Шевроле» превышала 6 тысяч. Соответствующие группы зональных администраторов по сбыту подчинялись одному из девяти региональных администраторов, которые подчинялись помощникам генерального директора по сбыту, а последние, естественно,- генеральному директору. Казалось, что эта система эффективно обеспечивает тесную и непосредственную связь с громадной массой дилеров. Однако скорость продвижения информации между зональными конторами и штабом отделения была почти черепашьей. Сведения о положении на местах достигали Детройта с большим запозданием, а наши указания столь же медленно двигались в обратном направлении – в зональные конторы и непосредственно к дилерам. Все это порождало многочисленные последствия, как правило отрицательные. Если, скажем, в северо-западных районах США резко повышался спрос на компактные автомобили, мы зачастую лишь с запозданием могли получить подробную и точную Информацию об этом внезапном буме.

Самым чудовищным оказался аппарат наших девяти региональных сбытовых контор. Каждая из них с годами разрослась до того, что численность ее персонала сравнялась с численностью сотрудников центрального сбытового аппарата в Детройте. Региональные конторы превратились в мини-империи. В отличие от остальных автомобильных отделений «Дженерал моторс», где региональные конторы служили проводником информации в двух направлениях – с мест в центр и из центра на места,- конторы «Шевроле» сами создавали информацию. Они накапливали, сопоставляли и интерпретировали информацию из Детройта для сотрудников на мостах и, наоборот, информацию с мест для Детройта. Естественно, что при этом возникло отставание нашей реакции на события, происходящие на местах. Такая практика, разумеется, привела к образованию у региональных администраторов громадного аппарата. Они располагали собственными директорами по маркетингу, снабжению, техническому обслуживанию, а также большим штатом помощников и конторских служащих.

Изучая эту проблему, я натолкнулся на доклад, подготовленный для Эда Коула его аппаратом, когда он руководил отделением «Шевроле» в 1956-1961 гг. Доклад содержал рекомендации относительно резкого сокращения персонала и полномочий региональных сбытовых контор с целью сделать сбытовые операции более экономичными и эффективными. Следовательно, эта проблема не была для «Шевроле» новой. Она, очевидно, возникла в тот период, когда отделение управлялось почти независимо от центрального руководства корпорации. А по мере разрастания предприятия усугублялась и проблема.

Я пришел к заключению, что если доклад Коула сочли несвоевременным в 50-х годах, то уж в 1969 г. его рекомендации окажутся как раз кстати. И мы приступили к сокращению аппарата региональных сбытовых контор. Наши меры встретили большое сопротивление со стороны регионов. Это можно было понять. Никому не нравится наступление на его позиции внутри организации даже при условии, что будет доказано благотворное воздействие этой меры на состояние предприятия. В сбытовом аппарате существовало, кроме того, тайное подозрение, что я осуществляю революционные перемены и сплошную чистку административного персонала. Такое подозрение не имело ничего общего с действительностью, но убедить людей в обратном я был не в силах.

Сбытовой персонал «Шевроле» представлял собой организацию тщеславную и горделивую. С самого своего основания она сочла себя автономным предприятием внутри предприятия, «государством в государстве». При прежних управляющих сбытовому персоналу был предоставлен карт-бланш на ведение сбытовых и маркетинговых операций отделения, а генеральный управляющий почти или вовсе не вмешивался в его деятельность. Как бы это ни выглядело невероятным, но дело обстояло именно так. Не прошло и месяца после моего прихода на пост главы отделения, как я уже вступил в конфликт с надменной и властной позицией сбытовиков. Столкновение началось, когда я проявил живой интерес к сбытовым и маркетинговым программам отделения, поскольку во время моего руководства отделением «Понтиак» я обратил внимание на то, что реклама и маркетинг «Шевроле» наихудшие в отрасли. Зная это, я вскоре после прихода в «Шевроле» попросил генерального директора по сбыту Ли Мэйса показать мне программу рекламной кампании и план маркетинга для модели 1970 года. «В любой момент»,- ответил он. Но за этим ничего не последовало.

Наконец, в середине марта, после нескольких безрезультатных попыток получить программу, я позвонил Мэйсу и сказал: «Мне нужно срочно ознакомиться с программой. Давайте назначим время».

«Я тотчас же явлюсь к вам»,-ответил он.

Кабинет Мэйса находился на втором этаже почти надо мной, и примерно через минуту он уже сидел у моего стола и распространялся на тему о том, как он рад, что я оказался в отделении «Шевроле», и как он отлично понимает, что мы с ним хорошо сработаемся. Но всю речь он заключил внезапным ударом: рекламная деятельность и маркетинг отделения «Шевроле» – это, мол, не мое дело. Его заявление было лишено всякой доказательности, оно просто констатировало само собою разумеющийся факт. Мэйс – усердный администратор, но все же джентльмен. Тем не менее он заявил: «Рош поручил мне эту работу и сказал, что абсолютно никто в нее вмешиваться не будет». Я был изумлен. Это было равносильно тому, если бы на требование генерала, командующего войском, показать ему план сражения подчиненный офицер ответил бы: «Это не ваше дело, но, коль пожелаете, можете принять участие в сражении». Я попросил Мэйса повторить только что им сказанное, и он слово в слово все повторил.

«Ну, если Рош вам так сказал,- ответил я,- тогда нам придется разговаривать с ним, чтобы навести в этом деле порядок». Не было возможности надлежащим образом руководить отделением «Шевроле», не обладая полным контролем над всеми участками его деятельности, особенно над такими решающими, как сбыт и маркетинг.

Мэйс ушел, и я позвонил Кайесу, изложив ему содержание состоявшейся в моем кабинете беседы. «Я хочу,- сказал я,- чтобы мы с вами вместе встретились с Рощем».

«Давайте я сам все это улажу, – ответил Кайес. – Я вам перезвоню».

Однако больше по этому вопросу он со мною ни разу не заговорил. Но две недели спустя, в начале апреля, 14-й этаж объявил, что Ли Мэйс выдвигается на пост руководителя отделения «Бьюик». После весьма длительных пререканий я получил в качестве генерального директора цо сбыту того, кого я хотел, а именно Боба Ланда, который раньше работал в отделении;помощником генерального директора по сбыту и был хорошо знаком с операциями «Шевроле». Он хорошо разбирался в проблемах, с которыми мы столкнулись со сбытовым персоналом, и больше понимал необходимость перемен. Мы с ним приступили к реорганизации сбытового аппарата и уменьшению размеров региональных контор. Нам пришлось вести упорную борьбу, так как на каждом шагу мы встречали сопротивление с мест. Реорганизация так и не была полностью завершена. Когда я ушел из отделения, региональные конторы, по моему мнению, были все еще слишком велики. И все же нам удалось отладить процесс связей между низовыми подразделениями «Шевроле» и его центром в Детройте. В результате контакты между ними оказались более тесными и быстрыми.

Самым, хаотичным и неэффективным управлением в «Шевроле» был его инженерно-конструкторский аппарат. Структура этого аппарата не изменилась ни на йоту с тех пор, как отделение производило одну серию легковых автомобилей и несколько видов грузовиков. Имея дело в 1969 г. с гораздо более сложным предприятием, инженерно-конструкторский персонал просто не в состоянии был справиться со своими обязанностями.

Административная структура этого управления была очень проста. Один отдел конструировал кузова легковых автомобилей, другой – шасси, узлы и детали, а третий выполнял обе эти функции для грузовиков. Руководитель инженерно-конструкторского персонала был чем-то вроде главного конструктора легковых и грузовых машин «Шевроле». Путаница усиливалась но мере того, как «Шевроле» переходило от выпуска одной серии к выпуску пяти серий с тремя или четырьмя моделями в каждой серии. Так же разрослось и производство грузовиков. Попытки справиться с таким объемом работ привели к организационному кошмару. По мере увеличения количества видов готовой продукции к имеющейся структуре конструкторского, управления добавляли новые отделы, набирали новый персонал вместо того, чтобы перестроить саму структуру и приспособить ее к новым требованиям.

Поэтому в 1969 г. в «Шевроле» кузова всех легковых автомобилей конструировались в одном отделе, а все шасси, узлы и детали – в другом. Это порождало путаницу, поскольку каждая серия машин отличалась от других размером, весом, внешним видом, эксплуатационными характеристиками и специфическим рынком сбыта. Не было конструкторского отдела, специализирующегося на одной серии. Конструкторы должны были быть специалистами-универсалами по всем сериям. Более того, конструкторские работы по одной серии также не координировались. Зачастую шесть разных конструкторов работали над одним автомобилем совершенно независимо друг от друга и подчинялись руководителям разных отделов. Только в кабинете главного конструктора легковых автомобилей каждая серия обретала единую концепцию и конструкцию. Так же обстояло дело и с грузовиками, производство которых достигло огромных масштабов. Совершенно естественно, что такая практика привела к перегрузке двух главных конструкторов – по легковым машинам и по грузовым. Просто диву даешься, как у них голова не раскалывалась от усилий уследить за сотнями моделей легковых автомобилей и грузовиков, типов двигателей и т. д.

Я попросил помощника главного конструктора Фрэнка Уинчела, только что вернувшегося в «Шевроле» из конструкторского управления корпорации, оставить все другие дела и подготовить подробный доклад об организационной структуре конструкторских работ в отделении. В течение короткого времени он завершил свой доклад и рекомендовал построить конструкторские работы по принципу управления целевыми проектами. При этом на одного человека возлагалась вся ответственность за конструирование конкретного изделия. Такой метод довольно широко применяется при конструировании в аэрокосмической промышленности, но наибольшее распространение он получил в маркетинге потребительских товаров вроде дезодорантов, мыла и косметической продукции.

Предложения Уинчела мы приняли и провели в жизнь. Каждая серия легковых автомобилей, таких, как «Импала», «Вега» или «Корвет», была подчинена специально выделенному директору проекта, должность которого получила наименование главный конструктор. Таким же образом было централизовано руководство сериями «Камаро-Нова» и «Чевил-Монте-Карло». Директор проекта, или «главный конструктор», нес полную ответственность за свою серию. Ему были подчинены конструкторы, ответственные за все элементы конструкции данной серии – шасси, кузова, узлы и детали. По такой же схеме было организовано конструирование грузовых машин в рамках соответствующих категорий – легких грузовиков, тяжелых грузовиков и прогулочно-экскурсионных автобусов. В составе конструкторского управления мы предусмотрели также крупные и самостоятельные отделы по конструированию унифицированных узлов, двигателей, шасси и других деталей. Их функции состояли в совершенствовании существующих конструкций, разработке новых систем для использования в наших сериях, помощи своим коллегам, работающим над каждой отдельной серией, и в выполнении таких общих задач, как обеспечение контроля за соблюдением норм загрязнения двигателями атмосферы, устанавливаемых Агентством по охране окружающей среды.

Впервые за многие годы обязанности конструкторов получили четкое определение. Так, когда на том или ином заводе, выпускающем части автомобилей, или на сборочном заводе возникала какая-либо трудность, администрация завода имела под рукой фамилию и номер телефона того конкретного конструктора, к которому следует обратиться за помощью в ее разрешении. Это позволяло быстро устранять дефекты изделий и в кратчайшее время изыскивать эффективный способ разрешения возникающих трудностей.

Организационные проблемы в остальных управлениях «Шевроле» оказались относительно несложными. Финансовыми делами попросту занималось слишком много людей. Мы ликвидировали одну промежуточную административную ступень и около 200 штатных единиц. В других подразделениях отделения мы также устранили отдельные административные ступени и урезали штаты с целью сократить каналы связей между различными уровнями управления и обеспечить более эффективное руководство операциями. В течение двух лет мы ликвидировали в «Шевроле» около 400 штатных единиц и одновременно добились более тесного контакта между штаб-квартирой отделения и его заводами и конторами на местах.

Все эти сокращения осуществлялись без причинения людям обид и без массовых увольнений. Большая доля при сокращении численности персонала приходилась на естественный отсев: закрытие вакансий, освобождавшихся в связи с уходом на пенсию, и перемещение служащих в другие подразделения корпорации. В результате мы получили более молодой управленческий состав, включавший вместе с тем опытных, квалифицированных администраторов, хорошо знакомых с операциями «Шевроле». Несмотря на то что с 1968 по 1971 г. средний возраст главных конструкторов снизился примерно с 45 до 35 лет, в управленческом персонале отделения остались талантливые люди и более старшего возраста, например Ральф Поуэлл, региональный директор по производству, очень даровитый администратор, обучивший многих способных молодых специалистов по управлению производством. Это был тот тип человека, к которому другие, включая и вышестоящих, могли свободно и без стеснения обращаться за советом. Для меня же новый управленческий состав «Шевроле» явился прочным сплавом молодых, усердных администраторов и мудрых, многоопытных пожилых ветеранов.


Система управления и контроля


Модернизировав организационную структуру отделения, мы одновременно сделали более совершенными, а в ряде случаев полностью изменили применявшиеся методы управления. Наиболее настоятельной оказалась задача восстановления контроля над деятельностью отделения, тщательного изучения конкретных трудностей на всех участках предприятия и осуществления мер по их преодолению.

Мы начали с введения относительно простых, но принципиальных методов управления и контроля – строгого ограничения финансовых смет, сокращения излишних ступеней управления, рационализации каналов отчетности и уточнения круга обязанностей администраторов. Мы приступили к установлению контроля над бессистемным распределением капиталовложений, поставив перед собой несколько основных целей, из которых главная состояла в том, чтобы объем инвестиций (исключая затраты на проекты по сокращению издержек производства продукции, которые обеспечивали немедленную отдачу), не превышал 90% суммы амортизационных отчислений отделения.

Эффективность инвестиций обычно измеряется их способностью увеличивать получаемый предприятием доход на вложенный в него капитал. В случае если можно рассчитывать На повышение дохода, затраты следует осуществить. Между тем с 1964 по 1969 г. Капиталовложения «Шевроле» возрастали практически ежегодно, тогда как доходы отделения снижались, из чего следовало, что наши инвестиции себя не окупали. Поэтому мы оказались перед необходимостью изыскать более эффективные способы использования сооружений и оборудования посредством совершенствования управления и организации производства. Сокращение сметных ассигнований должно было заставить менеджеров более эффективно использовать производственные мощности. Цифра 90% была, установлена произвольно, в качестве контрольного задания с целью навести дисциплину в нашей инвестиционной практике.

Последствия введения этой программы жесткого регулирования инвестиций не замедлили сказаться. Когда я пришел в «Шевроле», смета затрат отделения иа 1970 г. была уже почти окончательно запланирована. В том году мы израсходовали 273 млн. долл. Но сумма затрат в 1971 г. сократилась уже до 138 млн. долл., а в 1972 г.- до 125 млн. долл. Коэффициент окупаемости инвестиций повысился, поскольку мы более производительно использовали заводские сооружения и оборудование «Шевроле».

Управление и контроль над производственными операциями затруднялись из-за плохого планирования продукции почти бессмысленным увеличением в 60-х годах количества моделей машин, спецификаций деталей и нестандартного оборудования. Мы вместе со сбытовиками начали изучать этот вопрос с целью установить, как сказывается на положении «Шевроле» такое расширение ассортимента изделий. Выяснилось, например, что 67% всех разновидностей двигателей монтировалось лишь на 1% построенных машин. Мы, следовательно, могли снять с производства 2/з всех разновидностей двигателей, рискуя потерять при этом лишь 1% потенциальных покупателей. В ходе нашего исследования обнаружились аналогичные примеры такого же нерационального производства на всех заводах. И мы начали сокращать ассортимент продукции. Любой вид нестандартного дополнительного оборудования, заказы на который поступили лишь на 5 или менее процентов наших машин, сразу же становился кандидатом на снятие с производства. Если анализ показателя «затраты – прибыль» по любому виду оборудования независимо от того, как часто его заказывали, обнаруживал, что отделение несет потери, мы либо прекращали производство такого оборудования, либо изыскивали более прибыльный способ его производства и продажи.

Результаты реализации программы сокращения ассортимента продукции оказались весьма эффективными. К 1972 г. мы, без всякого ущерба для отделения, сократили количество моделей легковых автомобилей с 35 до 32, несмотря на то что добавили две совершенно новые серии. Было снято с производства почти 50 моделей грузовиков. Количество разновидностей двигателей для наших серийных машин было уменьшено со 179 до 75, а ассортимент осей со 142 до 68. Такую же картину можно было наблюдать и в оснащении грузовиков – на 73% сократилось количество разновидностей двигателей задних мостов. Наибольшее сокращение мы осуществили в ассортименте приборных щитков для машин серии «Камаро». Одно время насчитывалось совершенно неимоверное количество вариантов таких щитков на машинах этой серии – 2720. К 1972 г. мы его урезали до 96, то есть оставили лишь около 4%.

К моменту завершения программы сокращения ассортимента изделий ни одна деталь наших серий легковых и грузовых автомобилей не избежала этой участи, и стало ясно, что выгоды от нее оказались разительными, а затраченные усилия были вполне оправданны. Производство значительно упростилось, поскольку заводы выпускали намного меньше разновидностей изделий. Это обеспечивало повышение качества продукции и эффективности затрат. Обязательный объем запасов мы также сократили, что обусловило экономию средств. В свою очередь и дилерам стало легче продавать более компактный набор моделей легковых и грузовых автомобилей и дополнительного оборудования.

Можно добавить, как мне представляется, что часть трудностей в области управления производством была устранена уже за период с 1969 по 1972 г., то есть к моменту, когда корпорация передала 11 наших сборочных заводов в ведение автономного отделения сборочных операций, а один завод по производству деталей – в ведение такого же отделения автодеталей. На деле, однако, это затруднило управление указанными заводами и породило для нашего отделения новые проблемы, поскольку мы добивались, чтобы и при новом руководстве эти заводы соблюдали такие же высокие требования к организации производства и качеству продукции, какие мы установили для себя.

Хронические «сверхсметные» расходы конструкторских подразделений требовали особого внимания. Конструкторский персонал так много лет не укладывался в утвержденные сметы, что перерасходы вошли в привычку. Я ввел в конструкторский аппарат талантливого администратора-производственника Джона Деббинка, создал для него должность ответственного конструктора-администратора и возложил на него обязанность вернуть конструкторские работы в сметные рамки. Деббинк – большой специалист в вопросах себестоимости и опытный менеджер, эти свои качества он убедительно продемонстрировал на посту директора завода. Поэтому он получил почти неограниченные полномочия для нормализации затрат на конструкторские работы.

Первым делом он ввел твердый порядок оценки каждого поступающего к конструкторам проекта и составления очень конкретных, подробнейших смет расходов на его исполнение. Когда конструкторскому управлению «Шевроле» поручали разработку новой коробки передач, новой системы подвески колес или даже новой конструкции целой машины, Деббинк и его аппарат тщательно рассматривали такой проект во всех его деталях и составляли смету расходов на его реализацию. Затем он постоянно контролировал ход работ, чтобы установить, не выходят ли конструкторы за рамки сметы. Если он выявлял превышение расходов, мы сразу же обращали на это внимание руководства конструкторского подразделения и требовали привести затраты в соответствие с утвержденной сметой. Эта практика резко отличалась от прежней, когда расходы на тот или иной проект определялись очень приблизительно и совершенно не контролировались. Часто лишь через полгода после завершения проекта финансовое управление обнаруживало громадный перерасход. К тому моменту было уже слишком поздно что-либо предпринимать для покрытия чрезмерных затрат на данный проект.

Кроме того, Деббинк ввел четкую систему распределения чертежников и помощников конструкторов между отделами. Раньше каждый отдел располагал собственным штатом таких сотрудников. Когда отдел был загружен работой, этот персонал напряженно трудился. Однако, если у отдела не было работы, люди пили кофе и бездельничали. Затраты на простои достигали громадных размеров. Поэтому мы поломали сложившуюся систему и объединили весь этот персонал в специальное бюро. Теперь ни один отдел не имел в своем штате чертежников и помощников конструкторов. Когда в конструкторское управление поступали проекты, которые распределялись между отделами, последние получали нужное число работников из указанного бюро. По завершении работы над проектом сотрудники возвращались в свое бюро и получали новое задание. Это позволило нам сократить штаты без ущерба для эффективности выполняемых работ.

После введения такой системы контроля конструкторское управление очень скоро стало укладываться в установленные для него сметы расходов – впервые почти за два десятилетия. В 1971 г. его фактические расходы оказались на 10 млн. долл. меньше предусмотренных сметой 120 млн. долл., что ознаменовало собой весьма примечательный поворот.

Для большинства других управлений решение проблемы контроля над соблюдением смет расходов сводилось только к наведению организационной дисциплины. На собраниях сотрудников этих управлений мы решили, что просто не потерпим превышения смет. Если где-либо начинала выявляться угроза перерасхода, то меня должны были об этом немедленно информировать, чтобы можно было разобраться в причинах возникшей проблемы и быстро их устранить. И это подействовало.

В краткосрочном плане такие относительно простые, но весьма эффективные методы контроля способны были довольно быстро обеспечить наведение порядка в отделении. Но в долгосрочном аспекте требовались более современные методы контроля и управления, ведь здесь речь шла уже не о повседневном руководстве предприятием, а о том, чтобы справиться с вызывом, который нам бросал намного более разнообразный и быстро меняющийся рынок. На сиюминутную деятельность отделения контроль над соблюдением смет расходов мог, конечно, оказать благотворное воздействие. Нам, однако, предстояло решить проблему создания в отделении такой системы управления и контроля, которая обеспечила бы возможность сократить разрыв во времени между днем поступления заказа на новый автомобиль и днем, когда покупатель выведет его из демонстрационного салона, а также возможность использовать информацию, стекающуюся в различные подразделения штаб-квартиры «Шевроле», для быстрого реагирования на изменения рынка и структуры спроса. Самоочевидное решение этой проблемы заключалось во введении новейших методов управления при помощи ЭВМ. Наш анализ проблем управления отделением «Шевроле» сразу же привел к следующему выводу, подкрепленному также стартовым фиаско с моделью 1969 года прошлой осенью: только введение совершенно новой системы компьютерного управления способно помочь преодолеть стоящие перед «Шевроле» трудности. Не было никакой возможности спасти действовавшую тогда в отделении разрозненную, фрагментарную систему применения компьютеров. Нам нужна была новейшая система, обеспечивающая создание генеральной схемы контроля и взаимосогласования всех операций отделения. Впоследствии мы узнали, что выгоды от такой системы превзошли наши самые фантастические предположения.

В составе финансового аппарата был создан отдел системного анализа, на который возлагалась обязанность изучить все без исключения операции отделения с целью получить исчерпывающую информацию для составления системной программы, разработать такую программу и ввести ее в действие. К концу 1969 г. этот отдел превратился в самый крупный орган системного программирования, во всей автомобильной индустрии и насчитывал 400 сотрудников только из штата «Шевроле» и еще 400 служащих, предоставленных в наше распоряжение корпорацией. Свыше 800 специалистов по системотехнике и компьютерному управлению обшаривали все закоулки и щели подразделений «Шевроле», стремясь установить максимально эффективный контроль над всеми операциями отделения. Мы поставили своей целью добиться сокращения времени, в течение которого срабатывает ответная реакция на сигналы управления буквально на всех участках предприятия: на производственных линиях это означало быстрое и более эффективное производство автомобилей; в области управления материально-техническим снабжением – поддержание надлежащего ассортимента складских запасов на заводах, сбалансированного в соответствии с графиками производства, и своевременное обеспечение штаба отделения данными о запасах на каждом складе; в области сбыта – возможность быстро реагировать на внезапные вспышки спроса на рынках всей страны и предвидеть возникновение новых рынков; в финансовой области – представление руководству точной оценки на каждый данный момент параметров издержек и отклонений от нормативных затрат на всех стадиях хозяйственных операций, а также создание надежной системы предъявления счетов на поставку автомобилей и их оплаты. Я твердо решил не допустить повторения в «Шевроле» стартовой катастрофы с моделью 1969 года.

Сотрудники отдела системного анализа разработали трехлетнюю программу постепенной перестройки компьютерной системы отделения. Реализуя эту программу, мы создавали новую систему параллельно со старой. Когда мы полностью отладили оборудование новой системы, мы целиком заменили ею старую. Однако старое оборудование и прежнюю систему мы не демонтировали до тех пор, пока не прошло достаточно времени, чтобы получить полную уверенность в надежности новой системы.

В осуществлении этой программы мы столкнулись с сильным сопротивлением на двух фронтах. Руководители финансового аппарата «Шевроле» противились принятию и одобрению новой программы, так как это означало бы признать, что их прежняя.система контроля оказалась неудачной (а это так и было). Их выводило из себя также то обстоятельство, что новая система, номинально подчинявшаяся руководству финансового управления, вместе с тем действовала некоторым образом автономно, демонстрируя. эффективность нового метода управления, который оказался всеобъемлющим и совершенно новым для отделения. Это страшно бесило финансовых администраторов, но мы старались успокоить их тем, что постоянно информировали о ходе работ и рекомендациях отдела системного анализа. Мы же твердо решили практически реализовать предложенную отделом программу, и финансисты это знали.

Энергичное сопротивление внедрению новой системы контроля и управления оказывал также 14-й этаж. Помимо того, что Кайес и его начальники сердились на меня за отказ прибегать к тем же самым методам, какие все администраторы до меня применяли в попытках спасти «Шевроле», они были вдвойне взбешены тем, что я стал увеличивать персонал, занятый системным анализом, в тот самый момент, когда все отделения получили предписание сократить штаты. Автомобильная индустрия переживала тогда кратковременный спад, и для снижения издержек было приказало сокращать персонал служащих.

Сокращение штатов, вытекавшее на проводимой в пашем отделений реорганизации могло начаться но раньше, чем через год. Поэтому Кайес и другие изводили меня придирками за то, что я увеличиваю численность персонала. Я пытался объяснить им, что осуществляемые мною меры с лихвой окупятся ростом прибылей в будущем. Но этот довод казался им необоснованным и не мог их убедить. Тем не менее руководство корпорации, надо воздать ему должное, не форсировало рассмотрение этого вопроса. В противном случае меня могли уволить за неподчинение приказам. Полагаю, что такая сдержанность управляющих с 14-го этажа объясняется громадными масштабами возникших в «Шевроле» трудностей, неспособностью кого бы то ни было «наверху» осмыслить эти трудности, а также исторически сложившейся автономией оперативной деятельности отделения. К тому же теперь стало очевидно, что мы чертовски усердно работаем, а это, я убежден, их успокаивало.

Внедрение новой компьютерной системы заняло менее запланированных нами трех лет. Она обеспечила большую гибкость в руководстве предприятием, налаживание сбалансированности и взаимодействия всех его подразделений и позволила создать отсутствовавшие прежде каналы контроля за их операциями. Когда эта система стала действовать наряду с различными программами повышения эффективности, которые мы осуществляли в каждом отделе «Шевроле», результаты оказались поразительными.

Впервые мы были в состоянии привести в соответствие заказы на материалы, комплектующие узлы и детали с заказами дилеров на нашу продукцию. При установленном теперь порядке мы рассматривали каждый заказ на новые автомобили сразу же по его поступлении в корпорацию. Если заказ был составлен неправильно, мы звонили дилеру, вносили необходимые поправки и включали заказ в производственный график. Из этого заказа можно было определить потребность сборочных заводов в деталях и материалах: Заявки всех заводов «Шевроле» на детали и материалы быстро передавались в штаб отделения: Директор завода получал теперь график производства достаточно заблаговременно, чтобы подготовиться к его выполнению. Он избавлялся от необходимости участвовать в процессе составления заявок на материалы, если только не обнаруживалось путаницы в самой системе управления. Это устраняло необходимость в панических, авральных телефонных звонках с требованиями прислать недостающие материалы. В распоряжении штаба отделения постоянно имелись последние данные о складских запасах материалов, деталей, Количестве автомобилей На конвейерах и количестве автомобилей, отгруженных дилерам. Когда возникали нехватки, мы точно знали, где можно найти требующиеся детали, и быстро перебрасывали их туда, где они были нужны.

Для дилера это означало, что он может получить точные сведения о том, на какой стадии производственного процесса находится заказанный им конкретный автомобиль, когда его сборка будет завершена и когда его доставят в торговый салон. Важнейшее значение имело то обстоятельство, что разрыв во времени между поступлением заказа на новый автомобиль и его поставкой дилеру вновь созданная компьютерная система сократила с прежних в среднем шести недель до менее чем трех недель. В этом отношении мы уже могли конкурировать с «Фордом» и опередили некоторые другие отделения в отрасли.

Новая система позволяла также реагировать на внезапное повышение спроса на отдельных рынках и помогала нам быстрее, чем прежде, доставлять на эти рынки именно те автомобили, на которые предъявлялся спрос. В результате ускоренного учета заказов на новые машины мы оказались в состоянии предвидеть на несколько недель вперед потребность в материалах. Это устранило авральные поиски и переброску материалов, чтобы не останавливать конвейеры, и помогло нам более эффективно использовать оборудование.

Через два года стали обнаруживаться хорошие показатели издержек. К 1972 г. результаты были уже весьма внушительными. Издержки на доставку продукции дилерам сократились с чудовищной суммы в 7,31 долл. за каждую машину (общая сумма затрат в 1969 г. – 15 млн. долл.) до 1,66 долл. за машину (общая сумма в 1972 г. – 4 млн. долл.). Эта экономия в 11 млн. долл. поступила непосредственно в фонд прибыли отделения. Стоимость межзаводских перевозок материалов и деталей снизилась с 1,66 долл. на машину в 1969 г. до 18 центов в 1972 г., а это, разумеется, показало, что мы своевременно доставляем нужные материалы и детали именно на те заводы, где в них есть потребность.

Быть может, наиболее разительный результат и самая

большая экономия были достигнуты в оборачиваемости складских запасов. В 19684. она составляла. 16 раз в год, а в 1972 г. уже 25 раз в год, то есть увеличение составило 56%. Этр высвободило сотни миллионов долларов, прежде омертвленных в материальных запасах, для использования в отделении на другие цели.

Внедрив всеобъемлющую систему компьютерного управления и контроля и осуществив соответствующие программы сокращения ассортимента продукции, мы оказались в состоянии к началу производства моделей 1973 года создать также совершенно новую, упрощенную систему учета узлов и деталей. Ее разработал Дэйв Хилл, руководитель нашего отдела компьютерного системного анализа. В течение ряда лет он самостоятельно работал над проектом такой системы и затем внедрил ее в практику. Теперь во всем отделении действовала единая система учета узлов и деталей. Проведенное упрощение учета уменьшило, например, толщину справочника конструкторских деталей с 19 Дюймов до 9.


Планирование


Наряду с изменениями в организационной структуре и системе управления и контроля нам пришлось также изыскивать эффективный способ увязки воедино всех разнообразных участков деятельности отделения «Шевроле». Нам нужен был какой-то орган для координации работ подразделений «Шевроле», становившихся все более отдаленными и изолированными друг от друга по мере того, как отделение разрослось в 60-х годах без четкого руководства и продуманного плана. Кустарные связи, подобные практиковавшимся в отделении «Понтиак», были неосуществимы в таком слишком большом и широко разбросанном по стране отделении, каким являлось «Шевроле». Нигде такая изоляция, такое отсутствие надлежащих связей не проявлялись столь отчетливо, как в сбытовом аппарате. Будучи очень мощным и важным подразделением «Шевроле», этот аппарат тем не менее редко поддерживал сколько-нибудь тесную связь с остальными подразделениями предприятия. Хотя и в меньшей степени, все другие подразделения также были некоммуникабельными. Это не означает, что служащие различных управлений не желали разговаривать друг с другом. Это означало лишь то, что аппарат одного управления был очень мало осведомлен о деятельности других управлений. Сбытовики, например, не имели почти никакого отношения к планированию ассортимента продукции. Они просто принимали произведенные автомобили с заданием «продать их во что бы то ни стало». Так обстояло дело в то самое время, когда связи сбытового аппарата с нашими дилерами и клиентами должны были обеспечивать остальные подразделения «Шевроле» надежной информацией о том, какие именно автомобили пользуются наибольшим спросом, как меняются вкусы покупателей и как такое изменение вкусов может повлиять на будущий спрос на легковые и грузовые автомобили.

Требовалось нечто такое, что объединило бы усилия всех управлений отделения и резко увеличило бы вклад сбытовиков в общее руководство отделением в целом. Ответом на это требование явилось образование комитета планирования, группы из 46 человек, включавшей генеральных директоров управлений, их помощников и ряд заведующих отделами. Председателем этого комитета был назначен Фрэнк Уинчел. Комитет собирался не реже одного раза в месяц, иногда чаще, в здании конструкторского управления «Шевроле», на территории Технического центра «Дженерал моторс». Первую половину дня комитет обсуждал все разнообразные аспекты деятельности отделения, затем он делился на две секции, занимавшиеся соответственно, оценкой текущей продукции и рассмотрением планов разработки новой продукции.

В секции текущей продукции подробнейшим образом обсуждались все вопросы, касавшиеся легковых и грузовых машин, которые мы в данное время продавали: структуру издержек на их производство и сбыт, отклонения от установленных смет, производственные проблемы, программы возможного сокращения издержек. Я добивался того, чтобы каждый служащий отделения знал обо всем, что происходит на всех его участках.

Секция планирования новой продукции занималась детальным рассмотрением всех наших программ разработки новой продукции и новых идей, а также предполагаемых изменений в методах управления отделением.

Каждый участник этих заседаний мог свободно излагать свои соображения и вносить предложения по всем вопросам деятельности отделения. Наблюдалось известное нежелание одних администраторов высказываться по поводу дел, входящих в круг обязанностей других. И если все же такие замечания делались, они поначалу воспринимались довольно плохо. Это было вполне естественно. Барьеры на пути установления связей нелегко снимаются. Вскоре, однако, руководители различных рангов перестали опасаться открытого характера наших бесед. Они убедились в полезности общения друг с другом. И это не замедлило сказаться на упорядочении управления предприятием.

Еще более важно то, что я начал ломать глухую стену, за которой оказался сбытовой аппарат, настаивая на тщательной характеристике как уже производимой, так и перспективной продукции с точки зрения маркетинга и сбыта. Все вопросы, касавшиеся потребителей, следовало обсуждать и тем самым предоставлять сбытовикам возможность высказывать свои соображения. Это означало, что, с одной стороны, нам вовсе не нужно было говорить, например, о замене материала, используемого при изготовлении шатунов, так как потребитель не может ни увидеть, ни пощупать, ни понять, из какого материала они сделаны. Но с другой стороны, если предлагались изменения в форме накладок колес, в расположении пепельниц или в ассортименте тканей для сидений, такие предложения обязательно следовало обсуждать. Все это были вещи, оказывающие непосредственное влияние на то, как покупатели воспримут наши автомобили. И я требовал, чтобы сбытовики могли в таких вопросах сказать свое слово. Они являются нашими специалистами по продаже автомобилей, и для нас полезно выслушивать их мнение о том, как могут повлиять предлагаемые изменения на сбыт автомобилей.

При этом я хотел услышать мнение сбытового аппарата не на стадии уже развернутого производства, а на стадии принятия решения о начале производства. В результате каждая функциональная группа стала уже на начальной стадии участвовать в процессе принятия решений о производстве нашей продукции, и это принесло свои плоды. Именно работа комитета планирования положила начало разработке и осуществлению программы сокращения ассортимента продукции. И именно комитет планирования явился инициатором создания нового пикапа «Шевроле» 1974 года, который, по моему мнению, является самым лучшим из когда-либо построенных в Америке легких грузовиков.

В период моего руководства отделением «Шевроле» комитет планирования возглавляло несколько администраторов, что послужило отличным способом обогащения опыта наших управляющих.

Через 18 месяцев после моего прихода в «Шевроле», по окончании одного очень плодотворного заседания комитета планирования, я испытал волнующее чувство. «Черт возьми,- подумал я,- а ведь мы начинаем обуздывать это чудовище». Это было мое первое ощущение уверенности в том, что дела в «Шевроле» улучшаются. Мы еще не располагали эффектными графиками, демонстрирующими осуществление крупного поворота в судьбе отделения, но настроение в «Шевроле» уже оказалось явно приподнятым. Если еще полтора года назад я был завален массой повседневных проблем, теперь я получил возможность заняться его фундаментальными задачами и начал понимать глубинные трудности каждого участка предприятия.

Мы усердно работали над решением вопросов, связанных с качеством продукции и отношениями с дилерами. Упрощение и сокращение ассортимента продукции облегчали эту работу. К тому же я изъял функцию контроля за качеством у производственного аппарата и распорядился, чтобы все сведения по этому вопросу докладывались лично мне. Подчинять директора по качеству продукции генеральному директору по производству – это все равно, что позволять студенту на экзаменах самому себе выставлять отметки. Было совершенно бессмысленно подчинять человека, которому поручено контролировать качество нашей продукции, руководителю производства этой продукции.

Далее, мы устраивали встречи представителей наших управлений с их коллегами в отделении «Фишер», производящем кузова, и в сборочном отделении корпорации. По существу, судьба завершающего этапа нашей программы повышения качества, то есть производства готового автомобиля, оказывалась в руках этих отделений, и я стремился на таких встречах совместно с ними решать проблемы качества и знакомить их с нашими намерениями резко повысить качество машин.

Еще до того, как у нас изъяли все сборочные операции, я внедрил такую же, как в свое время в «Понтиаке», программу немедленной проверки автомобилей по мере их схождения с конвейера и исправления выявленных дефектов. Результаты оказались феноменальными. Осуществление этой программы обходилось в 8 долл, на машину, что вызывало бешенство на 14-м этаже. Я-то считал, что выгоднее заблаговременно выявлять и устранять дефекты, чем впоследствии отзывать бракованные машины или оплачивать страховку дилеров. Обнаруживая и устраняя дефекты в автомобилях до их отгрузки, мы могли завоевать себе в глазах дилеров и покупателей репутацию предприятия, выпускающего продукцию высшего качества. Программа предпродажного устранения дефектов действовала успешно до тех пор, пока сборочное отделение корпорации не забрало у нас все сборочные заводы и не отменило ее в целях экономии. Когда я перешел в «Шевроле», в отделении «Понтиак» ее также свернули.

В целях выявления дефектов, не замеченных нашим техническим контролем на сборочных конвейерах, мы в «Шевроле» попытались также разместить контролеров по качеству в крупнейших сбытовых центрах дилеров по всей стране. Когда поступало необычно большое количество жалоб на одни и те же дефекты в машинах, их быстро передавали в Детройт, где мы сразу же занимались выявлением и устранением причины, обусловившей возникновение того или иного дефекта.

Мы тщательно следили за показателями качества продукции каждого из наших заводов. Если обнаруживалось снижение этих показателей, мы немедленно мобилизовывали необходимые силы для решения возникшей проблемы. Были случаи, когда я на один день или на больший срок закрывал сборочные заводы, на которых снижались качественные показатели, что вызывало у Кайеса приступ гнева и шокировало сотрудников «Шевроле», поскольку такого рода меры никогда прежде не практиковались. Мне же представлялось, что отделению гораздо накладнее отгружать дилерам машины недопустимо низкого качества, чем закрывать повинные в этом заводы и исправлять дело на тех участках, где возникал брак.

Проблемы низкого качества машин «Шевроле» порождались как использованием более дешевых деталей и материалов, так и совершенно явными дефектами в уже собранных автомобилях. Под нажимом руководства корпорации, требовавшего повысить или хотя бы стабилизировать показатели прибыли, администрация отделения с середины 60-х годов пошла на снижение качества своей продукции в целях уменьшения ее себестоимости. В ряде случаев снижение себестоимости осуществлялось путем ухудшения таких бросающихся, в глаза характеристик автомобиля, как его внутреннее оборудование, наружная отделка и размер шин. Это непосредственно сказывалось на представлении покупателя о машинах «Шевроле», на том, как он чувствовал себя внутри автомобиля, или на том, какой у него был ход. Такое снижение качества со временем доконало «Шевроле». Стоимость моделей выпуска прежних лет, естественно, сокращалась, однако снижался также прирост объема продаж по сравнению с другими предприятиями отрасли.

Кампания за снижение себестоимости отнюдь не являлась изобретением руководства «Шевроле». Фактически значительная доля ответственности за нее лежит на совести высшей администрации «Дженерал моторс», развернувшей на производственных линиях многих отделений программу стандартизации деталей и узлов. Корпорация предприняла массированную кампанию за использование в большинстве выпускаемых ею автомобилей одинаковых двигателей, дополнительного оборудования и деталей. Программа ставила своей целью минимизировать издержки на переналадку станков и конвейеров и повысить производительность труда. На бумаге она выглядела хорошо, но на деле каждую стандартизованную деталь приходилось конструировать таким образом, чтобы еа можно было монтировать на сериях самых больших автомобилей. Между тем отделение «Шевроле» строило машины среднего размера. Оно оказалось вынужденным устанавливать на свои автомобили системы подвески, тормоза, другие детали, предназначенные для более тяжелых «Бьюиков», «Олдсмобилей» и «Кадиллаков».

Поэтому себестоимость деталей для машин «Шевроле» не снизилась, а возросла. Например, себестоимость системы передней подвески для моделей «Чевил» стала на 7 долл. больше по сравнению с замененной, системой. Корпорация затратила 140 млн. долл. на стандартизацию этой системы передней подвески, устанавливавшейся на машинах «Чевил», и еще 200 млн. долл. на стандартизацию системы задней подвески. Имелось в виду, что это сократит себестоимость. Но для отделения «Шевроле», посла завершения этой программы, себестоимость повысилась, В результате отделению «Шевроле» было навязано такое увеличение издержек производства, какое нельзя возместить посредством повышения цен, поскольку это сделало бы машины «Шевроле» неконкурентоспособными на рынке дешевых автомобилей и негативно сказалось бы также на рынках сбыта других отделений «Дженерал моторс». К 1969 г. разница в себестоимости производства машин «Импала» и «Олдсмобил Дельта-88» составила лишь 70 долл., тогда как прежде она была в несколько раз больше. И все же продажная цена «Олдсмобил» оставалась, как и прежде, по меньшей мере на несколько сот долларов выше, чем цена машин «Шевроле». Поэтому, чтобы как-то выжать побольше прибыли из своих машин, отделение «Шевроле» убирало с них все, что только можно было, даже на самых заметных для покупателя местах, а в итоге это отрицательно отражалось на объеме продаж и на самой репутации марки «Шевроле», поскольку фактически отделение предлагало на рынке более дешевую машину по сравнению с объявленной ценой.

Мы пришли к выводу, что единственный способ разрешить проблемы качества автомобилей «Шевроле» заключается в том, чтобы вернуться к прежнему уровню производственных издержек и попытаться повысить прибыль иными методами – увеличением объема продаж плюс действующими в самом отделении программами снижения себестоимости и контроля за издержками производства. На обивку салонов и сидений мы пустили материалы более дорогих сортов. Мы стали использовать шины на один-два размера больше установленного минимума (затратив несколько лишних долларов в расчете, на машину, мы смогли резко повысить ее ходовые качества и облегчить управление ею). Мы улучшили внутреннюю и наружную отделку автомобиля. Я поручил конструкторам и инженерам затратить на машину модели 1972 года «Каприс» несколько лишних долларов на новую радиаторную решетку, которая сделала ее внешне очень похожей на «Кадиллак». Это уже был люксовый, первоклассный «Шевроле», и я счел такой облик машины вполне подходящим. Люди из отделения «Кадиллак» рассердились, но объем продаж автомобилей модели «Каприс» рванулся ввысь, точно ракета. В наших производственных решениях мы ставили задачи повышения качества на первое место, а снижение себестоимости – на второе. Мы изыскивали в отделении новые источники экономии издержек и увеличения прибылей, но не за счет снижения качественных показателей.

Одним из еще не использованных источников повышения прибыли послужили законсервированные новаторские таланты управленческого персонала «Шевроле», которые практически не находили применения при старой структуре отделения. Когда каждый менеджер лихорадочно старался выполнять лишь установленные для него графиком рабочего дня обязанности, у него не оставалось времени на новаторскую деятельность, на то, чтобы спокойно обдумать возможность усовершенствования производства на порученном ему участке. В ряде случаев, когда люди вносили предложения о мерах по снижению себестоимости, их начальники оказывались слишком занятыми, чтобы внимательно их выслушать. Мне вспоминается жалоба директора завода на то, что ему удалось обнаружить полдюжины способов снижения на его заводе производственных издержек, но никто его не слушал. Я поэтому наметил программу увеличения прибыли, в рамках которой мы должны были выявлять, оценивать и реализовывать любое плодотворное предложение относительно сокращения затрат и повышения прибыли. Возглавить осуществление этой программы было поручено очень способному администратору по имени Лу Бауэр. Его история весьма примечательна и лично для меня служит источником большой гордости, так как Бауэр внес огромный вклад в преображение «Шевроле».

Как раз перед моим переходом в «Шевроле» генерального бухгалтера-контролера отделения Лу Бауэра корпораций понизила в должности. Это был умудренный опытом, давний сотрудник «Дженерал моторс», спокойный, доброжелательный человек. Но руководство финансового управления корпорации, озабоченное трудностями «Шевроле», очевидно, пришло к выводу, что он не справляется со своим делом, причем этот вывод, несомненно, подкреплялся возраставшим нажимом на отделение с целью добиться снижения издержек производства. Вместо того чтобы убрать его из «Шевроле», финансовые менеджеры корпорации создали в отделении новую должность – директора по финансам – и перевели на этот пост сотрудника финансового управления «Дженерал моторс» Билла Госсета, поставив его над Бауэром. По существу, Госсет теперь стал высшим финансовым менеджером в отделении. Бауэр же фактически оказался не у дел.

Вскоре после моего Прихода в «Шевроле» я попял, что Бауэр был очень компетентным администратором, На собраниях финансового аппарата он мог в девяти случаях из десяти дать ответ на заданный кем-либо вопрос. И этот ответ был всегда правилен. Он легко черпал иден из своего многолетнего опыта работы в «Шевроле», мог рассматривать возникающие проблемы в их подлинно исторической перспективе, сравнивать выдвигавшийся прежде проект решения проблемы с вновь предложенным. Он лучше всех в отделении был знаком со всем обширным кругом его операций.

Поэтому я часто советовался с Jly Бауэром, и в моих попытках справиться с проблемами «Шевроле» он стал для меня наставником. К тому же он был человеком, помогавшим гасить возникающие среди административного персонала конфликты, служившим посредником между мною и подозрительно относившимися ко мне группами администраторов.

Прошло немного времени, и Бауэр энергично включился в осуществление наших крупнейших программ совершенствования операций отделения. Он оказал большую помощь в реализации мер по сокращению функций региональных сбытовых контор, активно участвовал в создании и развертывании деятельности комитета планирования. А разработкой и реализацией одной из наших важнейших программ – программы увеличения прибыли – он лично руководил. Когда какое-либо подразделение или кто-либо из администраторов выдвигал предложение о снижении себестоимости или повышении прибыли, именно Лу Бауэру первому поручалось его рассмотреть. Когда один из инженеров изобретал новый процесс хромирования или полировки бампера, Бауэр изучал это предложение, исследовал новый процесс и выносил экономически обоснованное заключение, сопоставлявшее объем необходимых для его внедрения капиталовложений с размером потенциальной прибыли от его применения. Затем он представляй свои рекомендации. Если предложение выдерживало испытание, которому его подвергал Бауэр, мы, как правило, претворяли его в жизнь. Причем, после одобрения такого предложения Бауэр держал его под своим контролем до тех пор, пока новый технологический процесс не начинал нормально функционировать. Я бы сказал, что за два года своего руководства нашей программой увеличения прибыли Бауэр помог отделению «Шевроле» сэкономить 140-150 млн. долл. – это неслыханное достижение для администратора, которого лишили было прерогатив. К несчастью, он скоропостижно скончался от сердечного приступа незадолго перед тем, как я покинул «Дженерал моторс».

В конце лета 1972 г., к началу запуска в производство моделей 1973 года, «Шевроле» обнаружило признаки не только выздоровления, но и настоящего крепкого здоровья. Наше возрождение замедлила забастовка, Проведенная в 1970 г. рабочими «Дженерал моторс», входящими в профсоюз рабочих автомобильной промышленности. Не будь этой стачки, я убежден, что мы продемонстрировали бы резкое улучшение показателей «Шевроле» еще на выпуске моделей 1971 года. Однако прекращение работы на 67 дней и последовавшие затем целые месяцы локальных стачек и конфликтов по поводу коллективного договора (между профсоюзом и администрацией.- Ред.) затмили собой всю ту работу, которую мы проводили внутри отделения. Стачка помешала также запуску в производство новой модели «Вега», снизила качество продукции (обычное явление после общенациональной забастовки) и на некоторое время притормозила взятый отделением темп.

Тем не менее к концу 1971 г. механизм отделения «Шевроле» уже снова действовал успешно. Осенью 1972 г., к моменту выпуска в продажу моделей 1973 года, мы располагали статистическими данными, доказывавшими справедливость нашего утверждения об осуществленном в отделении перевороте. Улучшение качества наших машин стало очевидным, когда рыночные обследования обнаружили, что по стоимости моделей прошлых лет «Шевроле» снова впереди всех. При наличии моделей 1973 года автомобиль «Импала» годичной давности продавался по цене на 264 долл. выше, чем аналогичная фордовская машина «Гэлакси-500». Контрольная проверка внутри корпорации показала улучшение качества сходящих с конвейера автомобилей «Шевроле» за период с 1969 по 1973 г. на 66%. И что еще важнее, затраты на гарантийный ремонт существенно снизились. Если в 1968 г. отделение занимало в «Дженерал моторс» второе место по высокому уровню издержек на гарантийный ремонт в среднем на одну машину, то к 1973 г. оно уже оказалось, в конце этого списка и такие затраты отделения были самыми низкими.

О повышении эффективности наших производственных операций свидетельствовал тот факт, что в 1972 г. отделение сэкономило 14,1 млн. долл. на фонде заработной платы. Почти каждое управление «Шевроле» показывало активное сальдо своего бюджета, тогда как прежде они неизменно имели пассивное сальдо.

Наши продажи моделей 1972 года оказались рекордными, мы продали свыше 3 млн. легковых и грузовых машин, то есть вышли на первое место во всей автомобильной промышленности. По объему продаж легковых автомобилей «Шевроле» снова прочно утвердилось на позиции первого отделения в отрасли, мы оттеснили также компанию «Форд» и вернули себе лидерство по объему продаж грузовиков. Отделение имело хорошую форму и было готово ставить новые рекорды как по объему продаж моделей 1973 года, так и по сумме выручки за них, и эти рекорды оно побило. К тому же – что важнее всего – полностью изменилась картина прибылей отделения. Предсказывавшихся на 1970 г. убытков нам удалось избежать. На моделях 1971 года мы понесли убытки, однако главным образом из-за забастовки, проведенной профсоюзом рабочих автомобильной промышленности. Но в 1972 г. мы уже получили значительную прибыль. Наш показатель прибыли на инвестированный капитал поднялся до весьма солидного уровня – 11,3 %.

Чистая прибыль всех наших дилеров (до вычета налогов и премий), упавшая в 1970 стачечном году до низшей точки в 126 млн. долл., в 1971 г. снова подскочила вверх, составив 355 млн. долл., а в 1972 г. достигла небывалого уровня 424 млн. долл. Дилеры были счастливы, они ликовали.

Настроение персонала отделения «Шевроле» поднялось столь же высоко, как и в отделении «Понтиак» в лучшие его времена. Администраторы, которые прежде лезли из кожи вон, но которых в то же время поедом ели за то, что они мало делали, теперь работали не менее упорно и вышибали большие деньги для отделения, для корпорации и для себя лично.

И я в свою очередь чувствовал себя гораздо увереннее на ежемесячных заседаниях административного комитета на 14-м этаже, поскольку успехи наши говорили сами за себя. Отделение «Шевроле» снова стало управляемым. Генеральный управляющий отделением «Олдсмобил» Джон Белтц оказался первым менеджером, публично признавшим наши достижения в «Шевроле». На одном из заседаний административного комитета он во всеуслышание воскликнул: «Черт возьми, Джон! Очень приятно видеть «Шевроле» с прибылью».

Высшее руководство корпорации не было столь откровенным, как Белтц. Публичные комплименты противоречили самому характеру системы, поскольку в вас видят профессионального менеджера и одобрение вашей деятельности находит выражение в вашем денежном вознаграждении. В моем случае это наглядно подтвердилось. После завершения 1971 календарного года у меня с моими начальниками состоялось обычное обсуждение вопроса о годовой премии, и мне за этот год была начислена весьма крупная премия, причем ее объяснили таким образом: «Эта сумма больше, чем следует из фактического размера прибыли «Шевроле». Но нам известно, какую большую работу вы проделали для преобразования отделения, и свидетельством тому такая крупная премия». В итоге мое жалованье и премиальные за 1971 г. составили 550 тыс. долл. А после выдающихся достижений 1972 г. их сумма оказалось еще больше – 650 тыс. долл. Но она вполне соответствовала моему собственному чувству удовлетворения достигнутым, так как наша «команда» администраторов «Шевроле» осуществила в отделении коренной переворот. Самая большая болячка «Дженерал моторс» теперь исчезла, и на ее месте возникло образцовое отделение, которое можно было ставить всем в пример.

Глава IX АВТОМОБИЛЬ «ШЕВРОЛЕ» ПРЕДСТАЕТ ПЕРЕД ВЗОРОМ АМЕРИКИ


Существенное место среди общих трудностей «Шевроле» в 1969 г. занимала проблема устаревшей системы маркетинга, сама по себе имевшая и самостоятельное значение. Несмотря на то что отделение тратило на сбытовые и маркетинговые операции сотни миллионов долларов, отдача от них была минимальной. На каждый доллар, расходуемый на сбыт и маркетинг, «Шевроле» получало меньше, чем любое другое предприятие в автоиндустрии. Анализ сбытовых трудностей отделения сводился, по существу, к анализу сбытовых проблем всей корпорации. В маркетинговых операциях как отделения, так и корпорации в целом царили сотрудники сбытового аппарата, которые, хорошо разбираясь в отношениях с дилерами, были, однако, ужасно невежественны в области изощренных методов маркетинга, получивших развитие в современном управлении бизнесом. В конечном счете успехами в сбытовой и маркетинговой деятельности в 60-х и 70-х годах «Дженерал моторс» была обязана своему очень сильному контингенту дилеров. А само наличие такого мощного контингента дилеров уходит корнями в полувековую историю.

Когда в 20-х годах «Дженерал моторс» претерпевала реорганизацию, тогдашний генеральный управляющий «Шевроле» Уильям С. Кнудсен (Большой Билл) перевел главу «Делко лайт компани» (дочерней фирмы «Дженерал моторс» в Дейтоне, штат Огайо) Ричарда Гранта в Детройт и поручил ему руководство сбытовыми операциями «Шевроле». Грант обладал чрезвычайно острым коммерческим и деловым чутьем; он возглавлял сбытовые операции «Шевроле» на протяжении всего периода бума 20-х годов. При нем отделение «Шевроле» превзошло компанию «Форд» как по объему продаж, так и по объему производства, и превратилось в отделение номер один во всей отрасли, то есть вышло на такую же позицию, какую оно занимает сегодня. Коньком Гранта была организация. В «Шевроле» Грант разработал «программу подбора для «Дженерал моторс» квалифицированного дилера», на основе которой сначала в отделении, а затем и во всей корпорации была внедрена научная система поиска подходящих мест для размещения дилерских салонов по продаже новых автомобилей на крупных рынках по всей стране. В рамках этой программы производились исследования возможных районов сбыта с точки зрения их текущей и потенциальной емкости.

Затем в этих районах подбирались дилеры, обладающие прочным финансовым положением и коммерческим, опытом. До прихода Гранта в «Шевроле» не существовало тщательно продуманной системы подбора и размещения дилерских салонов по продаже новых автомобилей на все разраставшемся американском автомобильном рынке. Любой человек, располагавший несколькими сотнями долларов и свободным земельным участком, мог стать дилером и продавать новые автомобили.

На посту директора по сбыту в отделении «Шевроле», а затем ответственного за сбыт вице-президента корпорации Дик Грант систематически наращивал дилерский контингент «Дженерал моторс» и формировал организацию ее широко разветвленной местной сбытовой сети, которая обслуживала весь состав дилеров и превратила его в самую авторитетную во всей отрасли армию продавцов автомобилей. Регулярно избавляясь от слабых дилеров, Набирая сильных, создавая мощную и эффективную сбытовую сеть, Грант завоевал себе репутацию лучшего в мире специалиста по продаже автомобилей.

С помощью и одобрения Кнудсена, Альфреда П. Слоуна-мл. и других Грант проделал столь удачную работу, что введенная им в «Дженерал моторс» 50 лет назад сбытовая система продолжала в основном действовать и в те годы, когда я там служил. Корпорация развивалась под воздействием толчка, заданного Грантом ее сбытовой деятельности. Опираясь прежде всего на безграничную мощь своего дилерского контингента, «Дженерал моторс» добивается больших успехов, чем «Форд», «Крайслер» и «Америкэн моторс» (все три фирмы не отрицают это), потому что более удачно действуют ее почти 13 тыс. дилеров. Машины, которые все четыре компании предлагают покупателю, практически одинакового качества, а применяемые ими производственные процессы также не намного отличаются друг от друга. Вот почему единственная, четко выявленная причина того, что «Дженерал моторс» господствует в американской автостроительной индустрии, кроется в ее громадных размерах, о которых лучше всего говорит ее многочисленный и очень сильный контингент дилеров. Именно поэтому «Дженерал моторс» менее болезненно, чем ее конкуренты, переносила длительные спады в сбыте продукции автомобильной промышленности. В период кризиса в автоиндустрии, начало которому было положено введением эмбарго на арабскую нефть поздней осенью 1973 г., число прогоревших дилеров у «Дженерал моторс» было относительно меньше, чем у ее конкурентов, несмотря на то, что наиболее жестокие удары обрушились на рынки сбыта больших автомобилей, составлявших главный источник прибылей «Дженерал моторс». Та самая автостроительная компания, которая ни разу не понесла убытки во время «великой депрессии» (1929-1933 гг.), тогда как другие фирмы оказались без штанов, стала также единственным в стране производителем автомобилей, получившим прибыль в тяжелом первом квартале 1975 г. Конечно, прибыль 1975 г. была весьма умеренной (лишь 50 млн. долл., или около 20 центов на акцию), но это все же была прибыль. Прочные финансовые позиции дилеров «Дженерал моторс» позволили им поглотить все заводские запасы готовых машин – то есть снять с корпораций бремя издержек на хранение нереализованных товарных запасов – и тем не менее благополучно перенести убыточные периоды.

В качестве связующего звена между корпорацией и ее многочисленным дилерским контингентом сбытовая организация «Дженерал моторс» обладает громадной силой; Она управляется почти автономно от руководства фирмы и полностью контролирует все рыночные операции. Пользуясь своей властью, сбытовой аппарат на протяжении последних двух десятков лет изо всех сил сопротивлялся любым переменам. Существует явное нежелание вносить Коррективы в систему, на первый взгляд действующую успешно, как бы стара она ни была. Вот почему в наши дни, когда практически проводится различие между понятиями «сбыт» и «маркетинг», в «Дженерал моторс» они равнозначны. Большинство американских компаний рассматривает свои непосредственные операции по продаже продукции лишь как один элемент общей программы маркетинга. А «Дженерал моторс» считает, что программа продаж и есть программа маркетинга. В то время как в современной промышленности разрабатывается общая маркетинговая стратегия, благодаря которой научно выясняются запросы потребителя, изделия конструируются таким образом, чтобы удовлетворить именно эти требования, а затем уже эти изделия продаются, то есть, когда воедино сводится система «потребность – изделие – потребитель», «Дженерал моторс» продолжает придерживаться приема брать покупателя приступом, грубо навязывать ему свою продукцию.

Причина, по которой система маркетинга «Дженерал моторс» самая отсталая в автомобильной промышленности и столь преобладающе сориентирована только на сам акт продажи, кроется в том, что ею управляют люди, воспитанные и обученные в местной сбытовой сети, а не профессиональные специалисты по маркетингу, изучившие психологию потребителя и теорию исследования его запросов. Все важные сбытовые и маркетинговые должности в «Дженерал моторс» заполнены людьми, взобравшимися по служебной лестнице корпорации с постов в местной, периферийной сбытовой сети – сначала с поста служащего зональной конторы, непосредственно связанного с дилером, затем региональной конторы, потом сбытового управления отделения или центрального сбытового аппарата корпорации – и только после этого возвращенными на периферию в качестве руководителей зональных или региональных сбытовых контор. Вице-президентом корпорации, курирующим маркетинг, обычно становится директор по сбыту одного из отделений.

Поэтому маркетинговые операции «Дженерал моторс» возглавляют люди, чье знание психологии покупателя не выходит за рамки программы курсов Карнеги в Дейле, которые все они должны закончить, и чье представление о современном искусстве продажи сводится к необходимости разок-другой выпить с дилером. Все их кредо, часто провозглашаемое совершенно открыто, состоит в следующем: «Нет такого понятия, как неудачный день. Просто некоторые дни оказываются удачнее других». «Нет такой трудности,- говорят эти люди,- которую нельзя было бы преодолеть посредством хорошей атаки па покупателя».

Они убеждены, что смогут продать моторные лодки прямо посреди пустыни Дет-Вэлли (Долина смерти, штат Калифорния). Верное своим принципам, руководство «Дженерал моторс» в самые грозные дни страшного спада продаж зимой 1974-1975 гг. не нашло лучшего решения, как разослать администраторов по всей стране с заданием втолковывать обозревателям средств массовой информации и рыночным экспертам, что для выхода из кризиса автоиндустрии просто следует «побольше продавать». То обстоятельство, что автостроители не выпускали такие машины, каких требовали покупатели, по-видимому с точки зрения руководства «Дженерал моторс», – ничего общего не имело с возникшими трудностями.

Непреклонная позиция, занятая сбытовым аппаратом «Дженерал моторс» против изменения применяемых им методов сбыта продукций, подкреплялась еще господствующей в корпорации философией, изложенной Слоуном в его книге «Годы, прожитые в «Дженерал моторс» и гласящей, что «Дженерал моторс» не склонна выступать пионером в автоиндустрии и предпочитает позволять другим разведывать новые рынки, а затем двигается по их следам и развертывает более широкую и агрессивную кампанию по сбыту своих машин. Логическое следствие такой философии в мою бытность в корпорации находило выражение в том, что «Дженерал моторс», как правило, запаздывала с выпуском на рынок своей новой продукции, медленно реагировала на быстрое изменение рыночных ситуаций, поскольку, когда они возникали, вовремя их не распознавали, и проводила наименее эффективные во всей автомобильной промышленности рекламные кампании.

Более того – и это, быть может, самое трагичное,- корпорация не осуществляла квалифицированного планирования новой продукции, что является важнейшей функцией любой программы маркетинга. То незначительное планирование, которое велось, было сосредоточено в отделе дизайна, мало разбиравшегося в реальном поведении рынка.

Такая практика отдачи планирования продукции на откуп отделу дизайна прочно блокировала предложения о новой продукции, исходившие не из этого отдела. Частично именно возражения отдела дизайна против предложенных нами проектов создания автомобиля меньшего размера и меньшего веса сыграли весьма важную роль в систематическом отклонении этих проектов.

Случаи, когда «Дженерал моторс» терпела на рынках поражение, особенно от компании «Форд», не поддаются подсчету. Они всегда вызывали бешеный гнев дилеров. Один из прорывов «Форда» в середине 70-х годов был осуществлен на рынке люксовых компактных машин. Фордовская «Гренада» и «Монарк» отделения «Меркьюри», ярко выделяющиеся своим несколько европейским обликом и стилем, поступили на рынок осенью 1974 г., в то самое время, когда облегченные седаны, сделанные в европейской манере, стали пользоваться все возрастающим спросом у американского покупателя под влиянием энергетического кризиса. Многие сочли, что появление этих машин именно в данный момент было счастливой случайностью. Между тем конструирование «Гренады» и «Монарка» началось еще в 1971 г., то есть до того, как нехватка горючего повлияла на умонастроения американских потребителей.

Примерно в то же время «Дженерал моторс» планировала реконструкцию своих компактных машин. Однако выпущенные корпорацией на рынок автомобили не были ни новыми, ни сколько-нибудь отличными от прежних, это были в основном модификации существовавших компактных машин. Эти якобы «новые» «Новы» отделения «Шевроле», «Вентуры» отделения «Понтиак», «Аполлоны» отделения «Бьюик» и «Омеги» отделения «Олдсмобил» выглядели очень похожими на те машины, которые они заменили, несмотря на то что «Дженерал моторс» затратила сотни миллионов долларов на их оформление и оснащение. Для «Шевроле» это привело к тому, что объем продаж ее компактных автомобилей в 1975 г. оказался ниже продаж машин «Форда», хотя и не намного. Причина такого незначительного преимущества «Форда» крылась в сильном составе дилеров «Шевроле», которым удавалось сбывать полученные машины «Шевроле», даже несмотря на то, что они уступали фордовским.

Дело вовсе не в том, что «Дженерал моторс» не располагала талантливыми специалистами по маркетингу. Для своего времени Грант был непревзойденным организатором сбытовых операций. Харлоу Кэртис, занимавший пост президента в 1953-1958 гг., считался выдающимся администратором и высококвалифицированным специалистом по сбыту. Банки Кнудсен, сын Большого Билла, обладал блестящими познаниями в области маркетинга. В известной степени эти менеджеры внесли свой вклад в развитие корпорации и способствовали ее успехам. Тем не менее, несмотря на их усилия, преклонение корпорации перед традиционными методами ведения бизнеса, усиливаемое могуществом сбытового персонала и вообще консервативной философией разработки продукции, постоянно препятствовало принятию новых идей и осуществлению новшеств, диктуемых такими идеями.

Когда Эд Коул возглавлял отделение «Шевроле», он выпустил модель «Корвейр» с задним расположением двигателя и таким образом вышел на рынок компактных автомобилей. Поскольку издержки производства этой машины оказались выше, чем у ее конкурента – фордовского «Фалькона», компания резко удешевила интерьер «Корвейра», чтобы он по цене мог конкурировать на рынке. «Корвейр» провалился. Однако отдел дизайна «Дженерал моторс» создал щегольскую, броскую модификацию «Корвейра», которая была запущена в производство и названа «Корвейр-Монза». Эта машина уже имела успех на рынке. Многие в автоиндустрии понимали, что это был предвестник возникновения рынка щегольских компактных машин, который и был использован «Фордом», выпустившим в апреле 1964 г. свой «Мустанг». По иронии судьбы, «Дженерал моторс», несмотря на успех машины «Корвейр-Монза», упустил широкий рынок, об открытии которого сигнализировал этот автомобиль. Когда «Корвейр» влип в историю с проблемой его безопасности, вместе с ним потерпела крушение и модель «Монза», и в результате рынку компактных машин пришлось дожидаться выпуска фордовского «Мустанга».

Вполне возможно, что идея модели «Мустанг» зародилась в недрах «Дженерал моторс». В 1962 г. отделенно «Шевроле», которым тогда руководил Банки Кнудсен, показало на международной автомобильной выставке в Ныо-Йорке опытный образец броской компактной машины – модификацию «Шеви II». Она мгновенно произвела сенсацию. Люди толпились у стенда «Шевроле», задавая множество вопросов и требуя подробной информации об этом автомобиле, причем всех интересовало, когда он поступит в продажу, какой будет его цена.

Как мне позднее сказали мои приятели из компании «Форд», в толпе находились фордовские эксперты по маркетингу. Они также заметили, каким вниманием пользовался экспериментальный автомобиль. Кнудсен был в восторге от оказанного этой машине приема и обратился к руководству корпорации за разрешением запустить ее в производство и выбросить на рынок. Он получил отказ, его повторные предложения также были отвергнуты, причем ему было заявлено, что риск, связанный с затратами на производство этой модели, не представляется оправданным. Тем временем эксперты «Форда» подготовили подробный доклад о появляющемся вкусе к броским компактным автомобилям. Свои заключения они подтвердили ссылкой на пример с экспериментальным «Шеви II». И «Форд» приступил к производству «Мустанга», который побил все рекорды продажи легковых автомобилей. Отделению «Шевроле», которое опередило «Форда» сначала моделью «Монза», а затем опытным образцом «Шеви II», потребовалось целых два с половиной года, чтобы ответить на вызов «Мустанга» выпуском осенью 1967 г. модели «Камаро».

На тех рынках, где «Дженерал моторс» выступала первой – случайно или сознательно,- она пользовалась исключительным успехом. Одним из примеров тому служит модель «Джи-Ти-О» отделения «Понтиак». Таким же примером является выпуск в 1969 г. модели «Гран-При» того же отделения, открывшей собой бум люксовых машин среднего размера, к которым относятся такие модели, как «Монте-Карло» отделения «Шевроле», «Катлес» отделения «Олдсмобил», «Кугуар» фордовского отделения «Меркьюри» и «Кордоба» корпорации «Крайслер». Модели «Джи-Ти-О» и «Гран-При» положили в сейфы отделения «Понтиак» и «Дженерал моторс» сотни миллионов долларов прибыли. Достойно сожаления, что эти примеры были исключением, а не правилом.

С таким же запозданием, как она вступала на новые рынки, «Дженерал моторс» обнаруживала и внезапные вспышки спроса на уже существующих рынках, а также использовала полученную о них информацию для увеличения производства и усиления сбытовых операций. Часто информация с мест, необходимая для выявления рыночных колебаний, поступала в штабы отделений и самой корпорации медленно и в разрозненном виде. Но будучи полученной, она подвергалась лишь довольно примитивному анализу, после чего утверждались и приводились в действие программы производства. Главную роль в этой операции играл сбытовой аппарат, который в идеальном плане должен был бы служить органом корпорации по разработке и применению новейших теорий и методов маркетинга. На деле, однако, все сводилось лишь к простому сбору информации, то есть к операции, использующей данные о количестве проданных машин для прогнозирования тенденций спроса и составления планов производства. Отсюда делался только один вывод: то, что сегодня находит на рынках хороший сбыт, это в дальнейшем и следует производить. Здесь почти нет места выявлению потенциальных перспектив сбыта. Теория сбытового персонала, по существу, вмещалась в следующую формулу: «Если автомобиль покупают хорошо теперь и покупали хорошо прежде, то и в будущем его станут хорошо покупать». Кроме того, сбытовой аппарат координирует рекламные кампании корпорации и отделений, чтобы не допустить противоречий между ними.

Сбытовой аппарат играет важную роль в определении планов производства. До того как я попал на 14-й этаж, общепринятая практика была примерно следующей. Программы производства легковых и грузовых автомобилей на предстоящие четыре месяца утверждались раз в месяц на заседании, посвященном этому вопросу. В нем участвовали исполнительный комитет в составе высших чинов корпорации и двух администраторов управления сбыта. Одним из таких администраторов был некий Годфри Брифс, выступавший с докладом о проекте плана производства. По существу, доклад Брифса содержал прогнозы продаж, составленные сбытовым управлением. Кроме того, членам исполнительного комитета вручались письменные доклады каждого из автомобильных отделений, содержавшие их собственные прогнозы продаж и основанные на них заявки на производство определенного количества легковых машин и грузовиков. В большинстве случаев на этих заседаниях принимались главным образом предложения Брифса, и поэтому его личное влияние далеко выходило за рамки его должности эксперта по сбыту. Это объяснялось, как мне кажется, тем, что Брифс в 60-х годах превратился в доверенное лицо по вопросам сбыта у Джеймса М. Роша, с 1 июня 1965 по 1971 г. занимавшего последовательно посты президента и председателя совета директоров. Рош настолько доверял оценкам Брифса, что часто прерывал изложение администраторами отделений их предложений относительно сбыта или производства вопросом: «Согласовали ли вы это с Брифсом?» Если такое согласование имело место, Рош обычно соглашался со всем, что рекомендовал Брифс.

Поэтому на заседаниях, рассматривавших производственные планы, за докладом Брифса следовало утверждение его предложений по каждой модели легкового автомобиля и грузовика. Во многих случаях в его предложения не вносились даже малейшие коррективы. В отделении «Понтиак» для меня стало очевидно, что я напрасно трачу время, обращаясь к руководству на 14-м этаже с просьбами разрешить увеличить производство некоторых моделей. На деле мне надлежало убедить Годфри Брифса в том, что отделению необходимо выпустить определенный ассортимент легковых и грузовых автомобилей. Только в этом случае можно было осуществить их производство. Поскольку предложения Брифса формировались, по существу, на основе довольно примитивных методов сбытового аппарата, такая практика представлялась мне очень плохим способом решать, что же следовало «Дженерал моторс» производить и продавать. Система прогнозирования объема продаж была слишком примитивной и чреватой ошибками. Слишком много власти было сосредоточено в руках одного человека. Это приводило ко всякого рода перепалкам между отделениями по вопросам производства, обусловливало завышение заявок на объем, производства и порождало острую борьбу между администраторами в стремлении заполучить благосклонность Годфри Брифса. Получалось, что тот, кому удавалось лучше всего поладить с Брифсом, добивался для себя наилучшего ассортиментного состава производственного плана.

Недостатки этой системы особенно наглядно выявлялись каждое лето, когда утверждались планы производства новых моделей. Администраторы отделений, зная, что их рыночные потребности, воплощенные в разумных проектах планов производства, не будут учтены, всегда представляли заявки, превышающие их реальные потребности. Они надеялись на то, что, когда политиканские махинации останутся позади и их заявки будут урезаны, у них окажется достаточный запас новых машин для удовлетворения спроса при открытии сезона новых моделей. Поэтому каждое лето совокупный объем всех производственных заявок достигал несуразной цифры примерно в 140% мощности сборочных конвейеров всей корпорации. Ситуация складывалась нелепая. Когда утверждался окончательный план, происходило неизбежное. Некоторым отделениям устанавливались чрезмерные планы производства одних моделей и заниженные планы других. Никто не представлял реальных заявок и никто не получал реалистичные планы по ассортименту производства. Как правило, рационального распределения между пятью отделениями заданий на производство самых ходких на рынке моделей не было.

В области рекламы «Дженерал моторс» обычно оказывалась позади своих конкурентов. Когда я перешел в «Шевроле», мы заключили контракт с фирмой «ГэллапРобинсон», проводившей опросы общественного мнения и, в частности, исследовавшей действенность и запоминаемость рекламы: Одно из таких исследований показало, что в 20 автомобильных рекламных кампаниях пять из семи последних мест занимали автомобильные отделения «Дженерал моторс». На первом месте была фирма «Фольксваген», причем эффективность ее реклам в семь раз превосходила среднюю эффективность реклам отделений «Дженерал моторс». Это значило, что издержки «Фольксваген оф Америка» на рекламу в 40-50 млн. долл. в год оказывались эффективнее, чем рекламные затраты «Дженерал моторс», составлявшие примерно 250 млн. долл. в год. Оглядываясь назад, может ли кто-нибудь забыть различные рекламные кампании «Фольксвагена», в центре которых был вездесущий «Битл» («Жук»)? С другой стороны, если быть откровенным, кто может запомнить рекламы любого из отделений «Дженерал моторс»?

Поэтому после прихода в «Шевроле» я застал там попросту местный вариант существовавшей в корпорации общей проблемы маркетинга – неспособность предвидеть краткосрочные и долгосрочные тенденции спроса, очень замедленную ответную реакцию на поступающую с мест информацию, неэффективную, как правило, рекламу и путаницу во всей организации маркетинга и сбыта, которая была подчинена, как и сбытовой аппарат, генеральному директору по сбыту отделения, а не генеральному управляющему отделением.

Предпринятое мною еще в «Понтиаке» изучение применявшихся в «Шевроле» методов сбыта позволило мне осознать всю глубину отягощавшей это отделение проблемы маркетинга. Но я совершенно не был готов встретить открытую враждебность дилерского состава, расстроенного многими годами неудовлетворительного маркетинга и систематическими поставками неполноценной продукции.

Как я уже отмечал, во время моей первой встречи с советом дилеров отделения «Шевроле» на меня обрушилась лавина гневных тирад: дилеры из всех районов страны сердито жаловались на превосходство «Форда» в обновлении продукции и в организации рекламы. В то время рекламная кампания «Форда» под девизом «Блестящая идея» была в полном разгаре и «форд» изо всех сил похвалялся своими победами над «Дженерал моторс» в области совершенствования продукции, например оснащением микроавтобуса трехстворчатой задней дверью, что еще более разжигало гнев дилеров. На той встрече один из дилеров кричал: «Вы постоянно кормите нас обещаниями, что дела пойдут лучше, но ничего подобного нет и в помине».

Мы из этой встречи извлекли урок и установили порядок, при котором дилерам никогда не следует давать таких обещаний, относительно возможности выполнения которых у нас нет полной уверенности. В дальнейшем мы давали свои обещания, как правило, лишь тогда, когда машина уже находилась в производстве, и это укрепило доверие к нам. Затем мы приступили к решению коренных проблем маркетинга отделения «Шевроле».

После моей схватки с генеральным директором по сбыту Ли Мэйсом и последовавшего выдвижения его на пост руководителя «Бьюика» я встретился с его преемником Бобом Ландом, и мы с ним разработали программу всестороннего укрепления организации сбытовой и маркетинговой деятельности «Шевроле». Ланд хорошо понимал, что нам надлежит коренным образом изменить методы оценки рыночной информации и воздействия маркетинговой деятельности на положение отделения. Мы решили при планировании новой продукции частично следовать примеру «Форда», прежде всего в том, как он продвигает свои легковые и грузовые машины на различные рынки, а также как он изучает новые рынки, а затем конструирует и производит продукцию для них. В то время шутили, что идеальным было бы такое автомобильное отделение, в котором сильный состав дилеров «Шевроле» продавал бы машины «Форда», равномерно распределяя их по рынкам и не перенасыщая последние. Мы пытались

скомпоновать именно такое идеальное автомобильное отделение.

Было совершенно очевидно, что «Шевроле» нуждается в гораздо более профессиональном подходе к маркетингу. Поэтому я стал искать где только можно, как в корпорации, так и вне ее, человека, который способен был бы реализовать этот подход в нашем отделении. Такой идеальный специалист нашелся в самом отделении «Шевроле», им оказался Том Стаудт, сдержанный, с тихим голосом, обладающий докторской ученой степенью, маг в области управления предприятиями. В прошлом руководитель кафедры маркетинга и транспорта университета штата Мичиган, Том Стаудт был привлечен на службу в «Шевроле» незадолго перед моим назначением туда Эдом Коулом, который также видел имевшиеся в корпорации недостатки в системе сбыта. Будучи признанным крупным авторитетом в области теории и практики маркетинга, Стаудт был также знаком и с автомобильной индустрией, в которой он в течение многих лет выступал в качестве консультанта. Насколько я понял, Коул взял его в «Шевроле» для некоторой стажировки, имея в виду в дальнейшем выдвинуть его на пост вице-президента «Дженерал моторс», ответственного за сбыт.

Однако, когда Стаудт попал в «Шевроле», влиятельные администраторы задвинули его в один из закоулков отдела сбыта, сочтя его подозрительным и нежелательным чужаком и лишив возможности проявлять какую-либо инициативу. Несколько бесед с ним совершенно убедили меня в том, что Стаудт – это именно тот человек, который нам нужен, чтобы поставить всю маркетинговую деятельность «Шевроле» на профессиональный уровень. Он был назначен помощником генерального директора по сбыту, ведающим маркетингом и подчиненным Ланду. Мы воспользовались его назначением, чтобы подразделить хаотический отдел сбыта на четко определенные сектора: сектор местной сбытовой сети, который поддерживал связь с дилерами и оказывал им помощь в продаже нашей; продукции; сектор технического обслуживания, который был освобожден от непосредственного участия в сбытовой деятельности на местах, в результате чего увеличивался персонал технического обслуживания и поднималось его значение; и наконец, сектор торговой рекламы коммерческого планирования, который мы подчинили Стаудту.

Для идеальной организации маркетинга следовало бы всю систему «продажа – техническое обслуживание – коммерческое планирование производства» подчинить Стаудту, поскольку сегодня всеобъемлющая программа маркетинга должна начинаться с разработки концепции новой продукции и затем распространяться непосредственно на операции конечной ее продажи и технического обслуживания. При такой организации дела персонал, занимающийся связями с дилером и продажей машин, подчиняется руководителю маркетинга, а не наоборот. Втайне я лелеял именно такую идею и рассчитывал, что со временем мне удастся осуществить ее на деле в «Шевроле». Но тогда пытаться реализовать ее было нельзя, так как 14-й этаж не дал бы на это согласия. Она натолкнулась бы также в отделении на такое упорное сопротивление, которое завело бы «Шевроле» в тупик и свело бы на нет все наши другие меры по возрождению отделения. Тем не менее предпринятые нами шаги отделили маркетинг и коммерческое планирование производства от остальных сбытовых операций и повысили в отделении их влияние и престиж. Еще одним достижением являлось то, что мы теперь располагали в отделении самостоятельным подразделением, занимающимся маркетинговой деятельностью.

С одной стороны, у меня был Роберт Д. Ланд, энергичный, целеустремленный, мастерски ставящий задачи перед подчиненными администратор-сбытовик, решительно форсирующий все непосредственные операции по продаже. Широколицый, красивый, с курчавыми волосами и небольшими залысинами, Ланд был трудолюбивым администратором, увлекающим других своим заразительным примером и доброжелательностью. (Теперь он возглавляет отделение «Шевроле».)

С другой стороны, у меня был Том Стаудт, спокойный, вдумчивый, уверенный в себе теоретик маркетинга, который разработал такие приемы управления маркетингом, как тесты эффективности рекламы, сформулировал целевые установки всей нашей деятельности, привел в систему и внедрил перспективное планирование нашей коммерческой деятельности, прежде совершенно отсутствовавшее. В то время как мой предшественник передал всю ответственность в отделении за программу «сбыт – маркетинг – коммерческое планирование производства» в руки генерального директора по сбыту, я, когда возглавил «Шевроле», хотел принимать в осуществлении этой программы самое непосредственное участие. Я хотел быть уверенным,. что маркетинг в отделении поднят на новый, высокопрофессиональный уровень, и хотел видеть результаты этого.

Стаудт предпринял систематическое изучение сбытовых операций во многом по такой же схеме, по какой Уинчел изучал организацию конструкторских работ. И он, подобно Уинчелу, рекомендовал построить нашу систему маркетинга по принципу пообъектного управления с целью обеспечить четкое разграничение ответственности, сокращение и уточнение. каналов информации и связей. Мы начали с осуществления программы пообъектного управления в области рекламы. К каждой серии машин прикреплялся специальный администратор, организовывавший ее рекламу. Ему вменялось в обязанность досконально знать Данную серию машин, ее потенциальные рынки и ее конкурентоспособность. В прошлом администратор по рекламе имел дело с несколькими сериями автомобилей – с машинами стандартного размера (то есть большими), среднего размера и компактными. Он жонглировал таким множеством шаров, что фактически почти не в состоянии был справиться со всеми аспектами своей деятельности. Покупатели, выбирающие между этими классами машин, обычно руководствуются самыми разными мотивами, экономическими расчетами и чисто возрастными соображениями. Требовать от человека, чтобы он был специалистом по рекламе во всех областях одновременно, значит требовать от него чересчур многого. Он либо уделял слишком мало внимания всем трем классам машин, либо слишком много одному из них и совсем никакого внимания всем остальным. Теперь же, отвечая лишь за один класс, скажем за серию стандартных автомобилей – «Каприс», «Импала», «Бискейн»,- администратор по рекламе одного этого вида продукции оказался в состоянии глубоко изучать специфику данного рынка, отличительные свойства покупателей, склонности потребителей и потенциальные возможности рынка сбыта. Он мог вести рекламу, наиболее приспособленную к запросам покупателей именно по данному классу машин. Он способен был выявлять те позиции, по которым мы могли бы обойти наших конкурентов на этих рынках.

Разрабатывая общие перспективы совершенствования маркетинга отделения «Шевроле», мы воспользовались

подготовкой к запуску в производство микролитражного автомобиля «Вега» для осуществления эксперимента с назначением администратора по всей системе маркетинга для конкретной машины. Таким администратором, ответственным за конструирование, производство и реализацию этого автомобиля, был Стаудт. Он начал с определения потребностей рынка, которые должна была удовлетворить «Вега», затем разработал проект мероприятий по рекламе, коммерческому обеспечению и формированию производственных планов, чтобы продвинуть машину на этот рынок. Главная идея предложений Стаудта заключалась в том, что необходимо построить и разрекламировать «Вегу» как высококачественный отечественный компактный автомобиль с таким хорошо оснащенным интерьером, который сразу же придется по вкусу владельцу машины. По причинам, которые будут подробно изложены в следующей главе, названной «Вега», не все отлично разработанные и документированные предложения Стаудта были приняты руководством корпорации.

Тем не менее Стаудту удалось создать компетентный, широкообразованный и высокопрофессиональный аппарат. Его скромная манера и доброжелательность очень скоро завоевали ему расположение не только скептиков из отдела сбыта, но и всех тех в отделении, кто непосредственно общался с ним на заседаниях комитета планирования. Это было полезно и для него, и для всего отделения, так как по прошествии лишь нескольких месяцев люди из всех подразделений «Шевроле» стали обращаться к нему с вопросами, имевшими хоть малейшее отношение к маркетингу. Особенно охотно советовались с ним сбытовики, и это делало реализуемые им программы более эффективными. Они уже видели в нем не чужака, а очень важную фигуру в нашем обновленном отделении.

Одну из специальностей Стаудта составляли маркетинговые исследования – область, еще совершенно не разработанная в «Шевроле». В исследовании по отдельным видам продукции Стаудт и его персонал на несколько порядков опередили традиционные методы проведения тестов на восприятие образца машины организованной аудиторией. Его люди не только расширили виды и формы программ исследования, они по-иному группировали содержание необходимой информации. Их интересовало не только то, нравятся или не нравятся покупателям наши машины, но и почему. Они хотели выяснить, какое представление складывается у покупателя о нашем автомобиле и об отделении. В ходе рыночных исследований по отдельным видам продукции часто не замечают очень тонких оттенков в восприятии изделия, хотя они могут иметь ключевое значение для его успеха или провала на рынке. Мы стремились сочетать быстрое получение новейшей информации с самыми современными методами ее анализа, чтобы минимизировать риск провала и максимизировать сбытовой потенциал наших новых моделей. Если бы нам удалось с помощью современных методов маркетинга снизить риск провала, то в долгосрочном плане мы смогли бы позволить себе более смело осуществлять новые разработки, которые, по моему мнению (хотя оно и противоречит принятым в корпорации представлениям), служили единственным путем упрочения и дальнейшего улучшения позиций «Шевроле» (и «Дженерал моторс» в целом) на рынке.

В области рекламы наши исследовательские мероприятия оказались совершенно новыми для отделения. До этого само отделение проводило очень мало тестов по действенности рекламы «Шевроле». Отсюда следовало, что главными экспертами отделения по рекламе выступали сбытовики. Если генеральный директор по сбыту и его аппарат одобряли Программу рекламной кампании, ее проводили независимо от того, нравилась она публике или нет. Как вскоре показали наши исследования, публика обращала очень мало внимания на рекламу «Шевроле». Я настаивал на том, чтобы осуществлять предварительные и заключительные тесты каждой рекламной передачи, особенно по телевидению, и определять, насколько она эффективна. В прошлом против предварительных тестов рекламных телевизионных передач возражали под тем предлогом, что подготовка такой передачи обходится примерно в 50 тыс. долл. и что, мол, это слишком дорогая цена за проект передачи, который придется отвергнуть, когда тесты покажут его несостоятель ность. Это был яркий образец логики наизнанку, так как затрата в 50 тыс. долл. ничтожна по сравнению с громадными суммами, которые «Шевроле» вышвыривало на неэффективные рекламные передачи по телевидению, используя для них самое дорогостоящее экранное время. Стоимость таких никчемных, бесплодных передач могла достигать чуть ли не миллиона долларов в год.

Поэтому мы стали проводить тесты эффективности нашей рекламы во всех средствах массовой информации – в печати, на радио и на телевидении. Рекламные ролики для телевидения мы предварительно показывали выборочным, организованным аудиториям в сокращенном виде – в форме скрепленных друг с другом слайдов, чтобы симулировать демонстрацию фильма. Это прием, обычно применяемый в отраслях потребительских товаров. Когда тесты обнаруживали, что реклама производит впечатление, мы ее запускали. Если же тесты давали негативный ответ, мы либо просто выбрасывали этот рекламный ролик, либо вносили в него такие изменения, которые делали его эффективнее. Затем мы проводили заключительные тесты, чтобы выяснить, какова фактическая степень действенности наших рекламных передач, как повысить их эффективность и нужно ли изменить программы предварительных тестов с целью обеспечить их большую точность. Заключительные тесты рекламы «Веги» показали, что она воспринимается публикой как более дорогой и больших размеров автомобиль. Это побудило нас изменить в рекламе «Веги» акценты, дабы показать клиентам, какое удовольствие и наслаждение доставляет вождение малолитражного автомобиля и насколько он экономичнее других моделей. Аналогичные исследования убедили нас в том, что в рекламе модели «Чевил» следует сосредоточиться на доказательстве ее высоких эксплуатационных качеств и комфортных условиях езды на ней, то есть на тех ее характеристиках, на которые многие покупатели машин среднего размера не обращали внимания.

К тому времени, когда мы приступили к совершенствованию рекламы «Шевроле», она была практически наихудшей во всей автоиндустрии, несмотря на то что это отделение располагало самой большой в отрасли сметой на рекламу – свыше 100 млн. долл. в год. Она не только была вообще неэффективной, но в ней отсутствовала сквозная тема. В процессе продвижения на рынок новой модели темы рекламных кампаний «Шевроле» менялись по нескольку раз. Это, разумеется, нарушало непрерывность, последовательность рекламы и оставляло покупателя растерянным или незаинтересованным.

В беседе с Доном Фрейем, бывшим управляющим отделением в компании «Форд», я спросил его, как он добивался большей действенности рекламы продукции своего отделения, так как я помнил, что при нем реклама существенно улучшилась.

– Это было очень просто,- ответил он,- Я вызывал к себе руководителей нашего рекламного агентства и заявлял им, что, если их реклама не станет лучше, я их уволю.

– И этим все ограничивалось? – спросил я.

– Ну да,- ответйл он, – этим все и ограничивалось.

Я, однако, отнюдь не намерен был обращаться таким образом с нашим рекламным агентством «Кэмпбелл-Ивалд». Не люблю угрожать людям. К тому же где-то в недрах корпорации уже развертывалась направляемая Кайесом энергичная кампания, ставившая целью выдворить это агентство, и, следовательно, в моих угрозах не было нужды.

Кайес испытывал неприязнь к председателю правления «Кэмпбелл-Ивалд» Тому Адамсу. Источники этой неприязни остались мне неизвестными, но в своих попытках избавиться от агентства Кайес натолкнулся на сопротивление своих коллег по 14-му этажу, многие из которых были большими друзьями Адамса и не хотели участвовать в расправе над агентством. Поэтому коварный Кайес решил по частям сокращать деятельность агентства. Он предложил мне добиваться передачи рекламы новой модели, «Веги», внешним рекламным фирмам. Эта малогабаритная машина должна была поступить на рынок осенью 1970 г., и аргументы Кайеса сводились к тому, что такие агентства могут способствовать увеличению наших продаж, поскольку «Вега» вступает на совершенно новый, до сих пор неизведанный рынок субкомпактных машин. Вот почему, мол, «Шевроле» необходимо влить новую струю в свою рекламу, чтобы штурмовать этот рынок. Смета расходов на рекламу «Веги» была определена в 18 млн. долл. из общей сметы на рекламу отделения более чем в 100 млн. долл.

Я задумался над тем, к чему, может привести подобный шаг. Он повлек бы за собой такие серьезные последствия, как лишение работы сотен людей, создание для отделения трудного переходного периода передачи части его рекламной деятельности от одного агентства к другому и усложнение процесса руководства рекламой в результате дробления функций между двумя равными рекламными фирмами. Я решил не идти на это, поскольку, в конце концов, большинство работников рекламы одинаковы, за исключением нескольких выдающихся специалистов вроде Билла Бернбаха, с которым я никогда не встречался. Хотя Бернбах был, вероятно, самым одаренным специалистом по рекламе во всем мире, его агентство «Дойл, Дэйн энд Бернбах» уже имело контракт с «Фольксвагеном» и едва ли согласилось бы отказаться от этого контракта на сумму в 50 млн. долл., чтобы заключить контракт с «Шевроле» на сумму в 18 млн. долл. К тому же мои беседы в работниками агентства «Кэмпбелл-Ивалд» показали мне, что они определенно столь же компетентны, как и специалисты других агентств, и я счел, что они лучше справятся со своим делом под более квалифицированным руководством, базирующимся на новом, современном принципе маркетинга.

Я устроил совещание с Томом Адамсом для рассмотрения планов рекламы нашего отделения. Мы встретились в моем кабинете, и я сказал Адамсу, что, на мой взгляд, рекламу «Шевроле» необходимо коренным образом улучшить. Я спросил его, в чем кроется причина ее неэффективности и что, по его мнению, следует предпринять для ее усовершенствования. Из нашей беседы я очень скоро понял, что в отношениях между агентством «Кэмпбелл-Ивалд» и отделением «Шевроле» существовали проблемы принципиального характера, мешавшие агентству реализовать свои творческие возможности.

Главная из этих проблем заключалась в громоздкой процедуре утверждения предлагаемых агентством рекламных проектов, позволявшей администраторам отделения с помощью мелочных придирок гробить проекты рекламных кампаний, обрекать эти кампании на бесплодность. Вторая проблема состояла в том, что агентство «Кэмпбелл-Ивалд» предоставляло отделению «Шевроле» некоторые дополнительные услуги даром, тогда как другие агентства такие услуги бесплатно не оказывали. Чтобы покрыть эти дополнительные издержки, наше агентство вынуждено было при составлении проектов рекламных кампаний «Шевроле» сокращать средства на собственно творческую деятельность.

Адамс пояснил мне, что при практикуемой в корпорации процедуре утверждения предложений агентства они сначала утверждаются в отделении директором по рекламе, затем последовательно директорами региональных сбытовых контор, помощниками генерального директора по сбыту, самим генеральным директором по сбыту и генеральным управляющим отделением, после чего они проходят по такой же цепочке в сбытовом аппарате корпорации, пока не попадут наконец на 14-й этаж.

На каждом уровне управления, особенно в отделении, план рекламной кампании буквально распадался в результате множества частных изменений, которые рекомендовали или даже предписывали в него внести. Подозреваю, что многие сбытовики «Шевроле» считали своей обязанностью вносить изменения и поправки, хотя вся эта процедура обычно полностью выхолащивала рекламные кампании отделения. Вынужденное приспосабливаться к этой практике, агентство переключало свои силы с разработки рекламных кампаний, которые, по мнению его персонала, оказались бы эффективными, на разработку рекламных кампаний, которые можно было бы, как им представлялось, легче протолкнуть через процедуру утверждения. Реклама «Шевроле» становилась такой, какой она казалась целесообразной сбытовому персоналу, а вовсе не обязательно такой, какая удовлетворяла бы требованиям рынка.

В этом отношении отделение «Шевроле» не являлось исключением. Автомобильная реклама несколько сродни автомобильному дизайну, в котором любой сотрудник корпорации считает себя знатоком, тогда как в действительности подлинных знатоков очень мало. Нередко автомобилю придавали определенный силуэт только потому, что какой-нибудь высший администратор счел его привлекательным, несмотря на наличие множества рыночных исследований, диктовавших иной принцип дизайна. То же самое происходит и с рекламой. Поэтому нет ничего удивительного в том, что заполняющая ныне эфир бесшабашная реклама автомобилей весьма напоминает резкий, оглушительный, с металлическим отзвуком гул в демонстрационном помещении автосалона. Часто можно услышать критические замечания по поводу того, что большая доля детройтской рекламы работает лишь на себя, прославляя свои рыночные победы, вдалбливая покупателю, что именно ему нужно, вместо того чтобы разъяснять, как данная машина удовлетворяет его потребности. Вот почему для сбытового персонала весьма важно, что именно его отделение является отделением номер один. Но это не имеет никакого значения для покупателя, который хочет знать: «Что вы мне предлагаете? Как эта машина будет удовлетворять именно мои потребности?» В отделении «Понтиак» мы столкнулись примерно с такой же проблемой, которую мне удалось преодолеть, когда я сам стал уделять особое внимание рекламе. В «Шевроле» необходимо было поступить так же. Я спросил Адамса: «Что, по вашему мнению, следует предпринять?»

Он ответил: «Давайте ликвидируем эту усложненную процедуру утверждения планов рекламных кампаний. Заведем порядок, при котором вы просто будете нам говорить, хороша реклама или нет. Если она вам не понравится, мы ее переделаем».

«Отлично,- сказал я.- Мы все станем регулярно собираться в одно и то же время и в одном и том же месте и рассматривать ваши проекты. Если все признают, что проект хорош, он тут же будет утвержден. В противном случае мы отвергнем весь проект целиком, не станем вдаваться в детали и указывать, что на такой то журнальной рекламе машина должна выглядеть крупнее или в такой-то телевизионной рекламной передаче должна звучать иная мелодия. Мы постараемся обеспечить вам руководство, не пытаясь заменять собой людей, составляющих рекламу».

Осуществить все это было не легко, так как отнимало значительную долю власти у сбытовиков, у которых вошло в привычку в той или иной мере приспосабливать рекламу к своим личным вкусам. Однако мы сократили процедуру утверждения планов рекламных кампаний, а также время разработки этих планов. Кроме того, мы, по предложению Стаудта, поставили перед агентством определенные задачи, в которых воплощались главные цели рекламы «Шевроле» и степень достижения которых позволяла измерить параметры эффективности нашей рекламы. В прошлом отделение предоставляло агентству самому определять свои задачи, и они оказывались настолько нечеткими, что их каждый год легко было выполнить.

Меня поразило, когда Адаме сообщил мне, что агентство «Кэмпбелл-Ивалд» вынуждено сокращать свои затраты, так как очень мало зарабатывает на рекламе «Шевроле». Все в рекламном бизнесе считали, что счет «Шевроле» с его огромной сметой является самым лакомым куском во всей автомобильной рекламе. В автоиндустрии люди полагали, что «Кэмпбелл-Ивалд» получает с этого счета большие прибыли. Я спросил Адамса, какие именно операции его агентство выполняет безвозмездно, тогда как другие агентства взимают за них плату. Он перечислил ряд специальных исследований, дополнительные программы исследований и около полудюжины других операций. «Мы вынуждены,- сказал он,- прихватывать внешние работы, вместо того чтобы лучше выполнять работу для вас».

Я попросил главного бухгалтера «Шевроле» Лy Кемпа рассмотреть претензии Адамса, изучить бухгалтерские книги агентства, а затем выяснить в других отделениях «Дженерал моторс» и их рекламных агентствах, какие услуги, которыми «Шевроле» пользуется даром, там оплачиваются. Когда Кемп сообщил мне результаты своей проверки, стало очевидно, что «Шевроле» требует от своего агентства больше безвозмездной работы, чем другие отделения «'Дженерал моторс». Поэтому мы начали оплачивать все дополнительные услуги, что увеличило годовую прибыль «Кэмпбелл-Ивалд» на сумму свыше 1 млн. долл. В результате у агентства высвободились средства на разработки более плодотворных рекламных, программ, и, как я уверен, оно стало привлекательным объектом для слияния, которое и было осуществлено с рекламной фирмой «Интерпаблик груп оф компаниз». Из прежнего малорентабельного агентства оно теперь снова превратилось в прибыльное. Кайес обвинил меня в том, что я использую свое служебное положение для оказания помощи своему другу Тому Адамсу. Я действительно часто помогал своим друзьям в нашем бизнесе, но всегда требовал большей результативности от их деятельности.

Позднее, в 1971 г., я попытался пересмотреть систему вознаграждения агентства с целью привести в соответствие его доход с эффективностью его рекламы. Платежи за рекламу исчислялись тогда – как и теперь – по фиксированным ставкам, то есть исходя из общего объема рекламной публикации или времени рекламной передачи. Моя идея заключалась в необходимости изменить эту практику и исчислять платежи агентству в зависимости от эффективности операций. В конце концов, реклама – это форма продажи, а большинство продавцов оплачивается в зависимости от того, сколько они продают, а не от того, сколько раз они. встречаются с покупателем или звонят ему. Если агентство обеспечивает успешную рекламу, оно должно получить за это много денег. Если оно плохо справляется со своим делом, оно должно остаться при своих. Я предложил начать с экспериментальной программы, используя для этого небольшую серию рекламных публикаций в одном из средств массовой информации, скажем в журналах. Стаудт, его аппарат и агентство должны были детально разработать методы измерения действенности рекламы, быть может, просто поручить одной из авторитетных компаний, производящих опросы общественного мнения, определить результативность этих публикаций. А финансистам следовало разработать скользящую шкалу платежей за рекламу, основанную на ее эффективности. Если бы такой эксперимент оказался успешным в одном из средств массовой информации, его область применения можно было бы расширять до тех пор, пока такая практика не распространилась бы на всю рекламную деятельность отделения.

Выдвинутая мною идея вызвала чуть ли не сердечные приступы у ряда администраторов как в агентстве, так и в «Дженерал моторс», поскольку она была революционной. В корпорации она встретила сопротивление из-за того, что в финансовом аппарате не считали возможным разработать надежный метод исчисления оплаты деятельности агентства. А возражения агентства сводились к тому, что моя идея способна стимулировать создание эффективной краткосрочной рекламы, но окажет негативное воздействие на долговременные задачи отделения. Оба возражения служили лишь весьма прозрачной маскировкой реального сопротивления всему, что ломает существующую практику ведения бизнеса. Мне не удалось добиться утверждения даже и экспериментальной программы исчисления оплаты за рекламу.

Между тем уже вскоре после того, как мы начали уделять пристальное внимание рекламе «Шевроле» и применять новые методы предварительного определения действенности наших рекламных кампаний, стало обнаруживаться, улучшение наших показателей в этой области. К 1972 г. мы повысили эффективность рекламы «Шевроле». Как показали опросы, проведенные фирмой «Гэллап-Робинсон», реклама «Шевроле», находившаяся по популярности в последней семерке отраслевых реклам, в 1972 г. вошла в число первой десятки из 20 обследованных реклам предприятий. Нам, конечно, еще было очень далеко до рекламы концерна «Фольксваген», но по сравнению с прежним положением дело существенно улучшилось. Наша реклама оказалась уже самой эффективной в «Дженерал моторс». Наши деньги стали давать большую отдачу.

Представление агентству большей свободы в творческой деятельности побудило его работать энергичнее. Мы добивалась также принятия единой, сквозной для всего года темы рекламных кампаний к началу запуска в производство новой модели каждого года. Это самый эффективный способ запечатлеть рекламируемую продукцию в памяти публики. Широко» известностью пользовались рекламные кампании «Доджа» вроде кампании под девизом «Бунт Доджа». Девиз «Блестящая идея» для рекламной кампании «Форда» оказался настолько эффектным, что его сохраняли в течение ряда лет. Мы проводили всесторонние исследования, чтобы найти наилучшую центральную тему для рекламы «Шевроле». В результате мы обнаружили, что в главах американского автомобилиста машина с маркой «Шевроле» в большой степени, чем любой другой автомобиль в Америке, за исключением «Форда», ассоциируется с представлениями, выходящими за рамки чисто коммерческих аспектов автоиндустрии. На протяжении многих и многих лет образ «Шевроле» все более прочно связывался с представлением о превращении Америки из малозначительной страны в крупную индустриальную державу. Полагаю, что частично это объясняется той ролью, которую сыграли грузовики «Шевроле» в расширении торговли и строительства в США в 1920-1940 гг. Покупать «Шевроле» означало поступать по-американски. Наши автомобили были «американской традицией». Я хотел попытаться возродить это представление в нашей рекламе.

В это время страна переживала раскол из-за войны во Вьетнаме, заставившей Линдона Джонсона покинуть президентский пост и сильно затруднившей положение его преемника. Страну терзал и все еще терзает расовый конфликт. Все институты Соединенных Штатов, включая большой бизнес, оказались под огнем критики. Гигантская кампания критики сосредоточила свой огонь на Америке и «американском образе жизни». В значительной мере эта критика была вполне обоснованной. Но кроме того, этот «американский образ жизни» окружало столь сильное ощущение вины и негативизма, что мы решили возродить в умах американских потребителей прежнее представление о нас, сосредоточив их внимание на положительных сторонах жизни страны и положительных качествах наших автомобилей.

Мы обсудили возможность такого подхода с нашим агентством, и оно разработало план рекламной кампании, центром которого служила тема, выражавшая следующую идею: «Мы живем в великой и прекрасной стране, и наш автомобиль, готовый немедленно стартовать, предоставляет вам возможность отправиться в путь и увидеть эту красивую страну». Если что и есть живописного в Америке, так это ее причудливые и разнообразные ландшафты: от Большого каньона до горы Пайке; от геометрически строгих пшеничных полей равнинных штатов до задумчивых вершин Смоки-маунтинс в штате Теннесси; от скалистого морского побережья штата Мэн до крутых берегов Южной Калифорнии. Мы поместили наши машины на эти красивые ландшафты рядом с привлекательными, среднего достатка американскими семьями, в которых почти каждый мог узнать самого себя и свою семью. Здесь не было соблазнительных блондинок, разлегшихся на капотах наших машин или, будучи одетыми лишь в мини-юбку, занятых переключением пятиступенчатого механизма передач. Мы не всучивали автомобиль покупателю. Это могли делать и дилеры. Мы старались создать теплую, дружескую атмосферу вокруг наших машин и вокруг нашего отделения.

Можно было ожидать наступления эры глубокой тоски по прошлому, поэтому мы углубились в историю «Шевроле» и решили воскресить некогда популярный рекламный мотив отделения: «Любуйтесь Соединенными Штатами из своего «Шевроле», который сильно папоминал бы публике старые телевизионные передачи в воскресные вечера с участием Дины Шор. Затем мы включили в передачу звонкую песенку, прославлявшую тождество «Шевроле» с сотворением великой Америки и со всеми прекрасными сторонами американской жизни и доносившую до телезрителя главный лозунг нашей рекламы 1973 г.: «Шевроле» обеспечивает наилучшую возможность увидеть США».

Эта реклама имела шумный успех. Она не только повысила престиж отделения, увеличила объем продаж его машин, но сама тема рекламной кампании вызвала широкое одобрение. Мы получили от президента Соединенных Штатов, от сенаторов, конгрессменов, частных лиц письма, в которых «Шевроле» хвалили за пропаганду положительных, хороших черт нашей страны. Отделение «Шевроле» явно расширяло и упрочивало свои предпочтительные позиции в глазах американцев. В мои намерения входило продолжать эту тему каждый год, дополняя и модифицируя ее в процессе разработки массированной рекламной кампании под девизом «Шевроле» – Америка», приуроченную к торжествам по случаю двухсотлетия Соединенных Штатов.

Однако одно обстоятельство, связанное с этой рекламной кампанией, втянуло меня в острый конфликт с 14-м этажом. Одна из задач, вытекавших из принятия этой темы, заключалась в том, чтобы избежать неприятных ощущений от нашей рекламы, аналогичных ассоциирующимся с традиционно громкой, бренчащей, скороговорочной болтовней аукциониста, которая столь типична для сегодняшней автомобильной рекламы на радио и телевидении. Мы полагали, что наша реклама не должна усиливать грязь и скверну, заполняющие телевидение, радио и печать. Мне казалось, однако, что мы сами участвуем в этой вредоносной практике нашими рекламными, щитами, повсюду захламляющими дорожные ландшафты. Если мы намеревались демонстрировать красивые местности страны, в которой живем, мы должны были были способствовать тому, чтобы сделать ее прекрасной. Вот почему я распорядился демонтировать на дорогах все, рекламные щиты отделения «Шевроле». Это распоряжение вызвало необычайно негативную реакцию со стороны рекламного агентства и некоторых высших управляющих корпорации. Одним из предметов особой гордости в рекламе служит размещение рекламных щитов. Люди хвастают рекламным щитом непосредственно возле моста Трайбара-бридж в Нью-Йорке, или на углу автострады Лейкшир-драйв в Чикаго, или при въезде в Международный аэропорт Лос-Анджелеса. Рекламное агентство выступило против моего распоряжения, но я настаивал на том, чтобы мы рекламными щитами не содействовали уродованию живописной местности, которую воспеваем в нашей рекламе. Мы сняли рекламу «Шевроле» с 250 стационарных щитов, принадлежавших отделению, и с тысяч других, использовавшихся временно на начальный период продажи новой модели. Я думал, что сами громадные размеры «Дженерал моторс» и ее важное место в американской экономике привлекут такое большое внимание к этой акции, что другие последуют нашем примеру. Однако 14-й этаж не разрешил мне предать огласке предложенную идею. Группа по разработке сбытовой политики заявила, что такая огласка отрицательно повлияет на другие отделения корпорации, часть которых захватила наши главные пункты размещения рекламных щитов практически в тот самый момент, когда мы их освободили.

Тем не менее в процессе изучения и совершенствования применявшихся отделением «Шевроле» методов маркетинга мы разоблачали несостоятельность рекламных приемов, которые, хотя и прошли проверку временем, в подлинно деловом смысле не выдерживают критики. Одним из таких приемов служил метод рекламы, основанный на принципе «куй железо, пока горячо», который, по существу, провозглашает, что, когда конъюнктура высокая, следует тратить на рекламу больше денег, когда же она низкая, расходы на рекламу нужно сокращать. Этот прием, насколько я могу судить, проистекает из принятого в финансовом аппарате способа формирования структуры затрат на продукцию «Дженерал моторс». Когда в начале года определяется объем производства, в расчете на каждый автомобиль ассигнуется некая сумма на его рекламу. Следовательно, затраты на рекламу представляют собой переменную величину в смете, зависящую от объема производства, а не от требований рынка. Если объем производства возрастает, вы получаете больше денег на рекламу. Если он снижается, на рекламу выделяется меньше денег. Если, предположим, при намеченном объеме производства в 1 млн. автомобилей на рекламу в расчете на одну машину ассигнуется 100 долл., то общая смета расходов на рекламу составит 100 млн. долл. Однако, когда в отделении сойдет с конвейера 900 тыс. машин, оно вправе затратить на рекламу лишь 90 млн. долл.

С точки зрения маркетинга такая практика выглядит вывернутой наизнанку. Представляется целесообразным в плохие времена тратить больше на рекламу, чтобы энергичнее привлекать покупателя, а в хорошие времена, когда покупатель охотно приобретает вашу продукцию, следует экономить часть средств на рекламу. Под руководством Стаудта мы разработали программу проверки этой теории в период сокращения продажи автомобилей в одном году. Для проведения такой проверки были выбраны три очень сходных рынка. На первом мы не стали предпринимать дополнительных усилий и расширять рекламу. На втором мы развернули специальную рекламную программу, направлявшуюся из Детройта. На третьем мы провели такую же специальную рекламную кампанию, но, кроме того, привлекли к ней и дилеров, украсивших свои демонстрационные залы плакатами, флагами и осуществлявших свои собственные добавочные рекламные мероприятия. Экспериментальная проверка длилась несколько недель. Результаты ее оказались очень наглядными. Как мне помнится, второй рынок показал примерно на 25% больший прирост продаж, чем первый, на котором никакая дополнительная рекламная деятельность не велась. На третьем рынке прирост продаж превысил показатель первого на 60%. Это привело нас в восторг. «Мы здесь действительно кое-что выявили»,- сказал я Стаудту и его сотрудникам. Вспоминаю, что результаты проведенного теста мы показали группе по разработке сбытовой политики. Надеялись внушить корпорации идею о том, чтобы в хорошие времена экономить часть средств на рекламу и затем расходовать ее в плохие времена. Но группа по разработке сбытовой политики быстро привела меня и Стаудта в чувство, оказав нам радушный, но совершенно незаинтересованный прием. Участники заседания вежливо выслушали наш доклад, задали несколько поверхностных вопросов и поблагодарили за проведенную работу. Больше мы от них ничего не услышали, за исключением того, что нам не разрешается применить в масштабе всего отделения испытанный нами метод распределения ассигнований на рекламу.

Быть может, самое волнующее событие в области совершенствования маркетинга в период моей службы в «Шевроле» произошло в связи с нашими попытками выработать систему быстрого реагирования на внезапные изменения рыночного спроса и выявления таких изменений прежде, чем это успеют сделать конкуренты. Мы рассчитывали, что повысившееся качество нашей продукции, усовершенствованные программы маркетинга и улучшившиеся отношения с дилерами, вместе взятые, могли бы привести к крутому росту объема продаж, если бы мы оказались в состоянии быстро поставлять на рынки пользующиеся наибольшим спросом автомобили и предвидеть, на какие модели возникнет спрос в дальнейшем. Единственное имевшееся в нашем распоряжении cредство достижения этой цели и своевременного использования поступающей с мест ценной информации о тенденциях сбыта были компьютеры.

В ходе осуществления общей программы внедрения системного анализа мы привлекли в «Шевроле» из сбытового аппарата корпорации Джеймса П. Уоллеса, очень талантливого ученого-электронщика. Уоллес явился к нам с разработанной им компьютерной программой прогнозирования рыночного спроса, названной им «системой маркетинговой информации» (СМИ). Она основывалась на той общепризнанной аксиоме автомобильного бизнеса, что внезапные изменения на рынке возникают очень редко. Если исключить арабское нефтяное эмбарго, сопровождавшееся перебоями в снабжении потребителей бензином (в результате чего всего за несколько недель сформировалась такая структура продаж, на создание которой в иных условиях потребовалось бы несколько лет), то история свидетельствует, что тенденции в автомобильном бизнесе развиваются очень медленно. В автоиндустрии это называется эволюционным изменением. Переключение спроса потребителей на автомобили меньшего размера служит тому примером, который убедительно подтверждается статистическими данными о динамике роста автомобильной промышленности с 1965 г. Хотя после произведенного нефтяным эмбарго потрясения буквально все кричали, что «потребитель внезапно переключился на машины меньшего размера и с меньшим расходом горючего», фактические данные показывают, что такое переключение происходило начиная с 1965 г. Объем продаж автомобилей в стране увеличился с 1965 г. до рекордного 1973 г. в целом на 25%, тогда как доля в нем машин отечественного производства возросла лишь на 10%, главным образом за счет рынка компактных и субкомпактных автомобилей. Между тем объем продаж импортных легковых машин вырос на 122%. Импортеры предлагали меньшие автомобили, потребляющие меньше бензина. Рост, конечно, был разительным, но произошел он отнюдь не внезапно. На это ушло несколько лет. Указанная тенденция легко прослеживается в годовой статистике продаж автомобилей и в постепенно усиливавшемся проникновении иностранных машин на внутренний американский рынок.

Джим Уоллес считал, что тезис о внезапности изменения спроса можно опровергнуть также на основании

имеющейся в распоряжении автомобильных фирм статистики продаж за краткосрочные периоды. Но прогнозирование кратковременных и долговременных тенденций на базе таких данных требует гораздо более сложных сопоставлений, нежели простое суммирование данных о продажах за каждые 10 дней. Программа Уоллеса включала не только анализ трендов продаж автомобилей, но также и анализ обстоятельств, складывающихся вокруг этих продаж: где именно они осуществляются, каково соотношение объема наличных запасов и объема продаж и, быть может, самое важное – каков размер валовой прибыли дилеров от продаваемых ими машин. Валовая прибыль служит надежным предвестником будущих тенденций, так как показывает готовность клиентов платить наибольшую цену за автомобиль. Когда в продажу запускаются совершенно новые модели вроде модели «Гран-При» 1969 года отделения «Понтиак» или модели «Чевил» отделения «Кадиллак», валовая прибыль дилеров достигает невероятного уровня – 1 тыс. долл… на машину и даже больше (на «Чевил» – 3 тыс. долл.). Когда уровень валовой прибыли начинает снижаться, даже при еще довольно высоких темпах продаж, это указывает на охлаждение восторга, который до того внушала покупателям данная модель автомобиля. Они более упорно торгуются с дилером. Это уже признак начала потускнения ореола машины. Если снижение валовой прибыли продолжается, должно произойти увеличение запасов готовых автомобилей, а объем их производства может быть сокращен. Равным образом рост валовой прибыли на машину служит признаком повышения спроса, в результате которого запасы могут быть исчерпаны, если не увеличить объем производства.

Уоллес разработал свою программу для применения в «Шевроле», но она включала также анализ информации по другим моделям «Дженерал моторс» и по моделям наших конкурентов. Хотя мы и не располагали данными о валовой прибыли дилеров на продукцию конкурентов, мы использовали всю другую доступную информацию об их продажах. Мы начали реализовывать эту программу в «Шевроле» в ноябре 1971 г., и она успешно действовала.

Когда основанный на этой программе прогноз сигнализировал, что объем продаж модели «Чевил» может начать сокращаться в мае, такое сокращение действительно

началось примерно 1 мая. Когда он предсказывал, что продажи фордовской модели «Гэлакси-500» пойдут на снижение в ноябре, мы действительно наблюдали в ноябре уменьшение продаж «Гэлакси-500». Каждый месяц сотрудники разных отделов «Шевроле» приходили к нам и изучали доклад Уоллеса. В отпечатанном виде он содержал резюме из 10-12 параграфов, за которым следовали десятки страниц графиков, кривых, статистических таблиц, обосновывающих резюме. Доклад толщиной примерно в 4 дюйма иногда читать было скучно. Но содержавшаяся в нем информация оказалась совершенно неоценимой для нашей маркетинговой деятельности. Зная, продажи каких машин возрастали, а каких должны были снизиться, мы могли соответственно корректировать производственные планы. Мы получили возможность способствовать сбыту тех моделей, спрос на которые набирал силу, и сосредоточивать внимание администраторов на недостатках моделей, спрос на которые начинал падать.

У себя в «Шевроле» – мы стали ощущать, что лучше держим в руках управление предприятием, быстрее реагируя на рыночные изменения, которые мы теперь в состоянии были заблаговременно предвидеть. Мы надеялись, что в конце концов добьемся одобрения этой программы руководством корпорации и что она будет использована для выработки производственных планов, воплощающих в себе искусство сочетания реального и возможного в создании надлежащего ассортимента продукции по отделениям в соответствии с их мощностями и способностью корпорации обеспечить ее производство. Это была бы компьютерная система программного анализа, которая пришла бы на смену менее совершенной системе, являвшейся результатом производственных рекомендаций Годфри Брифса. В наших расчетах заключалась известная ирония, так как одно время работы Уоллеса находились в ведении Брифса, который в начале 1971 г. пытался эту программу поломать. Именно тогда мы получили для «Шевроле» Уоллеса вместе с его «системой маркетинговой информации».

Когда я перешел на 14-й этаж, мой горизонт, естественно, расширился, и я раздвинул рамки программы Уоллеса, распространив ее действие на все отделения легковых и грузовых автомобилей «Дженерал моторс». Мы затем ежемесячно проводили обсуждение получаемых на ее основе прогнозов с участием высших администраторов отделений и кое-кого из начальства корпорации. После того как я ушел из «Дженерал моторс», эффективность «системы маркетинговой информации» была продемонстрирована настолько наглядно, что программу Уоллеса еще более усовершенствовали и распространили ее действие на все операции «Дженерал моторс» во всем мире. Насколько мне известно, она в той или иной степени применяется и сегодня, хотя ее движущая сила, ее творец Джим Уоллес покинул «Дженерал моторс», чтобы начать собственное дело.

Глава Х «ВЕГА»


В 60- х годах «Дженерал моторс» испытывала подлинную тревогу и раздражение из-за превосходства «Форда» в области обновления продукции. Вот почему был избран представившийся благоприятный случай -торжественное открытие сверкающего огнями 50-этажного «Дома Дженерал моторс» в центре Манхэттена – для самого сенсационного в том десятилетии заявления корпорации о выпуске новой модели легкового автомобиля.

3 октября 1968 г. председатель совета директоров Джеймс М. Рош сообщил собравшимся по этому случаю именитым людям, репортерам и служащим корпорации, что через два года «Дженерал моторс» выпустит на рынок новый, субкомпактный автомобиль, предназначенный для удовлетворения вкусов американских покупателей и для противодействия усиливающейся тенденции приобретать иностранные машины. Это было смелое заявление со стороны корпорации, которая обычно отказывалась оглашать планы выпуска новой продукции из опасения повредить ходу продаж автомобилей, еще находящихся в демонстрационных салонах дилеров. (Сделанное в мае 1975 г. заявление аукционерам Томаса Мэрфи [29] , сменившего М. Роша на посту председателя правления, о том, что «Дженерал моторс» выпустит в 1976 г. компактную модель «Чивет», явилось единственным отступлением от этой традиции со времени речи Роша в 1968 г.) Но Рош этим не ограничился. Он предсказал, что автомобиль под кодовым наименованием «ХР-887», а затем названный «Вега» будет иметь вес меньше 2 тыс. фунтов, цена его окажется на уровне «Битл» («Жука») фирмы «Фольксваген» – в то время меньше 1800 долл., – и процесс его сборки станет самым автоматизированным во всей американской автомобильной индустрии.

Заявление Роша было удачным ходом «Дженерал моторс», Оно заставило компанию «Форд» кинуться вдогонку. Хотя автостроительная фирма «номер два» уже замышляла создание собственного мини-автомобиля, пока о нем ходили только смутные слухи. Гигантская автомобильная корпорация «Дженерал моторс» побила «Форд» на его собственной территории – в производстве малолитражных автомобилей. Автомобильный мир и миллионы автомобильных фанатиков страны пришли в волнение от возможного внедрения «Дженерал моторс» на рынок малогабаритных машин. Импортеры втайне испытывали страх, хотя на публике сохраняли спокойную сдержанность. Для многих заявление «Дженерал моторс» попросту означало, что американская автомобильная промышленность наконец решила принять всерьез конкуренцию рынка малолитражных автомобилей. Теперь, мол, гигантская отечественная автоиндустрия, возглавляемая корпорацией «Дженерал моторс», намерена напрячь свои мышцы и прихлопнуть эту надоедливую муху, эти импортные машины. Последовавшие затем дразнящие умы сенсационные откровения относительно автомобиля «XP-887», о его новом цельноалюминиевом двигателе, о непогрешимых прогнозах его рыночных успехов, о применяемой для его производства высокоавтоматизированной технологии сборочных операций создали вокруг этой машины представление, которое можно было бы охарактеризовать так: «Это революционная перемена, осуществленная компанией и всей отраслью, которые до сих пор исповедовали принцип медленных, эволюционных изменений». То обстоятельство, что степенная, консервативная, неизменно держащаяся золотой середины «Дженерал моторс» возглавила поход, внушало критикам в правительственных кругах, потребителям и вообще широкой публике мысль о том, что Детройт исправляет свое поведение. Наконец-то должен был появиться первый автомобиль, о котором потребитель сказал бы корпорации «Дженерал моторс», что он хочет его приобрести, в противовес прежним автомобилям, покупку которых диктовала потребителю сама корпорация.

Эта двухлетняя стремительная атака исключительно удачной рекламы до выпуска на рынок новой модели

была единственной непрерывно действовавшей успешной рекламной кампанией в пользу одного автомобиля из всех, какие когда-либо предпринимались. Однако за завесой этой ура-патриотической рекламы, предшествовавшей выпуску на рынок новой машины в сентябре 1970 г., действовала запутанная, противоречивая программа разработки «Веги», вызывавшая серьезные сомнения относительно жизнеспособности этой модели. Программа подготовки «Веги» породила также враждебные отношения между персоналом корпорации, который фактически конструировал машину и разрабатывал ее дизайн, и отделением «Шевроле», которому надлежало ее продавать.

Процесс разработки концепции «Веги» и доведения модели до выпуска на рынок отнюдь не служит уроком научно обоснованного маркетинга и конструирования, а скорее демонстрирует классический образец несостоятельности управления.

В начале и середине 60-х годов отделения «Шевроле» и «Понтиак», сознавая возрастающую привлекательность для потребителя малолитражных автомобилей иностранного производства, параллельно работали над проектами перспективных автомобилей малого размера. В «Понтиаке» мы конструировали свою малогабаритную машину, исходя из того, что «Шевроле», вероятно, первым прорвется на этот новый рынок. Но мы хотели располагать собственным вариантом такой машины на тот случай, если нам посчастливится либо опередить «Шевроле» на этом рынке, либо получить возможность, быстро за ним последовать. В «Шевроле» также энергично работали над моделью мини-автомобиля. Эд Коул, занимавший тогда пост исполнительного вице-президента, курирующего производственные подразделения корпорации, разрабатывал собственную конструкцию малогабаритной машины, используя конструкторов и дизайнеров из инженерно-технического аппарата корпорации. После избрания его в 1967 г. президентом «Дженерал моторс» он продолжал работать над этим проектом. Когда в корпорации стали всерьез поговаривать о мини-автомобиле, была принята модель Эда Коула. Ее выбрали главным образом из-за положения Коула в корпорации, его волевых качеств и его авторитета в области коммерции. Предложения «Шевроле» и «Понтиака» отвергли. В дальнейшем руководителей «Понтиака» вообще отстранили от участия в совещаниях, посвященных проекту малогабаритной машины.

Новый мини-автомобиль был детищем Коула, а продажу его поручили отделению «Шевроле».

Наряду с тем, что само по себе раннее оглашение проекта «Веги» явилось нарушением традиций «Дженерал моторс», способ его разработки, также нарушал традиции. Главную концепцию корпорации о централизованном формировании ее общей политики и децентрализованном процессе принятия практических решений полностью и преднамеренно игнорировали. Согласно традиции «Дженерал моторс», 14-му этажу надлежало решить вопрос об освоении нового рынка, в данном случае рынка мини-автомобилей (то есть выработать общую Политику), а затем возложить ответственность за производство машины для этого рынка на одно из пяти отделений легковых автомобилей (оперативная деятельность). Между тем в случае с «Вегой» руководство корпорации не ограничилось принятием решения о вступлении на новый рынок малогабаритных автомобилей, а взяло на себя также разработку самой модели такой машины. Это предопределило возникновение множества неприятностей, связанных с «Вегой». Прежде всего она была автомобилем корпорации, а не автомобилем отделения. Ее главным конструктором был Эд Коул, а главным дизайнером – Билл Митчел, вице-президент, ответственный за службу дизайна. Модель сработали люди, имеющие лишь весьма абстрактное представление о реальных запросах рынка. Некому было учесть нюансы и взвесить все «за» и «против». К тому же отделения подчинялись 14-му этажу. Но 14-й этаж подчинялся сам себе.

Когда Рош сделал свое заявление об этом автомобиле, вся имевшаяся в его распоряжении информация базировалась на абстрактных статистических выкладках. Не существовало построенного и прошедшего испытания образца. Не имелось модели, с которой можно было бы сверяться, так как «Вега» существовала лишь в финансовых расчетах и в чертежах, составленных на основе компиляции конструкций имеющихся субкомпактных автомобилей – все иностранного производства и лишь некоторые из них, созданные зарубежными филиалами «Дженерал моторс». Просмотрев чертежи автомобиля, центральный финансовый аппарат совместно с финансистами «Шевроле» скалькулировал смету издержек. Их работа оказалась бестолково формальной и неосмысленной. Вся представленная ими информация содержала данные о весовых характеристиках и цене автомобиля; ставшие основой сенсационного заявления председателя совета директоров о новой малогабаритной машине. Вскоре после этого центральный аппарат передал первый образец отделению «Шевроле».

И первое свидетельство тому, что это был неблагоразумный способ создания нового автомобиля «Дженерал моторс», не заставило себя ждать. Конструкторы «Шевроле» провели испытания образца «Веги» на испытательном треке «Дженерал моторс» в Милфорде, штат Мичиган. Через восемь миль пробега передок машины отвалился. Передняя часть автомобиля отделилась от задней. Очевидно, был поставлен рекорд минимального времени, которое потребовалось, чтобы развалить машину на части. Образец вернули в конструкторский отдел «Шевроле», где передок снова соединили с корпусом автомобиля. Маленькая, стройная модель – ответ на вызов иностранных мастеров автостроения, уже прибавила в весе – дополнительно 20 фунтов из-за прикрепления передка к раме. Так начался процесс ожирения «менее чем двухтысячефунтового» мини-автомобиля,- процесс, который привел к резкому увеличению его веса и повышению цены по сравнению с первоначальным проектом, характеристики которого были объявлены при открытии нового здания «Дженерал моторс» в Нью-Йорке.

С первого же дня, когда я переступил порог отделения «Шевроле», было очевидно, что положение «Веги» внушает подлинную тревогу. Объявлением об этой модели «Дженерал моторс» поставила на карту свою славу, свой престиж, а в отделении никто практически не проявлял к ней какого-либо интереса. Через год с небольшим предстояло запустить ее в производство, но никто не хотел иметь с ней дело. «Вега» была сиротой. Конструкторский персонал «Шевроле» испытывал злость, так как полагал, что предложил намного лучшую конструкцию малогабаритного автомобиля (и она действительно была намного лучше), чем та, которую им навязало руководство корпорации. Конструкторы отделения равнодушно проделывали рутинную работу по подготовке машины к производству, и только-то. Конструкторы составляют очень гордую группу специалистов. К своим творениям они проявляют громадный интерес и гордятся ими, но весьма неохотно принимают чужую работу. А в данном случае это был чужой автомобиль, и они не хотели над ним работать.

Внутри отделения появлялись и другие жалобы на «Бегу». Хотя она и была похожа на «Фиат-124», администраторы отделения считали, что, если увеличить остекление машины, она смотрелась бы более современной по европейским меркам. Проводившаяся с моделью работа обнаружила, что центральный аппарат корпорации совершенно неправильно скалькулировал вес и себестоимость сконструированной им машины. Такие простые детали, как лонжероны для противоударной защиты боковых дверей, в чертежах не были предусмотрены, хотя во всех проектах новых моделей «Дженерал моторс» они значились. Чтобы стать жизнеспособной на дороге, «Веге» предстояло поступить на рынок с более тяжелыми весовыми характеристиками и по более высокой цене, чем намечала корпорация, так как она уже оказалась почти на 200 фунтов тяжелее, а производственные затраты превышали сметные. Просчеты в издержках выскакивали повсюду: расчетная себестоимость кузова была неверной, так же как и себестоимость шасси и других узлов. Становилось очевидным, что по весу и стоимости «Вега» не сможет удовлетворить требованиям рынка малолитражных машин, а сотрудники «Шевроле», не желавшие иметь дело с «автомобилем фирмы», теперь опасались, что все упреки публики будут обращены к ним.

Самые серьезные возражения, родившиеся внутри отделения, особенно среди конструкторов, относились к двигателю «Веги». В своем собственном проекте мотора для малолитражного автомобиля конструкторы «Шевроле» разработали очень ладный, короткоходный четырехцилиндровый двигатель, оснащенный полусферической головкой блока цилиндров с поперечным потоком воздуха. Он был отлит из чугуна и полностью удовлетворял требованиям субкомпактного автомобиля. Однако группа, занимавшаяся разработкой перспективных направлений, отвергла этот двигатель вместе со всей сконструированной в «Шевроле» моделью мини-автомобиля, отдав предпочтение предложенному Коулом и конструкторским аппаратом корпорации двигателю, в котором предусматривался алюминиевый блок цилиндров с чугунной головкой.

Уже в течение двух десятков лет автоиндустрия попусту возилась с идеей алюминиевых двигателей. Время от времени такие двигатели появлялись у всех без исключения компаний, а совсем недавно, в начале 60-х годов, он появился и у «Дженерал моторс». И каждая компания неизменно отказывалась от такого двигателя, поскольку его производство обходилось слишком дорого. Привлекательность алюминия объясняется его легкий весом. Он в три раза легче чугуна. Если бы удалось на столько же сократить вес двигателя, это позволило бы также уменьшить и взаимосвязанные с ним узлы автомобиля – сделать более легкой подвеску, облегчить и упростить тормозную систему. В строительстве малогабаритных машин вес имеет первостепенное значение, его ограничение обеспечивает их малые габариты, низкую себестоимость и экономный расход горючего.

Недостатки алюминия по сравнению с чугуном кроются в его низкой износоустойчивости и в его повышенной подверженности тепловой деформации. В прошлом, чтобы повысить износоустойчивость алюминиевых двигателей, в каждый цилиндр впрессовывали чугунную муфту, в которой ходил стандартный алюминиевый поршень. Однако издержки на производство такого двигателя для машин малых размеров превышали экономию от применения более легкого металла. Поэтому от установки его на малогабаритные автомобили обычно отказывались. Проблемы тепловой деформации алюминиевых двигателей полностью так и не были решены.

Однако компания «Рейнолдс алюминум» продолжала работать над различными проблемами, связанными с этими двигателями, и в конце 60-х годов создала более износоустойчивый материал – алюминий с содержанием 17% кремния – для отливки блока двигателя. Это вполне сочеталось с алюминиевыми поршнями в чугунных муфтах, а производственный процесс оказался довольно прост. Эд Коул буквально влюбился в этот двигатель, хотя затраты на его производство все еще были выше, чем на прошедшее испытание временем производство мотора с чугунным литьем. Идея Рейнолдса захватила Коула. Кроме того, конструкторы корпорации решили, что алюминиевый двигатель требует большей длины хода поршня и большего размера чугунной головки цилиндра. Идея увеличить ход поршня была принята с целью улучшения качества выхлопных газов. А чугунная головка цилиндра была необходима, чтобы обеспечить большее сопротивление давлению газов в камере сгорания.

Между тем на протяжении 60-х годов автоиндустрия увлекалась высокооборотными двигателями с короткоходными поршнями из-за их компактности и отличных эксплуатационных характеристик. Конструкторы «Шевроле» считали, что проблемы качества выхлопных газов можно решить в райках такой же конструкции двигателя с коротким ходом поршней и в «Веге». Но вместо этого конструкторы корпорации пошли на применение двигателя с длинным ходом поршней, который обычно меньше загрязнял атмосферу. Таким образом, у них сочетались новаторский производственный процесс с использованием алюминия и обращение к старому принципу конструкций двигателя. В результате получился сравнительно большой, шумный, излишне тяжелый, совмещающий алюминий с чугуном, двигатель, производство которого обходилось бы намного дороже, а выглядел он так, будто его сняли с сельскохозяйственного трактора выпуска 1920 г. и весил он значительно больше, чем предложенный отделением «Шевроле» мотор чугунного литья или чем иностранного производству, четырехцилиндровый чугунный двигатель, который «Форд» намерен был устанавливать на модели «Пинто». Конструкторам «Шевроле» было стыдно за этот мотор. Хотя срок запуска двигателя в производство быстро приближался, предстояло еще решить несколько крупных конструктивных проблем, как, например, проблему чрезмерного износа толкателя клапана и коленчатого вала. Тем не менее конструкторы «Шевроле» почти не проявляли никакого интереса к автомобилю «Вега».

Для меня, следовательно, главная проблема «Веги» состояла в том, чтобы всеми мерами заставить отделение привести автомобиль в возможно лучший вид за время, оставшееся до его представления публике. Поэтому мы поставили окончательную доработку «Веги» в качестве главной задачи перед новым комитетом планирования, а реорганизованному отделу маркетинга поручили уделить этой модели первоочередное внимание. Затем я заявил всем подразделениям «Шевроле»: «Теперь уже не имеет значения, что вы выдвигали возражения против этой модели, а их потом отвергли. Нравится вам это или нет, но нам придется производить эту модель и продавать ее. Как бы там ни было, машина поступит на рынок под


(продолжение на отсутствующих страницах 274-275)


«лучшего образца» автомобилей определенного класса. Концепция привлечения покупателей к более дорогим машинам и продажи на каждом конкретном рынке машин самого высокого класса составляла ядро сбытовой философии Слоуна еще со времен реорганизацщи «Шевроле» в 20-х годах, преследовавшей цель успешнее конкурировать с «Фордом». Мы представили свои рекомендации группе инженерной политики и получили ее благожелательное, но все же предварительное разрешение разработать более респектабельный мини-автомобиль по сравнению с другими на этом рынке.

Вопрос о наименовании автомобиля серьезно волновал и Стаудта и меня. Хорошее название может дать намного больший выигрыш, чем работа по маркетингу просто в силу того образа, который оно вызывает в воображении покупателя. Плохое название способно сильно осложнить сбыт новой модели. Проведенные нами исследования показали, что одно из предлагавшихся названий по своей привлекательности превосходит все остальные, а именно – «Джемини». Оно обладало некой магической притягательной силой, не часто присущей названиям автомобилей. С тех пор как космическая программа НАСА [30] постоянно маячила перед глазами, название «Джемини» сразу же оказалось знакомым и распространяло на наш автомобиль часть той волнующей атмосферы, которая окружала космическую программу. Более того, из проведенных тестов мы узнали, что публика в этом названии сразу же различала его звуковое сочетание. Когда его произносишь, то оно звучит почти как Джи-Эм-мини, то есть «Дженерал моторс-мини». В самом конце перечня предложенных названий стояло название «Вега», ничего общего не имевшее с названием автомобиля. Оно ассоциировалось с болезнью. Но, вопреки заключениям современных, научно обоснованных маркетинговых тестов, Эду Коулу понравилось название «Вега», понравилось оно также и высшему руководству корпорации, которое выбросило результаты наших тестов в мусорную корзину и присвоило мини-автомобилю название «Вега». Нам сказали, что руководство корпорации опасается, как бы мы не пересолили с ассоциированием названия «Джемини» с названием «Дженерал моторс».

Мы потерпели жестокое поражение. Но даже еще большее и совершенно неожиданное поражение мы потерпели после этого, как раз перед назначенным, на 10 сентября 1970 г. представлением «Веги» публике, когда комитет по ценам на 14-м этаже категорически отменил предварительное согласие группы инженерной политики разрешить нам повысить класс «Беги». Сохранив предложенную нами продажную цену машины, комитет отказался утвердить большую часть добавочных элементов внутренней и внешней отделки и распорядился уменьшить размер шин. Экономия от изменения размера шин составляла на машину всего 3 долл., но потери для покупателя во внешнем ее облике, в ходовых качествах и в экономии горючего были намного большими. Если покупатели захотят приобрести более роскошную машину, пусть расплачиваются за это – в обычном порядке заплатив за дополнительное оборудование. Покупателю не удастся получить все это в комплекте серийной машины.

Члены комитета по ценам, очевидно, стремились выжать из автомобиля максимум прибыли, хотя это наносило ущерб его славе и нашей программе маркетинга. Самое невероятное для меня заключалось в том, что в состав комитета по ценам входили почти все те же лица, которые заседали в группе инженерной политики. То, что они нам давали одной рукой, другой они отбирали назад. В известном смысле они сами себе противоречили. Я до сих пор не могу понять, почему они так поступали. На мои вопросы мне ни разу не удавалось получить удовлетворительные ответы. Прикинув, я пришел к выводу, что корпорация руководствуется в большей мере соображениями о соотношении себестоимости и прибыли, чем принципами сбыта готовой продукции.

Администрация компании «Форд», еще раньше объявившая базовую цену модели «Пинто» в 1919 долл. – как я подозреваю, с целью дать нам понять, какую цену они считают разумной, – вероятно, возликовала, когда мы представили публике простушку «Вегу», назначив ее базовую прейскурантную цену в 2091 долл. Это сделало наш автомобиль на 172 долл. дороже базовой модели «Пинто», на 311 долл. дороже стандартной машины «Битл» фирмы «Фольксваген» и на 192 долл. дороже модели «Сьюпер Битл». Цена «Веги» буквально вытесняла ее с рынка. Ее вес на 382 фунта превышал вес «Битла» и на 161 фунт – вес «Пинто». В свое время мы предсказывали, что за первый год после ее выпуска будет продано 400 тыс. машин, в том числе 100 тыс. за счет вытеснения с рынка машин «Фольксваген». Но теперь в глубине души я подозревал, что мы слишком завысили наши прогнозы.

Для меня лично время объявления цены на нашу модель 1971 г. (сентябрь 1970 г.) нельзя было выбрать хуже. Средства массовой информации узнали о ней в тот самый момент, когда я проводил прием по случаю предварительной демонстрации новой машины представителям национальной прессы. От меня, как генерального управляющего отделением «Шевроле», требовали объяснить необъяснимое. Как могли мы объявить наш автомобиль «конкурентоспособным», если он весит почти на 400 фунтов больше и стоит на 300 с лишним долларов дороже, чем машина нашего предполагаемого иностранного конкурента? Что произошло с автомобилем, о котором Рош оповещал публику два года тому назад? Все это ставило меня в очень сложное положение и еще больше обостряло проблему, с которой я сталкивался на протяжении всей кампании по рекламированию «Веги». Хотя я и был убежден, что мы в отделении «Шевроле» сделали все возможное для доводки навязанной нам модели, но корпорация требовала от меня расточать такую хвалу машине, какая мне лично представлялась необоснованной и не соответствующей фактическим характеристикам «Веги». Здесь я вступал в нравственный конфликт с самим собой. В сообщениях для прессы я расхваливал название «Вега», хотя знал, что оно самое худшее, какое мы только могли выбрать. А теперь я оправдывал цену и вес автомобиля, хотя отлично знал, что модель лучшей конструкции весила бы меньше и стоила дешевле. Осознани