Сергей Молотов

Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании

Название: Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании

Автор: Сергей Молотов

Правообладатель: Питер

Страниц: 160

Год: 2009

Формат: fb2

АННОТАЦИЯ

Вами владеют честолюбивые замыслы создать крепкую компанию, в которой ваше слово будет для всех законом? Тогда эта книга – для вас!

Едва ли в российской истории можно найти еще какую-то личность, кроме И. Сталина, которая бы ассоциировалась с образом настоящего вождя.

А ведь очень многие из методов управления, которые культивировались при нем, как раз и позволят вам создать прочную компанию. И если культ личности в масштабах страны был злом, то почему бы ему не стать благом в рамках вашей фирмы? Освойте сталинские методы управления – и вы станете настоящим вождем своей компании!

Предисловие. Урок истории

Уроки истории – одни из самых сложных. Проще освоить интегральное исчисление, понять общую теорию относительности и изучить квантовую механику, чем разобраться в параллелях истории, особенно потому, что зачастую в этих уроках горьки не только вершки, но и корешки. Однако это ведь не означает, что их нужно отбрасывать. Исторические уроки напоминают вино, которое достигает зрелости через определенное – иногда длительное – время. И мне кажется, что пора забыть клише, заданные еще XX съездом КПСС, и повнимательнее присмотреться к тому явлению, которое назвали «культом личности» и жестко осудили, осудили так, что до сих пор, произнося слова «культ личности», мы вспоминаем именно 1937 год, лагеря, расстрелы. Но подобная память о плохом означает только одно: вместе с плохим выбросили и хорошее или, как писали в свое время классики марксизма-ленинизма, – вместе с водой выплеснули ребенка. А ведь ребенок был, и не стоит помнить только об испачканных им пеленках.

Иосиф Сталин не изобретал ничего нового в системе управления. Он использовал то, что было изобретено и опробовано до него, и использовал талантливо и грамотно. Кто-то из царей прошлого ввел в обиход культ личности, кто-то – систему политической полиции, кто-то – высылку диссидентов и т. д. Сталин же объединил все эти изобретения и применил их к конкретной ситуации.

Если представить Сталина не правителем империи, а руководителем предприятия, то станет очевидным: этот человек был настоящим вождем, приказ которого воспринимался как последнее слово в действующем законодательстве, он добился преданности сотрудников и – что для любого предприятия весьма существенно – прибыльности своей компании. И если современный руководитель желает достичь того же, то для этого нужно не отбрасывать уроки истории, а изучать их, отделяя зерна от плевел. Сталин же – наиболее близкий во времени к настоящему пример, на котором можно рассматривать успешные принципы управления, выведения из кризисных ситуаций, систему кадровой политики.

Одно только хочется сказать вам, прежде чем вы начнете рассматривать сталинские методики в приложении к руководству компанией. Не забывайте о нравственном могуществе. Это альфа и омега, начало и конец культа личности. Это базовая составляющая успеха применения такой методики. И еще: «обязанность монархов блюсти счастие народное» – если уж вы хотите стать единовластным правителем, самодержцем в своей компании, то будьте добры позаботиться и о «народном счастье». В противном случае ваши сотрудники станут тяготеть к демократической форме правления.

Очень интересны результаты опроса работников различных компаний. На вопрос «Вы предпочитаете работать в компании с авторитарным или демократичным методом руководства» отвечали в основном, что выбрали бы, конечно, последний вариант. И аргументировали ответ тем, что руководитель, предпочитающий демократические формы правления, уважает своих сотрудников, а работать в компании, где сотрудниками помыкают, очень неприятно. Лишь немногие респонденты говорили, что их устраивает «авторитарная, централизованная власть, где все конкретно расписано: кто и за что отвечает». Однако те же люди, которым через несколько дней задавался вопрос «Если бы вы стали руководителем компании, какой метод руководства вы бы предпочли – авторитарный или демократичный?»^[2], отвечали так.

Елена Р. «Я бы сначала народ подстроила под себя, а потом позволила поиграть в демократию. Но периодически „показывая зубки“. Иначе никак, распустишь людей – считай, загубила компанию»;

Петр В.: «Самодурство ни к чему хорошему не приводит. Самой лучшей является формула „Мы посовещались, и я решил“»;

Леонид М.: «Я сейчас руководитель рекламного агентства, авторитарность у меня полная: вся ответственность на мне – что по части проектов и престижа, что со стороны той же налоговой и других органов. Конечно, если есть задатки лидера в человеке, не нужно ему мешать, пусть пробует себя, делает проект. Но контроль, как страховку, нужно иметь обязательно, иначе упадет, а вместе с ним и все агентство, и престиж, и деньги. Если пустить все на демократический самотек, то очень легко можно стать банкротом»;

Светлана С: «Да что вы! Какая демократия?! Это ж будет прямо по Крылову. Помните басню „Лебедь, Щука и Рак“? „Однажды Лебедь, Рак да Щука везти с поклажей воз взялись и вместе трое все в него впряглись…“ Помните, чем эта сказка кончилась? Вот так и с демократией в компании».

Это, как вы понимаете, конечно, далеко не все ответы. Однако практически все отвечавшие сошлись на том, что демократия при управлении категорически не подходит, если целью компании является получение прибыли.

Но вернемся к Сталину. Когда он пришел к власти, задачей являлось построение социалистического общества и недопущение зависимости государства от других держав. Страна находилась не просто в кризисной ситуации: фактически были разрушены промышленность, сельское хозяйство, не имелось института власти – прежний разрушили, а новый еще не был создан. «Очевидно, надо было выбирать между двумя планами: планом отступления, который вел и не мог не вести к поражению социализма, и планом наступления, который вел… к победе социализма в нашей стране. Мы выбрали план наступления и пошли вперед, оттерев назад… товарищей… которые видели кое-как только у себя под носом, но закрывали глаза на ближайшее будущее нашей страны, на будущее социализма в нашей стране»^[3], – говорил Сталин. Как раз тот самый вариант, если бы в компании подняли заработную плату, чтобы стимулировать сотрудников, за счет средств, предназначенных на развитие. В результате сотрудники некоторое время чувствовали бы себя вполне комфортно, но вскоре компания бы просто разорилась. В качестве руководителя компании Сталин предпочел бы урезать заработную плату в пользу средств на развитие компании. Что ж, следует признать, что ему удалось разрешить поставленную задачу: разница между сохой и атомной бомбой уж слишком очевидна, чтобы утверждать обратное.

Скажи мне, кто твой друг…

Соратники необходимы каждому вождю. Наполеон был последним генералом, который выигрывал войны в одиночку. После него появились генеральные штабы, множество уменьшенных «я» командующего, которые проводят в жизнь его планы. Вождь, который не имеет соратников, в очень скором времени утонет в делах, и у него просто не останется времени на то, чтобы быть вождем и выполнять ту работу, которую может выполнить только он сам. Армия, у которой есть генеральный штаб, выиграет войну, если против нее сражается армия, у которой генерального штаба не имеется, – пусть ею командует хоть Наполеон, хоть Кутузов, хоть Александр Македонский. А вот возможность мозгового штурма генерального штаба значение имеет – точно такое же, как наличие у любого вождя соратников. Только нельзя забывать о том, что последних следует подбирать со всей возможной тщательностью. Ведь «каждая кухарка» в генеральный штаб войти не может. Так что сейчас мы рассмотрим принципы выбора соратников и возможности их использования в различных ситуациях.

Идея построения коммунизма в отдельно взятой стране либо мечта о мировой социалистической революции принадлежали вовсе не Сталину, однако он не просто взял эти идеи на вооружение, он, пользуясь ими, развил собственную теорию – как все это должно работать, как достичь заявленной цели. Сталину недостаточно было движения, наблюдения за процессом, ему требовалось получить результат, и результат не в отдаленном будущем, для внуков и правнуков, но для себя лично.

Первыми к вождю всегда присоединяются кадры артистичные, эгоистичные, способные к манипуляциям людьми, жаждущие внимания. Именно такие личности с самой первой минуты подхватывают знамя, поднятое вождем.

Здесь было бы уместно вспомнить об одной из самых ярких личностей того времени – Льве Троцком. «Энергичный, красноречивый, нахрапистый, самолюбивый, не останавливающийся ни перед чем Троцкий начал делать головокружительную карьеру. Он был блестящим оратором, очевидцы свидетельствовали, что он своим сочным громким голосом, великолепной дикцией, зажигательным темпераментом и неотразимой революционной логикой буквально завораживал, гипнотизировал слушателей. И даже те, кто несколько минут назад были настроены против него, перевоплощались под влиянием его речи и готовы были идти за ним в огонь и воду. „Свои“ боготворили его», – пишет о нем в своей книге «Генералиссимус» Виктор Карпов.

Однако для длительной работы такие соратники не годятся: так же, как они подхватили знамя одной идеи, они способны подхватить знамя другой, кроме того, основная их цель – привлечение внимания. А какая же может быть серьезная и длительная работа, если весь смысл жизни заключается в игре на сцене? И вот в тот момент, когда знамя уже поднято, к вождю присоединяются иного склада помощники: достаточно стандартные, сдержанные, любители порядка и закона, люди, старательно следующие морали, и консерваторы. Именно такие личности становятся гвардией вождя, его надежными и преданными соратниками, которые помогают проходить весь путь для достижения намеченной цели. Такие, как, например, секретарь И. Сталина с тридцатилетним стажем А. Поскребышев, о котором мы поговорим более подробно чуть позже.

Только без фанатизма!

Если учитывать психологию личности, то можно прийти к выводу (который подтверждается историческим опытом), что соратники руководителя подразделяются на две категории: соратники для захвата власти и соратники для управления. Обратите внимание: люди, которые стояли рядом со Сталиным в период захвата власти, впоследствии исчезли. Возникает естественный вопрос – почему? Троцкий, стоявший у самых истоков российской революции, придумавший название «народные комиссары» для министров революционного правительства, создавший теорию мировой революции, человек, говоривший: «Мы должны уничтожить буржуазию и дворянство, чтобы их семени не осталось! Мы не имеем права щадить врагов, которые могут расколоть нас изнутри!»^[4], человек, написавший: «Пролетариат отметает старую мораль враждебных ему классов. Ему не нужна никакая мораль. Он живет практическим умом, который во сто крат выше и чище, чем лицемерная буржуазная мораль. Мы оздоровим мир и сделаем его благороднее; если бы у меня не было отвращения к глупым буржуазным словам, я сказал бы, что пролетариат свят, мудр и безгрешен!»^[5] – этот человек был объявлен Сталиным врагом народа. Имя его стало ругательством, а за троцкизм отдавали под суд и, случалось, даже расстреливали, а не только отправляли в лагеря. Ф. Дзержинский, который стал идолом для поколения «социалистической охранки», тоже не принимал участия в управлении сталинским государством. Человек, который для установления и укрепления власти предлагал не просто террор, но небывало кровавый террор: «Задушить, запугать террором, какого мир еще не видел, террором, применяемым во имя идей, стоящих выше, чем влечение инстинкта… Только надо придумать такие идеи, вбросить их, чтобы они лопнули в толпе, как адская машина, с грохотом, огнем, кровью»^[6]. Думается, что если бы Дзержинский прожил подольше, то его портреты не висели бы во всех кабинетах НКВД, а имя пополнило бы список врагов народа. Г. Зиновьев, С. Каменев, А. Рыков, Н. Бухарин… Перечисление соратников, ставших в одночасье врагами, можно продолжать очень долго. Но ведь именно эти люди «сделали» революцию, создали для Сталина базу власти, изобрели теоретическое обоснование для «воинствующего социализма». Почему же они были устранены от управления тем или иным способом?

Обратите внимание на вышеприведенные цитаты. Внимательно прочтя их, вы придете к однозначному выводу: эти люди были фанатиками революции. Причем не просто революции, а мировой революции. Смена власти в одной отдельно взятой стране их устраивала исключительно как трамплин, с которого можно будет прыгнуть дальше и захватить весь мир. Они были теми самыми «артистами», которые присоединяются к вождю в самом начале, сразу после провозглашения идеи и указания конечной цели. Однако, как известно, для людей такого типа важно не достижение цели, а лишь дорога к ней. Сталин – с его восточной хитростью – был человеком куда более практичным. Нет, он был совсем не против мирового господства, но прекрасно понимал, что для всего есть свое время и место. Брать разгон для мировой революции в то время, когда захваченная страна колеблется и в любой момент может отбросить не только коммунистические идеи, но и неуверенную еще, несформированную окончательно структуру власти, было смерти подобно. Очевидным оставалось только одно: время взятия власти прошло, теперь требуется сохранить приобретенное и управлять им. Фанатизм первых соратников, жаждущих получить все и сразу, не оглядываясь на реалии, а основываясь исключительно на теоретических выкладках, в подобный момент был не только бесполезен, но и категорически вреден. Такой фанатизм не помогает управлять государством, сохранять и умножать приобретенное, он разрушителен. К тому же подобные соратники всегда «все знают лучше», а для настоящего руководителя недопустимо иметь рядом людей, которые способны не только на критику, но и на прямое неподчинение приказам, саботаж его решений и проталкивание своих, которые, по их мнению, гораздо лучше. Как результат – в тот момент, как только вплотную подошли к управлению государством, – возникли враги народа, которые в совсем недавнем прошлом были верными соратниками не только Сталина, но и «бога революции» – Ленина.

Конечно, расстрел прежних соратников нельзя рекомендовать руководителю компании в качестве меры по сохранению власти. Однако следует учитывать, что почти во всех случаях те люди, которые помогают захвату власти, имеют в себе тот самый огонек фанатизма, который чрезвычайно вреден при управлении – как компанией, так и государством. Поэтому для руководителей компании совсем не вредно пользоваться идеей Сталина об избавлении от прежних соратников. В противном случае рядом с руководителем окажутся люди, которые «знают лучше», а это может быть гораздо опаснее любого фанатизма и однозначно отрицательно сказаться на управлении компанией. Кроме того, захват власти в компании – это все же не государственная революция, поэтому можно для данного действия подбирать соратников с осторожностью, выявляя их побудительные мотивы и основные черты характера со всей возможной тщательностью. И заранее отсеивать тех, от кого пришлось бы избавляться впоследствии.

Кого же Сталин признавал подходящими для управления государством соратниками, какие черты характера этих людей являлись определяющими при выборе их на руководящие посты властной структуры? Итак…

В. Молотов. Этот человек с 1930 по 1941 год был председателем Совета народных комиссаров, то есть фактическим руководителем государства. Обратите внимание, что он не окончил свою жизнь в сталинских лагерях, не был расстрелян, репрессирован и т. д. Молотов умер в 96 лет, в 1986 году. Что же отличало его от тех сталинских соратников, которые были удалены не только от управления государством, но и из жизни? «Он не обладал ни ораторским талантом, ни сильной волей, ни революционной энергией. Поэтому не смог скольконибудь отличиться ни в бурные месяцы революции 1917 года, ни в годы последовавшей за ней гражданской войны… Работая в секретариате, Молотов проявил чрезвычайную усердность в канцелярской работе, однако ему не хватало самостоятельности и авторитета»^[7], – пишет о Молотове Р. Медведев. Казалось бы, как такой человек, не имеющий никаких скольконибудь значительных талантов, мог подняться до поста председателя Совнаркома? Но, оказывается, таланты у Молотова все же были, правда, не столь очевидно блестящие, как у теоретиков социализма: «… Молотов показал себя человеком исполнительным, усидчивым и старательным. К тому же он имел почти законченное техническое образование»^[8]. У Молотова было еще одно неоспоримое – с точки зрения Сталина – достоинство: он «беспрекословно выполнял любые его указания и директивы». Сталин оценил также бюрократическую старательность и работоспособность Молотова. Тот не был создан для первых ролей, и его почти не видели среди рабочих и крестьян. Зато он аккуратно вел бесчисленное количество дел, выполнял ту канцелярскую часть работы секретариата, которую не слишком любил делать Сталин. Большевики первого поколения, не особенно ценившие кабинетную работоспособность, уже тогда дали Молотову презрительную кличку «каменная задница». Но кличка кличкой, а любой руководитель компании прекрасно знает, сколько требуется выполнять бумажной работы, нудной, неинтересной, выматывающей силы и нервы, но жизненно необходимой для нормального функционирования предприятия. Столь негативно относясь к этому качеству, большевики первого поколения делали огромную ошибку: ведь без этого невозможно само руководство, в противном случае остается лишь знамя, которое прекрасно выглядит на параде, но за которым ничего не стоит.

Л. Каганович. Фамилию этого человека знали миллионы людей, московский метрополитен более 20 лет носил имя Л. М. Кагановича. Популярность Лазаря Моисеевича сравнима только с огромной властью, которой он обладал. А кроме власти и популярности, Каганович «обладал сильным и жестким характером»^[9]. Сразу же возникает вопрос: как же такой человек смог удержаться рядом со Сталиным, да еще при подобной популярности, ведь Сталин, как известно, признавал только одного идола – себя! Оказывается, при всей силе и жесткости характера, у Кагановича была еще одна черта: «… он не вступал в споры со Сталиным и сразу же показал себя абсолютно лояльным работником, готовым к выполнению любого поручения»^[10]. Благодаря этой лояльности Каганович, которого в разные периоды восхваляли и проклинали, прожил долгую жизнь и умер в возрасте почти 98 лет, в 1991 году.

А. Микоян. Вот потрясающий пример политического долголетия. В составе «правителей государства» Анастас Иванович состоял 55 лет – с 1919 по 1974 год! С учетом того, что умер он в 1978 году, можно предположить, что его уход на покой связан именно с состоянием здоровья, а вовсе не с политической несостоятельностью. «В наших условиях столь беспримерное политическое долголетие говорит не только о незаурядных способностях государственного деятеля, но и об умении быстро приспосабливаться к резко меняющимся политическим обстоятельствам»^[11], – пишет о нем Р. Медведев. Что же привлекало Сталина в Микояне? Какие черты характера позволили блестящему политику удержаться рядом с вождем? Ответ прост: «Он… выступал неизменно на его стороне в борьбе… Сталину нравились энергия Микояна, его кавказское происхождение и полная лояльность»^[12].

К. Ворошилов. Этот человек еще при жизни стал легендой. Биографий Ворошилова было написано столько, что, собрав их в одном месте, можно составить весьма неплохую библиотеку. Значок «Ворошиловский стрелок» носили с гордостью, наравне с орденами и медалями. Казалось бы, Сталин должен был как минимум опасаться такую выдающуюся личность, обладавшую ктомуже военной властью. Однако сколько популярных и талантливых военачальников оказались в лагерях, а то и были расстреляны, а Ворошилов благополучно процветал и умер лишь в 1969 году. Его имя много лет носил город Луганск – Ворошиловград. Почему же Сталин не только не уничтожил легенду о Ворошилове, но и всячески поддерживал ее? Все дело в том, что Ворошилов не мог быть конкурентом Сталина: «Ворошилов не обладал умом, хитростью и деловыми качествами Микояна, у него не было организаторских способностей, активности и жестокости Кагановича, а также канцелярской работоспособности и „каменной задницы“ Молотова. Ворошилов не умел ориентироваться, подобно Маленкову, в хитросплетениях аппаратных интриг, ему недоставало огромной энергии Хрущева, он не обладал теоретическими знаниями и претензиями Жданова или Вознесенского и даже, как полководец, больше понес поражений, чем одержал побед… Ворошилов обладал незаурядной личной храбростью, и, как военному, ему приходилось нередко оказываться в сложных переделках. Но он отдавал себе отчет в скромности своих умственных способностей и сам искал политического покровителя и руководителя. Именно такой человек был очень нужен Сталину во главе военного ведомства»^[13]. Интересно, что лояльность Ворошилова к его политическому покровителю и руководителю не закончилась со смертью Сталина. До самого конца Климент Ефремович декларировал любовь и уважение к своему вождю. При всей своей ограниченности он не стал той гиеной, которой легко грызть труп мертвого льва.

Перечень сталинских соратников, удержавшихся у власти, не попавших в лагеря либо под расстрел, можно продолжать долго. Но вы уже должны были обратить внимание на их общую черту: лояльность – характерная черта для «гвардейцев», которые по самому строению своей личности являются верными соратниками сильного, целеустремленного руководителя. Каждый из них с благодарностью занимал назначенное начальником место и трудился на нем, прилагая все свои силы и умения, продолжая сохранять верность руководителю. Вот он, основной критерий для выбора соратников: не только личные таланты и управленческие навыки, но и лояльность к руководителю и отсутствие желания заменить его на этом посту.

Самый простой метод определения совместимости руководителя и соратников – изучение психологического портрета личности первого. Как уже было сказано, люди, по складу характера похожие на вождя, наилучшим образом вписываются в структуру, которую он создает. Правда, лишь при том условии, что они не ставят перед собой цель со временем занять место начальника.

Не отбрасывая тени…

Сталина окружало множество талантливых людей, некоторые из них были гениальны в различных областях (вспомним хотя бы академика Королева), но ни один из них не обладал большими талантами руководителя, чем сам Сталин (кроме, возможно, Л. Берии). Поэтому если вы хотите быть настоящим вождем своей компании не только деюре, но и дефакто, то, выбирая руководящий состав, следует озаботиться не только компетентностью будущих директоров, начальников отделов и т. д. Каждый из выбранных вами людей должен быть лоялен по отношению к компании и к вам лично, а, кроме того, вы должны быть более грамотным руководителем, чемлюбой из них. В противном случае не исключена возможность того, что руководить будете не вы, а руководить будут вами, даже если деюре вы будете попрежнему оставаться директором, хозяином компании. Для иллюстрации этого утверждения вспомним Берию.

Л. Берия. Исторические факты указывают, что Сталин опасался этого своего соратника, который после смерти вождя приобрел практически ничем не ограниченную власть – стал правителем государства дефакто (место деюре он уступил Маленкову). С. Аллилуева вспоминала, что однажды, когда она осталась ночевать у жены Берии, «наутро позвонил разъяренный отец и, обругав меня нецензурными словами, прокричал: „Сейчас же езжай домой! Я Берии не доверяю“…»^[14]. Н. Хрущев же утверждал, что «Берия имел привычку завербовывать людей, у которых возникали трудности со Сталиным. Он ими тогда пользовался для собственной интриги»^[15], – то есть Берия проявлял организационные способности вождя, подбирая команду для достижения собственной цели. Описывая качества Берии, Аллилуева писала: «Я считаю, что Берия был хитрее, вероломнее, коварнее, наглее, целеустремленнее, тверже, – следовательно, сильнее, чем отец…»^[16]. Именно поэтому он в конце концов стал опасен для своего вождя: он начал проявлять все качества, свойственные вождю, что при авторитарной системе правления не только нежелательно, но и невозможно для удержания самой системы. Анализируя психологический тип личности Берии, можно прийти к выводу, что он был схож с типом личности Сталина, только вот конечные цели перед ними были поставлены разные.

При выборе соратников любой руководитель должен обратить особое внимание на тех, кто имеет сходный с ним тип личности: такие люди не всегда подходят в качестве помощников, ведь каждый из них обладает повышенной целеустремленностью. И совершенно не обязательно, что его цель совпадет с целью вождя. Даже, скорее, наоборот – не совпадет, что может привести не только к обычному рабочему конфликту, но и к «дворцовому перевороту», как это произошло в конце концов со Сталиным. Недаром аксиома Паркинсона гласит: «Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников»^[19].

Метод глубинного интервью

Подобную методику хочется порекомендовать руководителям всех рангов. Не следует доверять формирование директората отделу кадров: максимум, что может сделать специалист по кадрам, – провести предварительное собеседование в соответствии с тем «портретом соискателя», который составит руководитель. Это собеседование позволит осуществить первичный отсев кандидатов на вакансию, а далее руководитель должен работать с будущим соратником сам. Но анкеты кандидатов, которые предъявляются еще до предварительного собеседования, руководитель тоже должен просматривать сам, ведь у специалиста по кадрам может существовать свой взгляд на то, кто может, а кто не может занять вакансию, и этот взгляд вполне может оказаться отличным от взгляда руководителя.

Разумеется, Сталин не занимался сам отбором кандидатов на ту или иную руководящую должность в государстве: для этого им был создан прекрасно функционировавший аппарат. Вопервых, практически все решения о назначении ответственных работников принимались коллегиально, что исключало возможность ошибки в выборе кандидата. Вовторых, действовали методы специальной «проверки»: составление подробнейших досье, заполнение анкет, привлечение людей, хорошо знакомых с кандидатом, – в первую очередь, по совместной работе. Н. Хрущев в книге «Время.

Люди. Власть» вспоминает, что еще во время революции Сталин занимал так называемую «спецеедовскую» позицию недоверия к старым специалистам, которых Ленин, наоборот, призывал участвовать в созидательной работе, прежде всего в строительстве Красной армии, потому что без офицеров нельзя построить настоящую армию. Тогда Вооруженные силы возглавлял Троцкий. Естественно, он выполнял эту директиву Ленина и привлекал офицеров к работе. Сталин демонстрировал, называя конкретные случаи, как Троцкий порекомендовал такогото офицера и прислал его в Царицын, а Сталин его не принял. Потом этот же офицер оказался изменником и предателем. Такую позицию Сталин сохранил и в дальнейшем. На нового сотрудника в обязательном порядке заводились пухлые тома личного дела, в котором указывались все мельчайшие подробности его характера, семейных обстоятельств, послужного списка. И конечно, ни один более или менее значительный пост не мог быть занят без личного одобрения генсека. Окончательное решение Сталин всегда оставлял за собой.

9 июля 1941 года Жуков предлагает Сталину сдать Киев и, обидевшись на слова Сталина, освободить его от обязанностей начальника Генерального штаба. В конце концов, вопрос разрешается в пользу Жукова, и Сталин предлагает: «Садитесь и выпейте чаю… мы еще кое о чем поговорим»^[20]. Вообще, тема чаепития звучит во многих воспоминаниях современников Сталина. Он предлагал совместное чаепитие военным, ученым, партийным руководителям. Нужно заметить, что такое мероприятие, как чаепитие, способствует расслаблению собеседника. Человек начинает чувствовать себя в почти домашней, уютной обстановке, а руководитель представляется ему не грозным начальником, а строгим отцом, который заботится о любимом ребенке. В качестве «чаепития» можно использовать корпоративные праздники, дни рождения сотрудников, Новый год, банкеты по различным поводам – все это помогает создавать в компании уютную семейную атмосферу, в которой сотрудники невольно демонстрируют как свои лучшие, так и худшие качества.

Специалисты по кадрам называют такой метод собеседования с кандидатом глубинным интервью. Оно позволяет определить и профессиональный опыт кандидата, и его ценности, и мировоззрение – что очень существенно, если речь идет о выборе соратника. Глубинное интервью предполагает, что контакт с кандидатом не одномоментный, а достаточно длительный, с установлением тесной связи «интервьюер – кандидат». Тут уместны и доверительный тон, и разговор по душам, и установление дружеских отношений. Обычно глубинное интервью проводится не только в формальной обстановке: оно может начаться в кабинете, а закончиться ужином в ресторане.

Далеко не всем руководителям нравится данная методика, ведь она занимает довольно много времени, а результат нельзя предсказать заранее. Поэтому современные работодатели зачастую пользуются «компактным комплектом» хитросплетенных вопросов. Руководитель одной крупной российскобелорусской компании по продаже косметики предпочитает лично проводит собеседования с кандидатами на ту или иную должность. По его словам, существует несколько секретных методов, которыми, как правило, пользуются мастодонты бизнеса. Вопервых, перекрестный опрос: соискателя интервьюирует не один, а сразу два сотрудника. Причем задают они практически одни и те же вопросы, и если человек говорит неправду, то рано или поздно он начнет сбиваться и сам себя выдаст. Вовторых, эти вопросы оригинальны. Ведь часто соискатели указывают в резюме такие качества, как креативность, нестандартность мышления и т. д. На эти смелые заявления работодатель может и проверить соответствующим образом, например, спросив: «Представьте, что вы стоите перед небоскребом, у вас есть барометр. Как с его помощью узнать высоту здания?». Если интервьюируемый надолго задумается, то стоит задуматься и работодателю: а того ли человека он хочет взять в штат? Третий способ быстрой проверки – импровизированные тесты. Например, вновь пришедшему кандидату говорят, что больше всего в фирме ценится аккуратность, а затем задают вопрос – вытер ли он ноги о коврик перед дверью? Естественно, почти все отвечают: «Конечно, вытер», на что с усмешкой можно ответить: «А гораздо выше аккуратности мы ценим честность. У нас нет никакого коврика». Кроме перечисленного, существует так называемая «методика STAR», когда кроме простых вопросов кандидату предлагается структурированное интервью, при котором нужно приводить примеры конкретных профессиональных ситуаций и анализировать их с разных сторон. С честью пройти испытание может только тот, кто действительно способен проиллюстрировать свой профессиональный опыт конкретными примерами. Если учесть, что для проверки каждого качества, указанного в резюме, обычно просят рассказать 2–3 реальные ситуации, подготовиться к такой беседе, опираясь только на фантазию, практически невозможно… Само собой разумеется, что кроме отмеченных методик существует еще и множество других, но в любом случае, если речь идет о выборе соратника, на времени лучше не экономить. Сталин не экономил, и его единоличное правление продолжалось 30 лет.

Мне сверху видно все, или принцип обратной связи

Соратники вождя – это еще не все, что необходимо для развития страны либо компании. Главная база, «соль земли», основа благополучия страны или компании – это народная масса, сотрудники, которые выполняют непосредственную работу, подчиняясь приказам руководства. Разумеется, если приказы отдает некомпетентный руководитель, ни о каком процветании речи быть не может. Однако, если распоряжения выполняет некомпетентный сотрудник, об успехе тем более придется забыть. В том случае, если работники сельского хозяйства не умеют пахать землю и выращивать урожай, агроном может «изойти» на приказы, но его компетентность и знание того, что нужно делать, не спасут положение, если не будет тех, кто выполняет приказы так, как следует. Если рабочие на заводе не умеют обращаться со станками, чертежи для них может делать хоть Эйнштейн на пару с Королевым – все равно из их рук не выйдет не то что космического корабля, но даже более или менее приличного гвоздя, пригодного для подковы.

Конечно, Сталин не проводил глубинное интервью с каждым жителем страны, да это и невозможно. Точно так же невозможно проведение глубинного интервью руководителем предприятия с каждым сотрудником – разве что в маленьких компаниях, где работает не более 10–15 человек. Но этого и не нужно. Сталин доказал, что главное – вовсе не знание вождем каждого отдельного человека. Очень существенно, чтобы каждый отдельный человек знал вождя и любил его. Именно этого и добивался Сталин – всенародной любви. Несогласные отделялись от народа (в случае руководства компанией можно рекомендовать увольнение сотрудников), согласные же воспринимали поставленную вождем цель как свою собственную и стремились к ней изо всех сил. Я помню, как в начальных классах ктото из учителей сказал одному из моих одноклассников, что тот похож на Ленина в детстве. Это вызвало у ребенка целую бурю восторженного счастья и гордости. И хотя это было уже много лет спустя после смерти Сталина, но можно очень живо представить, сколько радости вызвало бы в сталинские времена сравнение ребенка с вождем. Да он бы выпрыгнул из собственной кожи, чтобы не получить неудовлетворительную оценку: как же, так похож на Сталина, а учится плохо! Но ведь это относится не только к детям…

Эпикур учил: «Вместо Бога, видящего наши действия, мы должны избрать образ чтимого человека и жить так, будто он нас постоянно видит». Сталин добился того, что стал тем самым «чтимым человеком», чей образ постоянно находился перед глазами миллионов людей. И это способствовало достижению его цели. Поэтому он старался всегда присутствовать на глобальных культурных мероприятиях, показывал свою заинтересованность в массовых увлечениях театром, кино, музыкой, зачастую вовлекал окружающих в дискуссию по поводу того или иного произведения. А. Сергеев вспоминает: «Сталин неплохо разбирался в искусстве и подходил к произведению и с точки зрения мастерства, и с классовосоциальной точки зрения: с каких позиций написано. Мы с ним на эти темы беседовали, и Сталин говорил: „У нас много прекрасных историков, писателей, но человек пишет так, как он видит происходящее, а не так, как есть на самом деле. Он не может быть абсолютно объективным. Если человек вышел из среды рабочих, то главный упор у него – на работу и жизнь именно рабочих, а другие классы им освещаются меньше, потому что он жизнь рабочих знает лучше. А настоящий писатель хочет хорошо, достоверно написать. Человек из крестьянской среды лучше напишет о жизни, положении крестьян. Настоящий писатель хочет написать лучше, а лучше он напишет о том, что сам пережил, сам знает“. Надо сказать, он любил кино. Фильмы Эйзенштейна, Александрова очень нравились ему, любил и ценил, как играет Орлова. Бывал в Большом театре нередко. Нравились ему „Псковитянка“, „Царская невеста“. Понравилась ему опера „Хованщина“: музыка, постановка. После спектакля, когда собрались в комнате за ложей, он похвалил постановку, с исторической точки зрения оценил оперу, объяснил, что явилось мотивом ее написания. Нравилась Сталину балерина Марина Семенова. На годовщину Советской власти 6 ноября 1936 года были торжественное собрание и концерт, среди многих номеров прекрасно, с блеском Семенова исполняла „Кавказский танец“. Танцевала в светлосерой черкеске и каракулевой светлосерой „кубанке“, и, когда она последним жестом сдергивала „кубанку“ с головы, у нее по плечам рассыпались белокурые волосы. Впечатление на зрителей это производило огромное, все кричали „браво“, „бис“. Семенова не повторяла номер, но пришла поклониться к левой ложе, где сидел Сталин (прямо над оркестровой ямой, почти у самой сцены). Все кричали „бис“, Сталин наклонился к балерине, чтото ей сказал, может, слова поощрения. Она кивнула, дала в оркестр какойто знак жестом и станцевала снова. Затем, после концерта все собрались в комнате за этой ложей, обменивались мнениями, и я слышал, как Сталин сказал: „А Семенова лучше всех“…»^[21]. Другими словами, Иосиф Виссарионович Сталин умел казаться неравнодушным к тому, что вызывало наибольший резонанс в обществе того времени, таким образом обращая на свою персону очередную порцию внимания, причем исключительно позитивного.

В 1950 году писали: «Если ты, встретив трудности, вдруг усомнишься в своих силах – подумай о нем, о Сталине, и ты обретешь нужную уверенность. Если ты почувствовал усталость в час, когда ее не должно быть, подумай о нем, о Сталине, и усталость уйдет от тебя… Если ты замыслил нечто большое – подумай о нем, о Сталине, – и работа пойдет споро. Если ты ищешь верное решение – подумай о нем, о Сталине, – и найдешь это решение»^[22].

Как видите, это полное и чуть ли не побуквенное следование учению Эпикура. И, нужно заметить, приносящее результаты. Конечно, мало заявить: «Чтите меня! Уважайте меня!» – подобное заявление ни к чему не приведет, разве что к здоровому смеху в зале. Но доказать, что вождь достоин быть вождем, а его цель, идея, которая одушевляет всю его жизнь, – это цель, к которой должны стремиться все, это тот самый метод, с помощью которого можно добиться общего уважения, преданности и даже любви.

Divide et impera^[23]

Наблюдение – это лишь один из «китов», на которых покоится власть руководителя. Обеспечив наблюдение и приток информации как результат наблюдения, можно переходить к следующему этапу, рецепт которого дал Цезарь: «Разделяй и властвуй». Но кого с кем разделять?

Конкуренты внутри компании, потенциальные руководители, которые могут занять «большое кресло», – это первые кандидаты на разделение для успешного властвования. Если конкуренты объединятся против руководителя, то сам процесс руководства может стать практически невозможным, и даже более того: изустная история говорит о том, что объединение Маленкова, Хрущева, Берии и Булганина привело к смерти Сталина то ли в результате отравления, то ли в результате «неоказания надлежащей и своевременной медицинской помощи». Конечно, потом эта коалиция распалась и началась дележка власти, в результате чего Хрущев исхитрился натянуть на себя практически все одеяло. Имена Маленкова и Булганина стали пустым звуком для последующих поколений, в памяти остался лишь Берия, но уже не как один из бывших руководителей государства, а как преступник государственного масштаба, палач, массовый убийца и психопат. Но это было потом, а сначала все же последовала смерть вождя – именно в результате объединения желающих занять «большое кресло». Пока Сталину удавалось препятствовать подобным коалициям, он мог сохранять и свой пост главы государства, и продолжать проводить свою политическую линию. Однако стоило недоглядеть один раз, как он сразу был лишен и того, и другого, и даже самой жизни, – ведь шакалам спокойнее видеть мертвого льва, чем запертого в клетку.

Не считая этой ошибки, во время своего правления Сталин внимательно следил за всеми возможными объединениями в своем окружении и не позволял этим коалициям становиться прочными, а уж тем более – направленными против него. А. Авторханов пишет: «Безопасность его личной диктатуры во многом основывалась на междуусобице партийных бояр. Пока бояре соревновались в любви к Сталину методами доносов, Сталин знал, что никакой заговор на верхах против него невозможен»^[24]. С одной стороны, конечно, подобное высказывание вызывает множество отрицательных эмоций, но, немного подумав, можно прийти к выводу, что такая методика себя оправдывает. Представьте, что вы – руководитель крупной компании и против вас объединились члены директората, желающие либо получить власть, либо уверенные в том, что они знают лучше. Вы оглянуться не успеете, каклибо окажетесь руководителем исключительно деюре, выполняющим указания директората, либо вовсе перестанете быть руководителем – почетная пенсия и отставка всегда были в ходу в таких случаях. «Дворцовые перевороты» могут происходить практически на любом уровне, вот только каждому руководителю следует помнить, что они не сказываются положительно на общем ходе дел в компании, фирме или в государстве. Что будет, если у человека с больной рукой ноги и руки объединятся против мозга, проводящего политику довольно неприятного (но действенного) лечения? Организм может погибнуть. То же происходит в компаниях и государствах.

Характерно, что Сталин, поощряя разделение «партийных бояр», действовал весьма осторожно и деликатно. Все происходило таким образом, что разделяемые потенциальные коалиции даже не успевали сообразить, что объединением они выиграли бы гораздо больше – для себя лично, конечно, а не с точки зрения государственного управления. Сталин не был сторонником силового разделения, хотя его постановление Политбюро ЦКВКП(б) от 15.05.1935 г. содержало такие пункты: «Создать Особую комиссию Политбюро по безопасности для ликвидации врагов народа» и «Провести во всей партии две проверки – гласную и негласную. Обратиться ко всем членам и кандидатам партии с закрытым письмом о необходимости повышения большевистской бдительности, беспощадного разоблачения врагов народа и их ликвидации»^[25]. С одной стороны, это явственный призыв ко всеобщей подозрительности всех против каждого. Можно даже решить, что репрессии 1937 года были следствием именно этого постановления. Казалось бы, самое время звонить в колокола: еще за два года до начала репрессий Сталин создавал предпосылки для последующего кровавого разгула! Однако первым пунктом постановления было: «Создать Оборонную комиссию Политбюро для руководства подготовкой страны к возможной войне с враждебными СССР державами»^[26]. То есть все постановление – это обычный указ правительства о повышении бдительности в сложной международной обстановке в условиях возможной войны и заодно предупреждение тем, кто не только не бдителен, но и пытается в такое неспокойное время раскачивать государственную лодку. А также призыв к разделению разнообразных коалиций по принципу: вы верны оппозиционным идеям или государству? Фактически то, что впоследствии было названо «сталинскими репрессиями», являлось разгромом оппозиций, которые были нацелены на захват власти.

Принцип «разделяй и властвуй» относится не только к разгрому и разделению разнообразных коалиций, неважно – «за» или «против» руководителя. Он лежит и в основе конкуренции, которая должна широко использоваться для нормального функционирования как государства, так и любой компании. Монополизм – это слово, которое сладко звучит для любого бизнесмена (а кто же не мечтает стать монополистом?), но отсутствие конкуренции рано или поздно приводит к краху. Этот постулат как нельзя лучше иллюстрируется историей компании Polaroid, которая была монополистом на рынке моментального фото более полувека. Но появилась цифровая техника, и эта компания потерпела сокрушительный крах. Сталин не допускал подобного монополизма в производстве, а особенно в том, что касалось производства вооружения. Например, если речь шла о разработке новой модели самолета, то этот заказ получали сразу несколько конструкторских бюро, что обеспечивало желаемую конкуренцию и позволяло выбрать наилучший вариант из предложенных. А вот с академиком Лысенко Сталин совершил ошибку, позволив тому монополизировать право на истину в науке. Фактически у ученого не было конкурентов: высказывать идеи, расходящиеся с теми, что одобрял он, было категорически запрещено. Дошло даже до того, что выступление сына Жданова, который был одним из руководителей отдела науки ЦК, против Лысенко, когда он публично объявил «непогрешимого академика» шарлатаном, было инкриминировано отцу – самому Жданову, которого обвинили в том, что он воспитал и протащил в аппарат ЦК врага Сталина. Сыну Жданова пришлось принести публичные извинения и написать покаянное письмо Сталину, чтобы загладить свое высказывание о шарлатанстве Лысенко. Результатом бесконкурентной работы Лысенко была остановка развития не только ряда теоретических, но и многих прикладных наук, и в то время, когда весь мир уже пользовался достижениями генетики, она была под запретом в СССР. Это – годы и годы научного застоя. Если бы у Лысенко были конкуренты, которые могли бы открыто высказываться и публиковать результаты своих работ, то такой позорной страницы, как «лысенковщина», в российской науке не существовало бы. К Лысенко следовало бы применить принцип «разделяй и властвуй», но в данном случае Сталин предпочел властвовать не разделяя и – совершил ошибку.

Здоровая конкуренция – основа благополучия как государства, так и компании. Конечно, при наличии конкурирующей компании вопрос решается проще: работа, выполняемая сотрудниками, должна давать лучший результат, чем у конкурентов. Но если конкурентов нет? В этом случае конкуренцию следует обеспечить внутри компании, например так же, как Сталин поручал разработку новых типов вооружения разным конструкторским бюро, а потом выбирал наилучший результат. Если исполнитель знает, что аналогичная работа поручена еще и другому сотруднику, он будет изо всех сил стараться, чтобы именно его вариант был наилучшим. Если же конкуренции нет, исполнитель может удовлетвориться всего лишь хорошим вместо наилучшего (разве что у производителя необычайно высоки моральные принципы и он всей душой болеет за компанию). Однако на это не стоит рассчитывать: если ситуация такова, то очень хорошо, но даже если это не так (люди ведь разные, если сотрудник не считает компанию своей собственностью, а представляет себя лишь наемным работником, то это не означает, что он плох), то конкуренция обеспечит тот же результат. Кроме того, всегда лучше, если сотрудники компании конкурируют между собой, а не с руководителем. Стоит учитывать, по мнению экспертов, что внедрение системы внутрифирменной конкуренции оправдано лишь на определенных стадиях развития предприятия.

Оппозиция – это всегда «против», а руководитель, который желает оставаться руководителем дефакто, а не только деюре, должен наблюдать еще и за теми коалициями, которые «за». Еще неизвестно, какие из них более опасны для статуса руководителя, ведь те люди, которые сегодня объединились, для того чтобы посадить какоголибо человека в руководящее кресло, завтра могут применить свое объединение в этих же целях для коголибо другого. Кроме того, в глазах этого «объединения „за“» руководитель всегда будет подчиненным (для того круга людей, которые составляют объединение), от него будет требоваться благодарность «за поддержку, оказанную в трудную минуту». Разумеется, такие объединения необходимы любому руководителю, но нужно внимательно смотреть, кто именно является фактическим лидером такого объединения. Если сам руководитель – все в порядке, эта коалиция – его соратники. Если же ктолибо другой – тут таится опасность появления «серого кардинала». Примером разделения «объединения „за“» может служить послевоенная перестановка сил, произведенная Сталиным. Во время войны Берия курировал аппарат НКВД, Жуков – армию, Маленков – партийный аппарат. Фактически этот триумвират являлся тем самым «объединением „за“», но если бы Сталин оставил подобную коалицию в неприкосновенности, то очень скоро превратился бы в номинального руководителя страны, в знамя, которое несут перед войсками, но которое не принимает никаких самостоятельных решений. После окончания войны Берия был освобожден от руководства НКВД, Жуков отправился командовать округом, а Маленкова сослали в Туркестан. Это разделение позволило Сталину в тот момент сохранить свою власть.

Ссылка на авторитеты

Реализация принципа «разделяй и властвуй» может быть разнообразной: насколько хватит фантазии руководителя. Лично мне кажется любопытным и наиболее перспективным один из методов, примененных Сталиным еще при захвате власти, – для расчистки позиции. Впоследствии он применялся неоднократно. Этот метод можно применять в различных условиях, не только при начале «царствования», но и на всем его протяжении. Метод, о котором идет речь, является, по сути, ссылкой на авторитеты. Посмотрим, как его применял Сталин: «Всю вторую половину 1923 года секретарь Сталина Товстуха выполняет очередное „полутемное“ дело, порученное ему Сталиным. В борьбе за власть Сталина это дело имеет немалое значение. Ленин умирает. Борьба за наследство идет между тройкой и Троцким. Тройка ведет энергичную пропаганду в партии, выставляя себя как верных и лучших учеников Ленина. А из Ленина официальная пропаганда создает икону – гениального вождя, которому партия обязана всем, а написанное им – Евангелие, подлинная истина. На самом деле, чего только не приходилось писать Ленину. И цитатами из него можно подпереть что угодно. Но для Сталина одна часть написанного Лениным представляет особую важность. И во время дореволюционной эмигрантской грызни, и во время революции и гражданской войны Ленину приходилось делать острые высказывания о тех или иных видных большевиках, и, конечно, не столько в печатных статьях, сколько в личных письмах, записках, а после революции – в правительственной практике во всяких резолюциях на бумагах и деловых записках. Наступает эпоха, когда можно будет извлечь из старых папок острое осуждение Лениным какогонибудь видного партийца и, опубликовав его, нанести смертельный удар его карьере: „Вот видите, что думал о нем Ильич“. А извлечь можно много. И не только из того, что Ленин писал, но и из того, что о нем писали в пылу спора противники. Достаточно вспомнить дореволюционную полемику Ленина с Троцким, когда Ленин обвинял Троцкого во всех смертных грехах, а Троцкий писал о Ленине с негодованием как о профессиональном эксплуататоре отсталости масс и как о нечестном интригане. А чего только нет во всяких личных записках Ленина членам правительственной верхушки и своим сотрудникам. Если все это собрать, какое оружие в руках Сталина!»^[28].

Как видите, метод ссылки на авторитеты довольно прост в обращении. Достаточно знать, на какой авторитет ссылаться, и таким образом можно разделить практически любую коалицию. Кстати сказать, этот метод был использован и против Сталина: ссылка на знаменитое «Завещание» Ленина очень повредила в свое время образу Отца народов. В «Завещании» 4 января 1923 года Ленин предлагал снять Сталина с поста генерального секретаря партии, обвинял его в сосредоточении в своих руках «необъятной власти», предупреждал, что Сталин способен этой властью злоупотреблять. После смерти Сталина цитаты из ленинского «Завещания» широко использовались в качестве доказательства прозорливости Ленина и нечистоплотности Сталина – все та же ссылка на авторитеты. Это помогло изменить в сознании народа сложившийся за десятилетия имидж Отца народов и фактически разбило все просталинские коалиции.

Выбор секретаря – один из важнейших вопросов, которые должен решать руководитель для успешного руководства компанией – или государством. Это известно практически каждому, кому приходилось сталкиваться с проблемами руководства.

Секретарем Сталина был Поскребышев. И был им на протяжении тридцати лет, вплоть до 1953 года. Лишь за несколько месяцев до смерти Сталина Поскребышев был снят со своего поста. Поговаривали, что это снятие было спровоцировано Берией, целью которого было удаление от Сталина преданных людей. Высказывались и такие версии, что, будь Поскребышев попрежнему при Сталине, тот мог бы прожить еще долго. Но ведь Поскребышев – всего лишь секретарь в современном понимании, то есть «девушка с презентабельной внешностью, отвечающая на телефонные звонки и умеющая варить кофе». Все дело в том, что Поскребышев был секретарем другого типа, именно поэтому от его присутствия или отсутствия в «предбаннике» перед кабинетом Сталина могла зависеть даже жизнь вождя.

Что же за человек был Поскребышев? Кого выбрал Сталин на место своего секретаря? Вот что пишут о нем: «Александр Николаевич Поскребышев почти на протяжении тридцати лет был вторым „я“ Сталина. О масштабе власти этого „канцеляриста“ можно судить хотя бы по тому, что со временем доступ к первому „я“ – Сталину – лежал через второе „я“ – через Поскребышева. Речь идет не о входе в служебный кабинет Сталина (хотя это тоже контролировалось Поскребышевым), а о входе в мозговую лабораторию Сталина. Члены ЦК и даже члены Политбюро, когда они хотели узнать, как думает или будет думать Сталин, узнавали, что же думает Поскребышев. Недаром сам Сталин называл его „Главным“. Это не значит, что Поскребышев подсказывал Сталину, как действовать в той или иной ситуации, но он почти всегда безошибочно угадывал эти действия и влиял на них»^[29].

О том, как формировалась карьера Поскребышева до того, как он появился при Сталине, говорят разное. Бажанов в своих «Воспоминаниях бывшего секретаря Сталина» утверждает, что поначалу Поскребышев был рабочим в экспедиции «худосочного журнала» «Известия ЦК», и «шутники» из секретариата Сталина, очарованные внешностью этого рабочего (маленький, лысый), решили выдвинуть его в секретари ячейки ЦК, ожидая от сообразительного представителя пролетариата послушания. С этого якобы и началась карьера Поскребышева. А. Авторханов пишет, что до работы в ЦК Поскребышев «… имел значительные „заслуги“: Поскребышев, как председатель Баранчинского совдепа и член Екатеринбургского губернского совдепа, подписал приговор от 16 июля 1918 года о расстреле Николая II, его супруги и их малолетних детей. Пройдя первое революционное крещение – убийство царской семьи, – Поскребышев посвятил себя палаческой профессии: поначалу как один из руководителей политотдела Особой Туркестанской армии он занимался уничтожением „буржуазных националистов“ Туркестана, а потом как председатель уездного ревкома в Златоусте и губревкома в Уфе – физическим уничтожением сибирских крестьян, поддерживавших адмирала Колчака. Скоро выяснилось, что Поскребышев не просто каратель, а каратель с большими задатками партийного организатора. Поэтому Поскребышев был назначен заведующим орготделом Уфимского губкома партии. Вот оттуда Сталин его и забрал к себе в канцелярию ЦК. Молодой светлокудрый сибирский башибузук на глазах своего хозяина превратился к концу карьеры в лысого, обрюзгшего, желчного, всевластного старика»^[30]. Как видите, это описание разительно отличается от данного Бажановым и не имеет ничего общего с «маленьким, лысым рабочим экспедиции типографии».

Собственно говоря, описание Авторханова полностью подпадает под современное определение «опыт работы не менее 5 лет». То есть Сталин взял секретаря, уже обладающего опытом соответствующей работы, зарекомендовавшего себя определенным образом.

Но главное в Поскребышеве вовсе не предыдущий опыт работы, каким бы он ни был: либо по Бажанову, либо по Авторханову. Основное, что позволило ему занять должность секретаря и пробыть на ней бессменно и беспорочно такой срок, – его личностные качества. Поскребышев не просто уважает своего начальника, он свято блюдет табель о рангах. В обоих направлениях: вверх и вниз. Он сразу берет под козырек: что партия наметила, то и выполним^[31]. Ключевым моментом в характере Поскребышева является то, что он – человек идеологии. Такие люди обычно во чтото свято верят, не слишком подвергая критическому анализу догматы веры, – будь то вера в Иисуса Христа или в то, что его вовсе не было и что Бога тоже нет, или в светлое коммунистическое завтра, или в богоизбранность собственной нации. Главное, что это – «некритичная вера в постулаты пророка»^[32]. Кроме того, он не склонен бороться за авторство высказанной им идеи, главное – соответствие этой идеи принятым им догматам веры. Он с удовольствием отдаст авторство кому угодно, лишь бы на благо тех самых догматов, а уж своему руководителю – тем более.

Как видите, у нас сложился практически идеальный тип секретаря: преданный, готовый работать во славу руководителя, отдавая ему и свое время, и свои идеи, и даже свою жизнь, умеющий предсказывать направление, в котором собирается двигаться руководитель, и соотносящий свое собственное движение с его указаниями.

К сожалению, современные руководители предпочитают секретарей другого типа – эффектных, артистичных и прекрасно выглядящих. Но это «представительский» вариант секретаря, то есть секретарь не для работы, а для демонстрации. Однако его пытаются использовать именно для работы. Чтобы проиллюстрировать непригодность такого рода кадров для секретарской работы, можно рассмотреть пример того же Бориса Бажанова, который, определяя сферу своей деятельности, говорил так «Бажанов – секретарь Сталина по Политбюро»^[33].

Когда читаешь книгу «Воспоминания бывшего секретаря Сталина», особенно описания автором собственной персоны, возникает вопрос: как все партийное руководство жило и работало до появления в их рядах Бажанова и как партия и страна ухитрились не развалиться, после того как Бажанов их покинул? Взять хотя бы эпизод с Кагановичем. Бажанов пишет: «Каганович произнес чрезвычайно толковую и умную речь… Через несколько дней редакция журнала „Советское строительство“ попросила у Кагановича руководящую статью для журнала. Каганович ответил, что ему некогда. Это была неправда. Дело было в том, что, человек чрезвычайно способный и живой, Каганович был крайне малограмотен. Сапожник по профессии, никогда не получивший никакого образования, он писал с грубыми грамматическими ошибками, а писать литературно просто не умел»^[34]. Далее следует художественное описание того, как Бажанов написал статью за Кагановича и уговорил его подписаться. Впору посочувствовать «неграмотному» Лазарю Моисеевичу, который без Бажанова был не в состоянии – по утверждению последнего – даже собственные мысли внятно изложить. Но дальнейшая карьера Бажанова описана еще интереснее: «Молотов и Каганович начинают назначать меня секретарем разных комиссий ЦК. Как секретарь комиссий я – находка и для того, и для другого. У меня способность быстро и точно формулировать. Каганович, живой и умный, все быстро схватывает, но литературным языком не владеет. Я для него очень ценен. Но еще более ценен в комиссиях я для Молотова. Молотов – человек не блестящий; это чрезвычайно работоспособный бюрократ, работающий без перерыва с утра до ночи… На беду, Молотов, хорошо разбираясь в сути дел, с большим трудом ищет нужные формулы. К счастью, я формулирую с большой легкостью. Я быстро нахожу нужную линию. Как только я вижу, что решение найдено, я поднимаю руку. Молотов сразу останавливает прения. „Слушаем“. Я произношу нужную формулировку. Молотов хватается за нее: „Вот, вот, это как раз то, что нужно; сейчас же запишите, а не то забудете“. Я его успокаиваю – не забуду… „Вы сберегаете мне массу времени, товарищ Бажанов“, – говорит Молотов»^[35].

Проанализировав даже такой короткий отрывок из воспоминаний Бажанова, можно сделать вывод, что в качестве секретаря он не был профессионалом. Видно, что Бажанов – человек, который любит быть в центре внимания, настаивает на своем авторстве какойлибо идеи, считает, что он знает лучше. Описания Молотова и Кагановича весьма снисходительны: один неграмотен, второй просто работоспособный бюрократ, и без Бажанова они – никто и ничто. Представьте себе секретаря, который считает себя талантливее, умнее, грамотнее руководителя, что только он диктует решения, – а именно так выглядит описание сцены с Молотовым, словно Молотов только и дожидается золотых слов Бажанова, как гласа свыше. Это – действия и мнения эгоцентриста, «он может обвинять других в эгоизме, и часто это выглядит так „Все вы эгоисты, ничего не хотите для меня сделать!“. Он склонен поживиться за чужой счет, склонен оттеснить когото от кумира, склонен отнять необходимое другим внимание, чтобы привлечь его именно к себе»^[36]. Имеет, кстати, завышенную самооценку и уровень притязаний, совершенно не соответствующий ни реальной оценке личности, ни реальным обстоятельствам.

У подобного секретаря есть еще один недостаток: он изо всех сил держится за свои авторские права, неважно – реальные или мнимые. Для него не существует коллегиальных решений и совместного генерирования идей. Сколько бы людей ни было занято в решении задачи, он всегда будет считать, что решение принадлежит ему одному. Если его авторство не признается либо оспаривается, он способен практически на любые действия, например предать своего вождя, да еще будет считать себя правым. Учитывая, что через секретаря руководителя проходит множество сугубо конфиденциальной информации, на подобном месте он не просто нежелателен, но даже опасен.

Настоящий же секретарь, верный руководителю, работающий для укрепления престижа руководителя, более того, создающий тот самый имидж руководителя, который мы рассматривали ранее, – это аналог Поскребышева.

«Институт вторых секретарей»

Берия после смерти Сталина был осужден за новую национальную политику, выразившуюся в проведении «коренизации» управленческого аппарата. Конечно, это был не единственный упрек, содержащийся в обвинительном акте, но один из существенных. Если рассмотреть данное обвинение с точки зрения автономии республик, составлявших на тот момент Советский Союз, то возникает вполне понятное недоумение: за что осудилито? К тому же сталинская национальная политика вызывала жалобы определенного рода, связанные именно с отходом Сталина от ленинской установки на «коренизацию» управленческих структур. В «Письме 17 латышских коммунистов» говорилось: «Около 2/3 республиканских радио– и телевизионных передач ведутся на русском языке… Половина периодических изданий – на русском языке… Делопроизводство во всех республиканских, городских и в большинстве местных организаций и на всех предприятиях ведется на русском языке… Собрания проводятся на русском языке»^[38]. Как видите, явная русификация. Кроме того, Сталин ввел так называемый «институт вторых секретарей», являющийся существенной частью его национальной политики, то есть первый секретарь ЦК КПСС любой из союзных республик был представителем коренного населения, но вот второй, в руках которого была сосредоточена реальная власть, власть дефакто, в противоположность власти деюре первого секретаря, был обязательно русским, назначенным из Москвы. Точно такая же ситуация была в армии, но там «первые» (командующие округами, гарнизонами, погранотрядами) были исключительно русскими, на «вторых» уже не разменивались. Берия сразу после смерти Сталина начал разрушать «институт вторых секретарей» и даже успел коечто разрушить: в Белоруссии, на Украине и в Прибалтике появились новые секретари – представители коренного населения данных республик. Казалось бы, подобное начинание следует приветствовать, тем более что это – возврат к ленинской политике «коренизации», а авторитет Ленина не оспаривался по определению (спорить с Лениным – все равно что священнику спорить с Библией). Тем более что Сталину на XX съезде КПСС ставилось в вину то, что он изменил ленинским заветам и идеалам. Значит, Берию должны были приветствовать. Но нет – осудили. Почему?

Сейчас я выскажу мысль, которая является крамолой с точки зрения любого истинного ленинца: я думаю, что Ленин не был государственным деятелем. Он был профессиональным революционером, ниспровергателем основ, глашатаем новых идей, пророком, если угодно, но никак не государственным деятелем. А вот Сталин им был. Именно поэтому он отбросил ленинскую политику «коренизации» и ввел «институт вторых секретарей». Да, с точки зрения автономии республик, входящих в состав Советского Союза, такой институт представляет собой полицейскую организацию, призванную ограничить самостоятельность, то есть практически свести на нет автономию. Однако речь идет не о благе каждой республики в отдельности, а о благе империи в целом. Именно с точки зрения империи «институт вторых секретарей» является весьма полезным и даже необходимым изобретением. Данное изобретение очень хорошо использовать при руководстве компаниями в случае открытия филиалов, отделений, представительств и т. д.

Представьте себе, что ваша компания разрослась настолько, что требуется организовать филиал в другом городе – а иногда и в другой стране. Вот тутто и начинает работать «институт вторых секретарей». Подобная организация поможет контролировать далеко отстоящую структурную единицу и предотвратить возможное неповиновение руководителя такого филиала, представительства, отделения. Конечно, можно не размениваться на «вторых» и сразу ставить своих «первых». Но следует знать, что любой руководитель обладает определенной психологической структурой личности. Представьте, что вы отправили в новый филиал своего директора – грамотного, целеустремленного, знающего. Конечно, он станет хорошим директором, но где гарантии, что через некоторое время он не пожелает отделиться от основной компании? Или не захочет присоединиться к конкурентам? Ведь у него есть свои цели и задачи, и они могут не совпадать с вашими. Он может пожелать сделать из этого филиала отдельную, самостоятельную компанию под своим руководством – и вы никакие сможете ему помешать. То есть, как говорили римляне: «Quis custodiet ipsos custodes?»^[39].

Сталин продемонстрировал, каким образом можно предупредить возникновение подобной ситуации: он нашел сторожей для сторожей. Как раз старый добрый «институт вторых секретарей» не позволит филиалу стать самостоятельной структурной единицей и удержит его в рамках вашей компании. «Второй секретарь» – стандартный, сдержанный любитель порядка, законник, моралист и консерватор. Его задача – наблюдать и обеспечивать лояльность.

Как видите, Китай взял на вооружение изобретение Сталина и с успехом им пользуется. Почему же мы должны отказываться от этого наследия?

Как ни странно, самой сложной в решении проблемой с сотрудниками является вовсе не отсутствие преданности и желания работать – с подобными сотрудниками вопрос решается достаточно просто. Но вот если сотрудник предан своему руководителю, жаждет работать, более того, работает хорошо, но некоторые указания руководителя игнорирует, делает посвоему, считая, что он в данном вопросе разбирается лучше, да еще если он оказывается прав и действительно лучше разбирается в спорном вопросе, – вот тутто и возникает проблема. С одной стороны, сотрудник, не подчинившийся приказу руководителя, подлежит если не увольнению, то как минимум выговору и финансовому наказанию. А если результат этого неподчинения оказался положительным, а следование приказу руководителя могло привести к крайне отрицательным последствиям – как тогда быть? Сталин, особенно во время войны, периодически оказывался в таком положении. В конце концов, он был политическим деятелем, государственным руководителем, а не кадровым военным, поэтому и неудивительно, что его понимание военной ситуации могло разойтись с пониманием его же военачальников. Если бы каждый раз, когда Сталин расходился во мнениях с генералами, он этих генералов «увольнял», то в очень скором времени армия осталась бы без профессиональных военных, а война была бы безнадежно проиграна. Но Сталин пользовался совсем другой методикой. Вот как Жуков описывает подобное расхождение во мнениях: «29 июля 1941 года. Кабинет Сталина. Обсуждается вопрос о Киеве. „… А как же Киев?“ – спросил Сталин. Я знал, что означали два слова: „сдать Киев“, но я не мог бы поддаваться чувствам, а, как человек военный, обязан был предложить единственно возможное, на мой взгляд, решение в сложившейся обстановке. „Киев придется оставить, – ответил я. – На западном направлении нужно немедленно организовать контрудар с целью ликвидации ельнинского выступа. Этот плацдарм противник может использовать для удара на Москву“. – „Какие там еще контрудары, что за чепуха? – вспылил Сталин. – Как вы могли додуматься сдать врагу Киев?“. Я не мог сдержаться и ответил: „Если вы считаете, что начальник Генерального штаба способен только чепуху молоть, тогда ему здесь делать нечего. Я прошу освободить меня от обязанностей начальника Генерального штаба и послать на фронт. Там я, видимо, принесу больше пользы Родине“. – „Вы не горячитесь, – сказал Сталин. – А впрочем, если так ставите вопрос, мы без вас можем обойтись… Идите, работайте, мы тут посоветуемся и тогда позовем вас“. Минут через 40 меня вызвали. „Вот что, – сказал Сталин, – мы посоветовались и решили освободить вас…“ – „Куда прикажете мне отправиться?“ – „А куда вы хотите?“ – „Могу выполнять любую работу. Могу командовать дивизией, корпусом, армией, фронтом“. – „Не горячитесь, не горячитесь! Вот вы говорили об организации контрудара под Ельней. Ну и возьмитесь за это дело. Мы назначили вас командующим Резервным фронтом…“»^[40].

Итак, налицо явное неподчинение сотрудника руководителю: Сталин приказывает удержать Киев, Жуков заявляет, что выполнить этого не может, более того, настаивает, что Сталин ошибается. Что же делает Сталин? Отправляет Жукова под расстрел – по законам военного времени, за неподчинение приказу? Или отправляет туда, где Макар все еще пасет своих телят, командовать какимнибудь тыловым округом, чтобы не путался под ногами? Ничего подобного. Сталин принимает решение, что его сотрудник прав – так как Жуков является профессиональным военным, а сам Сталин – не военным, но профессиональным государственным деятелем. Приняв подобное решение, отдает соответствующий приказ: Жуков должен сам выполнить тот план, который он предложил к действию. Но это уже не приказ Жукова, а приказ Сталина! То есть, признав правоту сотрудника, руководитель сам отдает приказ в соответствии с предложенным этим сотрудником планом. И никаких карательных санкций за несогласие.

Еще более характерна и достойна подражания ситуация с генералом Кузнецовым, который не обсуждал со Сталиным отданные приказы (например, о затоплении Балтийского флота либо о «несоздании провокаций» во время начала военных действий). Он просто этим приказам не подчинился. За несколько часов до начала войны Кузнецов отдал приказ вывести все корабли из гавани в море и привести их в полную боевую готовность, при малейших «провокациях» – вести огонь на поражение. В результате в первые дни войны Балтийский и Черноморский флоты практически не пострадали, противнику не удалось затопить ни одного корабля – основные базы флота бомбились, но впустую: кораблей там уже не было. Однако приказ Кузнецову из Москвы был однозначен: на провокации возможного противника не поддаваться, корабли оставить в гаванях, никаких передвижений войск. За неподчинение такому приказу Кузнецов должен был прямым ходом отправиться под трибунал, так как его действия можно было трактовать как мятеж во время боевых действий, а это однозначно – и во всем мире – наказывается высшей мерой. Но никакого трибунала не было и в помине. Сталин сделал вид, что «не заметил» неподчинения Кузнецова, а при нападках на адмирала защищал его. Сталин повел себя так, словно Кузнецов подчинился его прямому приказу и действовал строго в соответствии с директивой. Это – другой метод обращения с «непослушным», но добившимся положительного результата сотрудником: сделать вид, что именно таков был приказ руководителя и никакого неподчинения не было. В том же случае, когда неподчинение приходится признавать, сотрудника следует наказывать – пусть не трибуналом, если результат его действий пошел всем на благо, но хотя бы «спарыванием погон». Погоныто потом можно восстановить, а вот восстановить пошатнувшуюся дисциплину гораздо сложнее. И если талантливый и знающий сотрудник еще может иногда не подчиниться прямому приказу руководителя, то другой сотрудник, не обладающий подобными талантами, может принять такое поведение за пример и действовать таким же образом – а вот тут уже о положительных результатах речь не идет. Кроме того, в такой ситуации руководитель однозначно теряет свой статус, что недопустимо. Так что тривиальная фраза «инициатива наказуема» имеет глубокий – и оправданный – смысл.

Ошибку делают те руководители, которые считают, что достаточно отдать внятный и точный приказ, выплатить вовремя зарплату – и это якобы обеспечит ту самую необходимую преданность сотрудников. Ничего подобного. Если руководитель говорит, что его сотрудники должны работать по десять часов в день, то сам он должен работать двенадцать (или хотя бы имитировать подобный рабочий день) – в противном случае его не будут уважать, ему не будут преданы, а о любви тут и речи быть не может. Хамство и высокомерие недопустимы для того, кто хочет стать истинным вождем, а не только иметь документ, подтверждающий статус. Тем более что статус вождя – это вовсе не соответствующая бумага, данный статус определяется и подтверждается только отношением соратников и сотрудников, и не иначе. Сталин долгое время не имел никакой официальной государственной должности, но это ему не помешало быть истинным вождем миллионов людей. И это подводит нас к следующему вопросу: создание имиджа вождя.

Сотвори в себе кумира. Из чего складывается имидж вождя…

Сталин тщательно следовал доктрине nobless oblige (положение обязывает), формировал образ, который отпечатался в умах всех его «сотрудников», то есть у населения целой страны. Вспомним хотя бы портреты Сталина, которые в те времена можно было увидеть чуть ли не на каждом углу, а уж во всех учреждениях – так и вовсе в обязательном порядке. Ни на одном портрете нельзя рассмотреть сухорукость, оспины, маленький рост – недостатки внешности, которые могли бы повлиять на формируемый имидж. Напротив, с портретов на нас смотрит настоящий вождь, с одной стороны, просто человек, но с другой – стоящий над всеми остальными бог. Сталин старался всячески не выдавать свои физические недостатки, ретушировать их не только на бумаге, но и в жизни. «Рука у него в локте до конца не разгибалась, была повреждена, – рассказывает А. Ф. Сергеев. – Но кто этого не знал, мог и не заметить. Мол, одна была короче. И по длине, и по размеру руки были одинаковы. Я общался очень близко, но не видел, чтобы разница какаято была. Сталин прекрасно стрелял из пистолета, револьвера, винтовки и охотничьего ружья. Он тренировался в стрельбе, пусть и не очень часто: ставил ружейную гильзу на парапетик и стрелял в нее из пистолета. Брал нагановскую гильзу и стрелял из малокалиберной винтовки. Оочень метко стрелял! Очень метко!.. Верхом не ездил, понимал, что не стоит афишировать какоето физическое неумение, именно поэтому парад Победы принимал Жуков…»^[41]. Благодаря этим маленьким хитростям Сталин почти для всех оставался идеалом Человека, Отцом народов.

Как известно, личные, чисто человеческие потребности Сталина были до смешного невелики. Он все свои силы направлял исключительно на достижение поставленной цели, и если для этого требовалось отказаться от какихто потребностей, то он отказывался без всяких сомнений и сожалений. Однако также известно, что при разговоре со Сталиным по телефону требовалось стоять навытяжку, ни в коем случае не сидеть и т. д. Вы думаете, что это – проявление мании величия? Никоим образом. Это – тоже поддержание определенного имиджа. Вероятнее всего, Сталину – как человеку – было глубоко безразлично: сидят люди или стоят, да хоть лежат в момент беседы с ним. Но – nobless oblige – при разговоре с живым богом требуется выказывать почтение. А навыки физиологические довольно быстро переходят в навыки психологические, и стояние у телефона навытяжку откладывается в подсознании дополнительным аргументом в пользу того, что собеседник достоин и уважения, и подчинения, и вообще находится гораздо выше, и нужно быть счастливым, что он снизошел до разговора, как равный с равным, – отсюда и стояние навытяжку у телефона, которое совершенно не требовалось Coco Джугашвили, но было необходимо Сталину, чтобы оставаться Товарищем Сталиным.

В газетах тех времен при публикации отчетов о какихлибо заседаниях никогда не сокращали до «т. Сталин»: это было не принято, да и запретно. Обычно писали: «Присутствовал товарищ Сталин, а также т. т…» – далее следовал список фамилий. То есть, с одной стороны, подчеркивалось, что товарищ Сталин – это Товарищ Сталин, человек над системой, с другой – для усиления эффекта его отделяли от остальных, которые становились всего лишь свитой императора, апостолами бога, но никак не равными ему. Каковы же рецепты достижения таких высот? Какие составляющие должна иметь харизматичная личность, перед которой благоговеют и преклоняются?

Внимательность к окружающим

Следует упомянуть об отношениях Сталина с людьми. Я не имею в виду его патологическую подозрительность. Нет, речь идет о его способности нравиться людям. Посещая какоелибо предприятие, Сталин мог поговорить с любым из рабочих, и тот оказывался совершенно очарованным личностью вождя. Вспоминает Н. С. Подобед, друг Василия, сына Сталина: «С самого начала, как я себя помню осознанно, помню и его, и самое высокое уважение к нему. Казалось, что это самый умный, самый добрый, хотя в какихто вопросах строгий, но ласковый, справедливый человек». Окружающим казалось, что Сталин не то чтобы вездесущ – скорее всеобъемлющ. Он никогда не забывал о какихто незначительных мелких датах, совершенно не важных для случайного человека, но чемто примечательных, например, для его сторожа. «Обслуживающий персонал он всегда старался поздравить, сделать подарок, следил за этим, помнил. Это я видел и слышал, как он житейские пожелания адресовал: очень тепло. Он был очень внимателен к людям», – утверждает Подобед^[42]. В воспоминаниях практически всех людей, в какойлибо период находившихся в непосредственной близости к вождю, отмечается его необыкновенная память. Он всегда помнил фамилии тех, с кем встречался, пусть даже давно и мельком, знал мельчайшие обстоятельства личной жизни подчиненных и интересовался ими. Так что задумайтесь: разве было бы плохо, если бы руководитель периодически поздравлял своих сотрудников – пусть не подарками, но теплыми и сердечными пожеланиями.

Простота в одежде

Обратите внимание, как одевался Сталин. Изумительная простота, приближающая его к обыденной жизни и обычным людям. «Одежда всегда та же самая, что и обычно. Мягкие сапоги, брюки прямые, заправленные в сапоги, закрытая курточка или френч. Все простое, просторное, удобное. У Берии, например, были сапоги, у которых носок как будто обрубленный. А у Сталина не острый, не фасонный, просто немного закругленный. Ктото любит высокий каблук, ктото еще какието фасоны. У него все обычное, невычурное, некричащее. У него все в личном обиходе было усреднено, неброско», – свидетельствует А. В. Климко, работающий тогда помощником повара в столовой политбюро^[43]. Ничего сверх, ни малейшего намека на свое высокое положение, на свой статус. И, однако, это лишь подчеркивало тот самый статус, заставляло еще больше уважать и даже любить. «Артем Федорович (приемный сын Сталина) подтверждает своими рассказами весьма скромный, непритязательный быт Сталина. Квартира его помещалась в двухэтажном доме у Троицких ворот Кремля. По нынешним понятиям неудобная была квартира. Это отмечал еще Ленин в одной из своих записок, а мне рассказывал Молотов. Все комнаты проходные. В прихожей стояла кадка с солеными огурцами – любил. На вешалке висела его старая доха мехом наружу. Он часто ходил в ней.

Повидимому, она появилась у него с гражданской войны, но многие считали, что привез он ее из ссылки, из Туруханского края. Тут же помещалась и фронтовая шинель, которую ему однажды пытались заменить, но он возмутился: „Вы пользуетесь тем, что можете мне каждый день приносить новую шинель, а мне эта еще лет десять послужит!“ Тут же стояли старые подшитые валенки…»^[44].

Немалое значение имел и взгляд Сталина. Как известно, глаза – зеркало души, именно по ним подготовленный человек может поставить психологический диагноз, определить, когда собеседник лжет, а когда говорит правду, только что не прочтет мысли дословно. С этой точки зрения любопытно описание глаз Сталина: «Глаза серокоричневые. Иногда, когда он хотел, обаятельные, даже без улыбки, а с улыбкой – подкупающе ласковые. Иногда, в гневе, страшно пронзительные»^[45]. Как вы думаете, какое впечатление производил на обычных людей (на «сотрудников компании») подкупающе ласковый взгляд вождя? Вот именно.

Интерес к «маленьким» людям

Когда Сталин посещал заводы, учреждения, стройки, он всегда мог выказать искреннюю заинтересованность тем, что ему показывали, – это естественным образом поддерживало «отцовский» стереотип, складывающийся у людей. К тому же отца, который интересуется делами ребенка, любят всей душой. При отсутствии такого интереса ребенок фактически заставляет себя любить, потому что ему так сказали, потому что «родителей нужно любить», – но подобная любовь вызывает противоречивые чувства на подсознательном уровне и обычно заканчивается психологическими проблемами. При общении со Сталиным таких проблем не возникало: его искренний интерес вызывал столь же искреннюю любовь. Вот как описывается очевидцем посещение Сталиным строительства канала «Москва – Волга»: «В тот день, 22 апреля, я находился на шлюзе № 4. Вдруг изза поворота показались машины… Подбежав к передней машине, я увидел, что из нее выходят И. В. Сталин и другие члены правительства. Представившись и коротко доложив обстановку, я пригласил гостей на мост… И. В. Сталин подробно поинтересовался работой отдельных элементов узла, причальных массивов, смыканием судоходного канала с насосной станцией. Осмотрев этот узел, высокие гости собрались уезжать, но мы пригласили посетить их другой наш узел… „Ну что же, придется уступить строителям“, – сказал И. В. Сталин. Остановившись у верхней головы шлюза, гости детально осмотрели сегментный затвор… И. В. Сталина особенно заинтересовало крупное отечественное оборудование канала и прежде всего уже смонтированные в то время крупнейшие в мире насосы»^[46]. Обратите внимание, чем интересуется Сталин: работой отдельных элементов, оборудованием, насосами и т. д., детально все осматривает. То есть выказывает заинтересованность тем, что представляет интерес для строителя каналов, хотя сам Сталин, как вы понимаете, специалистом в подобном строительстве отнюдь не являлся. Но, как известно любому человеку, если сын увлекается математикой, отцу не обязательно понимать бином Ньютона, достаточно интересоваться увлечением сына и выслушивать его рассказы. Также поступает и Сталин – и годы спустя человек, встретившийся с ним на стройке канала, вспоминает именно об интересе Сталина к только что построенному сооружению. Характерно то, что эта встреча происходила 22 апреля 1937 года, то есть, если доверять многочисленным историкам, как раз во времена небывалого разгула репрессий. Однако в воспоминании А. Н. Комаровского чувствуются лишь почтение к Вождю, любовь и преданность отцу, который наблюдает за любимыми детьми. А если, глядя на увлечение любимого чада, родитель к тому же высказывает одобрение, восторг ребенку гарантирован. Например, сын народного артиста СССР Алексея Дикого рассказывал, что после того как Дикий сыграл Сталина в фильме, вождь его пригласил и они очень долго беседовали. Сталин спросил: «А каким вы играли товарища Сталина?» На что артист ответил: «Я играл товарища Сталина таким, каким его видит народ». Сталин сказал: «Да». Взял бутылку коньяка, протянул ее артисту и сказал: «А это вам за правильный ответ»^[47]. В этой ситуации Сталин – отец, поощряющий старательного сына и, что самое главное, гордый за успехи последнего.

Личностный рост

Жуков, который после войны находился в опале, фактически был ссыльным маршалом, приставленным командовать малозначительным округом, писал о Сталине (1969): «Невысокого роста и непримечательный с виду, Сталин производил сильное впечатление. Лишенный позерства, он подкупал собеседника простотой общения. Свободная манера разговора, способность четко формулировать мысль, природный аналитический ум, большая эрудиция и редкая память даже очень искушенных и значительных людей заставляли во время беседы со Сталиным внутренне собраться и быть начеку… Взгляд у него был ясный, пронизывающий. Он говорил тихо, четко отделяя одну фразу от другой, почти не жестикулируя… Сталин смеялся редко… Но юмор понимал и умел ценить остроумие и шутку»^[48]. Это описание истинного вождя, человека, которого слушали и слушались.

Троцкий, который, мягко говоря, Сталина не любил, писал о нем так (1930): «Сталин одарен практическим смыслом, выдержкой и настойчивостью в преследовании поставленных целей. Политический его кругозор крайне узок. Теоретический уровень совершенно примитивен… Незнакомство с иностранными языками вынуждает его следить за политической жизнью других стран с чужих слов. По складу ума он упорный эмпирик, лишенный творческого воображения»^[49]. С одной стороны, Троцкий описывает человека ограниченного, лишенного образования, но с другой – человека, обладающего практическим смыслом, выдержкой и настойчивостью. Если бы Троцкий мог изучить современную психологию, то сразу бы обнаружил: чтобы стать вождем (а не довольствоваться вторымитретьими ролями, как было задумано партийным руководством тех времен для Сталина), вовсе не обязательно знание иностранных языков и наличие творческого воображения. Нужно лишь обладать повышенной целеустремленностью, отдать все силы для достижения поставленной цели и, естественно, создать определенный образ – что и сделал Сталин. Сравните описания Жукова и Троцкого, и вы обнаружите, что Троцкий писал о Coco Джугашвили, в то время как Жуков описывал Товарища Сталина. Между этими описаниями почти сорок лет, и отчетливо видно, как прогрессировал создаваемый Сталиным образ: от обычного человека – к Вождю, Отцу народов.

Подобное можно рекомендовать любому руководителю. Создание образа вождя так же важно, как и наличие способности руководить. Без Товарища Сталина был лишь Coco Джугашвили, не знающий иностранных языков, упорный эмпирик с примитивным теоретическим уровнем. Но вот появился Товарищ Сталин: простой в обращении, с пронизывающим, всепроникающим и всезнающим взглядом, обладатель аналитического ума и широкой эрудиции, а также редкой памяти – и это уже был не человек, но Вождь.

Такт

Сталин никогда не говорил: «Я живу в особняке, а вы – в подвале, но потерпите, мы построим коммунизм, и тогда всем будет хорошо, у вас тоже появится собственный особняк». Ничего подобного. Он поддерживал имидж человека, полностью погруженного в свою работу, облеченного властью и сознающего ответственность, человека, который несет на своих плечах весь мир, Атланта, который держит небо. Но ни словом не упоминал об особняке, даже если сочувствовал тому, кто живет в подвале. После беседы со Сталиным «подвальный житель» начинал думать, что вождю приходится куда как более несладко, его труд гораздо тяжелее, его жизнь заполнена напряжением и лишена отдыха, – и это являлось стимулом для дальнейшего труда без всякого обещания особняков в ближайшем будущем.

… И как это работает

Сталинские концепции управления продолжают быть актуальными, ведь образ строгого, но справедливого Отца, созданный Сталиным, сохранился почти в неприкосновенности и по сей день, вопреки всем отрицаниям сталинской политики и осуждению его методов. В книге Вильяма Похлебкина «Великий псевдоним» описывается эпизод, который наглядно доказывает, насколько успешно работал на Сталина его имидж. Отрывок этот, безусловно, заслуживает того, чтобы привести его полностью.

«Как известно, у Сталина было несколько переводчиков, для каждого языка – свой специалист. Переводчиком с немецкого и на немецкий был Бережков, переводчиком с английским языком – Павлов. Бережков стал работать в МИДе еще до войны, участвовал в переговорах с Гитлером и Риббентропом, „удостоился“ особого внимания Гитлера, который с трудом поверил, что Бережков русский, и, повидимому, так и остался убежденным, что перед ним – немец, столь тонко чувствовал этот переводчик иностранный язык.

Както случайно Сталин узнал, хотя Бережков об этом прежде не упоминал, что тот знает, помимо немецкого, и английский язык. Однако никакого влияния этот факт в положение Бережкова не внес и, казалось, вообще не был принят Сталиным во внимание, ибо Бережков был твердо закреплен как переводчик № 1 по немецкому языку, и даже если бы он и знал другой язык, то трудно было бы предположить, что он знал его лучше немецкого, ибо то был язык его детства.

И вот както спустя два или три года всего за 5Ю минут до начала ответственных переговоров с американцами Сталину сообщают, что Павлов не сможет присутствовать, так как неожиданно заболел.

Американцы, уже прибывшие в Кремль, узнав об этом, заволновались: будут отложены или сорваны переговоры? Советник посольства США в Москве Чарльз Болен с тревогой спрашивает у Сталина:

– Что же делать?

Но Сталин невозмутим. Он единственный из всех присутствующих, кто совершенно спокойно воспринимает сложившуюся ситуацию.

– Что делать? Будем работать, – невозмутимо заявляет он.

– Но кто же будет переводить? – нервно спрашивает Болен.

– Переводить будет Бережков. Вызовите его.

– Но Бережков же немецкий переводчик, а не английский, – не унимается Болен.

– Это не имеет значения, – заявляет Сталин.

У американцев шок!

– Как так не имеет значения?

– Я ему прикажу, и Бережков будет переводить с английского, – спокойно объясняет Сталин.

Действительно, явившийся тотчас Бережков отвечает на приказание Сталина: „Есть!“, блестяще проводит свою работу, а американцы, находящиеся в состоянии легкого обалдения во все время переговоров, следят не столько за их ходом, сколько не устают поражаться гладкому английскому Бережкова и почти (а может быть, и на все 100 %) верят, что „Сталин может приказать все что угодно, и это непременно будет исполнено“».

Тонкости сущности имиджа управленца в наше время легко почерпнуть из бизнескурсов или бизнестренингов. И в России, и в Украине, и в Беларуси многие университеты предлагают подобную услугу, приглашая для этого специалистов из лучших консалтинговых фирм, успешнейших предприятий, просто хороших психологов. Программы, как правило, состоят не только из учений о правильной имиджподаче. Здесь рассматривают и таймменеджмент, и стрессменеджмент, и коучинг, и многие другие аспекты, определения которых в середине прошлого века вызвали бы волну недоумения.

Законы Мэрфи предлагают десять правил Спарка для руководителя проекта, которые фактически собирают воедино сталинский опыт создания имиджа – этот опыт не устарел сегодня и, скорее всего, не устареет никогда.

1. Старайтесь выглядеть как можно более значительными.

2. Стремитесь к тому, чтобы вас видели в обществе значительных людей.

3. Говорите уверенно и опирайтесь лишь на очевидные факты.

4. Не вступайте в спор. Если уж попали в трудное положение, то задайте совершенно не относящийся к делу вопрос и, пока ваш оппонент пытается сообразить, что происходит, быстро меняйте тему разговора.

5. Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст вам возможность придраться к какомунибудь банальному утверждению и уничтожить соперника.

6. Если подчиненный задает вам вопрос по существу, уставьтесь на него как на сумасшедшего. Когда он отведет взгляд, задайте ему его же вопрос.

7. Получайте на здоровье щедрые ассигнования, но не предавайте их гласности.

8. Выйдя из кабинета, всегда шагайте так, будто вы очень спешите. Это избавит вас от вопросов подчиненных и начальства.

9. Держите закрытой дверь кабинета. Это затруднит проникновение к вам посетителей и создаст у них впечатление, что у вас вечно происходят важные совещания.

10. Все приказы отдавайте устно. Не оставляйте записей и документов, которые могут обернуться против вас.

Конечно, эти правила можно воспринять как шутку, но давно известно, что в каждой шутке сокрыто зерно истины. Сталин пользовался подобными правилами, почему бы не воспользоваться и вам?

Плох тот руководитель, который все делает сам. Известный лозунг: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – делай сам» – для руководителя порочен. При всей широте эрудиции, образования и т. д., при работе двадцать четыре часа в сутки невозможно охватить весь объем деятельности. Невозможно даже проверить каждого сотрудника, особенно если компания довольно большая. Руководители, которые пытаются все сделать сами, теряют не только время, занимая его второстепенными вопросами, которые вполне может разрешить ктолибо другой, но и лояльность сотрудников: кому понравятся недоверие, отсутствие свободной инициативы, постоянные мелочные проверки и придирки. К тому же никто не хочет чувствовать себя человеком, «недостаточно обремененным интеллектом» для исполнения простой (обычной) работы. Сотрудникам нужно доверять – в определенных пределах, разумеется. Недоверие же, особенно в области исполнения прямых служебных обязанностей, вызывает отрицательную реакцию и протест со стороны сотрудников.

Кроме доверия, есть один любопытный нюанс. Как уже говорилось, «правильный» руководитель пользуется в основном чужими идеями. Это его талант – находить несвоевременным и даже, на первый взгляд, совершенно диким идеям практическое применение. Но если руководитель грамотен, то он не только использует эти идеи, но и плавно, почти незаметно меняет их авторство, представляя их собственным изобретением. Борис Бажанов в своих «Воспоминаниях бывшего секретаря Сталина» живо описывает подобный процесс. Он рассказывает о том, как написал проект нового устава партии, который рассматривали поочередно Каганович и Молотов, а после представили проект вместе с автором Сталину. Бажанов явно обижен: Каганович и Молотов его самого описали Сталину как «юного безумца, который осмеливается тронуть достопочтимую и неприкосновенную святыню»^[51]. Но это и неудивительно. Как бы отнесся директор завода к юноше 22 лет от роду, который явился бы к нему в кабинет, сообщая о проекте нововведений, в результате которых требуется полная реконструкция предприятия? Удивительно было бы, если б этот юноша смог добраться до кабинета директора, так что обида напрасна. Но вот поведение Сталина представляется чрезвычайно интересным. Вместо того чтобы отправить «юного безумца», пытающегося потрясти основы, сам партийный базис, восвояси, пожелав ему счастливого пути, Сталин выслушивает его и читает проект устава, предложенный Бажановым. И одобряет его! Более того, Сталин сообщает о своем одобрении Ленину «Владимир Ильич, мы здесь в ЦК пришли к убеждению, что устав партии устарел и не отвечает новым условиям работы партии… думая об этом, мы разработали проект нового устава партии, который и хотим предложить»^[52]. Бажанов обижен так, что даже в своих воспоминаниях он выделяет «мы здесь в ЦК», но Бажанов – эмоциональный человек, так что обида его вполне естественна. Вы же обратите внимание, что Сталин совершенно не погрешил против истины. Да, не он первым пришел к выводу, что требуется новый устав партии, но его заслуга уже в том, что он выслушал «юного безумца» и тут же поддержал его идею, то есть он действительно пришел к выводу, что требуется новый устав, – таким образом, он сказал чистую правду в разговоре с Лениным. Но опять же Сталин не приписывает все себе, он говорит: «мы» – и это очень важно. Если руководитель, воспользовавшийся чужой идеей, говорит: «Это моя мысль!», он обижает автора, который вряд ли придет к нему со следующей идеей. Но говоря «Это наша мысль!», он ставит автора рядом с собой, фактически поднимает его до своего уровня. Во времена рыцарей это выглядело бы как вручение шпор оруженосцу на поле боя. Получив «шпоры и рыцарское звание» за первую мысль, автор придет к руководителю и со второй, и с третьей, и с двадцать пятой. Он придет за следующими «шпорами».

Руководитель знает лучше

Основной принцип, которым должен руководствоваться любой начальник для успешного руководства сотрудниками своей компании: руководитель знает лучше. Это должно быть аксиомой для каждого сотрудника, а вовсе не теоремой, нуждающейся в доказательстве. Соблюдение подобного принципа позволит достичь необходимого уровня лояльности сотрудников, уважения с их стороны и подчинения приказам руководителя. Данным принципом широко пользовался Сталин, именно этот принцип поддерживался всем созданным имиджем Вождя, собственно, имидж для того и создавался, чтобы утвердить принцип «руководитель знает лучше». Именно таким образом можно добиться беспрекословного подчинения приказам. Кроме того, данный принцип помогает использовать «наши идеи», то есть те идеи, которые изначально принадлежали комуто другому и были взяты руководителем на вооружение. В том случае, если принцип действует, представление чьейто идеи как совместной («мы здесь в ЦК») автоматически делает эту идею безошибочной и безупречной: одним из ее авторов является руководитель, в компетентности которого сомневаться не принято.

Пользуясь принципом, не следует забывать о том, что при всей его аксиоматичности он нуждается в постоянной поддержке. Нет ничего хуже и болезненнее утраченной веры: если сотрудники верят в непогрешимость руководителя, но вдруг оказывается, что руководитель ошибся, это может привести к неблагоприятным раскачиваниям всей построенной системы руководства. Можно порекомендовать некоторые методы применения в руководстве принципа «руководитель знает лучше», которые помогут избежать ненужного разочарования сотрудников и поддержат данный тезис в первозданной чистоте и работоспособности.

Принимая решения самостоятельно, руководитель вовсе не обязан сам их озвучивать и даже подписывать соответствующие данному решению документы, особенно если есть вероятность, что данное решение будет непопулярным либо по какимлибо причинам приходится взять на себя обязательство, которое придется нарушить, и вовсе не обязательно, что по своей вине.

Вспомним знаменитый пакт Молотова – Риббентропа, заключенный между Советским Союзом и Германией. Почему Риббентропа, понятно, ведь он лично присутствовал при подписании этого документа, и не только присутствовал, но и подписывал, имея на это соответствующие полномочия. Но вот при чем здесь Молотов? Сталин лично присутствовал при подписании этого пакта, более того, само возникновение этого документа являлось сталинской инициативой. Отчего же он не подписал? Можно, конечно, сказать, что на тот момент Сталин не имел никакой официальной должности: он был Генеральным секретарем компартии, но не более того, то есть не являлся руководителем страны согласно документам (на деле же, разумеется, все было несколько не так). Но если принять за истину, что пакт не был подписан Сталиным именно потому, что у него отсутствовал официальный повод подписать, то сразу же возникает следующий вопрос: почему тогда впоследствии Сталин все же принял официальное руководство государством (то есть уже не только дефакто, но и деюре)? А ведь ларчик открывается чрезвычайно просто: подписание пакта с Германией о ненападении было необходимым, но непопулярным решением на тот момент (как в глазах собственного народа, так и с точки зрения внешней политики государства). Быть ответственным за непопулярные решения Сталин не хотел. И, собственно говоря, был совершенно прав. Ведь именно такие мелочи, на первый взгляд, подрывают образ непогрешимого, любимого вождя. Чтобы за руководителем пошла хоть страна, хоть компания, у людей (неважно, являются ли они населением целой страны либо немногочисленными сотрудниками небольшой фирмы) должна быть уверенность в верных методах руководства, то есть должен присутствовать образ идеального руководителя, который «знает лучше». В противном случае не избежать мелкой подправки решений руководителя на каждом уровне компании (или страны – в зависимости от того, чем руководят). Как вы понимаете, ничего хорошего из подобных поправок выйти не может и закончится все тем, что, когда первоначальное решение руководителя доходит до непосредственных исполнителей, его уже невозможно узнать, и реализовывается оно в соответствии со всеми привнесенными искажениями.

Сталин (по воспоминаниям бывшего наркома вооружений Б. Ванникова) на встрече с руководителями промышленности, народного хозяйства, возлагая на них вину за ослабление трудовой дисциплины в стране, объявит о вынужденных жестких мерах, принимаемых для наведения порядка, которые будут отменены, как только в них исчезнет надобность. Бывший нарком замечает, что это сообщение было принято ими с единодушным пониманием и, расходясь, они чувствовали некую свою вину за принятие такого решения^[53].

Кроме того, возвращаясь к пакту Молотова – Риббентропа с точки зрения прошедших лет, можно увидеть: соблюдать условия данного документа никто и не собирался. Но, не приняв на момент подписания пакта официальной должности руководителя государства и, как следствие, не подписав этот документ, Сталин сохранил в неприкосновенности образ честного и непогрешимого руководителя. И сохранил бы его даже в том случае, если бы не Германия объявила войну Советскому Союзу а, напротив, Советский Союз – Германии. Сталин не подписывал пакт, однако вполне мог подписать приказ о начале военных действий. В результате же того, что пакт был подписан Молотовым, получилось, что это Молотов совершил ошибку, Молотов поддался обману и заключил непопулярный союз. Молотов, но не Сталин!

Чужими руками

Некоторые до сих пор думают, что вождь поступал, как захочет его левая нога: не понравилось произведение – автора расстрелять, а если понравилось – наградить Сталинской премией. Это не так. Бывало даже наоборот. Существует журнал с повестью Платонова, испещренный пометками Сталина: «подлец», «мерзавец», «клевещет на советский строй». Кажется, Платонов был обречен, но ничего ужасного не произошло. Были случаи, когда Сталин награждал произведения, которые ему не нравились, – считал это политически целесообразным. Так стоит поступать и мудрому руководителю: субъективизм со знаком «» по отношению к тому или иному старательному работнику в процветающей компании – дело последнее. Однако если этот старательный работник старается под девизом: «Оппозиция есть сила!», каким бы грамотным он ни был, ему не место в компании со стабильным и четко намеченным курсом.

Сталин был поклонником классической, особенно русской оперы, которую любил и знал, и уже предвкушал удовольствие от всеми расхваленной новинки – «Леди Макбет», построенной на модернистской музыке. Услышанное оказалось для него неприемлемо и эстетически, и политически. Он в это время взял курс на укрепление семьи, были запрещены аборты, кончилось время свободы брака и развода. И вдруг опера, где все семейные проблемы героиня разрешает просто – убивает нелюбимого мужа. Его вывел из себя и возникший вокруг Шостаковича ореол гениальности и всемирного успеха. Он прощал успех Горькому или Станиславскому, поддерживающим его курс, но если мировая слава приходила к людям, чья эстетика ему неприятна, – к Эйзенштейну, Мейерхольду или Шостаковичу, – это Сталина раздражало. Через два дня вышла «Правда» с печально известной статьей «Сумбур вместо музыки». Шостакович был на гастролях в Архангельске и, как всегда, отстоял очередь к газетному киоску, на сильном морозе развернул газету, увидел заголовок, его зашатало, и из очереди, как он потом вспоминал, раздался оклик: «Ну что, браток, с утра набрался?»^[54]. Он подозревал, что Сталину опера не понравилась: его не пригласили в правительственную ложу для благосклонного разговора, как это было с Иваном Дзержинским на премьере «Тихого Дона». Но поразил грубый разносный тон статьи. Есть воспоминания бывшего редактора «Правды» Шепилова о том, что Сталин был не только внимательным читателем «Правды», но и одним из главных ее авторов. Причем часто его статьи печатались без подписи. В Кремль ночью вызывался Шепилов, и Сталин ему диктовал, расхаживая по кабинету и взвешивая каждое слово. Он же решал, где и под какой рубрикой будет опубликован текст, без подписи или под псевдонимом. Процедура могла затянуться до утра – Иосиф Виссарионович умел грамотно и скрупулезно действовать подпольно. И если уж случилось так, что в компании работает слишком радикальный «оппозиционер», который к тому же пользуется бешеной популярностью у других сотрудников, никогда не стоит увольнять его напрямую: это, бесспорно, хоть и честный, однако не самый удачный шаг, ведь риск «бунта» при подобном действии значительно возрастает. Как сказал однажды Кароль Ижиковский, «наказание, когда оно наконец настигает виновного, кажется обычно несправедливостью; Господь Бог действует инкогнито»^[55].

Например, если речь идет о сверхурочной работе без дополнительной оплаты, то не руководитель компании должен объявлять сотрудникам о принятии такого решения и обосновывать его необходимость. Пусть это будет заместитель руководителя. Удар непопулярности придется именно по нему, а руководитель тем временем, узнав в точности причины недовольства сотрудников, сможет подкорректировать именно те части решения, которые вызывают наибольший протест, – и за счет этого добавить еще одно очко популярности по схеме «руководитель знает лучше».

Единственное замечание, которое следует сделать: при использовании принципа возложения на других ответственности за непопулярные решения не нужно забывать, кто именно это решение принял. То есть не следует потом наказывать человека, озвучившего непопулярное решение, ведь в таком случае в следующий раз может не найтись подобного «рупора», никто не захочет становиться в позицию стрелочника.

Любому руководителю следует помнить, что невозможно разрешить все вопросы только лишь силовыми методами, основанными на страхе перед наказанием. Третий закон Ньютона гласит: сила действия равна силе противодействия. То есть если пользоваться только силовыми методами, то и в ответ будет исключительно силовое сопротивление (саботаж выполнения решений руководителя, исполнение этих решений таким образом, что результат окажется прямо противоположным намеченному, и т. д.).

Как гласит народная мудрость: пчелы слетаются на мед, но не на уксус. Силовые методы следует компенсировать любовью и преданностью. Идя в бой, люди пели «Нас в бой ведет товарищ Сталин!» и гордились этим, и готовы были умереть с образом непогрешимого и любимого руководителя в сердце. Так пусть же и ваши сотрудники гордятся тем, что именно вы руководите ими, любят вас и верят вам.

Казнить нельзя помиловать

Система наказаний и поощрений является действенным инструментом в управлении компанией. Более того, если эта система не отлажена, то управление вряд ли будет эффективным. Следует заметить, что наказания и поощрения не являются исключительно экономическим инструментом, скорее политическим, и должны использоваться именно в таком качестве.

Наиболее распространено мнение о том, что самые эффективные наказания и поощрения – материальные. С одной стороны, конечно, метод поощрения и наказания «рублем» довольно эффективен, но отнюдь не лучший. Это последняя инстанция, когда все остальные способы уже использованы. Материальное поощрение (наказание) должны ценить (бояться), но оно не должно быть обязательным при любом действии, заслуживающем поощрения (наказания).

Поощрением также может быть частичное или полное снятие наказания. В некоторых случаях такая система является очень действенной.

Подобное поощрение Сталин широко применял в начале войны, когда лишенные званий и сосланные в лагеря армейские офицеры вновь призывались на службу. «Попробуйте… приговорить к смерти, а потом дайте ему работу, за выполнение которой последуют прощение и восстановление на былой высоте. Как вы думаете, постарается он выполнить работу? Сталинский расчет точен. Многие из освобожденных служили Сталину верой и правдой, рвались в бой и своими делами и кровью доказали, что доверия достойны»^[56]. Система работала тем более действенно, что не были даны никакие обещания вроде того: «Если вы сможете доказать, что достойны, мы вас наградим», «Звания генеральского не присваивают (то есть не дают никаких гарантий вообще) – командуй, а там посмотрим… Можем ли мы представить себе, как все эти комбриги и комдивы рвутся в дело? В настоящее дело!»^[57].

Мне показался очень любопытным ответ одного руководителя компании на вопрос, связанный с системой наказания за невыполненную (недовыполненную) работу: «Если человек ошибся один раз, я повторю задание. Если второй раз сделал ту же ошибку, я начинаю задумываться – правильного ли человека выбрали для этой работы, на эту должность. На третий раз – серьезный разговор с предупреждением. На четвертый – увольняю за профнепригодность. А штрафовать бесполезно: человек все равно свою работу не выполняет. А вам не нужна головная боль, чтобы о штрафах беспокоиться». Любопытно, с моей точки зрения, то, что этот руководитель не воспринимает «серьезный разговор с предупреждением» как часть системы наказания, как своеобразный штраф. Для него наказание существует лишь в финансовом выражении. Но зачастую моральный штраф («серьезный разговор с предупреждением») является более действенным орудием, чем лишение премии. Особенно если все наказания и поощрения отражаются наглядной агитацией (например, плакат в офисе компании, в помещении, где работают сотрудники, и т. д.). В графу «наказания» Кондуита никто никогда попасть не хотел. Вопервых, обидно. Вовторых, стыдно. Людито смотрят.

Оптимальная градация поощрений следующая:

– похвала, благодарность;

– небольшие социальные льготы (например, оплата мобильного телефона);

– бонус за досрочное выполнение задания (бонусом может быть оплаченная путевка, предоставление оплачиваемого отпуска и т. д.);

– премия по результату выполнения задания;

– повышение зарплаты.

Оптимальная градация наказаний следующая:

– замечание;

– выговор;

– лишение премии и выговор (как вариант, строгий выговор);

– снижение оклада;

– лишение надбавок;

– беседа и назначение испытательного срока;

– увольнение.

Соответствовать стереотипам

Всегда следует помнить, что люди оперируют символами, живут с помощью символов, собственно говоря, именно они составляют основу мировосприятия. Но приверженность любого человека к символам должна учитываться руководителем при создании имиджа, а особенно – при общении с людьми. Сталин это знал и давал людям именно тот символ, которого они хотели и ожидали.

Вот как Никита Хрущев (который, как известно, совсем не относился к числу преданных союзников генсека) вспоминает свое выступление перед правительством по поводу фальсификаций в голодные времена с продуктовыми карточками: «Итак, сделал я доклад, рассказывая, каких больших мы добились успехов. А Сталин подал реплику: „Не хвастайте, не хвастайте, товарищ Хрущев. Много, очень много осталось воров, а вы думаете, что всех выловили“. На меня это сильно подействовало: действительно, я посчитал, что мы буквально всех воров разоблачили, а вот Сталин, хоть и не выходил за пределы Кремля, а видит, что жуликов еще очень много. По существу, так и было. Но то, как именно подал он реплику, понравилось мне очень: в этаком родительском тоне»^[58].

Главное – не обмануть ожидания людей, не продемонстрировать им тот символ, который не соответствует сложившемуся стереотипу. С давних времен образ руководителя ассоциируется именно с отцовской (родительской) фигурой – вспомним хотя бы «царябатюшку» («царицуматушку»). В книге «Сталин. Загадки жизни и смерти» Э. Радзинский подробно пересказывает свою беседу с вдовой М. Булгакова Еленой Сергеевной. Несмотря на то что многие произведения писателя в то время находились под запретом, однажды он получил предложение написать пьесу о Сталине. Пьеса была практически готова, одобрена чиновниками, скоро должны были начинаться репетиции. Но… Буквально в течение месяца все вдруг изменилось. Сталин пьесу запретил. Что же произошло?

«… Елена Сергеевна усмехнулась…

– Миша договорился с театром поехать в Грузию. Он хотел побеседовать с очевидцами событий, помнившими Кобу в юности. Их к тому времени немного осталось, все исчезли… Поехали: художник спектакля, режиссер, я и Миша… Он мечтал поработать в архивах.

– В архивах?!

– Ну да, он писал совершенно без документов. Когда он попросил театр помочь ознакомиться с данными о юности Сталина, ему ответили: никаких документов не существует»^[59]. Сталину не нужны были ни документальные, ни художественные доказательства того, что когдато, в юности, он был таким, как все. Это могло испортить его имидж Отца и Учителя, разрушить уже сложившиеся стереотипы о его мудрости, зрелости и всезнании.

Если же руководитель пытается создать образ брата, сестры, друга, он просто перестает соответствовать имеющемуся стереотипу. В этом заключена основная проблема общения: если начальник хочет дружить, а не работать, то он автоматически нарушает сложившийся стереотип. А ведь у каждого человека имеется собственный набор понятий «как это должно быть и как это должно выглядеть», формирующийся с самого начала жизни. Создание таких понятий начинают именно родители: веди себя хорошо, здоровайся со старшими, не бросай мусор на пол, молоко полезно, обманывать нехорошо и т. д. Основная мысль этих стереотипов гласит, что именно таким образом удовлетворяются все базовые потребности человека: биологические, социальные и идеальные. К слову, успешная реклама основывается именно на тех стереотипах, которые были вложены в детстве. Если же любому человеку предложить нечто, в корне отличающееся от привычных образов, то вряд ли это «нечто» будет воспринято положительно.

Обратите внимание, насколько грамотно Сталин сохранял созданный образ Отца народов. Конечно, можно заявить, что подобный имидж являлся лишь проявлением мании величия. Но на самомто деле речь шла именно о замещении отцовской фигуры в сознании каждого человека и, соответственно, о поддержании стереотипа «руководитель знает лучше».

Правда, создание родительского образа подразумевает определенного рода проблемы общения. Ведь воспитатель в детском саду не общается с детьми как с равными, и это вполне естественно: его авторитет не предполагает подобного общения. Многие руководители, забывая об этом правиле, начинают проводить кадровую политику исходя из «родственного» принципа. То есть на работу принимаются родственники, друзья, хорошие знакомые.

Подобные действия мотивируются в основном тем, что «своим можно доверять». Но если вам приходилось когданибудь читать воспоминания соратников Сталина, то вы уже знаете ответ на тот вопрос, который я хочу задать: разве около Сталина работали его друзья детства и родственники? Разве ктото из сталинских соратников мог сказать: «А вот когда мы были маленькими…» или «Готовлю я вчера ужин, а Иосенька мне и говорит…»? Василий Сталин – сын Сталина – был генераллейтенантом, командующим военновоздушными силами Московского военного округа, но никак не членом ЦК, не имел никакой правительственной должности. Он был военным летчиком – и не более того. Остальные дети Сталина еще менее подходят под определение сотрудников и соратников – и неслучайно. Сталин хорошо понимал, что «семейная организация труда» сродни внутрисемейным бракам, в результате которых происходит накопление генетических дефектов и рождаются дети с разнообразными отклонениями.

Справедливым будет заметить, что принцип семейственности в делах широко распространен в восточных культурах. В Корее и сегодня огромное значение имеют родственные связи, и сами корпорации обычно сохраняют семейный характер. Компания Hyundai, например, наполовину является собственностью одной семьи. В крупнейших чеболах 30 % служащих связаны родственными узами с семьей владельца^[60]. Однако прежде чем применять этот принцип в нашей реальности, следует учесть разницу менталитета, психологии нации. В восточных культурах есть несколько особенностей, которые отсутствуют в западной культуре:

– безоговорочное преклонение перед учителем, родителями, старшим в семье;

– отделение власти от ее физического носителя (личность правителя не имеет большого значения, «правит» должность, а не человек);

– объединение отношений, касающихся работы, семьи и общества.

Подобные особенности позволяют подбирать кадры по родственному принципу. Однако в современном обществе западного типа наибольшее количество обид и недоразумений скапливается именно среди своих, и чем эти «свои» ближе, тем больше возникает негативных моментов в отношениях. Таково мнение психологов, и нужно признать, что оно справедливо. Нас с самого детства убеждают, что родственные связи – самые крепкие, самые надежные. Однако чем ближе люди друг к другу, тем больше у них возможностей для накопления обид и недоразумений, что вполне естественно, ведь общение довольно частое и довольно тесное. Недаром ведь говорят, что у близких людей куда больше возможностей и причин ненавидеть друг друга, чем у посторонних. Кроме того, никто так хорошо не знает слабые, незащищенные места, как близкие люди. И в случае какихлибо проблем в работе в ход идут не только «рабочие» аргументы, но и «удары ниже пояса» – те самые, семейные. На тех сотрудников, которые членами семьи не являются, подобные семейные «разборки» производят довольно тягостное впечатление, что отрицательно сказывается на работе. Кроме того, «семейный бизнес» со временем может приобрести четкие черты «антисемейных», а порой и античеловеческих отношений. Коммерческий директор весьма успешной фирмы по выпуску спецодежды рассказывает: «Когдато я работала в одной респектабельной юридической фирме, основанной отцом семейства, которая процветала и расширялась с каждым днем. Однажды на работу в фирму пришел новоиспеченный муж дочери владельца фирмы. И так как он был неглуп, да к тому же имел хитрый ум, то, не имея специальной подготовки и юридического образования, за короткое время стал генеральным директором компании. Дела шли неплохо в первый и второй год, но владелец фирмы начал замечать чтото неладное. Конечно, для каждого человека свойственно чувство собственности, и какое бы положение или позицию он ни занимал в чужой компании, ему всегда будет хотеться иметь собственное дело (здесь идет речь о здоровом карьеризме, ибо, как известно, плохой солдат не мечтает стать генералом). Както утром, когда еще не все успели занять свои рабочие места, в офисе появляется учредитель и срочно издает приказ об увольнении и переназначении генерального директора. Позже выяснилось, что зять, ничего никому не сказав, в том числе и собственной жене, в тот самый день хотел взять деньги с расчетного счета (как раз перед этим на счет фирмы были переведены большие деньги от зарубежных заказчиков за работу) на создание собственного дела – опыта он успел набраться достаточно. Учредитель был тоже человек неглупый и проницательный и вовремя разгадал эти намерения, предприняв нужные меры. Дочери же пришлось делать отнюдь не легкий выбор – между родителями и мужем…»^[61].

Даже если оставить в стороне возможность семейных конфликтов на работе, то остается еще один существенный момент: возможно, даже куда более существенный, чем все конфликты вместе взятые. Отцовский имидж руководителя не может сохраняться, если рядом с ним работают родственники. Символ, который подтверждает, что руководитель знает лучше, перестает работать. Практически невозможно сохранить имидж «отца народов» (или «отца компании»), если рядом работают жена, брат, сестра и т. д. То же относится и к друзьям детства: люди, которые, фигурально выражаясь, сидели вместе на одном горшке в детском саду и ломали одну и ту же машинку и в результате продолжают видеть перед собой старого приятеля, но никакие авторитет в последней инстанции. Например, владелец крупной компании, специализирующейся на выпуске автозапчастей, с позиции своего многолетнего опыта осознал: «Надо полностью различать два совершенно разных вида деятельности – малый бизнес (семейный или индивидуальный) и бизнес с прицелом на хотя бы средний масштаб. Главное различие в том, что малый бизнес не требует от человека становиться стервецом (стервой), но предполагает использование в основном собственных, иногда тяжких, усилий. И тогда наличие друзей „под боком“ только приветствуется, ведь кушто мизерный и дележки, как правило, не бывает. А вот если у вас проблема набрать штат, значит, речь идет о среднем бизнесе. И вопрос о стервозности – как ни крути – возникает сам собой. Если вы еще не определились, задайте себе такие вопросы.

– Смогу ли я снизить зарплату, понизить в должности, просто словесно отчитать или, наконец, уволить Ваську, с которым еще в первом классе сидел за одной партой?

– Надо ли немедленно избавиться от Петьки, с которым еще в армии полы драили, если он претендует на равное со мной положение и участие в управлении бизнесом, короче, прямой конкурент, не глядя на то, что ценный работник и вполне компетентен?

Если ваш ответ „да“ в обоих случаях, не думайте, что вы подлый человек. Вы лидер, который умеет различать круг общения и бизнес и, скорее всего, действительно станете крупным успешным управленцем. В среднем бизнесе, поверьте, нет места ни друзьям, ни родне. Если же ответ „нет“, лучше выберите индивидуальную занятость, тут семейный бизнес вполне возможен. Но учтите – денег при таком масштабе сильно не заработать…»^[62].

Таким образом, можно выделить несколько негативных моментов, которые сопровождают «родственный подбор кадров»:

– утрата руководителем контроля над рабочей ситуацией, если сотрудники являются родственниками и друзьями;

– утрата руководителем имиджа «Отца»;

– невозможность или затруднительность распространения принципа «руководитель знает лучше»;

– появление «привилегированного класса» в среде сотрудников и, как следствие, потеря авторитета руководителя, подрыв имиджа руководителя;

– ухудшение моральной обстановки в коллективе, возникновение атмосферы подозрительности, когда все следят за всеми, а особенно за «родственниками», скрупулезно подсчитывая доставшиеся им вне очереди и вне заслуг привилегии;

– возможность манипуляции руководителем со стороны сотрудниковродственников и сотрудниковдрузей;

– демонстрация дружеских и родственных отношений со стороны сотрудников, подобранных исходя из родственных и дружеских отношений, что может полностью разрушить имидж руководителя;

– возможность компрометации руководителя со стороны сотрудниковродственников и сотрудниковдрузей путем разглашения «дружеской» или «семейной» информации (например, сообщение о том, что руководитель храпит во сне либо имеет обыкновение читать в туалете журналы, никак не способствует поддержанию его имиджа, а некоторые вполне безобидные факты биографии, особенно времен детского сада, и вовсе могут полностью разрушить имидж или серьезно скомпрометировать);

– появляется возможность разглашения конфиденциальной информации в том случае, если руководитель делится подобной информацией с сотрудникамидрузьями и сотрудникамиродственниками (все тот же принцип: «своим можно доверять»);

– обиды друзей и родственников на «невнимательность» руководителя в случае медленного продвижения по служебной лестнице, недостаточного – с их точки зрения – уровня зарплаты и т. д.

Этот перечень можно дополнять и расширять довольно долго. Если вы подумаете, то сможете вписать еще несколько пунктов, с которыми вам приходилось сталкиваться в вашей практике. Так не лучше ли осуществлять подбор кадров таким образом, чтобы вышеперечисленные проблемы просто не могли возникнуть. Ведь если в компании не будут работать родственники и друзья (особенно друзья детства), то и проблем, связанных с ними, не будет.

Мастерство пилотажа

«Родственный» подбор кадров – это лишь одна из проблем, с которой сталкиваются руководители. Основная проблема – это общение. Руководитель, как и любой человек, хочет нравиться людям. Подобное стремление восходит все к той же базовой потребности человека в выживании: тот, кто нравится другим, менее подвержен опасностям, ему всегда помогут, у него больше шансов на успешное выживание, чем у того, кто другим неприятен. В результате многие руководители, одержимые идеей быть хорошим для всех, забывают об имидже «отца нации», действуют по принципу: «я такой же человек, как и вы все». Но это ошибка. Я, вы, другие люди – все мы можем ошибаться, руководитель же ошибаться не может, он по определению знает лучше. Но если он такой же, как и остальные, то как он может знать лучше? Как только сотрудники воспринимают идею «я такой же, как и все», тут же разрушается образ непогрешимого отца, чьи указания должны быть истиной из надежного источника, – источникто оказывается не таким надежным, как представлялось. Возникает чувство неуверенности, возможны неисполнение приказов, несанкционированная и вредная инициатива и т. д. Еще хуже, если руководитель заводит фаворитов исходя не из их деловых качеств, а по дружеским соображениям. Сразу же появляются проблемы с другими сотрудниками, которым тоже хочется быть фаворитами. Особенно если это положение предполагает определенные льготы – а обычно так оно и бывает, – то есть фактически те же самые проблемы, как с «родственным» подбором кадров, разница лишь в том, что фаворит в данном случае не является другом детства. И самая большая проблема возникает, когда фаворит допускает промах в работе. Как быть? Как наказать его? Разрушить сложившуюся дружбу? Но это приведет не просто к появлению обиженного друга, но вполне возможно что и врага. Люди особенно чувствительны к разрушению существующих отношений, а не к их отсутствию. Если же не наказывать вовсе – из дружеских соображений, – а ограничиться устным предупреждением, то подобное поведение как минимум расшатает дисциплину. Ведь отказавшись от санкций к одному недобросовестному сотруднику, нельзя применить санкции и к остальным.

Никто не говорит, что руководитель вообще не должен никому нравиться. Должен. Но не как друг и приятель, а как Родитель. Проблемы возникают именно тогда, когда руководитель хочет стать рядом с подчиненными, быть в их глазах товарищем, другом – равным. Каждый руководитель должен помнить, что всеобщее равенство – это миф, а попытка приложения этого мифа к некоторым сторонам жизни может оказаться порочной. Отец может рассказать сыну анекдот и от этого не перестанет быть отцом и тем авторитетом, чьи слова воспринимаются некритично и как истина в последней инстанции. Суть в том, чтобы не выйти из образа отца. Если же этот образ нарушается, то пропадает и авторитет родителя. Для детей подобное еще более болезненно, чем жесткая авторитарность родителя. Ребенку необходимо, чтобы о нем заботились, ему необходима та информация, которую он получает от родителей, родительский авторитет – истины, на которые можно опереться, начиная строить свою жизнь. То же и с сотрудниками. Им тоже необходим авторитет, на который можно опереться, информация, которую можно воспринимать некритично, как аксиому. Если же руководитель становится таким же, как все, он лишает собственных сотрудников психологической опоры, создает им дополнительные трудности – и это из благого желания облегчить проблему внутрифирменных отношений.

Сталин, демонстрируя близость к своим соратникам, устраивал и поощрял застолья с участием высшего руководства государства. На этих застольях государственные деятели вели себя как мальчишки, впервые попробовавшие алкоголь: «На стул неожиданно подкладывали помидор и громко ржали, когда человек садился на него. Сыпали ложкой соли в бокал с вином, смешивали вино с водкой»^[63]. Однако сам Сталин при этом «… сидел, посасывая трубку и поглядывая, но сам ничего не делал»^[64]. То есть вел себя так, как ведет отец при расшалившихся детях, когда он не имеет ничего против их шалостей. При этом и сталинские соратники радовались близости к вождю, и сам вождь мог не только сохранить имидж, но и осуществлять постоянную личную разведку, ведь то, что говорилось во время подобных застолий, вряд ли могло быть высказано в официальной обстановке. Тем не менее Сталин не выглядел со стороны как холодная неприступная глыба. Иногда он мог и спеть от души, и станцевать. «И не было у него таких комплексов: вот он это любит, и обязательно должны это готовить, это танцевать, это петь. Нет – простота и невзыскательность всегда и во всем…» – вспоминает Н. С. Подобед^[65]. А. Ф. Сергеев же утверждает: «Когда к Сталину в дом приходили люди по делам или просто в гости (но так или иначе это всегда было связано с работой), то приходили просто в хороший дом хорошего человека. У них при этом шел серьезный разговор, интересный всем. И безусловно, это было полезное общение для всех присутствующих. Сейчас некоторые утверждают, хотят уверить, что если люди шли к Сталину, то чуть ли не как на Голгофу. А если не на Голгофу к нему, то от него уходили на нее. Это ложь! Совершенно не так! Люди приходили, и шли интереснейшие серьезнейшие разговоры. Причем никогда серьезность, значимость этих разговоров не были окрашены в мрачный тон какогото допроса, требования, не было жестких рамок. Сталин всегда мог раскрыть человека, именно раскрыть, чтобы понять того»^[66]. Серьезный ли обед или легкомысленное застолье – руководитель должен находиться «над» подчиненными и в то же время всячески демонстрировать искреннюю заинтересованность в происходящем, выказывать одобрение.

Общение руководителя с подчиненными предполагает несколько обязательных ограничений, которые следует соблюдать, если вы стремитесь стать успешным руководителем и сохранить уважение своих сотрудников:

– нельзя заводить фаворитов среди работников, предпочтение комулибо может отдаваться только на основании профессиональных качеств, но никак не по соображениям: «это хороший человек, он мне нравится»;

– нельзя покрывать и замалчивать промахи фаворитов (даже если это фавориты по профессиональным качествам), если их промахи сказались на других сотрудниках или на доходах компании: наказание должно быть в той же мере публичным, в какой мере публичным было возвышение;

– нельзя демонстрировать подчиненным привилегии, связанные с должностью или с доходами, особенно тем подчиненным, которые подобных привилегий не имели и иметь не будут; фраза «Ох и намучился я сегодня с домработницей, пока объяснил, что именно нужно сделать, в наше время так трудно найти хорошую домработницу!», обращенная к человеку, который по финансовым соображениям не может приобрести стиральную машинуавтомат, вызывает резкую неприязнь;

– нельзя дополнительно нагружать сотрудников (сверх служебных обязанностей), не сопроводив подобную нагрузку соответствующим материальным поощрением, но даже при наличии финансовой компенсации следует сначала узнать, согласен ли сотрудник на дополнительную нагрузку;

– нельзя загружать сотрудников своими личными делами (например, не стоит отправлять коголибо за билетами в театр, в аптеку, на рынок и т. д., или должен быть работник, для которого подобные занятия будут служебными обязанностями);

– ни в коем случае нельзя разглашать конфиденциальную информацию, если нет настоятельной служебной необходимости.

Кстати, обязательным требованием к руководителю, который желает добиться преданности сотрудников и нормальной атмосферы в коллективе, является неукоснительное соблюдение вежливости в обращении с ними – даже если речь идет о проступке или промахе. Лучше уволить провинившегося сотрудника, чем оскорбить его. А. Г. Зверев в «Записках министра» (Политиздат, Москва, 1973 г.) вспоминает об одной из бесед со Сталиным: «Помню, както в конце 1943 года, часов в пять утра на дачу позвонил И. В. Сталин. Вечером я вернулся из Казахстана. Глава правительства извинился за поздний (правильнее было бы сказать – ранний) звонок и добавил, что речь идет о чрезвычайно важном деле»^[67]. Обратите внимание: Сталин извинился за время звонка, неудобное для собеседника, и тут же объяснил, что подобное время связано с исключительностью вопроса. И это – со стороны руководителя, чьи приказы являлись практически не подлежащими обсуждению, обязательными для исполнения, а за промедление в исполнении приказа (не говоря уж о неподчинении!) следовало неотвратимое наказание. Тем не менее Сталин проявляет исключительную вежливость, что, конечно же, не может не вызвать чувство благодарности у сотрудника, а также стимулирует желание сделать все как можно лучше, чтобы оправдать такое отношение руководителя.

Ум, честь и совесть

Многие руководители испытывают чисто человеческие, психологические проблемы, связанные с теми решениями, которые необходимо принимать в процессе работы. Иногда увольнение сотрудника – даже в случае его некомпетентности – представляет собой определенную сложность. В ход идут следующие соображения: он хороший человек, он еще молод, у него семья, дети и не очень крепкое здоровье. Кажется неудобным уволить хорошего человека по той причине, что он слишком часто болеет, а изза этого страдает работа.

В первую очередь руководитель обязан думать именно о работе. Сотрудники – это инструменты для выполнения определенных функций. Если инструмент не подходит, никто не пытается его использовать, мотивируя это тем, что он красиво выглядит. Для инструмента важна не красота, а функциональность. То же и с сотрудниками. Не зря ведь сказано, что хороший человек – это не профессия. Это лишь качество личности, не более того.

В 1940 году ЦК освободил от должности наркома авиационной промышленности М. М. Кагановича именно по причине некомпетентности и несоответствия должности. Официальная формулировка так и звучала: «как не справившегося»^[68]. А ведь Каганович был ближайшим соратником Сталина чуть не с самого первого дня, и тем не менее Сталин, отзываясь о Кагановиче как о наркоме авиационной промышленности, сказал: «Какой он нарком? Что он понимает в авиации? Сколько лет живет в России, а порусски как следует говорить не научился!». Тут мне вспомнился один эпизод. Незадолго до того М. М. Каганович при обсуждении вопросов по ильюшинскому самолету выразился так «У этого самолета надо переделать „мордочку“». Сталин прервал его: «У самолета не мордочка, а нос, а еще правильнее – носовая часть фюзеляжа. У самолета нет мордочки. Пусть нам лучше товарищ Ильюшин сам доложит»^[69]. Как видите, никакие дружеские отношения, давнее сотрудничество не помогли Кагановичу удержать за собой должность наркома. И, что характерно, Сталина совершенно не мучила совесть, не возникало бессонницы изза подобных увольнений и перемещений сотрудников и соратников. Что и является единственно верным: о каких муках совести может идти речь, если сотрудник некомпетентен или соратник не справляется с порученной работой? Поэтому руководители, испытывающие дискомфорт по подобному поводу, должны немедленно от таких чувств избавляться. Девиз руководителя: «Работа – прежде всего! Компетентность – превыше всего!».

Еще одна проблема – излишняя стеснительность руководителя по отношению к сотрудникам. Работники некоторых компаний, которым задавался вопрос: «Что вам не нравится в вашем руководителе?», отвечали, что иногда сложно понять, чего же руководитель хочет: он не может ясно отдать приказ, потому что все время пытается не приказать, а попросить. Причем опрашиваемые отнюдь не были сторонниками хамства со стороны руководителя, да и вообще, когда у них спрашивали: «Приветствуете ли вы резкое обращение со стороны руководителя?», дружно отвечали: «Нет». Но когда речь заходила о требовательности со стороны руководителя, то оказалось, что сотрудники ничего не имеют против, если руководитель требователен – лишь бы эта требовательность была справедливой.

А. И. Шахурин вспоминает беседу со Сталиным, которую он считал важным уроком, настроившим целый наркомат на «очень деловой лад во всем»^[70]: «Это произошло после того, как я был назначен наркомом. Меня вызвал Сталин, что называется, с порога, как только я вошел в кабинет, обрушился с упреками, причем в очень резком тоне: почему, почему, почему? Почему происходят такието события на такомто заводе? Почему отстает это? Почему не делается тото? И еще много разных „почему“. Я настолько опешил, что еле вымолвил: „Товарищ Сталин, вы, может быть, упустили из виду, что я всего несколько дней на этой должности?“. И услышал в ответ: „Нет, нет, нет. Я ничего не упустил. Может быть, вы мне прикажете спрашивать с Кагановича, который был до вас на этой работе? Или чтобы я подождал еще год или полтора? Или даже месяц? Чтобы эти недостатки имели место? Чтобы я никого не трогал? С кого же я должен спрашивать о том, что делается не так в авиационной промышленности и не в таком темпе?“. Совершенно пораженный сначала этим разговором, после некоторого раздумья я понял, что Сталин не только хотел с меня спросить, но и хотел, чтобы я так же спрашивал с других – требовательно, резко, со всей твердостью подходил к вопросам, которые решала в то время авиаиндустрия»^[71]. Вот пример требовательности руководителя: знал, когда нужно требовать, что нужно требовать, а самое главное – с кого нужно требовать. И опятьтаки никаких угрызений совести по поводу требовательности. Более того, Сталин вообще не считал, что может быть такое понятие, как «излишняя требовательность», если речь идет об успехе дела. Такой же подход должен быть у каждого руководителя.

А вот обратный пример. «Начальник мне сделал выговор за то, что клиенту не был отослан проект договора, – жаловался один менеджер торговой компании. – С трудом удалось объяснить, что этого клиента вел не я. Так передо мной даже не извинились!». Подобная требовательность – не по делу, обращенная не на тот объект, – может вызвать у сотрудников только обиду и неприязнь. Но если бы менеджер действительно был виноват, то ему бы и в голову не пришло жаловаться на выговор – он считал бы такое взыскание справедливым.

Так что самое главное – «приговор» должен быть справедливым. А стеснение и муки совести лучше оставлять дома, для объяснения с женой – почему задержался на работе.

Разговор на равных

Как известно, наиболее успешны в бизнесе те люди, которые знают свое дело и умеют добиваться хороших результатов от подчиненных. Но как вести себя за пределами своего офиса, где руководитель – и царь, и бог, и воинский начальник? Решение проблем бизнеса в целом, построение отношений с людьми своего круга очень важны в работе. Контакты с партнерами, которые способны оказывать серьезное влияние на вашу деятельность, – как раз главная забота руководителя.

До сих пор мы говорили о проблемах общения с собственными сотрудниками и соратниками. А как быть с чужими? Как быть с другими руководителями? Ведь они, казалось бы, люди, обладающие аналогичным рангом. С нимито можно дружить? Не знаю, как вам, а мне ни разу не попалось упоминание о том, что Сталин поддерживал дружеские – в общечеловеческом, не в государственном смысле этого слова – отношения с руководителями других государств. Это и неудивительно, ведь другое государство в любой момент из союзника может стать врагом и конкурентом – вспомним хотя бы Америку и Англию, которые во время второй мировой войны были союзниками СССР. Поэтому дружба – в общем ее понимании – между руководителями государств представляется делом сомнительным, и она может не только не способствовать выживанию государства, а, напротив, поставить его в такое положение, когда речь будет идти не о существовании страны, а о выживании народов, ее населяющих.

Мне приходилось знать начальников, стремившихся к подобной дружбе. Мотивация была проста: например, если руководитель заводапоставщика будет личным другом, то поставки будут осуществляться в срок, не всегда потребуется предоплата, появится возможность дисконтных скидок и т. п. Все это хорошо работало до определенного момента. Как только у поставщика возникали сложности, дружба уже переставала иметь значение: при всем желании руководителя заводапоставщика он был просто не в состоянии выполнить свои обязательства, но при этом мог спекулировать дружескими отношениями: «Ты ведь не будешь устраивать судебное разбирательство изза невыполнения контракта? А помнишь, когда у тебя были финансовые проблемы, я давал тебе отсрочку платежа. Подожди, и у нас все наладится». Трудно не поддаться, когда взывают к чувству дружеского долга, к обязательствам, подкрепленным взаимными услугами и уступками. Но знаете, если собрать всех руководителей, компании которых обанкротились изза подобной дружбы, то наберется население небольшого государства. Да, сохранение имиджа руководителя предполагает определенное личное одиночество, отсутствие нормального общения, постоянное недоверие к окружающим. Но это – плата за ранг. Конечно, при сохранении такого имиджа приходится бороться с подсознательной установкой «нравься всем, это способствует выживанию». Но ее можно изменить, ведь борьба за выживание осуществляется различными способами. Например, птица, которая притворяется раненой и уводит охотника от гнезда с птенцами, способствует выживанию вида, а птица, которая предлагает охотнику своих птенцов, а сама спасается, – нет. Так и с руководителем: для него выживание означает не возможность нравиться всем, а сохранение определенного имиджа, который способствует успешной работе.

Работа на публику (о рекламе, имидже и пропаганде)

Многие знают, что такое реклама компании, почти все считают, что способны грамотно организовать презентацию продукта либо компании, но самопрезентации уделяется удручающе мало внимания. Особенно этим грешат руководители – хотя их самопрезентация должна интересовать в первую очередь. По какой причине основная масса руководителей считает, что она совершенно не требуется, неизвестно. Максимум, к чему обычно стремится руководитель компании, – это создание соответствующего имиджа. Основная масса на этом и останавливается.

Любой имидж нуждается в рекламе, в презентации и представлении, причем постоянно. Обратите внимание на политических деятелей или на попзвезд: они не только создают определенный имидж, но и постоянно его рекламируют. И правильно делают. Имидж не может существовать длительное время без рекламной и пропагандистской поддержки. Кроме того, пропаганда имиджа позволяет распространить его за пределы кабинета руководителя, и даже – за пределы компании, что очень существенно, так как глава компании является ее лицом. А внутри компании пропаганда утверждает избранный руководителем имидж для всех сотрудников.

Давайте определим: что есть пропаганда, а что реклама, чтобы не путать эти понятия.

Пропаганда (лат. propaganda – «подлежащее распространению») – распространение какихлибо идей с целью привлечения сторонников. Сходный смысл имеет термин агитация (лат. agitatio – «приведение в движение») – устная, печатная и наглядная политическая деятельность, воздействующая на сознание и настроение людей с целью побудить их к политической или другой активности.

Реклама (от фр. reclame) – информация, распространенная любым способом, в любой форме и с использованием любых средств, адресованная неопределенному кругу лиц и направленная на привлечение внимания к объекту рекламирования, формирование или поддержание интереса к нему и его продвижение на рынке.

Вспомните портреты Сталина, которые висели на каждом углу, в каждом кабинете. Как выглядел Сталин на этих портретах? Правильно – Отец народов, классический типаж А ведь эти портреты были частью пропагандистской кампании, которая, пользуясь образом Отца, утверждала определенную форму правления. С помощью подобной пропаганды людям ненавязчиво вводилась мысль: «Наше руководство – это руководство родительское, а родительская забота необходима каждому человеку».

Да, современный руководитель, особенно руководитель компании, не будет развешивать свои портреты по офису. Но кто мешает демонстрировать сотрудникам себя лично? Так сказать, живьем. С определенным выражением лица и т. д. Чтобы показать себя за пределами организации, можно воспользоваться услугами СМИ. Например, заказать в газете или журнале рекламную статью о компании с фотографией руководителя (если требуется, то хорошенько отретушированной под определенный образ) и его краткой биографией, тщательно отредактированной под тот же образ. Несколько таких статей, размещенных в различных изданиях с интервалом в несколько месяцев, составят хорошую пропагандистскую кампанию.

Только фотографий и биографических данных недостаточно. Если зайти в библиотеку, можно обнаружить собрание сочинений Сталина – и отнюдь не дветри книжечки, затерявшиеся на полках. Надо отметить, что все свои труды он писал сам. От руки. Не в тетрадях, а на листочках. Ему приносили запрашиваемые им документы, материалы. Он был обложен книгами, газетами, брошюрами, просматривал материалы, сразу же писал. Написанное определялось по местам, куда пойдет: чтото в прессу, чтото в архив, чтото в качестве рекомендаций, а чтото было строго секретно с длительным сроком хранения, чтото было в одном экземпляре, чтото в нескольких… До смерти Сталина вышло 13 томов (Москва, Государственное издательство политической литературы). Еще два тома были подписаны в печать в 1953 году, но их выпуск был остановлен приказом Берии чуть ли не через несколько дней после смерти Сталина. Если просмотреть изданные сочинения Сталина, то можно увидеть, что писал он не только о «своей компании», но и об идеологии, науке, технике, военном искусстве и т. д. Но ведь это тоже пропаганда. Пропаганда определенного образа жизни, мировоззрения, направления движения государства (компании), перспектив развития. Кроме того, Сталин весьма грамотно популяризовал свои труды. На деньги, полученные от собственного авторства, он организовал самую престижную по тем временам премию – Сталинскую. Вот что по этому поводу говорит А. Ф. Сергеев: «Как известно, это его деньги, его инициатива. Как правило, он определял, кому ее дать. А деньги шли из гонорара за миллионные тиражи его трудов. Он как таковых денег не держал, а распределял, куда они должны пойти…»^[72].

Да, руководитель компании – не руководитель государства, и тринадцать томов сочинений на различные темы он не напишет. Но ему это и не нужно. Достаточно воспользоваться принципом. Ведь в тех же СМИ можно разместить не только рекламную статью о компании или о руководителе компании. Руководитель может сам написать статью, например о проблемах подбора кадров, которую с удовольствием опубликуют. Возможно, что не автору статьи придется платить газете или журналу за право публикации (как в случае с рекламной статьей), а газета или журнал заплатят гонорар (если же не признают статью достойной гонорара, всегда остается возможность разместить ее на тех же условиях, что и обычную рекламную или пиарстатью). Подобный материал – прекрасное продолжение пропагандистской кампании, утверждающей определенный образ руководителя и его предприятия. Люди верят и доверяют печатному слову, в какойто степени даже преклоняются перед ним, и автор статьи вызывает невольное почтение и воспринимается как авторитет. Если же есть возможность написать и опубликовать книгу – чтото вроде «Как стать богатым», «Мое видение бизнеса» и т. д. – это будет блестящим пропагандистскорекламным ходом, особенно если вам есть чем поделиться с потенциальными читателями, а любому руководителю практически всегда есть, чем делиться (знанием, опытом, мироощущением).

В отличие от русских бизнесменов, английские добавляют в свои труды не «соль», а самые что ни на есть драгоценные камни. Один весьма известный британский бизнесмен считает, что его «писательская» работа непременно заинтересует покупателей. Книга выходит в двух вариантах – обычном и «олигархическом». Обложка каждого «олигархического» экземпляра книги, ставшей, вероятно, самым дорогим изданием в истории, украшена 600 безупречными бриллиантами. В книге автор делится тем, как емуудалось заработать 200 млн долларов в постсоветской России. Он рассчитывает, что интерес к творению проявят российские миллиардеры, живущие в Британии. Автор отмечает: «В России сейчас крутятся такие большие деньги, что мне кажется вполне логичным выпустить книги специально для российского рынка. Я очень рад тому, что столь ярко демонстрируемое потребительство теперь будет ассоциироваться с литературой, а не только с модными аксессуарами. Могу лишь надеяться, что олигархи прочтут мою книгу, а не просто положат ее в сейф»^[73]. Обложка специального издания для олигархов – черного цвета, чтобы оттенить бриллианты. В постсоветской России «ньюписатель» основал выставочную компанию N, акции которой сейчас выставлены на Лондонской фондовой бирже с рыночной стоимостью более 1 млрд долларов. Надо отметить, в России у него обширная целевая аудитория. В РФ сегодня насчитывается 53 долларовых миллиардера, в числе которых – губернатор Чукотки и владелец лондонского футбольного клуба «Челси» Роман Абрамович. Другими словами, пропаганда в двух вышеописанных литературных трудах имеет множество граней. Кстати, писать книгу самому не обязательно. При желании можно найти «авторатень», который напишет нужный текст по предложенной ему идее. Стесняться наличия такого «соавтора» совершенно незачем: идея и концепция книги принадлежат ведь не ему, а заказчику. Ни Шекспир, ни Александр Дюма, ни Джек Лондон не стеснялись использовать «теневых авторов», а ведь речь шла о художественной литературе.

Пропаганда имиджа – это не только размещение портретов или тематических статей. Сталин в 1950 году принимал участие в двух дискуссиях: по вопросам языкознания и по политэкономии – казалось бы, все те же тематические статьи, о которых мы уже говорили. Но не совсем так. С политэкономией достаточно ясно: работа Сталина «Экономические проблемы социализма в СССР» фактически намечала дальнейшие пути развития страны. То есть руководитель государства написал перспективную программу (насколько она была верной и действенной – это уже совсем другой вопрос). Однако с вопросами языкознания гораздо сложнее. Руководитель государства не обязан разбираться в лингвистике, но Сталин, тем не менее, пишет статью «Относительно марксизма в языкознании» («Правда», 20.06.1950 г.). Зачем? Можно, конечно, приписать ему злые умыслы, как обычно это и делалось после XIX съезда КПСС: «… он дал сигнал к новой волне чистки среди интеллигенции и первым ее опытным участком назначил лингвистический фронт»^[74]. Но «лингвистический фронт» не очень хорошо подходит в качестве «опытного участка» для будущих репрессий. Лингвистика несколько далеко расположена от политики, не кажется ли вам? Однако, при всей отдаленности от политики, дискуссия о проблемах языкознания хорошо подходит для пропаганды – именно в силу своей удаленности от политики и непосредственного практического применения. Цель подобной пропаганды заключается в демонстрации эрудиции руководителя в тех областях, которые непосредственно не имеют отношения к управлению государством, а также демонстрации заинтересованности руководителя в различных областях жизни государства и народа, это государство населяющего, что, несомненно, повышает рейтинг руководителя. Так что если у вас есть возможность «поучаствовать в дискуссии», не имеющей отношения к управлению компанией, например о породах собак, выращивании огурцов и т. д., обязательно пользуйтесь моментом. Например, глава одной влиятельной компании в 2007 году написал книгу об экстремальном спорте, которым сам увлекается с юности. Конечно, тематика не интеллектуальная, зато рассчитана на довольно широкую аудиторию.

Как вы понимаете, пропаганда – это далеко не только поддержка и реклама имиджа руководителя или компании. Ее основная цель – это реклама определенной идеи, идеологической базы. Основная цель пропаганды «отцовского» имиджа Сталина заключалась в продвижении коммунистических идей, на базе которых строилось государство. Самый простой и действенный метод пропаганды в таких случаях и с такой целью – это утверждение «Мы лучше всех». Этот метод срабатывает еще лучше, если появляется больше причин считать, что «наши дела идут неважно».

Основной принцип проведения в жизнь слогана «Мы лучше всех» заключается отнюдь не в декларировании этого постулата. Он – в «Но…» и «Зато…», заключенных в каждом пропагандистском утверждении: «В данный момент мы переживаем определенные трудности: не хватает товаров народного потребления, не хватает продуктов питания, но „зато мы делаем ракеты и перекрыли Енисей“». В приложении к компании такую фразу можно было бы перестроить следующим образом: «В данный момент наша компания переживает переходный период. Конечно, это сопровождается определенными трудностями. В данный момент мы не имеем возможности повысить зарплату, ввести льготы по образованию и т. д. Однако (но, зато) наша компания имеет определенные перспективы, мы уже выходим в первую десятку производителей данного типа продукции (среди тех, кто оказывает такого типа услуги). Наша компания, с учетом перспективы, является лучшей на рынке!». Скрывать проблемы полностью, проводя пропагандистскую кампанию, бесполезно и вредно: население страны (сотрудники компании) все равно о них знают. Согласитесь, сложно не заметить пустые прилавки в магазинах или недостаточность зарплаты. Если об этих проблемах не говорить вслух, то разговоры перейдут на уровень «кухонной политики», а все, что говорится шепотом и по углам, не очень хорошо влияет на дисциплину, желание работать, снижает преданность и лояльность. Очень характерны в этом смысле послевоенные высказывания Сталина, например: «У нашего правительства было немало ошибок, были у нас моменты отчаянного положения в 1941–1942 гг., когда наша армия отступала, покидала родные нам села и города Украины, Белоруссии, Молдавии, Ленинградской области, КарелоФинской Республики, покидала, потому что не было другого выхода. Какойнибудь другой народ мог сказать: вы не оправдали наших надежд, мы поставим другое правительство, которое заключит мир с Германией и обеспечит нам покой. Это могло случиться, имейте в виду. Но русский народ на это не пошел, русский народ не пошел на компромисс, он оказал безграничное доверие нашему правительству. Повторяю, у нас были ошибки… выходило так, что не совладали с создавшимся положением. Однако русский народ верил, терпел, выжидал и надеялся, что мы всетаки с событиями справимся. Вот за это доверие нашему Правительству, которое русский народ нам оказал, спасибо ему великое!»^[75]. Как видите, присутствует и признание ошибок и сложностей, и то самое «однако, но», которое позволяет сделать акцент не на ошибках и сложностях, а на героизме народа. То есть, начиная «за упокой», заканчивается «за здравие», и в памяти остается именно здравица за народ, а не перечисление правительственных ошибок. С одной стороны, ничего не скрывается, с другой – достигается необходимый пропагандистский эффект. Точно таким же образом можно строить обращение к сотрудникам компании, используя подобные высказывания Сталина в качестве шаблона, куда требуется лишь подставить нужные факты. Такие обращения будут повышать лояльность сотрудников и их преданность руководителю, особенно если в обращениях указывать на заслуги сотрудников в тяжелый для компании период – как это сделал Сталин.

До сих пор мы говорили о сохранении созданного имиджа вождя и о том, какие проблемы возникают у руководителя при общении. И в обсуждении этих вопросов в основном шли от противного, то есть рассматривали, как не нужно общаться. Теперь мы подошли к следующему вопросу: как нужно общаться с сотрудниками, чтобы и имидж остался в неприкосновенности, и дело двигалось в нужном направлении, как формулировать задания, чтобы не было путаницы, не возникали дополнительные вопросы или недоумение.

Обычно считается, что важен лишь смысл произнесенных фраз, а форма значения не имеет. Однако смысл, который вкладывает в свои слова говорящий, не всегда соответствует тому, что слышит и воспринимает собеседник. Поэтому следить нужно не только за тем, что вы говорите, но и за тем, как вы говорите. Часто бывает, что руководитель четко и ясно – с его точки зрения – объяснил задачу, отдал приказ, а потом обнаружил, что исполнение не соответствовало ожиданиям и сделано не то и не так. Если разобраться, окажется, что форма объяснения задачи или отдачи приказа была такова, что допускала двоякое толкование. Сотрудник же просто выбрал тот смысл, который посчитал верным, при этом вероятность ошибки составила, естественно, 50 %. Рассчитывать же в работе на принцип «орелрешка», то есть на 50процентную вероятность верного понимания указания, попросту нецелесообразно, поскольку может оказаться, что эти 50 % постоянно будут оказываться не в пользу руководителя и приведут только к убыткам компании.

Многие руководители – как и многие родители – совершают одну и туже ошибку в общении с сотрудниками: обозначают планку потенциала. Например: «Вы с легкостью справитесь с задачей, если будете как следует работать» или «Если бы вы использовали свои потенциальные возможности, то эта работа давно была бы выполнена». Казалось бы, совершенно безобидные фразы, однако они снижают уверенность человека в себе, заставляют сомневаться в своих силах. Сотрудник, услышав подобную фразу от руководителя, которого он уважает, интерпретирует ее следующим образом: «Если бы вы не увиливали от работы, то могли бы решить эту задачу» или «Ваши возможности пока не перешли из разряда потенциальных в реальные, и неизвестно – перейдут ли. Поэтому решение данной задачи вам просто не под силу». Как вы понимаете, осознание того, что руководитель считает данного сотрудника либо лентяем, либо недотепой, никак не способствует плодотворной работе.

Сталин употреблял формулировки, которые не только поддерживали его «отцовский» имидж по отношению к своим «сотрудникам», но и укрепляли в них уверенность в своих силах, а также увеличивали любовь «ребенка» к «родителю». Обратите внимание, как Сталин разговаривает с проштрафившимся «сотрудником» (которого, кстати, на момент разговора собирались исключить из партии за «преступную потерю бдительности»): «(… Товарищ Судоплатов, в последнее время, как мне докладывают, проявил не только беспечность, но и вопиющее бездействие в вопросе распознания враждебного элемента (описание провинности, после которого „ребенок“ ожидает возмездия, наказания. – Авт.). – Судоплатов почувствовал, что покрывается холодной испариной. – Однако я думаю, что это мнение несколько преувеличено, – выдержав паузу, продолжил вождь (фактическая отмена „приговора“. – Авт.). – Я думаю, что товарищ Судоплатов – надежный и проверенный член партии, которому следует доверять (не только отмена наказания, но даже похвала! – Авт.). Товарищ Берия, вы согласны с такой постановкой вопроса?» – «Разумеется, товарищ Сталин, – ответил Лаврентий Павлович. – Мы даже вносим предложение о назначении товарища Судоплатова заместителем начальника разведки НКВД, с тем чтобы помочь молодым партийным кадрам, мобилизованным на работу в органы, справиться с выполнением заданий правительства (а вот это уже прямое поощрение, причем оно воспринимается поощрением вождя, а не Берии. – Авт.). – У Судоплатова отлегло от сердца. „Сталин все видит, Сталин все знает“, – с благоговейным ужасом подумал он»^[76]. Как видите, никакой неуверенности в себе в результате полученной выволочки у «сотрудника» не возникло, напротив, облегчение, радость и – благоговейное отношение к вождю.

Бывают более «оригинальные» формулировки при постановке задачи сотрудникам. Недавно я присутствовала при разбирательстве директора одной компании с рекламным отделом той же компании. Суть дела была проста: рекламный отдел работает недостаточно хорошо, сотрудники не используют весь свой потенциал, пропала оригинальность мышления, изза этого компания терпит убытки. Излагая претензии к сотрудникам рекламного отдела, руководитель произнес потрясающую фразу: «Вы отвратительно работаете! Изза вас я недополучаю прибыль!». Вы понимаете, в чем была грубейшая ошибка этого руководителя? Разумеется, понимаете. Она очевидна: «Я недополучаю…». Если бы руководитель сказал, что прибыль недополучает компания, а именно от прибыли компании зависит зарплата всех сотрудников – в том числе и сотрудников рекламного отдела, – все было бы в порядке. Но он в качестве мотивации сотрудников использовал недополучение прибыли им лично! И сразу же возникает вопрос: какое дело сотрудникам рекламного отдела до прибыли руководителя, до его доходов? Никакого! Более того, услышав подобную формулировку, сотрудники начали шептаться на перекурах: «Прибыль он недополучает… вечно ему денег не хватает… мы тут вкалываем изо всех сил, а ради чего? Чтоб он себе еще одну машину купил? Или гостевой дом рядом с коттеджем построил?». Очевидно, этот руководитель не только не приобрел любви сотрудников компании, но даже их уважения. И даже разрушил то, что было. Отношение сотрудников к нему стало резко неприязненным. После описанного «разбора полетов» прошла череда увольнений, причем увольнялись не только сотрудники рекламного отдела, но и сотрудники других отделов – ведь люди, работающие в одной компании, постоянно общаются между собой, и фраза «я недополучаю прибыль!» никак не могла остаться лишь в рамках рекламного отдела. А всегото и нужно было, что изменить мотивацию, не предлагать сотрудникам проникнуться личными проблемами руководителя, а, напротив, руководителю проникнуться личными проблемами сотрудников, уточнить, с чем же связана недостаточно хорошая работа отдела, и постараться устранить причину, объединив усилия сотрудников и руководителя ради совместного получения прибыли.

Психологи утверждают, что каждый из нас – личность, в которой уживаются три составляющие: Родитель, Взрослый и Дитя. Чтобы контакт был удачным, нужно грамотно выбрать ту составляющую, к которой вы намерены в данной ситуации апеллировать. Родитель представляет собой собрание записей бесспорных или какимлибо образом навязанных внешних событий, воспринятых человеком в первые годы его жизни, записи авторитетных, аксиоматичных мнений. Взрослый – это собрание записей информации, приобретенной путем исследования и проверки, то есть уже не аксиомы, а теоремы, доказанные с помощью опыта человека. Дитя – это запись внутренних событий каждого человека в бытность его ребенком, здесь нет ни аксиом, ни теорем, а лишь восприятие жизни через чувства.

В каждом человеке эти составляющие способны общаться не только между собой, собирая и анализируя информацию о внешнем мире, но и с окружающими. Вот тутто и поджидает засада. Если Взрослый одного человека обращается к Взрослому другого человека и получает соответствующий ответ – от Взрослого Взрослому, то это прямая транзакция и тут проблем нет. Один Взрослый всегда поймет другого Взрослого, они говорят на одном языке.

Если руководитель спрашивает у сотрудника: «Вы закончите в срок подготовку проекта?», а сотрудник отвечает: «Да, все будет готово к 5 мая», – это общение на уровне «ВзрослыйВзрослый». Такой контакт предполагает прямую постановку вопроса и такой же прямой ответ.

К. Ф. Телегин вспоминает встречу со Сталиным 19 октября 1941 года^[77]: «… Сталин… задал вопрос: „Какое по вашему мнению положение в Москве?“ П. А. Артемьев четко доложил: „Положение тревожное. Необходим более строгий порядок эвакуации. Паникеры будоражат население, это может дезорганизовать жизнь города“. – „Что предлагаете?“ – „Военный совет считает необходимым ввести в Москве осадное положение“. Сталин задумчиво прошелся по кабинету, потом произнес, как о деле, давно решенном: „Правильно!“».

Как видите, это – типичный контакт Взрослого со Взрослым, не вызывающий никаких проблем в общении и взаимопонимании у собеседников. Подобного типа общение удобно во время мозгового штурма, совещания и для принятия решений на основании сообщенных сотрудниками сведений.

Также нет проблем, когда Родитель обращается к Взрослому и получает такой же ответ: от Взрослого к Родителю. В этом случае вопрос руководителя к сотруднику формулировался бы следующим образом: «Какие у нас шансы успеть вовремя с подготовкой проекта?», а ответ: «Все в порядке, мы закончим точно в срок, к 5 мая». Этот вариант также удобен при совещаниях и для получения информации от сотрудников, но вот для мозгового штурма он не очень подходит: авторитет Родителя может подавлять.

Но если руководитель формулирует вопрос следующим образом: «Почему вы не слушали, когда я говорил, что мы не успеем сдать проект в срок?!» – это обращение от Родителя к Дитяти, а ответ сотрудника «Проект будет готов к 5 мая» – представляет собой обращение от Взрослого к Взрослому Как видите, при таких формулировках налицо недопонимание с обеих сторон. Однако такие «неправильные» контакты тоже можно использовать, если заранее к ним готовиться. Такой вариант хорошо подходит для провокационных вопросов, если нужно получить информацию, которую в обычных условиях сотрудник не желает давать по какойлибо причине. Сталин был мастером таких комбинаций, и не случайных, которые ведут лишь к запутыванию ситуации, а именно намеренных. А. М. Василевский вспоминает такую беседу со Сталиным^[78]: «„… Скажите, пожалуйста, – продолжил он, – почему вы, да и ваши братья, совершенно не помогаете материально отцу? Насколько мне известно, один ваш брат – врач, другой – агроном, третий – командир, летчик и обеспеченный человек. Я думаю, что все вы могли бы помогать родителям…“. Я ответил, что с 1926 года порвал всякую связь с родителями. И если бы я поступил иначе, то, повидимому, не только не состоял бы в рядах нашей партии, но едва ли служил бы в рядах рабочекрестьянской Красной армии и тем более в системе Генерального штаба». Налицо «неправильный», но ожидаемый Сталиным контакт. Он обращается к собеседнику с позиции Родителя, адресуя сообщение Дитяти, а ответ ожидает от Взрослого. Проанализировав ответ при подобной ситуации, можно определить психологическое состояние собеседника, его отношение к заданной теме беседы, спрогнозировать его действия в том, что касается заданной темы. Такой анализ может оказаться очень полезным для любого руководителя. Однако следует помнить, что провокационный вопрос следует тщательно готовить и задавать его в нужный момент, в противном случае может получиться не запрограммированный «спектакль», а стихийный либо прямой контакт, который не несет нужной информации.

Особенно хороши запланированные «подачи» при общении с конкурентами или партнерами (или потенциальными конкурентами, что в бизнесе отнюдь не редкость). Обычно ожидается предсказуемый диалог, причем подразумевается общение на равных «РодительРодитель», «ВзрослыйВзрослый», в крайнем случае «ДитяДитя». И поэтому обращение к конкуренту/партнеру с позиции Родителя, особенно если посыл адресован Дитяти, выбивает собеседника из колеи, а в этом случае можно получить дополнительную информацию о намерениях конкурента/партнера, самое меньшее – информацию о его реальных настроениях и об отношении к вам и вашей компании (такая информация может помочь составить прогноз действий конкурента/партнера). Кроме получения информации, с помощью такого приема можно изменить направление мыслей собеседника, добиться от него желаемого (если по какойлибо причине переговоры зашли в тупик либо вам предлагается нежелательный вариант). В. М. Бережков вспоминает первую встречу Сталина с Черчиллем (12–13 августа 1942 года): «Сталин вручил Черчиллю меморандум, в котором подробно излагалась позиция Советского правительства… Ознакомившись с меморандумом, Черчилль, вопреки фактам, принялся уверять, что никакого определенного решения об открытии второго фронта в 1942 году якобы вообще не было. В конце концов, он заявил, что ответит на этот меморандум в письменном виде. Затем британский премьер стал распространяться о том, что планы высадки в Северной Африке – это, по его мнению, наилучшая возможность помочь Советскому Союзу. (Как видите, здесь прямой контакт, обращение „ВзрослыйВзрослый“, однако мнения сторон расходятся, и они никак не могут прийти к соглашению, которое удовлетворило бы обе стороны. – Авт.) Эти доводы не поколебали Сталина. Он повторил, что западные союзники пренебрегают необходимостью поддержать Советский Союз именно сейчас, когда это особенно важно. (Все еще прямой контакт, „ВзрослыйВзрослый“. – Авт.) Обращаясь к Черчиллю, он не без иронии сказал: „Британская армия не должна так сильно бояться немцев…“ (А вот это уже обращение Родителя к Дитяти: „Выключи свет и спокойно засыпай, бука из шкафа не вылезет, его и вовсе не существует“, и посмотрите, как реагирует Черчилль. – Авт.) Черчилль вспылил: онде возмущен таким обвинением и может простить это только потому, что восхищается героической борьбой Красной армии. Немного успокоившись, Черчилль добавил, что Сталин не должен упускать из виду существование такой водной преграды, как ЛаМанш. Затем Черчилль стал распространяться о том, что на протяжении первого периода войны Англия, дескать, одна стояла против немецких армий… Далее Черчилль… повторил… аргументы против вторжения во Францию в 1942 году…»^[79]. Как видите, британский премьер поддался на провокацию, заложенную в словах Сталина, и из его речи, которая оказалась гораздо более пространной, чем он планировал изначально, можно было вычленить информацию для составления прогноза об открытии второго фронта: насколько вообще реальна подобная акция, в какие сроки и в каком объеме. Не думаю, что господин Черчилль собирался поднести данные для анализа на блюдечке, однако поднес.

Планируя в беседе с партнерами/конкурентами диалог с провокационными целями, следует учесть, что для сохранения нормальных отношений с партнерами/конкурентами сразу же после провокации должен быть прямой контакт, причем такой, который сгладит впечатление от совершенной уловки. Здесь следует быть очень аккуратным. Можно спровоцировать партнера на выдачу определенной информации, но ведь в результате партнер может быстренько перейти в состояние конкурента, обидевшись на провокацию. Сталин прекрасно справлялся с такими ситуациями: «Когда, наконец, Черчилль сделал паузу и переводчик попытался изложить то, что он говорил, Сталин прервал его. „Дело не в том, – сказал он, – какие слова произнес премьерминистр, а в том, что он продемонстрировал нам здесь свою решимость и боевой дух…“. Это замечание несколько разрядило обстановку. Разговор перешел на другие темы»^[80].

Еще один вариант провокации партнера/конкурента – несостоявшаяся, но ожидаемая уловка. В качестве примера хочется привести все ту же встречу Сталина с британским премьерминистром, особенно потому, что Англия в тот момент находилась в партнерских отношениях с Советским Союзом, но эти отношения вотвот могли смениться жесткой конкуренцией – что и произошло после окончания войны. В. М. Бережков описывает обед 13 августа 1942 года, на который был приглашен Черчилль: «К концу обеда Сталин стал произносить тосты в честь различных родов войск Красной армии, подходя соответственно к каждому из маршалов и генералов, командующих этими войсками. Из иностранцев тоста Сталина удостоился только президент Рузвельт, Черчилль был явно обижен…»^[81]. Неудивительно, что британский премьер почувствовал себя обиженным. Ведь Рузвельт не присутствовал не только на обеде, но даже и в Советском Союзе, в тот момент только обсуждалась возможность встречи Сталина и Рузвельта, но тем не менее Сталин счел нужным произнести тост в его честь. После этого Черчилль ожидал тоста в свою честь – в конце концов, он был британским премьерминистром и рассчитывал на соответствующее званию отношение. Но тоста не прозвучало. Посыл, которого ожидал и на который рассчитывал Черчилль, не состоялся. С учетом неудачного хода переговоров такой несостоявшийся реверанс произвел гораздо больший эффект, чем все возможные слова: «„При этом, – заметил Черчилль, – я сам должен признать, что далеко не всегда относился дружественно к Советскому Союзу, особенно сразу же после первой мировой войны“. Сталин примирительно сказал: „Я это знаю. Уж в чем вам нельзя отказать, так это в последовательности в отношении вашей оппозиции к советскому строю“. – „Можете ли вы простить мне все это?“ – спросил Черчилль»^[82].

Как видите, если тщательно подготовить разговор, как следует разобраться в степени воздействия на собеседника ваших посылов, то проблемы общения и ведения переговоров сведутся к минимуму. Главное – изучить тех людей, с которыми нужно общаться, знать сотрудников своей компании, конкурентов и партнеров.

Под колпаком

Цезарь сказал: разделяй и властвуй. Но он не указал, что именно нужно разделить, чтобы властвование было спокойным и надежным. Поэтому при определении направления разделения и точки приложения сил первым этапом является наблюдение – в точности как при любом эксперименте либо действии: сначала необходимо посмотреть, куда вбивать гвоздь, а уж потом размахивать молотком.

Институт «вторых секретарей» (см. выше) фактически является одной из методик наблюдения. Однако это наблюдение за удаленными объектами: филиалом либо представительством. А ведь неприятная ситуация может созреть прямо под боком. Даже не будем говорить о возможности «заговора», когда заместитель руководителя спит и видит, как занять кресло ступенькой повыше. Достаточно и такой мелочи, как семейные проблемы бухгалтера, – и ближайшая проверка налоговой инспекции может принести печальные неожиданности.

Сталин наблюдением не пренебрегал – и был совершенно прав. Конечно, оказаться объектом подобного наблюдения довольно неприятно, но если речь идет об интересах государства (компании, фирмы), то понятие «неприятно» следует отбросить: главным является не чейто личный душевный комфорт, а неукоснительное соблюдение глобальных интересов. Представьте, что компания, которой вы руководите, недополучила значительную часть прибыли, поскольку вы вовремя не узнали о том, что у главного инженера сын – двоечник. Не будете ли вы кусать себе локти, подсчитывая убытки? Не пожалеете ли о том, что не обеспечили должного наблюдения за сотрудниками? Не задумаетесь ли, как можно оперативно получать необходимую (а иногда и лишнюю, но заранее ведь ничего не известно) информацию о работающих в компании людях?

Борис Бажанов чрезвычайно романтично описывает свое открытие о том, как Сталин занимался прослушиванием телефонов: «Я вхожу к Сталину с какимто срочным делом, как всегда, без доклада. Я застаю Сталина говорящим по телефону. То есть не говорящим, а слушающим, – он держит телефонную трубку и слушает… Я стою и жду. Наконец, я с удивлением замечаю, что на всех четырех телефонных аппаратах, которые стоят на столе Сталина, трубка лежит, и он держит у уха трубку от какогото непонятного и мне неизвестного телефона, шнур от которого идет почемуто в ящик сталинского стола. Я еще раз смотрю; все четыре сталинских телефона: этот – внутренний цекистский для разговоров внутри ЦК, здесь вас соединяет телефонистка ЦК; вот „Верхний Кремль“ – это телефон для разговоров через коммутатор „Верхнего Кремля“; вот „Нижний Кремль“ – тоже для разговоров через коммутатор „Нижнего Кремля“; по обоим этим телефонам вы можете разговаривать с очень ответственными работниками или с их семьями; Верхний соединяет больше служебные кабинеты, Нижний – больше квартиры; соединение происходит через коммутаторы, обслуживаемые телефонистками, которые все подобраны ГПУ и служат в ГПУ. Наконец, четвертый телефон – „вертушка“… Его завели по требованию Ленина, который находил опасным, что секретные и очень важные разговоры ведутся по телефону, который всегда может подслушивать соединяющая телефонная барышня. Для разговоров исключительно между членами правительства была установлена специальная автоматическая станция без всякого обслуживания телефонистками. Таким образом, секретность важных разговоров была обеспечена. Эта „вертушка“ стала, между прочим, и самым важным признаком вашей принадлежности к высшей власти. Ее ставят только у членов ЦК, наркомов, их заместителей, понятно, у всех членов и кандидатов политбюро; у всех этих лиц в их кабинетах. Но у членов политбюро также и на их квартирах. Итак, ни по одному из этих телефонов Сталин не говорит. Мне нужно всего несколько секунд, чтобы это заметить и сообразить, что у Сталина в его письменном столе есть какаято центральная станция, при помощи которой он может включиться и подслушать любой разговор, конечно, „вертушек“. Члены правительства, говорящие по „вертушкам“, все твердо уверены, что их подслушать нельзя, – телефон автоматический. Говорят они поэтому совершенно откровенно, и так можно узнать все их секреты. Сталин подымает голову и смотрит мне прямо в глаза тяжелым пристальным взглядом. Понимаю ли я, что я открыл? Конечно, понимаю, и Сталин это видит. С другой стороны, так какя вхожу к нему без доклада много раз в день, рано или поздно эту механику я должен открыть, не могу не открыть. Взгляд Сталина спрашивает меня, понимаю ли я, какие последствия вытекают из этого открытия для меня лично. Конечно, понимаю. В деле борьбы Сталина за власть этот секрет – один из самых важных: он дает Сталину возможность, подслушивая разговоры всех Троцких, Зиновьевых и Каменевых между собой, всегда быть в курсе всего, что они затевают, что они думают, а это – оружие колоссальной важности. Сталин среди них один зрячий, а они все слепые. И они не подозревают и годами не будут подозревать, что он всегда знает все их мысли, все их планы, все их комбинации, и все, что они о нем думают, и все, что они против него затевают. Это для него одно из важнейших условий победы в борьбе за власть. Понятно, что за малейшее лишнее слово по поводу этого секрета Сталин меня уничтожит мгновенно»^[84].

После прочтения изложенного подобным драматическим образом наблюдения так и напрашивается вывод: Сталин поступал нехорошо, более того – отвратительно, он нарушал свободу личности… и т. д. и т. п. Но когда мы травим муравьев, расплодившихся на кухне, не нарушаем ли мы их свободу личности? Не занимаемся ли муравьиным геноцидом? А когда наблюдаем за муравьями, нет ли здесь нарушения права муравьев на самоопределение и личностную свободу? Да, можно сказать, что люди – отнюдь не муравьи. Что ж, с точки зрения биологии так оно и есть. Но подумайте, как рабочий на заводе может оценить ущерб, причиненный изготовлением им бракованной детали? Предположим с большой долей вероятности, что он в состоянии определить последствия от подобного брака для своего цеха, пусть даже для завода. А с точки зрения государственной экономики? А какое влияние эта бракованная деталь окажет на мировую экономику? Да, одна бракованная деталь повлияет на мировую экономику в столь ничтожных долях процента, что нет смысла их даже рассматривать. А не одна? А бракованные детали, изготовленные всеми рабочими заводов данной страны? Руководитель может – и должен – определить степень влияния подобного брака и на прибыльность конкретного предприятия, и на мировую экономику. Но рабочий просто на это не способен. Даже если отбросить наличие либо отсутствие соответствующего образования, у него попросту нет для такого расчета необходимых данных. Получается, что рабочий знает о последствиях своих действий не больше, чем знают муравьи в муравейнике: они обязаны запасать корм, строить муравейник, но они и понятия не имеют, кто съест запасенный корм или будет жить во вновь построенной части муравейника; точно так же рабочий изготавливает деталь, зачастую даже не представляя во всей полноте, для чего она требуется. И если процент выпускаемого этим рабочим брака связан с какимилибо его личными проблемами, то кто как не руководитель может оценить степень подобного влияния? Свобода личности – красивые слова, однако, если я нахожусь у себя дома и от моего слова и действия зависит только благополучие моей кошки, – это один вариант, но если от моих действий и слов зависит благополучие других людей, то в данном случае понятие свободы личности должно рассматриваться несколько иначе.

Если руководитель допускает свободу личности в самом широком понимании, если он рассуждает: пусть делают что хотят, лишь бы работа была выполнена, – это плохой руководитель. Он не в состоянии прогнозировать будущее, а ведь от точности прогноза зависят и направление дальнейшего движения, и эффективность прилагаемых усилий. Если процент бракованных деталей зависит от домашней ситуации рабочего, от его внутрисемейных отношений, то руководитель просто обязан быть в курсе этой ситуации и отношений: существует прямая зависимость с процессом производства и будущим всего предприятия, пусть даже сам рабочий об этом не подозревает. Таким образом, мы приходим к выводу, что наблюдение необходимо даже за личной жизнью – как бы это ни ущемляло кажущуюся свободу личности.

Иногда на форумах в Интернете попадаются сообщения такого типа: «Могу ли я привлечь к ответственности по закону свое начальство, которое подсматривает за сотрудниками и подслушивает разговоры?» или «Наш директор везде установил следящие видеокамеры! Как в таких условиях общаться с другими сотрудниками? Как вообще работать?!». Крик души, не правда ли? Или еще один образец душевных страданий: «Мой начальник, кажется, страдает паранойей. Он требует, чтобы мы все отчитывались за телефонные звонки, регистрировали эти звонки в отдельном журнале, да еще указывали, кому и по какому поводу звонили и сколько времени занимал звонок. Можно подумать, он обеднеет, если я поговорю на минуту дольше или позвоню домой. Вчера вот позвонил, так получил выговор. За что?!». Но знаете, что самое интересное? Ответы на эти крики. В основном отвечающие удивляются: отчего люди так бурно реагируют на просмотры/прослушивания? Общий смысл ответов сводится к тому, что если человек не занимается на работе чемлибо недозволенным («не бегает налево», как выразился один из отвечавших), то для волнения нет причин. Если сотрудник лоялен по отношению к компании, то подобного рода наблюдение его и задевать не должно. Громче всех кричат как раз те, которым наблюдение мешает в какихто личных делах, например сделать «левую» работу или «левый» телефонный звонок, посидеть на сайте, который не имеет ни малейшего отношения к работе, и т. д. Причем эти же люди на вопрос «Каким должен быть идеальный начальник?» отвечают, что идеальный начальник должен знать все о сотрудниках. Правда, чаще всего они подразумевают, что такое знание обязывает начальника давать сотрудникам определенные льготы, премии и поощрения, независимо от конкретных заслуг, но по надобности сотрудников (например, даже ленивый, нерадивый сотрудник должен получить премию, если его жена предъявляет претензии к маленькому заработку, – логика, конечно, неоригинальная). Но все же даже такие сотрудники признают оправданность и необходимость наблюдения, вот только, к сожалению, считают, что наблюдать должны за другими, а к ним должно быть совершенно другое отношение.

Ограничение свободы – не приговор

Еще более необходимо наблюдение за потенциальными конкурентами. Если конкурентов не контролировать, не знать, чем они дышат, о чем думают, как действуют, то неприятные сюрпризы неизбежны как для руководителя компании, так и для главы государства. Передача конкурирующим компаниям конфиденциальных сведений (если рассматривать процесс управления в рамках компании), «подсиживание» руководителя может быть параноидальной мыслью, а может и вполне точным отражением ситуации, которая складывается при отсутствии должного контроля.

Описание Борисом Бажановым прослушивания Сталиным разговоров высшего партийного руководства относится к 1923 году, периоду перед смертью Ленина, когда «вождь мирового пролетариата» уже практически не принимал участия в управлении государством. Бажанов даже перечисляет возможных абонентов, которых подслушивал Сталин: Троцкий, Зиновьев и Каменев. Самое время поднять крик о нарушении прав личности… ну, хотя бы права личности на уединение. Но оправдано ли будет возмущение? Троцкий в 1938 году писал о своем сыне: «В 1923 году Лев с головой ушел в оппозиционную деятельность. Он быстро постиг искусство заговорщической деятельности, нелегальных собраний и тайного печатания и распространения оппозиционных документов»^[85]. Это значит, что уже в 1923 году сын Троцкого активно действует в оппозиции. С учетом того, как годы спустя Троцкий описывает деятельность сына, можно сделать вывод, что он сам был не последним лицом в данной оппозиции, даже не прибегая к другим документам и свидетельствам. Но тут возникает вопрос: против кого направлена такая деятельность? Против Ленина? Нелепо вести деятельность против покойника, пусть даже недавно еще жившего. Оппозиция всегда направлена не против бывших руководителей, тем более умерших, а против действующей власти. Кто же находится у власти в этот момент? Кто является генеральным секретарем партии? Правильно – Сталин. Следовательно, оппозиционная деятельность направлена против него лично. Более того, известно, что в августе 1923 года оппозиция на «пещерном» совещании (по месту проведения – в одной из пещер неподалеку от Кисловодска) приговорила Сталина к смерти. Такой приговор неудивителен. Сталин, получив власть, хотел заняться восстановлением государства, руководителем которого он стал. Троцкий же мечтал о мировой революции, восстановление государственности России его не интересовало никоим образом, разве что в той степени, в которой это позволит осуществить его планы, то есть в очень небольшой. Если вести речь о свободе личности, о неправомерности прослушивания разговоров и контроле за личной жизнью, общественной и иной деятельностью руководителей государства (в данном случае – потенциальных конкурентов Сталина в борьбе за власть), да еще если точно придерживаться подобных принципов, то следует согласиться: Сталин при таком подходе не стал бы руководителем государства, его «съели» бы гораздо раньше. Но пошло бы это на благо государству? Ведь если бы вместо Сталина на руководящем посту оказался Троцкий – которого впоследствии наградили чуть ли не ангельским нимбом, воспевая его «стойкость перед репрессивным аппаратом Сталина», – то началось бы не восстановление России из руин и пепла, а энергичная подготовка к мировой революции, что привело бы к полному развалу государства, утрате автономии и самостоятельности. Для обычных же людей это означало бы голод, полную разруху, невозможность нормальной жизни – и смерть миллионов и миллионов в совершенно чужой войне. Страна попросту умылась бы кровью, и ужасы ГУЛАГа, столь живописно изображенные многими, показались бы детской безобидной сказкой.

То же относится и к компаниям: упущенный в какойто момент контроль может привести к убыткам, увольнению компетентных сотрудников и даже к развалу компании. Если подобную перспективу можно остановить, прослушав телефоны (проконтролировав личную жизнь сотрудников, понаблюдав за их компьютерами), то все разговоры о неправомочности и неэтичности данного действия становятся просто нелепыми. Подумав, вы согласитесь со мной: с какой стороны ни подходи к этому вопросу, наблюдение и контроль необходимы для поддержания и нормального функционирования аппарата власти. Противно? Жаль белые перчатки? Что ж, никто никогда не утверждал, что политика и руководство являются тем родом деятельности, где можно сохранить в неприкосновенности ангельские крылья и чистую совесть. Руководитель должен думать в первую очередь не о чистоте собственных одеяний, но о пользе для государства (компании, фирмы). А плохой сон по ночам и муки совести – это неизбежная расплата за ранг. Для тех, кто не может это выдержать, всегда остаются другие возможности: мир ежедневно нуждается в дворниках, сторожах или рабочих у станка.

Система соревновании

Есть еще один метод разделения, который широко практиковался не только во времена Сталина, но и во время всего существования Советского Союза, – соцсоревнования, которые являются примером нездоровой конкуренции. Старшее поколение прекрасно знает, что это такое. Остальным поясню: подобные соревнования пронизывали всю структуру общества, в них начинали участвовать с детского сада и заканчивали вместе с жизнью. В детском саду проводились соцсоревнования по ускоренному складыванию игрушек в коробки и тщательности уборки постели после тихого часа, в школе соревновались уровнем успеваемости и стенгазетами, на заводах – выполнением и перевыполнением плана… Казалось бы, замечательная система: сплачивает коллектив, увеличивает производительность труда, заставляет равняться на лучшего. Чего ж еще нужно? Даже удивительно, что психологи утверждают: соревновательная система вредна ! С чего бы это?

Оказывается, человек воспринимает подобное соревнование как соперничество, а кто ж любит соперников? Там, где появляется соперничество, тут же возникают неприязненные отношения, обида, заниженная самооценка личности в случае проигрыша, а в случае выигрыша – неоправданно завышенная оценка, гордыня (та самая, против которой предостерегает христианство). На такой почве, как вы понимаете, произрастают разнообразнейшие фобии, которые никакие могут способствовать оздоровлению обстановки в коллективе и нормальной работе. То есть принцип соцсоревнования не сплачивает коллектив, а, напротив, разделяет его.

Но мы с вами уже договорились, что разделение – это неплохо. А при введении соревновательной системы мы получаем прекрасный вариант разделения, подкрепленный психологическими особенностями каждого человека: каждый хочет быть первым, хочет быть примером для остальных, хочет быть лучшим. И возникновение соперничества только способствует разделению. Что же здесь плохого?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно в первую очередь определиться, какова цель руководителя, неважно, руководит ли он государством либо маленькой компанией, в которой сотрудников можно пересчитать по пальцам одной руки. Целью руководителя является получение прибыли. Причем эта прибыль может иметь не только материальное выражение, но она должна быть такой, чтобы обеспечивать комфортные условия жизни гражданам конкретного государства (если мы говорим о руководителе государственного уровня) или сотрудникам конкретной компании (если речь идет о руководителе компании). И это цель не идеальноабстрактная, а вполне конкретная. Но как можно обеспечивать прибыльность государства либо компании, если присутствует соперничество? Соперники меньше всего размышляют о прибыли, они лишь стремятся переплюнуть один другого. Но и здесь есть свои маленькие хитрости. «Чаще всего мы прибегаем к соревновательной конкуренции, когда хотим наладить систему естественного отбора, – говорит заместитель директора департамента HRконсалтинга одной известной компании. – Но если нужно повысить общую эффективность за счет эталонных примеров, надо внедрять жесткую практику соревнований. Основная цель этой затеи – сказать сотрудникам: вы тоже так можете»^[87].

Существует два способа проведения соревнований: один условно можно назвать «комплексной» соревновательной конкуренцией, другой – «целевой».

«Комплексная» конкуренция предусматривает оценку подразделения или сотрудника по группе критериев. У кого суммарная оценка больше, того награждают. Например, компания вручает награды «Лучшим сотрудникам месяца», суммируя несколько количественных показателей и оценивая качество ведения борьбы (соблюдение этики соревнований).

«Целевая» применяется, если компания хочет улучшить лишь некоторые показатели. «Нам надо было быстро увеличить качество укладки хрустящего картофеля, – говорит Екатерина Т., директор по персоналу крупной российской компании. – Решили организовать соревнование между укладчиками. В каждую коробку стали класть бирку, на которой было записано, кто с этой коробкой работал. Затем в лаборатории оценивали, какая доля содержимого пакетов раскрошилась в процессе укладки. Кто побеждал, получал приз. За два года работы качество укладки очень сильно выросло».

А можете ли вы сказать, что тот из ваших сотрудников, кто будет победителем соцсоревнования, добровольно откажется от всех льгот и премий, от повышения зарплаты, заботясь о благе, о перспективах развития вашей компании, о том, чтобы через десять лет она была лучше конкурентов? Мне приходилось работать с разными людьми, и я сделала достойный сожаления вывод: человек слаб, и не стоит искушать его, он ведь может поддаться искушению. А победа в соцсоревновании и есть такое искушение. Помните «Отче наш»: «Да не введи нас во искушение…»? Руководитель тем более не должен предлагать своим сотрудникам подобные искушения, а потом наказывать их за то, что они не смогли эти искушения преодолеть.

Кроме того, возникает еще один вопрос: как оценивать результаты соревнования, и даже больше – насколько оправдано соревнование с точки зрения рабочей необходимости? Как, например, быть с оценкой соревнования художников, которые пытаются измерить успешность своей работы путем сравнения количества написанных картин? Представьте, что один из них написал «Джоконду», однуединственную картину, а второй – изобразил сотню рисунков для кондитерской фабрики. Кто победитель соревнования? Вот тото и оно.

Если бы в вашей компании работали люди, которые некомпетентны в области своей работы, то вот в этом случае соревновательная система очень бы помогла. Требовался бы только один хорошо обученный сотрудник, который стал бы лидером соревнования, а остальные равнялись бы на него, повышая заодно и свой уровень. Также хороши соревнования в производственной сфере: если ваша компанияпроизводитель может расширяться, а сбыт продукции гарантирован, то за счет соревновательной системы можно ускорить переход компании на новый уровень производства. Однако если сотрудники компетентны (а кто ж в наше время принимает на работу некомпетентных сотрудников?), а расширения производства не требуется, то о соревновании нужно забыть. Беда соревнований в том, что, полностью соответствуя принципу «разделяй и властвуй», они обеспечивают максимальное разделение коллектива. Но если есть разделение, которое способствует укреплению власти руководителя и идет на пользу компании, то соревновательная система только ухудшает обстановку в коллективе, более того, она может привести и к прямым убыткам компании (если агент, распространяющий пылесосы, решит, что оптовые сделки не так ценятся руководством, как розничные). То есть разделяет, позволяет властвовать, но основная цель каждой компании, каждого руководителя – получение максимальной прибыли – оказывается недостигнутой.

Шпионы там, шпионы здесь…

Применение принципов «наблюдай и властвуй» и «разделяй и властвуй» требует наличия разведслужбы – не будет же руководитель государства лично проверять всех и каждого, лично заниматься шпионажем или сбором данных для анализа мирового рынка. Если разведки не существует, то определение обстановки в мире и предсказание тенденций мировых изменений превращается в предсказание погоды человеком, всю свою жизнь проведшим в наглухо запертом помещении без телевизора, радио, газет и даже книг. Конечно, такой человек может вообразить дождь, воспользовавшись аналогией с текущей из крана водой, но его представление о дожде будет примерно таким же точным, как представление радуги слепым.

Основная цель разведки – сбор и анализ информации. Это может быть разведка политическая, а может быть и промышленный шпионаж. Для государства (и для компании) важно и то и другое. Разведка политическая – это и внутренняя, и внешняя разведслужба, которая выявляет «диссидентов» внутри государства (или компании) и собирает информацию о внешнем мире за пределами государства (или компании). Внутренняя политическая разведка позволяет руководителю государства (и компании) постоянно быть в курсе всех дел, отслеживать направление мышления населения страны (сотрудников компании), выявлять причины недовольства – а это очень важно, потому что даже мелкое недовольство может привести к краху как государства, так и компании.

В феврале 1922 года указом Ленина был реформирован ЧК. На организацию, получившую название ГПУ (Государственное политическое управление), возлагались обязанность борьбы с преступностью и разведка, которая подчинялась практически лично Ленину и политбюро. Иосиф Сталин, в те времена еще известный как Коба, активно стал привлекать ГПУ к войне с политическими конкурентами в лице других партий. Специальное постановление ЦК предписывало всем сознательным борцам за революцию в обязательном порядке сообщать в ГПУ о любых подозрительных людях или собраниях. Больше не нужны фанатичные матросы и террористы. Против врагов революции начинает работать информация. Появляются знаменитые «тройки». «Все больше вовлекает Коба ГПУ в жизнь партии. Высшие партийные функционеры после лишений дореволюционного времени жадно наслаждаются жизнью. ГПУ регулярно докладывает генсеку о „шалостях“ владык. Похождения высоких партийных функционеров Калинина и Енукидзе с балеринами; приезды в актерский клуб наркома просвещения Луначарского (под утро после многократных тушений света, сопровождаемых женскими визгами, главу культуры выносят на руках в автомобиль); скандальные похождения юного сына Каменева Лютика… да и то, что сам Каменев завел любовницу, – знают и ГПУ, и Коба. На партийных деятелей заводятся досье»^[88].

Если вы считаете, что внешняя политическая разведка компании не нужна, хотя государству – и это бесспорно – она жизненно необходима, то вы ошибаетесь. Представьте, что вы – руководитель крупной компании, производящей, к примеру, пылесосы. Как вы думаете, нужно ли вам знать, что ваши конкуренты решили составить альянс, сбить цены на рынке, захватить часть вашего рынка сбыта? Или то, что один из ваших конкурентов, пользуясь новыми технологиями на производстве, вотвот увеличит выпуск продукции в 510 раз? Без такой информации ваша компания ежедневно будет рисковать. Заранее зная о предполагаемых действиях конкурентов, можно принять определенные превентивные меры, которые если не сведут на нет, то по крайней мере сгладят отрицательные последствия действий конкурирующих фирм. Если же вы узнаете об альянсе, снижении цен, увеличении объемов производства только в тот момент, когда подобные события произойдут, то маневрировать будет уже поздно: все ваши действия будут подчиняться схеме, разработанной конкурентами (конкуренты обычно не пренебрегают ни разведкой, ни аналитикой). С промышленным шпионажем то же самое. Вы, являясь руководителем компании по производству пылесосов, можете сказать, что промышленный шпионаж вас не интересует. Пусть будет больше пылесосов хороших и разных, ваши все равно самые лучшие, и никакие конкуренты не способны «выбить» вашу компанию с рынка, выпустив новую модель. Но ведь это не так. Ваш конструкторский отдел разработает новую модель пылесоса, а конкурирующая компания выбросит на рынок аналог этой модели (разработанный ее конструкторами), да еще по цене, которую вы себе позволить не можете. Что тогда будет с вашей разработкой? Вот именно.

Руководитель, который задумал создать при своей компании разведслужбу, должен учитывать, что организация и содержание разведки – дело небыстрое и дорогостоящее. Случается, что подготовка какойлибо операции длится не то что годами – десятилетиями! Особенно это существенно (с точки зрения компании) для промышленного шпионажа. А разведка – это долгосрочные вложения (и довольно крупные) без гарантии окупаемости, а уж тем более – прибыли. Например, та же «Великолепная пятерка» была завербована еще в те времена, когда ее участники были студентами Оксфорда. То есть вложение состоялось задолго до того, как «Великолепная пятерка» могла принести «дивиденды на вложения». Именно поэтому многим руководителям компаний кажется, что без разведки можно и обойтись. Разве что периодические «наскоки» на конкурента с целью узнать какойлибо сиюминутный интересующий факт. Однако бывший студент Оксфорда стал одним из руководителей английской разведки – и вот тогда советская разведка начала получать дивиденды на свои вложения в «Великолепную пятерку». И прибыль многократно превысила первоначальные (да и последующие) вложения.

«Салонный» шпионаж

Сталин широко использовал как внутреннюю, так и внешнюю разведслужбы, – это помогало ему быть в курсе всего происходящего, оперативно реагировать на потенциально опасные ситуации, предвосхищать большую часть проблем соответствующими действиями. Организация внешней разведки была традиционной, фактически эти принципы работали столетиями и сохранились по сей день. Характерно, что Сталин использовал некоторые принципы внешней разведки для внутренней, например «салонный» шпионаж. Подобная система сбора разведданных хорошо зарекомендовала себя во всех разведках мира. Суть ее проста: организуется какойнибудь «салон», где посетители могут чувствовать себя совершенно свободно. Конечно, при этом у многих развязываются языки, и они выбалтывают те сведения, которые должны были бы держать при себе, – конфиденциальную информацию, которую в других условиях вряд ли можно было бы вытянуть даже раскаленными щипцами, а тут она отдается добровольно и совершенно незаметно для «болтуна». В качестве салона можно использовать практически все: рестораны, парикмахерские (посетители парикмахерских очень любят поговорить), частные дома (вечеринки, «семейные» праздники) и т. д. Главное – иметь в этих местах свои «уши», то есть сотрудников, фиксирующих поступающую информацию, желательно также, чтобы они еще могли вызывать людей на нужный разговор, «подсовывать» им интересующую тему. Для высшего руководства страны, для своих соратников Сталин часто сам выступал в роли «хозяина салона» – вспомним его застолья. Фактически эти застолья были разведкой Сталина, применением им на практике принципов «салонного» шпионажа.

Сталин выступал в роли «хозяина салона» не только для своих соратников и сотрудников. А. Е. Голованов, присутствовавший 13 августа 1942 года на обеде с участием Черчилля, рассказывает: «Тосты продолжались. Черчилль на глазах пьянел, в поведении же Сталина ничто не менялось… Судя по всему, Черчилль начал говорить чтото лишнее, так как Брук (Алан Брук, начальник английского имперского генерального штаба. – Авт.), стараясь делать это как можно незаметнее, то и дело тянул Черчилля за рукав. Сталин же продолжал непринужденно вести, как видно, интересовавшую его беседу. Встреча подошла к концу. Все встали. Распрощавшись, Черчилль покинул комнату, поддерживаемый под руки. Остальные тоже стали расходиться, а я стоял как завороженный и смотрел на Сталина. Конечно, он видел, что я все время наблюдал за ним. Подошел ко мне и сказал: „Не бойся, России не пропью. А вот Черчилль будет завтра метаться, когда ему скажут, что он тут наболтал…“ – и он твердой, неторопливой походкой вышел из комнаты»^[89]. Обратите внимание: Черчилля выводят под руки, а Сталин спокойно выходит сам, и это при том, что пили они вровень. Даже при отсутствии «питейных способностей» Сталин блестяще провел встречу и получил требуемую ему информацию, которую британский премьер и в страшном сне не шепнул бы даже собственной подушке, не то что Сталину. Если вам придется выступить в роли такого «хозяина салона», то в первую очередь вы должны реально оценить свои физические возможности. Не повторяйте ошибку Черчилля. Если ваши возможности окажутся ниже, чем аналогичные возможности партнера/конкурента, то как бы не получилось с точностью до наоборот: не вам дали информацию, а вы подарили собеседнику конфиденциальные сведения, даже не заметив, как это получилось.

«Салонный» шпионаж эффективен и в наше время, и не только в качестве «государственной разведки». Он вполне может применяться и в компаниях, ведь никто не отменял ни рестораны, ни бассейны, ни фитнесклубы и многое другое, что можно использовать для подобной разведки. Это один из наилучших методов, чтобы узнать намерения конкурентов – и потом уточнить данные другими разведметодами. Но общее представление «салонный» шпионаж дает обычно хорошо и верно.

Кстати, во внешней разведке во времена Сталина работали в основном непрофессионалы, чем сейчас объясняют частые случае провала разведчиков. Тогда разведчиками (шпионами) зачастую становились «из идеи», из желания «поддержать единственное социалистическое государство». Таких «идейных коммунистов» было множество, и они с чистой душой предлагали свою помощь «делу коммунизма». Они не считали себя ни разведчиками, ни шпионами, а революционерами. Вот как отзываются современные специалисты о разведке тех времен: «Советская разведка всегда предпочитала именно таких агентов, работавших по идейным соображениям. Иногда такие агенты образовывали целые созвездия „идейных“ шпионовреволюционеров. „Великие нелегалы“ – плеяда разведчиков ИНО ОПТУ 1930х годов; „Великолепная пятерка“ – элита советской разведки в Великобритании; „Красная капелла“ под руководством „Большого шефа“ – разведчика НКВДГРУ Леопольда Треппера (кличка „Отто“)»^[90]. Основной проблемой с «идейными агентами» являлись установка и поддержание связи: «Константин Мельник, французский исследователь истории советской шпионской организации „Красная капелла“, констатировал поразительный факт: разведорганы НКВД после начала войны не смогли установить связь с радистами за рубежом. Радистам „центра“ никак не удавалось „ловить“ передатчики собственной агентуры!»^[91].

Следует заметить, что основная проблема разведки – не непрофессионализм исполнителей (по большей части достаточно энтузиазма, преданности делу и желания работать), а непрофессионализм руководства разведгруппами или агентами. Именно он может представлять не просто проблему, но даже опасность. Например, о Ф. И. Голикове, который в 1940 году возглавил Разведывательное управление Генштаба РККА, отзываются таким образом: «Как отметил Дж Ричелсон, он был одним из „самых трусливых и несостоятельных советских генералов. Более того, Голиков совершил на этом посту множество непростительных ошибок, повлекших потерю сотен тысяч человеческих жизней“. Достаточно вспомнить лишь один из промахов. Некомпетентный „центр“ заставлял радистов „Красной капеллы“ передавать в эфир информацию до пяти часов подряд! И это тогда, когда службам радиоперехвата Абвера и СД хватало 40–50 минут на то, чтобы запеленговать и определить местоположение работающего передатчика»^[92]. А вот как оценивал другого руководителя разведки Павел Судоплатов – организатор теракта против Троцкого, исполнитель приговора о ликвидации Евгения Коновальца (лидера украинских националистов): «В ноябре 1937 года Павел Судоплатов вместе с А. Слуцким был вызван к наркому внутренних дел Н. И. Ежову. Нарком произвел на него гнетущее впечатление: маленький, неказистый, имевший странную привычку, рассуждая о „длинных руках НКВД“, вытягивать вперед свои короткие ручонки, словно демонстрируя эти „длинные руки“. Вопросы, которые в ходе беседы задавал Ежов, касались самых элементарных для любого разведчика вещей и звучали наивно. Более того, у Судоплатова сложилось впечатление, что наркома вообще не интересуют разногласия внутри организации украинских эмигрантов (в то время Судоплатов занимался украинскими националистами, эмигрантами, и его заданием было организовать ликвидацию Евгения Коновальца.  – Авт.) »^[93]. Как вы понимаете, сложно назвать профессионалом руководителя, который толком даже не знает, чем же занимается подчиненный, не представляет специфики работы. Подобное нехорошо во всех областях, но в разведке – просто губительно.

«Голиков (генераллейтенант Ф. И. Голиков, начальник ГРУ в 1940 году. – Авт.) знал, что Сталин документам не верит… поэтому… надо найти какието ключевые индикаторы, которые безошибочно покажут момент начала приготовлений Гитлера к войне против Советского Союза… Всем резидентам ГРУ в Европе было приказано следить за баранами, внедрить свою агентуру во все ключевые организации, прямо или косвенно связанные с „бараньей проблемой“. В течение нескольких месяцев были собраны и тщательно обработаны сведения о количестве баранов в Европе, об основных центрах их выращивания, о скотобойных центрах. Голиков дважды в день получал сведения о ценах на баранье мясо в Европе… Голиков считал (совершенно обоснованно), что для войны против Советского Союза нужна очень серьезная подготовка. Важнейшим элементом готовности Германии к войне против Советского Союза являются бараньи тулупы. Их требуется огромное количество – не менее 6 000 000. Голиков знал, что в Германии нет ни одной дивизии, готовой воевать в СССР. Он тщательно следил за европейскими баранами. Он знал совершенно точно, что как только Гитлер действительно решит напасть на СССР, он должен отдать приказ на подготовку операции. Немедленно Генеральный штаб даст приказ промышленности начать производство миллионов тулупов. Этот момент неизбежно отразится на европейском рынке. Несмотря на войну, цены на баранье мясо должны дрогнуть и пойти вниз изза одновременного уничтожения миллионов животных. В тот же момент цены на бараньи шкуры должны были резко пойти вверх»^[94].

Выводы о планировании военных действий делались на основе результатов анализа биржевых цен, то есть вполне доступной и открытой информации. И никаких Зорге, никаких таинственных шпионов! Всего лишь наблюдение «позвоночников» за мясным рынком – а какие выводы!

Правда, следует сказать, что в результате Голиков всетаки ошибся: Гитлер напал на Советский Союз тогда, когда он утверждал, что подобное нападение не может быть совершено – по причине неготовности Германии. Но, с другой стороны, Голиков был абсолютно прав, когда утверждал, что Германия к войне не готова, – она и не была готова. Однако из такой ошибки и кажущегося противоречия следуют два вывода:

– мышь, загнанная в угол, может покалечить кота;

– анализируя разведданные и делая выводы на основе этого анализа, следует помнить, что противник в этот момент занят тем же: анализирует свои разведданные и делает выводы на основе этого анализа; если же его анализ покажет, что его же положение практически безвыходно, он может решиться на крайние меры, которые невозможно спрогнозировать лишь на основании анализа разведданных.

Голикову не хватило самой малости для верного прогноза: к анализу мясного рынка (смазочных масел и т. д.) следовало еще приложить психологический анализ личности Гитлера и представить, что германская разведка работает столь же эффективно, как и советская (а для перестраховки вообразить, что их работа еще более эффективна).

Но тем не менее сбор и анализ общедоступных данных могут давать быстрый и эффективный результат. Только нельзя забывать, что любая разведка требует профессионального руководства. В противном случае руководитель компании окажется завален грудой совершенно бесполезных материалов, не прошедших ни качественного отбора, ни анализа. Непрофессионализм руководства, который в государственной разведке может привести к потере сотен тысяч жизней, в «разведке» компании приносит ощутимые убытки и делает бессмысленной работу многих людей.

Еще более распространено мнение, что работники разведслужбы и охранники – это практически одно и то же. В результате такие компании не имеют ни качественной разведслужбы, ни качественной охраны. Разве что некоторое количество «крутых мальчиков» на подхвате: пойди туда, принеси то, расскажи это – не более. А следовало бы брать пример со Сталина, который не жалел средств на разведку, проверял и перепроверял поступающие разведданные с помощью других сотрудников (разведчиков), а охрана не имела никакого отношения к разведке. Нужно помнить: охранник чужой компании может быть вашим «разведчиком», но охранник собственной компании не должен быть ни вашим, ни чьимлибо еще «разведчиком» (особенно ни чьим другим!), он должен заниматься исключительно охраной.

А вот в чем не стоит брать пример со сталинской разведки: разведкой (агентурной) должны заниматься профессионалы. То, что сталинские разведчики были в основном идейными революционерами (внешняя разведка), а не профессионалами, – это обусловлено временем и местом, политическим состоянием мира. Но если в те годы находились тысячи людей, которые с охотой предлагали свои услуги советской разведке, причем большая часть – «за идею», то лично мне сложно представить современного «разведчика», предлагающего свои услуги компаниипроизводителю пылесосов исключительно по той причине, что он является фанатиком именно этих моделей пылесосов, революционером пылесосостроения.

Конечно, в любой разведке есть работа, для выполнения которой не нужно быть ни Зорге, ни Штирлицем. Далеко не вся разведка – это шпионские страсти, обмен паролями и горшки с цветами, выставленные на подоконник в знак провала. Например, сбор досье на основании открытой информации: с помощью Интернета, газет, журналов, телевизионных и радиосообщений. Для этого подходят люди, обладающие талантом успешных коммивояжеров. Их иногда называют «позвоночниками», в основном потому, что их работа связана с постоянными звонками, а после окончания рабочего дня у них обычно ноют спины от длительного сидения за компьютером и у телефона. Вы думаете, что Сталин не использовал «позвоночников»? Использовал, и пользу они приносили немалую.

«Позвоночники» добывают ряд необходимой для каждой компании информации:

– досье по рекламе на конкурентов, на партнеров (цены на предлагаемые ими товары работы, услуги, ассортиментный перечень предлагаемых ими товаров (работ, услуг), условия оказания услуг (производства работ, продажи товаров и т. д.);

– тенденции изменения в работе конкурентов и партнеров (анализ проводится на основании досье по рекламе);

– рекламную политику конкурентов и партнеров, проводимые презентации, рекламируемые товары (работы, услуги), стоимость рекламных кампаний;

– телефоны и адреса конкурентов и партнеров, а также потенциальных партнеров, спонсоров, компаньонов;

– изменения в действующем законодательстве, которые могут повлиять тем или иным образом на работу компании;

– места отдыха, бассейны, фитнесклубы, рестораны, платная медицина и т. д. (в случае если требуется «глубинное интервью» или «дружеский прием» – незаменимая вещь);

– все остальное, что можно узнать в открытой информационной сети.

Как видите, подобные досье могут облегчить работу любой компании, а для их составления и поддержания в актуальном состоянии вовсе не требуется Мата Хари. Эффект от такой работы виден гораздо быстрее, чем от работы агентуры. Другое дело, что каждый должен заниматься своей частью.

За столом переговоров

Управление компанией включает в себя еще одну функцию руководителя: ведение переговоров. В зависимости от ситуации переговоры приходится проводить как с собственными сотрудниками, так и с представителями других компаний: спонсорами, клиентами, конкурентами и партнерами.

Конечно, руководитель не обязан лично проводить все переговоры, однако разработка общей стратегии должна принадлежать ему, даже если речь идет о ведении переговоров коммивояжера с клиентом с целью продажи одногоединственного пылесоса. Да, руководитель не обязан продумывать стратегию подобного рода переговоров для каждого отдельного случая, но общая стратегия, так сказать, генеральная линия компании должна быть обозначена. Это напоминает обучение детей: существуют общие программы, каждый преподаватель знает стратегию обучения, но должен быть и индивидуальный подход к детям. Так и коммивояжер, зная стратегию компании, принципы, которым следует компания, может выработать самостоятельно индивидуальный подход к каждому клиенту.

Каждый руководитель, разрабатывая стратегию и тактику переговоров, должен помнить два основных правила:

– в переговорах не бывает друзей;

– на переговорах каждый блюдет только свой интерес (интерес своей компании).

Многие руководители почемуто считают, что если предстоят переговоры с партнером, то правило «в переговорах не бывает друзей» в этом случае недействительно. Действительно, партнер – это не враг, не конкурент, и переговоры обычно касаются оптимальных условий партнерства. Правильно? Правильно. В этомто и дело. Ключевые слова: оптимальные условия партнерства. И сразу вопрос: для кого они должны быть оптимальны? Для вашей компании? Для компаниипартнера? Не стоит утверждать, что условия равно оптимальны для всех, – такого просто не бывает. Обычно выбираются условия, которые в той или иной степени устраивают обе стороны, то есть каждая из сторон делает определенные уступки, чтобы достичь соглашения. А это далеко не то же самое, что наилучшие условия для всех участников. Следовательно, даже при переговорах с партнером речь идет о том, чтобы собственных уступок было как можно меньше, а уступок со стороны партнера – гораздо больше. Партнер действует по той же схеме. Так что любые разговоры о дружбе здесь просто не имеют смысла.

В качестве иллюстрации данного утверждения хочется вспомнить переговоры между СССР и Англией, которые проходили в декабре 1941 года. В тот момент обе страны уже были втянуты во вторую мировую войну, причем Англия раньше СССР, и, соответственно, несла огромные потери (конечно, потери СССР были гораздо больше, но и территории, и население стран несравнимы). Англия и СССР в это время являлись потенциальными партнерами в войне исходя из принципа: враг моего врага – мой друг. Переговоры касались двух договоров, «… которые СССР хотел бы заключить с Англией. Первый носил характер договора о взаимопомощи между обоими государствами как во время войны, так и после ее окончания; он должен был заменить пакт взаимопомощи от 12 июня 1941 года, действие второго распространялось лишь на период войны. В основном он предусматривал восстановление Югославии, Австрии, Чехословакии и Греции в их довоенных границах, а также передачу Польше Восточной Пруссии и выделение Рейнской области из состава Пруссии. Договор далее признавал границу 1941 года для СССР (то есть с включением в СССР Эстонии, Латвии, Литвы, Западных Украины и Белоруссии) и право Англии иметь необходимые для ее безопасности базы во Франции, Бельгии, Голландии, Дании и Норвегии»^[95]. Как видите, вполне логичная схема договоренности, которая не ущемляет интересы ни одной из договаривающихся сторон, – на первый взгляд. Кроме того, идет война, 1941 год, и Англия, и СССР довольно неуютно себя чувствуют, им жизненно необходимо договориться между собой против общего врага. Советская сторона считает, что «… эти проекты будут служить основой для переговоров с англичанами. Вероятно, с их стороны будут возражения и поправки по некоторым пунктам, но договориться о соглашении не представляет особой трудности»^[96]. Английская сторона настроена почти так же: «Выслушав наши предложения, Идеи (министр иностранных дел Великобритании. – Авт.) сказал, что в общем они кажутся ему приемлемыми, но он резервирует за собой право ввести в них известные изменения и модификации. На этом же заседании состоялся обмен мнениями по вопросу о репарациях, о возможности создания после войны чеголибо вроде пакта военной взаимопомощи между всеми державами, стоящими на позиции мира, причем выяснилось, что и здесь вполне возможна договоренность между СССР и Англией»^[97]. Все хорошо, правда? Прекрасно проходящие переговоры между потенциальными партнерами. Все друг другом довольны. Однако не все так просто. «Когда после перерыва открылось второе заседание, Сталин достал из кармана небольшой листок бумаги и, обращаясь к Идену, сказал: „Полагаю, вы не будете возражать, если к нашему соглашению о послевоенном устройстве мы приложим небольшой протокол“… Он был краток и предусматривал признание Англией советских границ 1941 года… Как только Идеи ознакомился с текстом протокола, он сразу же ответил, что британское правительство сейчас не может его подписать, и подробно мотивировал это, особенно подчеркивал позицию США в вопросе о границах… Единственное, чего Сталину удалось добиться, – это обещания Идена передать спорные вопросы на рассмотрение английского кабинета, а также правительств британских доминионов. Он не исключал и возможности консультации с правительством США… После третьей встречи стало ясно, что соглашение в Москве не может состояться…»^[98]. Как видите, при всем желании заключить соглашение, при всей необходимости такого соглашения оба потенциальных партнера были вынуждены отказаться от партнерства, по крайней мере, в тот момент. Чтобы соглашение было подписано, понадобилось изменение внешних обстоятельств в пользу одного из партнеров – в данном случае, в пользу СССР. Так где же тут была дружба? Правильно, о дружбе речи не было. Каждая из сторон изо всех сил стремилась к соблюдению собственной выгоды, именно потому переговоры и оказались бесполезными, причем обе стороны стремились извлечь выгоду даже из самого факта неподписания соглашения о партнерстве.

А теперь представьте, что Сталин подошел бы к вопросу заключения договоренности о партнерстве с Англией с точки зрения дружбы. Как бы это выглядело? Особенно с учетом того, что США на тот момент вовсе не были склонны признавать границы СССР 1941 года, а англичане «… не склонны принимать какиелибо решения о будущих границах до окончания войны»^[99]. Если исходить из дружеских отношений, то Сталин должен был бы уступить в вопросе о границах и либо не включать этот вопрос в протокол и соглашение, либо отказаться от границ 1941 года, то есть от Прибалтики, Западной Украины и Западной Беларуси. На счастье государства, Сталин твердо знал, что партнерство не имеет никакого отношения к дружбе, а переговоры должны проходить с точки зрения выгоды государства – максимальной выгоды. И предпочел на тот момент отказаться от заключения соглашения, вместо того чтобы заключить соглашение, которое могло бы составить определенную проблему после окончания войны.

Кроме того, партнерство – это не семейные отношения, где родители остаются родителями, а дети – детьми, вне зависимости от возраста и убеждений. Партнерство сегодня есть, а завтра вполне может закончиться, и вчерашний партнер станет сегодняшним конкурентом. Если вы обратили внимание, в проекте соглашений между СССР и Англией шла речь и о возможности послевоенного пакта о военной взаимопомощи. Однако после окончания войны было создано НАТО, а СССР отказали во вступлении в эту организацию! Причем инициатором отказа были США. В результате был подписан Варшавский договор, и вчерашние партнеры и союзники быстренько перешли на позиции сегодняшних конкурентов и оказались в состоянии холодной войны. То же происходит и в отношениях между компаниями: переходы из состояния партнерства в состояние конкуренции вовсе не являются прерогативой государства. Если, например, ваша компания по продаже пылесосов сегодня сотрудничает с компанией А, которая производит пылесосы, то завтра вы вполне можете начать сотрудничать с компанией Б, которая разработала лучшую и более дешевую модель пылесоса, а компания А автоматически перейдет в разряд конкурентов.

Так что не увлекайтесь дружескими отношениями даже с партнерами. Дело прежде всего. Любые переговоры должны проводиться исключительно с точки зрения выгоды для компании, но ни в коем случае не с точки зрения выгоды для партнера: он должен заботиться об этом сам.

Когда намеки не излишни

Существует неплохой – и иногда очень действенный – метод склонения переговоров в свою пользу: использование конкуренции, реальной или мнимой. Переговоры об открытии второго фронта в 1941 году не дали результатов, но в 1943 году, после того как в войне произошел перелом в пользу Советского Союза, Англия и США начали настаивать на проведении тройственных переговоров с целью формулировки и согласования основ послевоенной международной программы. То есть именно с той целью, которую преследовал Сталин в 1941 году. В чем же разница? В том, что после перелома в войне возникла такая ситуация, когда Советский Союз мог выиграть эту войну в одиночку, пусть с большими потерями, с определенными трудностями, но выиграть. А это уже означало определенный послевоенный раздел мира, в котором ни США, ни Англия не могли бы принять участие. Возникли те самые условия конкуренции, которых не было в начале войны. США, которые в 1941 году отказывались рассматривать вопрос о послевоенных границах, в 1943 году декларировали: «Сейчас положение совершенно другое, и если теперь ктолибо даже из довольно высокопоставленных деятелей Соединенных Штатов заявит, что он против разработки послевоенной программы, то он сразу же себя дискредитирует и будет выброшен за борт» (высказывание принадлежит Хэллу, государственному секретарю США. – Авт.) ^[100]. Как видите, разительная перемена позиции по сравнению с 1941 годом.

Использование конкуренции очень хорошо себя зарекомендовало в любых переговорах. Представьте, что потенциальный партнер вашей компании – монополист. Следовательно, он может выставлять практически любые условия – деватьсято некуда: либо он, либо никто. Но в том случае, если появляется конкурент, появляются и уступки: не пойдет на нужные условия одна компания, значит, пойдет другая. Все это прекрасно понимают, а упускать прибыль не хочет никто. Особенно если она связана с долгосрочным партнерством, поскольку разовая сделка, даже очень прибыльная, не так выгодна, как продолжительные деловые отношения. Соответственно, при наличии конкуренции потенциальный партнер более склонен к уступкам, чем при отсутствии таковой. Но даже если реальной конкуренции нет или нет возможности заключить договор с конкурентами, все равно следует намекнуть, например, при беседе с представителем компании А, потенциальным поставщиком какоголибо товара, который вы желаете приобрести: «Да, ваша компания прекрасно зарекомендовала себя на рынке. Ваши товары – выше всяких похвал, их качество просто великолепно. К тому же ваш бренд известен. Наши маркетологи рассматривали товары компании Б (компания Б – конкурент компании А.  – Авт.), цена у них гораздо ниже, чем то, что вы предлагаете. Но, конечно, их бренд не так хорошо себя зарекомендовал, как ваш». После подобного высказывания представитель компании А прекрасно сообразит, что компания Б уже внесла свои предложения, и они гораздо лучше того, что предлагает компания А. Вы склонны с ними согласиться – хотя бы за счет разницы в цене. Подобное понимание чрезвычайно способствует ведению переговоров: компания А станет более уступчивой, узнав, что их основной конкурент дышит в затылок и готов перехватить контракт. А то, что никаких предложений от компании Б не поступало, совершенно неважно, главное, что существует возможность заключения договора не только с компанией А.

При переговорах ни в коем случае нельзя дать понять потенциальному партнеру, что вы заинтересованы в заключении договора с ним и только с ним (даже если это соответствует истине). Как только потенциальный партнер поймет, что он в ваших глазах является монополистом, – об уступках с его стороны можно будет забыть. В результате заключенный контракт окажется вовсе не таким выгодным, как вы рассчитывали. Вы будете правы, если думаете, что указание потенциальному партнеру на его неоспоримые достоинства и уникальность для вас является плюсом в его глазах. Однако сразу возникает вопрос: плюсом для кого? Конечно же, для вашего потенциального партнера. Комплименты подобного рода легко переходят в контракт в виде плюса к цене или в определенные условия договора, гораздо более выгодные для партнера, чем для вас.

Таким образом, мы еще раз пришли к первоначальному утверждению: в переговорах не бывает друзей, и каждый из участников переговоров блюдет только свой интерес, а интерес потенциального партнера – только в том случае, если это поможет в достижении собственных целей.

Если враг не сдается

Традиционно считается, что принцип обращения Сталина с врагами был прост: если враг не сдается, его уничтожают. Многие почемуто всегда думают, что речь идет именно о физическом уничтожении: в памяти сразу начинают всплывать лагеря, расстрелы и прочие страшные подробности истории. Но уничтожение может быть разным. Именно эту «разность» можно приложить к компании. Конечно, государство в некоторых случаях вынуждено уничтожать разведчика, шпиона, диверсанта или саботажника именно физическим образом, но для компании это совершенно не обязательно. Здесь понятие уничтожения следует трактовать несколько иначе, даже если речь идет о промышленном шпионаже, умышленном саботаже или диверсии на производстве. С одной стороны, существует законодательство на случай, если были нарушены не только корпоративные интересы и правила, но и совершен административный или даже уголовный проступок С другой стороны, в качестве методики уничтожения можно использовать обычное увольнение проштрафившегося сотрудника (например, если сотрудник компании занимался шпионажем в пользу конкурента). Но такого «врага» можно и использовать – точно так же, как контрразведка Сталина использовала известных шпионов. Вместо арестов и ссылок их, наоборот, тщательно снабжали информацией. Вот только эта информация не имела ничего общего с реальным положением дел. Дезинформация противника – давно известный и широко используемый метод, который прекрасно зарекомендовал себя в качестве метода для уничтожения врага: «… в 1940–1941 годах… во всех западных округах строили укрепления именно так (имеется в виду демонстративное строительство, практически не скрытое даже от самого примитивного шпионажа, что в принципе недопустимо, когда речь идет об оборонительных сооружениях. – Авт.), и никто ничего не боялся, а НКВД в это дело не вмешивался, никого не арестовывали и не расстреливали за это. Почему? „Явная демонстрация оборонительных работ“, – так Баграмян (маршал Советского Союза И. X. Баграмян. – Авт.) определяет это строительство и тутже добавляет, что „план строительства был утвержден вышестоящим начальством“. За укрепленные районы отвечает лично командующий округом. Кто же этот идиот, утвердивший такой план? В тот момент – Г. К. Жуков. Тот самый Жуков, который только что вернулся из Монголии, где строил демонстративно оборону, а потом нанес внезапный удар по 6й японской армии. Тот самый Жуков, который через несколько месяцев станет начальником Генерального штаба и введет драконовские правила сохранения тайны…»^[101]. Как вы догадываетесь, Жуков прекрасно понимал, что делает. Все демонстративное строительство укреплений было гигантской системой дезинформации, которую буквально подсовывали потенциальному противнику. Ту же систему можно с легкостью использовать в компании, и, конечно, она не потребует столь глобальных затрат, как в вышеприведенном случае.

Если существует конкурент, с которым невозможно договориться (враг, который не сдается), если дезинформация себя не оправдывает и на рынке двум компаниям тесно, то, естественно, речь должна идти именно об уничтожении конкурента. Вот только это не имеет ни малейшего отношения к физическому уничтожению руководства компанииконкурента или к расстрелу ведущих сотрудников (специалистов) компании. Когда Германия стала конкурентом Советского Союза на международной арене, Сталин не помчался отстреливать германское правительство, а развернул действенную систему пропаганды, которая уничтожила конкурента более надежно, чем если бы германское правительство в полном составе было уничтожено физически. После подготовки почвы с помощью пропаганды было осуществлено поглощение конкурента – по итогам Второй мировой войны.

Наиболее действенный метод в обращении с врагами – это превращение их в друзей. Вспомним встречу Сталина с Черчиллем, которая уже упоминалась ранее. Сначала Сталин фактически оскорбил английского премьера, провозгласив тост за отсутствующего Рузвельта, при этом проигнорировав присутствующего Черчилля. Таким образом он продемонстрировал свое недружеское отношение к Англии изза задержки с открытием второго фронта. Казалось бы, подобное поведение автоматически ставит Сталина на позицию личного врага Черчилля. Но ничего подобного! «… Черчилль был явно обижен, но молча проглотил эту пилюлю. Кофе пили за маленьким столиком в комнате, примыкавшей к Екатерининскому залу. Сталин и Черчилль обменивались воспоминаниями о различных периодах советскоанглийских отношений. Заговорили, в частности, о поездке леди Астор в Москву в тридцатые годы. Сталин сказал, что леди Астор уверяла, будто Черчилль конченый человек, что он никогда не будет играть никакой роли на политической сцене. Но Сталин тогда был иного мнения. Он сказал леди Астор: „Если произойдет война, Черчилль станет премьерминистром“. Черчилль поблагодарил Сталина за такую оценку его качеств политического деятеля»^[102]. Как видите, Сталин предлагает Черчиллю ту самую лазейку, которой достаточно для врага, чтобы стать другом, и встреча, начавшаяся обидой английского премьера, заканчивается совершенно дружески: обиды забыты, а Черчилль, напротив, считает, что Сталин сделал ему комплимент (об этих же словах Сталина потом с восхищением вспоминал и сын Черчилля, присутствовавший при беседе). Так что война с врагом с последующим его уничтожением тем или иным образом и способом совершенно не является обязательной. Достаточно вовремя сказанного слова, и вместо конкурента перед вами может оказаться партнер, компаньон и даже спонсор.

Тем не менее есть одна категория врагов, с которой плохо помогают «лазейки для завязывания дружбы». Это – бывшие друзья. Такие враги наиболее опасны: они лучше других знают слабые стороны и руководителя, и его компании и могут рассчитать силу и направление удара так, как не сможет конкурент, никогда не бывший другом. Эти враги наиболее жестоки и непримиримы, ведь в данном случае речь идет не только о прагматичной выгоде, но и об эмоциональном отношении: обманутые надежды, исчезнувшая дружба и прочее. «Завести» такого врага можно, всего лишь нарушив старый принцип, который настоятельно предупреждает: «Хочешь завести врага – одолжи другу деньги». «Деньгами» могут оказаться, например, оказанные безответно и безвозмездно услуги, составленная протекция. Компания оказавшаяся в позиции должника, у которого нет возможности вернуть долг, вполне может сменить дружескую позицию на вражескую и примкнуть к коалиции конкурентов. И все ради того, чтобы избавиться от долга, особенно морального. С подобным типом врагов можно бороться только первым методом, то есть уничтожением.

Тут очень уместно вспомнить борьбу Сталина с Троцким: с помощью пропаганды Троцкий был объявлен врагом партии и народа, его доктрины были признаны вредоносными, книги изъяты, а в сознании населения страны прочно закрепился образ человека, который только и думал, что о развале властных структур, самой системы государственности. После такого пропагандистского хода Троцкий был выдворен из страны, то есть враг был уничтожен, конкурент исчез с арены политических действий.

А мы сами с усами, или приглашение специалистов со стороны

Многие руководители на постсоветском пространстве страдают одной и той же болезнью: недоверием к своим кадрам. Симптоматика такой болезни проста и очевидна: почти все, что предлагает сотрудник компании, считается недоработанным, неверным, излишне пессимистичным или оптимистичным. Однако то, что предлагает приглашенный специалист (консультант по маркетингу, специалист из консалтинговой компании и т. д.), принимается практически без малейшей критики. Если же приглашенный специалист к тому же является гражданином другого государства (имеется в виду государство не из состава бывшего Советского Союза), то его слова, заключения и рекомендации являются прямым руководством к действию.

Следует отметить, что Сталин не очень охотно приглашал специалистов изза рубежа – разве что узких специалистов инженерного профиля на конкретные стройки, заводы и т. д. Сталинское управление было ориентировано не на чужие кадры, а на «выращивание» собственных. Сталин любил подчеркивать оригинальность экономики своего образца, для чего он имел определенные основания.

Ярким примером демонстрации того, что мы «сами с усами», относящимся к 1940–1950 годам, являются известные высотные дома в Москве. Эти строения были созданы как доказательство тому, что советские архитекторы и строители вполне были способны «догнать и перегнать Америку» с ее небоскребами.

Приглашая консультанта на строительство завода, оплачивая его пребывание в стране и отнюдь не маленькие гонорары за услуги, Сталин пользовался таким специалистом не только для прямых консультаций, но и для обучения своих специалистов в данной области. К консультанту приставлялось несколько «молодых специалистов», которые должны были «глаз не спускать», и вовсе не с целью пресечения шпионажа изза всеобщей паранойи (как полюбили говорить сталинские критики), а именно с целью перенимания ценнейшего опыта, чтобы в следующий раз, когда возникнет аналогичный вопрос, не потребовался дорогостоящий «импортный» специалист.

Есть еще один нюанс в приглашении специалистов изза рубежа: гарантии качества таких специалистов. Конечно, если приглашается известный авторитет в своей области, то здесь о гарантиях речи не идет. Например, если московский ресторан приглашает знаменитого парижского шефповара, чтобы он поставил кухню, или провел ряд семинаров, или присутствовал в качестве рекламной акции «Неделя лучшей кухни мира», – это понятно. Рекомендации запрашивать не нужно. В таком случае рекомендацией является известность имени. Однако если для чтения лекций в течение года в провинциальный институт хочет приехать зарубежное «светило», сразу же следует задаться вопросом: «Почему его хорошо не кормят дома?». Если «светило» действительно такой хороший специалист, как он сам себя позиционирует, то откуда у него целый год, чтобы читать лекции в Захрюпинске? Обычно действительно хорошие специалисты нарасхват, их услуги стоят денег, которые провинциальное заведение себе просто не может позволить платить. У хорошего специалиста есть постоянное место работы, от которого он обычно не может оторваться на длительное время, у него имеются постоянные клиенты, заказчики и т. д. В чем же интерес «светила», когда он соглашается – а иногда даже и рвется – приехать в небогатую провинцию чужой страны?

Понятие «приглашенный специалист» относится не только к гостям из дальнего зарубежья. Это могут быть и отечественные консультанты. В последнее время стало модным обращаться за консультациями в специализированные компании. Однако далеко не всегда такие обращения оправданы. Один консультант, специалист по переоборудованию и расширению производства, рассказывал занимательную историю о том, как его приглашали для проведения исследований и консультации. Речь шла об установке дополнительного оборудования, производственной линии. Компания, которая приглашала консультанта, уже имела производственный цех, но директор компании хотел расширить производство, поднять объем производимой продукции и, как следствие, увеличить прибыль. Уже были заключены предварительные договоренности с поставщиками оборудования – на общую сумму около миллиона долларов, но в последний момент директор решил все же пригласить консультанта для оценки увеличения прибыли в случае открытия еще одного производственного цеха и уточнения сроков окупаемости затрат. Консультант согласился приехать и осмотреть имеющееся производство, причем немедленно. Однако директор компании сообщил, что возможность для осмотра появится только на следующий день (который был очень неудобен консультанту). Когда же консультант поинтересовался, почему невозможно осмотреть производственные площади прямо сейчас, директор ответил, что рабочий день заканчивается уже в 16.00 и в цехах попросту никого не будет. В результате директор получил требуемую консультацию без осмотра производства и не отходя от телефона. Консультант попросту полюбопытствовал: «Зачем вам дополнительное оборудование? Зачем вам еще один цех? Почему бы вам просто не организовать еще одну смену?» Как потом выяснилось, именно это рекомендовали директору компании его собственные сотрудники. Но он к их словам не прислушался, считая, что сотрудники просто не хотят возиться с установкой нового оборудования, ведь это сложная, трудоемкая задача. В результате состоялось обращение к консультанту. Этому директору компании еще повезло, что консультант, к которому он обращался, оказался не только хорошим специалистом, но и честным человеком. А ведь можно было организовать осмотр производства, затребовать множество документов, производственных и финансовых, написать увесистый отчет – и получить за фактически бесполезную и не нужную компании работу деньги. Для компании – убыток, для приглашенного консультанта – прямая прибыль.

Недоверие к собственным специалистам в таких случаях обходится компании не только в затраченные (часто напрасно) деньги, но и в потерянное время. Конечно, если в организации нет своего сотрудника, специалиста в нужной области, то тут консультация становится жизненной необходимостью. Если же есть «доморощенный» специалист, то следует помнить: он находится ближе к делам компании, лучше знает ситуацию, чем приглашенный консультант, и может оценить задачу и найти оптимальные (для данной компании) методы ее решения. Да и не каждому консультанту можно доверить всю необходимую информацию, большая часть которой является конфиденциальной.

Пользуясь такой методикой, можно не только сэкономить деньги компании, но и увеличить отдачу сотрудников: чувствуя не только ответственность за принятое ими решение, но и доверие со стороны руководителя, они будут работать куда лучше и эффективнее. К тому же зачастую ответы приглашенного специалиста дублируют решения сотрудников компании, но излагаются специфическим языком, оснащенным множеством специальных терминов, что звучит, конечно, солидно, но не изменяет сути: сотрудники предлагали то же самое. Поэтому прежде чем пользоваться услугами приглашенных специалистов, следует тщательно оценить необходимость таких услуг, а также их качество. И не забывайте: Сталин предпочитал собственные кадры, которые гораздо надежнее и обходятся дешевле. И можно не беспокоиться, что приглашенный специалист окажется агентом компанииконкурента.

Если вы все же решили взять на какоето время специалиста со стороны, необходимо учитывать следующее. Для поиска иностранных специалистов в настоящее время существует, как минимум, два основных канала. Первый из них – это обращение вашей компании в специализированное рекрутинговое агентство. Второй канал – это, разумеется, Интернет. Любая страна мира, претендующая на звание цивилизованной, имеет сегодня свои национальные сайты по поиску работы и персонала. Однако необходимо помнить: в объявлении надо обязательно указать тот факт, что работа предполагает переезд в другой город (страну). Действуя через Интернет, вы действительно можете сэкономить массу времени и денег, но все вопросы с организацией предварительного отбора кандидатов (а он, как правило, проходит на родине соискателей) и легализацией вашего нового сотрудника падут на ваши плечи. Поэтому еще раз подумайте – действительно ли вам это нужно и так ли уж не прав был Сталин, не желая привлекать никого со стороны?

Заключение

Вот мы с вами и подошли к концу книги, можно даже сказать, что в полном соответствии с законом письма Мэрфи: «Стоит запечатать письмо, как в голову приходят свежие мысли». Однако все мысли высказать невозможно, как бы ни хотелось. Для этого нужна не одна книга, а целое собрание сочинений, вроде того, которое написал Сталин. Но на прощание хотелось бы напомнить об одном нюансе, с которого, собственно, и начиналась книга. А. Д. Акантинов, председатель правления 00 «Гильдия маркетоловгов» Республики Беларусь, сказал: «Нам нужно создавать свой маркетинг не на основе западных образцов, а на основе своих традиций, менталитета своего народа»^[103]. И это относится не только к маркетингу, но и ко всей системе руководства компанией, независимо от формы собственности.

И еще, с моей точки зрения, самое главное – нельзя забывать о том, что руководство компанией – процесс творческий. Руководитель не должен застывать в неподвижной форме, он обязан быть гибким, восприимчивым к новым идеям. К руководству нужно подходить так, как художник подходит к созданию картины, писатель – к написанию книги, композитор – к сочинению новой музыки. Пользуйтесь справочниками, учебниками, услугами консультантов, но результат должен быть вашим и только вашим, уникальным и эксклюзивным. И тогда в двери вашей компании постучатся успех и признание.

1

Опрос проводился 14.10.2007 г.

2

О том, что вопросы задаются из одного источника, опрашиваемые не подозревали.

3

Речь Сталина на приеме 5 мая 1935 года.

4

Оссендовский Ф. Ленин. – М.: Партизан, 2006.

5

Там же.

6

Оссендовский Ф. Указ. соч.

7

Медведев Р. Окружение Сталина. – М.: Молодая гвардия, 2006.

8

Там же.

9

Медведев Р. Указ. соч.

10

Там же.

11

Там же.

12

Медведев Р. Указ. соч.

13

Там же.

14

Аллилуева С. Только один год // Авторханов А. Загадка смерти Сталина. – СПб.; М.: АО «Прибой»: Сельская молодежь, 1992.

15

Khrucshev Remembers, Vol. I. – P. 95 // Авторханов А. Указ. соч.

16

Двенадцать писем к другу // Авторханов А. Указ. соч.

17

Авторханов А. Указ. соч.

18

Там же.

19

Законы Мэрфи. Искусство научных исследований.

20

Жуков Г. Воспоминания и размышления. – Т. 1. – М.: АПН, 1974.

21

По материалам http://zavtra.ru/cgi//veil//zavtra/nom_index.html.

22

Правда, 1950. – 17 февраля // Авторханов А. Указ. соч.

23

Разделяй и властвуй (лат.).

24

Авторханов А. Указ. соч.

25

Мартиросян А. Сталин и репрессии 19201930х гг. – М.: Вече, 2007.

26

Там же.

27

По материалам http://theory.narod.ru.

28

Бажанов Б. Воспоминания бывшего секретаря Сталина. – СПб.: Всемирное слово, 1992.

29

Авторханов А. Указ. соч.

30

Там же.

31

Егидес А., Сугробова Н. Как научиться разбираться в людях. – АлмаАта: АО «Караван», 1991.

32

Там же.

33

Бажанов Б. Указ. соч.

34

Там же.

35

Бажанов Б. Указ. соч.

36

Егидес А., Сугробова Н. Указ. соч.

37

Авторханов А. Указ. соч.

38

Там же.

39

Кто будет сторожить сторожей? (лат.)

40

Жуков Г. Воспоминания и размышления. – М., 1969.

41

По материалам http://zavtra.ru/cgi//veil//zavtra/nom_index.html.

42

По материалам http://stalinism.ru/component/option,com_linx/Itemid,1/.

43

По материалам http://stalinism.ru/component/option,com_linx/Itemid,1/.

44

Чуев Ф. Солдаты Империи: Беседы. Воспоминания. Документы. – М.: Ковчег, 1998.

45

Авторханов А. Указ. соч.

46

Комаровский А. Записки строителя. – М.: Воениздат, 1972.

47

По материалам http://stalinism.ru/component/option,com_linx/Itemid,1/.

48

Авторханов А. Указ. соч.

49

Троцкий Л. Моя жизнь // Авторханов А. Указ. соч.

50

По материалам http://www.nr2.ru/donbass/111014.html.

51

Бажанов Б. Указ. соч.

52

Там же.

53

Лобанов М. Великий государственник // Наш современник. – 2005. – № 6.

54

По материалам http://stalinism.ru/component/option,com_linx/Itemid,1/.

55

Душенко К. Большая книга афоризмов. – М.: ЗАО Издво ЭКСМОПресс, 2000.

56

Суворов В. Ледокол. – М.: ACT, 2006.

57

Там же.

58

Хрущев Н. Строительство коммунизма в СССР и развитие сельского хозяйства. – Т. 1. – М., 1962. – С. 62.

59

Радзинский Э. Сталин. Загадки жизни и смерти. – М.: Вагриус, 2003.

60

Малявин В. Китай управляемый. Старый добрый менеджмент. – М.: Европа, 2007.

61

По материалам http://ereports.hut.ru/info/usa.htm.

62

По материалам http://marketing.rbc.ru/faq.

63

Аллилуева С. Указ. соч.

64

Там же.

65

По материалам http://stalinism.ru/component/option,com_linx/Itemid,1/.

66

По материалам http://zavtra.ru/cgi//veil//zavtra/nom_index.html.

67

Журавлев П. Встречи со Сталиным. – М.: Альтернатива, 2004.

68

Яковлев А. Цель жизни. – М.: Политиздат, 1987.

69

Яковлев А. Указ. соч.

70

Шахурин А. Крылья победы. – М.: Политиздат, 1985.

71

Там же.

72

По материалам http://zavtra.ru/cgi//veil//zavtra/nom_index.html.

73

По материалам http://ereports.hut.ru/info/usa.htm.

74

Авторханов А. Указ. соч.

75

24 мая 1945 года, неправленая стенографическая запись тоста Сталина за русский народ (по материалам Невежин В. Сталин о войне. Застольные речи 1933–1945 гг. – М.: Яуза: ЭКСМО, 2007).

76

Стечкин В. Павел Судоплатов – терминатор Сталина. – М.: Яуза: ЭКСМО, 2005.

77

Телегин К. Ф. Войны несчитанные версты. – М., Воениздат, 1988.

78

Василевский А. М. Дело всей жизни. – Кн. 1. – М.: Политиздат, 1988.

79

Бережков В. Страницы дипломатической истории. – М.: Международные отношения, 1984.

80

Бережков В. Указ. соч.

81

Там же.

82

Бережков В. Указ. соч.

83

Законы Мэрфи. Государственная мэрфология.

84

Бажанов Б. Указ. соч.

85

Троцкий Л. Лев Седов: сын, друг, борец. – М.: Вече, 2007.

86

По материалам http://ereports.hut.ru/info/usa.htm.

87

По материалам http://ereports.hut.ru/info/usa.htm.

88

Радзинский Э. Указ. соч.

89

Голованов А. Он стоял во главе тяжелой войны // Полководцы: Романгазета, 1995.

90

Бабец О. Опыт военной разведки на службе в коммерческой фирме / Под общ. ред. А. Тараса. – М.: ACT; Мн.: Харвест, 2005.

91

Там же.

92

Бабец О. Указ. соч.

93

Стечкин В. Указ. соч.

94

Суворов В. Указ. соч.

95

Майский И. Воспоминания советского дипломата. – М.: Международные отношения, 1987.

96

Там же.

97

Там же.

98

Майский И. Указ. соч.

99

Там же.

100

Бережков В. Указ. соч.

101

Суворов В. Указ. соч.

102

Бережков В. Указ. соч.

103

Маркетинг побелорусски // Современный офис, 2007. – № 30 (245).