Отсутствие планов в организации может привести к сомнениям, неправильным действиям, что может стать причиной нехорошего состояния дел в данной организации или их провала.

Использование планирования формирует следующие значимые преимущества:

1) производит подготовку к применению имеющихся подходящих условий;

2) проясняет появляющиеся проблемы;

3) активизирует менеджеров к осуществлению своих задач в дальнейшей работе;

4) совершенствует координацию мероприятий на фирме;

5) оказывает содействие более целесообразному разделению ресурсов;

6) повышает контроль на предприятии.

Для российских организаций выделяют 2 сферы, для которых использование планирования является необходимым.

1. Вновь созданные частные организации. Период накопления капитала приводит к повышению и усложнению деятельности большинства из данных организаций, а также к появлению иных причин, формирующих потребность вформах планирования, адекватных нынешнему рынку. Основной вопрос, связанный с использованием планирования в данной среде, – это недоверие к формальному планированию, созданное на основании того, что бизнес – это способность «вертеться», точно разбираться в текущей ситуации, а соответственно, недостаточный интерес к недалекому будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, т. е. в настоящее время приватизированные, организации. Для этих организаций использование планирования является естественным. Тем не менее их опыт планирования касается стадии централизованно управляемой экономики. Поэтому планирование на данных организациях носит не первостепенный характер, отображает плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях и, таким образом, не рассчитывает на умение подвергать анализу и предугадывать, устанавливать свои цели развития. Вследствие этого государственным приватизированным организациям нужно снова овладевать основами внутрифирменного планирования.

Планирование организации ограничивается несколькими объективными и субъективными причинами. Самые значимые из них:

1) неопределенность рыночной среды. Организация может предвидеть все изменения, которые, возможно, появятся во внешней среде;

2) осознанное регулирование рыночных отношений через:

а) вертикальную интеграцию (объединение или поглощение фирмы-поставщика или фирмы-клиента);

б) контроль над спросом (организация может контролировать объем продаваемой продукции путем различного воздействия на спрос);

в) контрактные отношения (производитель сначала отыскивает покупателя своей продукции, а потом, после необходимой подготовки, изготовляет товар);

г) создание предпринимательских сетей (слияние фирм с общими интересами).

В современной рыночной системе основным направлением действий ее участников-организаций является цена. Именно цены устанавливают выгодные для производителей и потребителей объемы и методы производства и потребления товаров и услуг. Организации как участнику рыночной системы также необходимо подчиняться ценовому механизму, законам спроса и предложения, поскольку она не может отменить их воздействие. В огромном мире различных рынков организация – это только лишь клеточка одного крупного организма, совокупная роль которой нередко им не понимается. Тем не менее во внутренней среде любой хозяйственной единицы цена попадает под контроль осмысленных действий профессиональных решений менеджеров, которые сознательно устанавливают ключевые направления внутрифирменной деятельности. Это значит, что внутренняя среда организации строится на системе плановых выводов и заключений. Участники внутрифирменной деятельности организации утрачивают независимость в своих поступках, свойственную для независимых и свободных друг от друга субъектов рынка, их поведение попадает под контроль управляющих организаций.

Планирование – это способ организации волевых, сознательно принимаемых решений, который контролирует рынок во внутренней деятельности организации.

Выполняя административную функцию, объединенную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель использует планирование также в менее широком смысле – как вид управленческой деятельности.

В современном менеджменте планирование – это предвидение. Планирование – это непосредственный и главный компонент менеджмента. Планирование – это способность предугадывать цели организации, плоды ее деятельности и ресурсы, которые нужны для достижения поставленных целей.

Планирование ориентирует менеджера в ответах на следующие вопросы:

1) где организация находится на сегодняшний день (экономическая позиция организации), каковы результаты и условия ее деятельности?

2) как и при использовании каких ресурсов возможно достижение целей организации? Планирование – это центральная и наиболее существенная стадия процесса менеджмента. На базе системы планов, основанных организацией, в дальнейшем реализовываются: система намеченных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль за итогами и их оценка.

Планирование – это не только способность предугадывать все требуемые действия, но и способность предвидеть всякие неожиданности в виде рисков, которые могут появиться в течение процесса производства, и уметь их преодолевать. Организация не может целиком ликвидировать риск в собственной деятельности, но она может управлять им при использовании эффективного предвидения.

Принципы планирования предопределяют характер и состав плановой деятельности в организации.

Принцип единства (холизма) означает, что планирование должно обладать системным характером. Понятие «система» обозначает наличие совокупности составляющих, взаимосвязь между ними и существование единственного направления формирования компонентов системы поведения, ориентированного на совместные цели бизнеса.

Объекты планирования в организации – это отдельные подразделения, из которых она состоит, и некоторые компоненты процесса планирования. Взаимодействие между данными подразделениями происходит на базе координации, на горизонтальном уровне, т. е. на уровне конструктивных подразделений (отделы маркетинга, производства, финансов и др.).

Единственное направление плановой деятельности делается вероятным при вертикальной целостности подразделения (т. е. целостности в рамках управленческой иерархии, например организация – продовольственное подразделение – цех – бригада) и их интеграции.

Принцип участия. Этот принцип взаимодействует с принципом единства и указывает на то, что каждый член организации является участником ее плановой деятельности независимо от занимаемой должности и от выполняемой работы. Планирование, сформированное на принципе участия, называют партисипа-тивным.

Положительные стороны принципа участия:

1) участники организации приобретают более пространные сведения об организации.

2) участие членов организации в процессе планирования может привести к тому, что планы организации становятся личными планами трудящихся, а участие в достижении целей организации доставляет удовлетворение работникам;

3) работники организации, занимающиеся планированием, воспитывают самих себя как личность.

Принципы непрерывности и гибкости планирования. Значение непрерывности планирования состоит в том, что процесс планирования должен реализовываться постоянно в рамках жизненных циклов проектов и производимых товаров и услуг и разработанные планы должны постоянно заменять друг друга.

Сплошной процесс планирования позволяет обеспечить неизменную вовлеченность трудящихся в деятельность организации.

Понятие гибкости объединено с непрерывностью планирования, в получении планом и процессом планирования способности изменять свое направление, в связи с появлением непредвиденных факторов.

Принцип точности. Планы необходимо составлять с таким уровнем точности, который совместим с появившейся для организации неизвестностью. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой разрешают внешние и внутренние условия деятельности

Итогом процесса планирования считается система планов. План содержит в себе ключевые показатели деятельности организации, которые необходимо достичь к завершению планового периода. Бизнес-план – это комплекс инструкций для менеджеров, обрисовывающих значение, которое любая часть организации должна использовать в процессе достижения целей организации.

Комплексный характер системы планов состоит из нескольких компонентов:

1) стратегического плана (генерального плана);

2) общефирменных планов. Базой для формирования данных планов можно считать план развития организации;

3) краткосрочных планов организации и текущих планов подразделений;

4) программы (или плана-программы) и бизнес-проектов.

Стратегический план состоит из видения и миссии, общих целей, места организации в будущем, выбранных стратегий. Основной частью плана является политика организации. Она содержит глобальные проекты организации.

Данный план считается лимитирующим для планов более низких уровней, поскольку ограничивает количество ресурсов, требуемых для решения оперативного планирования.

Планы действий каждой организации можно назвать наступательными или оборонительными, которые предполагают развитие организации: производство новых товаров, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства.

План развития организации оформляется в виде бизнес-плана организации. Это наступательный план, содержащий комплекс взаимосвязанных действий, требуемых для формирования новых сфер деятельности организации. План развития должен устанавливать пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на ключевые вопросы.

1. Какие условия спроса могут возникнуть в будущем?

2. Какой характер должны иметь внутренние компоненты организации?

3. Какими новыми видами продукции необходимо пополнить номенклатуру организации?

4. Какие методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новых товаров и услуг необходимо использовать?

5. Какими могут быть организационные методы создания новых производств?

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план, содержащий рекомендации по освобождению от не нужных организации компонентов. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно функционирующая собственность, некоторые структурные единицы.

Программы устанавливают формирование одного из значимых аспектов жизни организации (программы учета движения резервов, программы проведения контроля качества и т. д.).

Бизнес-проекты ориентируются на установленный аспект жизнедеятельности и формирования организации (процессы сотворения и п

Большинство руководителей, которые прочитали огромную массу зарубежной литературы по разработке бизнес-планов и использовали изложенный в них материал, столкнулись с трудностями не встречавшиеся на Западе. Это говорит о том, что российские организации владеют незначительным опытом бизнес-планирования, а рыночные отношения крайне далеки от желаемых. Бизнес-планирование в России обладает рядом особенностей, в отличие от западных стран. Экономическая и общественная обстановка, в которой функционируют российские организации, нередко не разрешает им применять зарубежные методические разработки при формировании бизнес-планов. Требуется адаптация к действительным хозяйственным, общественным, правовым и другим условиям нашего государства.

На сегодняшний день российское законодательство не утверждает каких-либо норм по разработке бизнес-плана. Для многих российских организаций бизнес-план можно считать абсолютно новым документом. В наше время широко используется убеждение, отвергающее целесообразность разработки развернутого бизнес-плана и предлагающее использование в качестве альтернативы краткого технико-экономического обоснования. Чаще считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть возмещено познанием «глубин» российского бизнеса и интуицией.

В современных условиях данную ситуацию можно считать достаточной для получения инвестиций под какие-либо проекты. Ситуация на современном рынке требует обязательного применения общеустановленной в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. Ксожале-нию, российская особенность инвестиционного климата ухудшает процесс разработки бизнес-планов и учета в них ряда сложно предсказуемых моментов. К ним относятся уровни инфляции, не похожие друг на друга для оцениваемых вбизнес-плане показателей (например, общая инфляция, инфляция на сбыт, себестоимость товаров и услуг, заработная плата, основные фонды, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей и т. д.). Заграничный опыт и достаточно небольшой опыт российских организаций показывают, что даже в условиях переходного периода формировать бизнес-планы вынуждает сама жизнь, попадающая под экономическое и правовое влияние.

Даже при отсутствии законодательных актов, непосредственно обязывающих разработку бизнес-планов, сегодня в России принято внушительное число указов и иных актов, которые развивают деловую среду бизнеса. Функционирование в ней требует разработки бизнес-плана для получения финансирования. При переходном периоде бизнес-план должен решать задачи по улучшению финансового состояния или финансового оздоровления (санирования) организации.

При использовании зарубежных методик по разработке бизнес-плана для российских организаций необходимо помнить, что требуются коррекция и смена некоторых зарубежных реалий на российские. Наиболее значительными можно считать моменты американской специфики.

Во-первых, для жителя Америки, как и для жителей других развитых стран, бизнес ассоциируется с такими понятиями, как «свобода», «самостоятельность» и «самореализация». В Америке предпринимательство является преимущественно образом жизни, а не только лишь способом получать деньги.

Американский бизнесмен попадает под такой мощный натиск со стороны конкурентов и рыночных механизмов, что практически находится уних под контролем. Его деятельность обусловливается тем, как точно он может продумать влияние данных факторов на его организацию, и в минимальной степени зависит от индивидуальных стремлений и симпатий.

В России и Америке неодинаково ведется бухгалтерский учет. В России бухгалтерский учет—это, главным образом, способ удовлетворения любопытства проверяющей организации, в США – это инструмент для оптимального понимания бизнеса в целом и поиска методов повышения его доходности. Ключевым вопросом, беспокоящим западного бизнесмена, считается живучесть его бизнеса. Она устанавливает соотношение между стоимостью активов и суммой пассивов, т. е.

балансом, что главным образом отличается от обычного для нас баланса как равновесия между расходами и доходами.

Во-вторых, для американца бизнес – это гарантия того, что в кассе постоянно будут наличные деньги. Здесь подразумеваться не противопоставление наличных и безналичных денег, его в США просто нет, а разница между суммой, которую вам оплатили, и суммой, которую еще должны внести.

В-третьих, если деньги внесены в свой бизнес, то житель Америки не получает морального удовлетворения без уверенности в том, что они дают больший доход, чем если бы они находились в банке, были израсходованы на покупку акции или их пустили на увеличение каким-либо иным из общедоступных методов. Поэтому он тщательно вычисляет возраст капиталовложений, и, как только деньги возвращаются к нему, он инвестирует их еще в какой-либо другой бизнес. Также большинство бизнесменов интересуются своей долей рынка, которая относится больше к живучести бизнеса, чем к его доходам.

В Америке начинающему предпринимателю обязательно оказывается всемерная помощь со стороны государства. Главное – это информационное сопровождение и консультации. В России же нужно возмещать отсутствие государственных услуг своей личной инициативностью. Необходимо помнить, что иностранные организации, предоставляющие консультации и даже оказывающие материальную помощь, начинают проникать и в Россию.

Существует приблизительный список признаков для характеристики внутренней среды организации.

1. Производство:

1) масштабы и мощности;

2) разновидность и возраст оснащения и оборудования;

3) источники поставок;

4) направления производительности;

5) инновационный потенциал;

6) нормирование деятельности.

2. Маркетинг:

1) номенклатура товара;

2) качество продукции;

3) величины и часть рынка;

4) особенность маркетинговых исследований;

5) эффективность использования рекламы.

3. Финансы:

1) активы;

2) валовые накопления;

3) уровень доходности;

4) источники денежных поступлений;

5) показатели баланса.

4. Управление персоналом:

1) операции по привлечению и отбору персонала;

2) рассмотрение трудовых мероприятий;

3) содержательность деятельности;

4) порядок выплаты вознаграждений.

5. Организационная структура:

1) характер разделения полномочий;

2) вид организационной структуры.

6. Власть и лидерство:

1) взаимоотношения между менеджерами и трудящимися;

2) результативность менеджмента. Если установлены самые значительные показатели среды бизнеса, то необходимо узнать о них всю вероятную информацию несколькими методами:

1) сканированием среды, т. е. следует произвести поиск всевозможных сведений, которые появятся в самом ближайшем будущем;

2) мониторингом среды, т. е. просмотром текущих и вновь полученных сведений. Отслеживание сведений реализуется в рамках 3 основных видов систем приобретения сведений.

1. Иррегулярные системы широко применяются в исследованиях своеобразных ситуаций, хорошо функционируют в ситуациях тянущегося кризиса (например, при дефиците энергии или политическом потрясении из-за отставки правительства). Они возвращаются в прошлое для того, чтобы отыскать ситуации, аналогичные данным.

2. Регулярные (периодические) системы, для которых свойствен периодический, чаще всего ежегодный просмотр событий. Последствия периодических изучений используются менеджментом при принятии рабочих решений.

3. Системы сплошного обзора информации постоянно изучают существенные компоненты среды предприятия. Применяются методики прогнозирования. Их использование ограничено недостатком средств у предприятия, а также случаями, когда ана-лщ ие тс ит кв ие пнн ры еде пф ра ик ят то ир яы нс ер ме од гы у. т верно установить су

Внешняя среда – это среда, состоящая из большого числа различных факторов, которые влияют на деятельность организации.

Характеристика внешней среды – это

взаимосвязь и многообразие факторов, их высокая частота изменения и неясность как во времени, так и по силе их влияния.

Среда прямого воздействия – это естественное деловое окружение организации, которое образует субъекты среды, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Основные компоненты внешней среды:

1) поставщики, реализующие поставки сырья, материалов, оборудования, электроэнергии, финансов и кадров;

2) конкуренты. Необходимо помнить о том, что удовлетворять потребности покупателей нужно лучше конкурентов, иначе эти покупатели начнут приобретать их продукцию;

3) потребители. Эффективная работа организации зависит от ее способностей находить потребителей своей продукции;

4) законодательные акты и государственные органы. У любой организации есть правовой статус, позволяющий быть ей либо индивидуальным предпринимателем, либо организацией, корпорацией или некоммерческим объединением.

Среда косвенного воздействия:

1) технология. Показывает степень научно-технического развития, влияющую на организацию;

2) состояние экономики. Руководитель должен оценивать воздействие общих изменений состояния экономики на организацию;

3) социокультурные факторы. Необходимо помнить о влиянии, которое могут оказать такие факторы, как жизненные ценности, традиции, СМИ;

4) политические факторы. Необходимо помнить об отношении органов администрации, законодательства и судов к организации (изменение налогообложения, утверждение налоговых льгот);

5) отношения с местным населением. Важно иметь представление об отношении населения к вашей организации и продукции.

Процессом сбора нужных сведений занимается служба планирования и главный менеджер.

Оценка сведений – это важный этап анализа организационной среды.

Главной целью оценки информации яв-ля-ется определение отрицательного и положительного влияния внешней среды на будущее организации.

Итоги данной оценки применяются для основы стратегического анализа и выбора нужной стратегии.

Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них – метод «5Ч5», используемый для определения наиболее значимых элементов внешней среды.

Самым популярным методом оценки является SWOT-анализ. С помощью него организация, с одной стороны, определяет и оценивает свои сильные и слабые стороны, а с другой – узнает

Ни одно предприятие, которое хочет удержатся на рынке как можно дольше, не начинает свою деятельность случайно. Исключительно после того, как анализ внутренней и внешней среды закончен, организация устанавливает главные направления своей деятельности, определяет области бизнеса, формулирует стратегические цели развития, сформированные на результатах предыдущего этапа. Всю совокупность направлений деятельности организации можно разделить на три ключевых вида:

1) идеалы – направленность на что-то большее, чего не добьешься, но приблизиться к его достижению все-таки возможно;

2) цели – самые обширные направления деятельности организации в плановом периоде, их достижение возможно либо в полном объеме, либо в большей части;

3) задачи – конкретные направления, измеряемые в количественных показателях, описания работ и функций, устанавливающих форму и время выполнения задания. Разработка стратегии подталкивает предпринимателя к установлению новых идеалов и целей. При использовании оперативного планирования организация обозначаетдля всех участников конкретные задачи в деятельности организации.

К идеалам развития организации чаще относится видение.

Видение – это возглавляющая философия для бизнесмена, обоснование существования организации, это не сама цель, а правильнее сказать – чувство первостепенной цели. Проще говоря, видение – это совершенно безупречная картина будущего для организации, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных обстоятельствах.

Видение устанавливает уровень притязаний в процессе стратегического планирования. Очень несложно сформулировать видение, например, компании Диснея: «Делать людей счастливыми».

Теория построения видения получает все большую известность в мире бизнеса. Увеличение значения видения происходит по следующим причинам.

1. Видение проявляет себя как хороший способ мотивации коллектива организации, в особенности больших, децентрализованных, оно может помочь сплотить и объединить деятельность работников в одном направлении.

В видении часто не подчеркивается желание заработать деньги, оно связывает персональные идеалы всех работников организации в единый стандарт ценностей. С этой точки зрения видение перекрещивается с внутрифирменной культурой, основополагающим компонентом которой является система организации.

2. Видение формирует чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей организации. Каждая цель ограничивает рамки действий организации, а у видения нет финального рубежа, оно формирует импульс для непрерывного прогресса.

У миссии существует своя финальный рубеж в отличие от видения – это период времени, по окончании которого она обязательно должна быть реализована. Миссию необходимо выразить так, чтобы ее выполнение совмещалось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности.

Миссию необходимо выполнить в срок, который должен быть обязательно обозрим и незначителен (обычно – 5 лет) для того, чтобы современное поколение работников могло увидеть плоды своего труда. Так же, как видение, миссия подает общее направление деятельности организации. Миссия – это комплексная цель, для достижения которой организация работает и которую необходимо выполнить вовремя, по плану. Миссия состоит из внутренних и внешних ориентиров деятельности организации.

Для организации миссия имеет особое значение.

Во-первых, миссия – это точка опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего установления целей и задач.

Во-вторых, миссия формирует уверенность в том, что организация преследует непротиворечивые, понятные, сравнимые цели.

В-третьих, миссия ориентирует работников на концентрацию их усилий на найденном ими направлении, соединяет их действия.

В-четвертых миссия формирует осмысление и помощь среди внешних участников организации, тех, кто заинтересован в ее успехе (акционеров, финансовых фирм и т. д.).

Содержание миссии содержит в себя следующие главные аспекты:

1) философию: необходимо сформулировать базовые точки зрения и ценности организации, являющиеся основанием для создания системы мотивации;

2) внутреннюю концепцию, при которой организация обрисовывает собственные слабости, уровень конкурентоспособности, причины выживания;

3) подробное описание товаров и (или) услуг, предлагаемых организацией;

4) характеристику рынка – организация находит своих новых потребителей, клиентов, пользователей;

5) цели организации, сформулированные в терминах выживания, роста, доходности;

6) технологию, т. е. характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в технологии;

7) внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность ее перед партнерами, потребителями и обществом в целом. В этой части миссии необходимо передать впечатление, которое организация желает произвести на внешний мир.

Содержательные пункты отображаются в положении о миссии; их очередность и комбинирование могут быть многообразными в зависимости от решения конкретной организации.

В российской экономике в современное время формированием миссии стали заниматься вновь образованные частные фирмы, достигшие определенного роста и успеха.

Цели организации выражают определенные направления деятельности для данной организации. Они очень важны, потому что:

1) являются основой для ведения корпоративного менеджмента в целом (планирование, маркетинг, организация, координация и контроль);

2) определяют возможности увеличения эффективности бизнеса;

3) могут быть руководством при принятии делового решения;

4) служат руководством для получения плановых показателей.

Цели могут классифицироваться в зависимости от времени их достижения на кратко-, средне– и долгосрочные.

Долгосрочные цели могут быть выражены четкими количественными характеристиками и чаще взаимодействуют с миссией организации.

Организация любой сферы деятельности по своему составу очень разнообразна, поэтому она не может сосредоточиться на одной конкретной цели, а должна найти несколько наиболее эффективных направлений своих действий.

Существует 8 основных пространств, в рамках которых предприятие должно определить свои цели.

1. Положение на рынке. Организация определяет позицию по отношению к конкурентам, при этом успех должен выражаться в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Организация выявляет новые способы ведения бизнеса (например, произ

водство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, использование новых методов организации производства и т. п.).

3. Производительность. Более эффективно работает та организация, у которой для производства определенного количества товаров будет затрачено меньше экономических ресурсов. Предприятие при этом должно определить цели использования этих ресурсов в хозяйственной деятельности.

4. Ресурсы. Организация должна провести учет и оценку всего своего имущества (ресурсов, материально-производственных запасов, оборудования и наличности). Также она должна сравнить имеющийся уровень ресурсов с требуемым и определить потребность в них в ближайшем будущем.

5. Доходность (прибыльность). Организация должна иметь способность получать доходы сверх затрат.

6. Управленческие аспекты организации отображаются через менеджмент посредством шкалы достижений каждого из менеджеров, работающих в данной организации.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе (предоставление более интересного и насыщенного содержания работы, более высокой заработной платы и т. д.).

8. Социальная ответственность. Сегодня общепризнано, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь, не только увеличивать возможности для материального роста, но и обеспечивать общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т. д.

Анализ прибыльности организации необходим для оценки ее способности получать доход на вложенные средства. Он выполняется на основании отчета о финансовых результатах.

Показатели прибыльности могут иметь различные названия и формы расчета.

Коэффициент чистой прибыли (чистый предельный доход – ЧПД) рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к величине дохода, полученного от продажи товаров и услуг.

Оборот на вложенный капитал (прибыльность вложенного капитала (инвестиции) – ОВК) рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к величине общих активов организации.

Чистый доход на акционерный капитал (ЧДАК) показывает величину чистой прибыли в сравнении с акционерным капиталом (или разницей между активами и пассивами или обязательствами организации).

При анализе прибыльности особую значимость имеет величина показателя маржинальной прибыли.

Если маржинальная прибыль организации в течение всего периода анализа прибыльности организации обладала высокими показателями, то это указывает на высокую возможность прибыльной продажи товаров или услуг. Наличие маржинальной прибыли при нерентабельной работе организации свидетельствует о том, что у организации есть возможность получения рентабельной работы либо посредством уменьшения затрат, либо путем увеличения объемов производства продукции.

Ценовой коэффициент находится как отношение маржинальной прибыли к выручке от реализации и характеризует соотношение цен на изготовленные товары или услуги и цен на потребляемые в процессе производства сырье и материалы.

Прибыльность переменных затрат – это показатель, который позволяет оценить, насколько изменится прибыль от основной деятельности при изменении переменных затрат на 1 рубль.

Прибыльность постоянных затрат позволяет оценить степень отдаления организации от точки безубыточности.

Прибыльность всех затрат показывает, сколько прибыли от основной деятельности приходится на 1 рубль общих текущих затрат.

Прибыльность продаж по основной деятельности показывает долю прибыли от основной деятельности в выручке от реализации (без НДС).

Балансовая прибыльность затрат – это отношение балансовой прибыли к общей величине текущих затрат периода.

Чистая прибыльность затрат показывает, сколько рублей чистой прибыли приходится на 1 рубль текущих затрат.

Производственный рычаг показывает, на сколько изменится прибыль от основной деятельности организации при изменении выручки на 1 %.

Точка безубыточности в денежном выражении – это произведение выручки от реализации и постоянных затрат, деленное на сумму маржинальной прибыли.

Стратегический анализ – средство преобразования баз данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

1) формальные модели и количественные методы, которые наиболее широко применялись в 1970–1980 гг. организациями развитых стран;

2) самостоятельный творческий анализ, который основан на специфике определенной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков. Стратегический анализ можно поделить

на 2 основные части:

1) сравнение намеченных организацией ориентиров и реальных возможностей, которые создавались деловой средой, анализ разрыва между ними;

2) анализ возможных вариантов будущего состояния организации, определение стратегических альтернатив.

При условии, что стратегические альтернативы уже определены предприятием, оно может перейти к последнему этапу разработки стратегии – выбору конкретного способа стратегии и подготовке стратегического плана.

Применение анализа разрыва может означать:

1) определение главного интереса организации, который необходимо выразить в терминах стратегического планирования;

2) получение реальных возможностей организации по текущему состоянию деловой среды и предполагаемому в будущем (через 3 или 5 лет);

3) определение конкретных показателей стратегического плана, которые соответствуют главному интересу организации;

4) выявление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, получаемыми в связи с реальным положением организации;

5) разработку специальных программ и способов действий, которые могут потребоваться для заполнения разрыва. Следующим способом анализа разрыва

является получение разницы между наиболее высокими и самыми низкими прогнозами. Это возможно благодаря нескольким методам (например, за счет увеличения производительности труда или за счет отказа от более амбициозных планов в пользу более реальных).

Другие методы стратегического анализа – анализ динамики издержек и кривая опыта. Определяется стратегия организации при достижении преимущества в издержках, т. е. при удвоении объема производства расходы на получение 1 единицы продукции необходимо уменьшить на 20 %.

Данное снижение расходов может быть из-за:

1) преимуществ в технологии, которые возникают в связи с расширением производства;

2) обучения на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

3) эффекта экономии на масштабе.

В основе анализа динамики рынка любого товара лежит известная модель жизненного цикла товара, которую можно считать аналогией жизненного цикла биологического существа. Жизнь товара на рынке делится на несколько главных стадий, каждой из которых соответствуют свой уровень сбыта и иные маркетинговые характеристики:

1) рождение и внедрение на рынок – незначительный сбыт и стратегия, направленная на рост производства и сбыта;

2) стадия роста – значительное увеличение сбыта и стратегия стремительного роста;

3) стадия зрелости – стабильный сбыт и стратегия, направленная на стабильность;

4) стадия насыщения рынка и упадка – понижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла состоит в верном определении стратегии бизнеса для всех этапов пребывания товара на рынке. Имеется масса вариантов жизненных циклов в зависимости от типов товара. Однако нельзя слишком тесно привязать стратегию к модели жизненного цикла.

В рамках модели жизненного цикла достаточно трудно предсказать продолжительность всех стадий, тем более что отдельные товары проходят одну или даже несколько стадий весьма стремительно. Если это так, то модель жизненного цикла товара не играет большой роли как инструмент прогнозирования, поскольку не позволяет с достаточным уровнем определенности предсказать результат. Иное острое замечание в отношении понятия жизненного цикла состоит в том, что оно не действует на все продукты, потому что имеются продукты-заменители с аналогичными признаками. Внезапное появление этих заменителей на рынке, возможно, существенно исказит прохождение товара через стадии жизненного цикла.

Модели кривой опыта и жизненного цикла являются наиболее элементарными методами стратегического анализа, поскольку объединяют разработку стратегии развития лишь с одним из факторов деятельности организации. Иные модели могут иметь комплексный характер, они проходят по пути согласования разнообразных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель «продукт – рынок» – это матрица, которая содержит классификацию рынков и классификацию продуктов на:

1) существующие;

2) новые, но связанные с существующими;

3) абсолютно новые продукты.

Матрица представляет уровни риска и, соответственно, степень возможности успеха при разнообразных сочетаниях модели «продукт – рынок».

Данная модель применяется для:

1) нахождения вероятности удачной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2) выбора между многообразными видами бизнеса, в том числе при нахождении соотношения инвестиций для всевозможных бизнес-единиц, т. е. при формировании портфеля ценных бумаг организации.

Портфельные модели анализа стратегии организации показывают состояние организации через конкурентоспособность и через свою привлекательность на рынке.

Классической портфельной моделью считается матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).

Матрица БКГ указывает на 4 основные позиции бизнеса:

1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – это считается идеальным положением («звезда»);

2) высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженных застою рынках – это хороший источник наличности для организации («дойные коровы», или «денежные мешки»);

3) бизнес, не имеющий хороших конкурентных позиций, но действующий на перспективных рынках – будущее не определено («знаки вопроса»);

4) сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – отверженные бизнесом («собаки»). Виды стратегий в пределах матрицы БКГ:

1) рост и увеличение доли рынка, что ведет к преобразованию «знака вопроса» в «звезду»;

2) сохранение доли рынка, успешный вид стратегии для представителей «дойных коров», прибыль необходима для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;

3) «сбор урожая», стратегия приобретения краткосрочной части прибыли в максимально возможных размерах – стратегия для слабых «коров», которые лишены будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»; 4) ликвидация бизнеса или отказ от него с применением полученных средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», у которых нет возможности для улучшения своего положения.

Достоинства этой модели стратегии:

1) применение для исследования взаимодействия между деловыми единицами, а также их долгосрочные цели;

2) возможность стать основой для изучения разных этапов развития организации и анализа различия ее потребностей;

3) предоставление доступного для понимания подхода к образованию портфеля бизнес-проектов организации.

Недостатки модели следующие:

1) оценка возможности бизнеса может быть неверной;

2) возможна сконцентрированность на потоках наличности, хотя не менее важны показатели эффективности инвестиций. Матрица Мак-Кинси. Ее достоинством является учет большого числа основных показателей внутренней и внешней среды организации. Но использование этой модели ограничено при отсутствии определенных рекомендаций по поведению на рынке.

Модель ПИМС (PIMS) предоставляет более подробный материал для принятия стратегических решений, дает возможность проведения комплексного делового изучения.

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Который включает в себя 2 этапа:

1) определение главных конкурентных сил в отрасли;

2) формирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру.

Часть (доля) рынка, уровень прибыли организации определяется из эффективного противодействия некоторым конкурентным силам.

1. Появление новых конкурентов, которые производят схожую продукцию.

2. Производство товаров-заменителей (субститутов) конкурентами.

3. Конкурентная борьба с сильными организациями, которые уже основательно закрепились на отраслевом рынке.

4. Воздействие продавцов (поставщиков).

5. Воздействие покупателей (клиентов).

Новые конкуренты, их появление на рынке могут ограничить некоторые входные барьеры, как то:

1) экономия на масштабе и опыте производства организаций сдерживает затраты на производство новой продукции на том уровне, который не могут позволить себе новоиспеченные организации;

2) дифференциация продуктов и услуг, т. е. возможность использования раскрученных торговых марок, которые подтверждают уникальность продукции и ее выбор у покупателей;

3) потребность в капитале. При высокоэффективной конкуренции нужны большие первоначальные инвестиции. Этот барьер во взаимодействии с экономией на масштабе и опыте производства ставит препятствия для новых инвестиций в российскую металлургию;

4) издержки переориентации, которые связаны со сменой поставщиков, повышением квалификации работников, научными и проектными разработками вновь образованной продукции и т. д.;

5) обязательное образование новой системы каналов распределения;

6) политика государства (правительства), которая не помогает просачиванию на рынок новых организаций.

Товары-заменители. Конкуренция усилится при возникновении продукции, которая удовлетворяет одни и те же запросы (потребности) покупателей, только другими методами. Например, конкуренцию организациям, производящим батон столовый, могут составить предприятия, производящие батон отрубной, у которого имеются свои конкурентные преимущества: это диетический продукт.

При проникновении на рынок товаров-субститутов имеются некоторые сложности:

1) использование ценовой конкуренции, применение которой дает возможность обратить внимание потребителей на низкие цены, а не на проблему качества продукции;

2) рекламные атаки на покупателей;

3) появление на рынке совершенно новой продукции и др.

Конкуренция может быть как спокойная и мирная, так и жестокая.

Конкуренция наиболее сильно показывает себя в отраслях, в которых продукция однородная, конкурентов много, выходные барьеры высокие, барьеры снижения издержек присутствуют, имеется насыщенность рынков.

Методом уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции считается способ использования сравнительных преимуществ. Данный метод был открыт российским экономистом А. Юдановым.

Сущность данного метода заключается в том, что множество конкурентных стратегий организации, которые взаимодействуют между собой на одном рынке, подразделяются на 4 группы.

1. Коммутанты («серые мыши») – небольшие, эластичные, легко изменяющиеся по отношению к спросу и предложению на данном рынке организации. Они обычно предоставляют покупателям товары-подделки и товары-имитаторы. Такие организации в одной области производства обычно не работают, имеют невысокую устойчивость, легко проникают из одного рынка в другой.

2. Патиенты («хитрые лисы») – это организации, которые работают в одной отрасли рынка и специализируются на производстве определенных товаров. Чаще это небольшие предприятия, которые производят товары определенного вида. Их конкурентная стратегия – это узкая специализация, невысокие затраты на производство продукции, но при этом высокое качество.

3. Виоленты («слоны», «львы» – в зависимости от мобильности) – это огромные предприятия, способные контролировать большую часть рынка. Конкурентная стратегия – низкие затраты за счет экономии на масштабе и удовлетворения массового спроса потребителей.

4. Эксплеренты («мотыльки») – это организации, которые в качестве преимущества в конкуренции используют инновации, новую продукцию и технологии, чаще это венчурные (рисковые) подразделения крупных организаций или их дочерние предприятия.

Организация конкурирует как с такими похожими организациями, так и с поставщиками-контрагентами. Поставщики воздействуют на результаты деятельности организации как с положительной, так и с отрицательной стороны. Например, контрагенты-поставщики имеют право увеличивать цену на свою продукции и при этом снижать их качество.

Контрагенты могут оказывать влияние: присутствием крупных организаций-поставщиков; отсутствием заменителей предоставляемой продукции; определяющим значением поставляемой продукции в ряде необходимых ресурсов; способностью объединить фирмы-покупателей посредством вертикальной интеграции.

Мощность воздействия потребителя определяется в давлении на цены в целях их понижения; в требованиях более высокого качества и лучшего обслуживания.

Экономист М. Портер делит конкурентные стратегии на три основных вида, которые имеют универсальный характер и используются для любой конкурентной силы. Проанализируем данные стратегии.

1. Преимущество в издержках предлагает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при установлении уровня доходности. Стратегия снижения издержек стала использоваться на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX – начале XX в. На сегодняшний день она получила новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вошли в так называемую эпоху инфляции, которая представляет собой общее снижение цен на товары и услуги.

2. Дифференциация – это создание организацией товара или оказание услуги с уникальными свойствами, которые защищены торговой маркой. Иногда уникальность продукции ограничивается обычной декларацией, и это уже мнимая дифференциация. Данная стратегия приобрела широкую известность в развитых странах во второй половине XX в. из-за насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

3. Фокусирование – это заинтересованность только в одном из сегментов рынка, на особой группе потребителей (только на потребителях пожилого возраста, на студентах или детях в возрасте от 0 до 3 лет и т. д.), а также на определенной группе продукции либо на ограниченном географическом секторе рынка.

Все три основные стратегии требуют выбора своеобразного рода ресурсов и навыков, плюс к этому определенных управленческих действий.

В конкурентной позиции эти стратегии попадают под определенный риск.

Риск при стратегии преимущества в издержках: опасность имитаций (способов технологий и производственного процесса), угроза появления новых технологий, игнорирование маркетинговый исследований, угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии. Не взаимодействует со стратегией дифференциации, в сумме с фокусированием приносит более низкие издержки.

Риск стратегии дифференциации: опасность имитации (уникальных качеств товара или услуги), угроза появления новых технологий, пренебрежение организации к главному способооб-разующему фактору – цене и скрытым за ней издержкам, снижение значения дифференциации для покупателей по прочим причинам (например, вследствие большей информированности). Не работает со стратегией лидерства в издержках, а в общем с фокусированием предоставляет более выраженную дифференциацию.

Риск стратегии фокусирование: имитация фокусирования другими организациями, потери привлекательности продукции для выбранного сегмента из-за: размывания границ между сегментом и рынком в целом, исчезновения спроса на данную продукцию, выделения конкурентами более локального сегмента рынка – субсегмента.

Формирование стратегии развития организации направлено на выбор одной из стратегий, которая более всего соответствует условиям внешней и внутренней среды и поставленным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии состоит из трех этапов:

1) формирования общей стратегии организации;

2) формирования конкурентной стратегии;

3) определения функциональных стратегий организации.

Главные задачи при разработке общей стратегии:

1) отбор и распределение ключевых компонентов общей стратегии организации;

2) утверждение ролей всех подразделений при реализации стратегии и нахождении методов распределения ресурсов между ними.

Общие стратегии состоят из:

1) стратегии стабильности – концентрация внимания на всех направлениях бизнеса и их поддержка (для крупных организаций);

2) стратегии роста – рост организации, обычно через проникновение и захват новых рынков.

Три метода:

а) поглощение конкурирующих организаций через приобретение контрольного пакета акций;

б) слияние – соединение на примерно равноправных началах в одной организации;

в) совместная организация – объединение организаций разных стран для осуществления общего проекта; 3) стратегия сокращения используется тогда, когда выживание организации стоит под угрозой. Ее разновидности:

а) стратегия разворота – для организаций, работающих неэффективно, но еще не достигших критической отметки;

б) стратегия отделения – для организаций, начинающих работу в нескольких направлениях бизнеса, поскольку один из них плохо работает и от него нужно отказаться;

в) стратегия ликвидации – для обанкротившихся организаций с целью продажи своих активов.

Конкурентная стратегия организации

направлена на достижение конкурентных преимуществ.

Функциональные стратегии выбирают для каждого действующего пространства организации.

Они состоят из следующих компонентов:

1) стратегии НИОКР – обобщает ключевые идеи о новом товаре от его начальной разработки до появления на рынке, имеет две разновидности: инновационную и имитационную;

2) производственной стратегии – направлена на решение вопросов о требуемых мощностях, расположении промышленного оборудования, главных элементах производственного процесса, контроле заказов и др.

Реинжиниринг – это процесс применения новейших информационных методик для получения абсолютно новых деловых целей. Это фундаментальное переосмысление и совершенно новое проектирование деловых процессов для получения улучшений в показателях стоимости, качества продукции, сервисного обслуживания и т. д.

Реинжиниринг проходит в несколько этапов, таких как:

1) разработка образа (vision) будущей организации – организация формирует видение на то, как ей необходимо развиваться, чтобы достичь стратегических целей;

2) анализ существующего бизнеса, в ходе которого проходит изучение организации и составляются методики ее функционирования в данное время;

3) разработка нового бизнеса – разработка новейших и (или) модифицированных процессов и поддерживающей их информа-ционной системы, проведение прототипирования и тестирования новейших процессов;

4) внедрение (installing) нового бизнеса, т. е. новый проект вводится в бизнес.

Все эти этапы проходят не по порядку, а параллельно, т. е. взаимодействуют между собой, а некоторые из них повторяются несколько раз.

Реинжиниринг бизнеса представляет собой несколько методик, которые применяются для проектирования бизнеса, удовлетворяющего поставленным целям организации. Эти методики включают в себя:

1) пошаговые операции для проектирования бизнеса;

2) порядок обозначений (язык), который показывает проектирование бизнеса;

3) эвристику и прагматические заключения, которые позволяют измерить уровень соответствия спроектированного бизнеса поставленным задачам.

Объект реинжиниринга – это процессы, а не организация. Организация осуществляет реинжиниринг не отделов производства или сбыта, а реинжиниринг работы, которую выполняют работники в данных отделах.

Выделяют 3 вида организаций, для которых необходим реинжиниринг:

1) организации, которые находятся на грани банкротства из-за того, что цены на их продукцию намного ниже, чем у конкурирующих организаций. У этих организаций нет возможности выбрать, предпринимают ли они радикальные действия либо они неминуемо обанкротятся;

2) организации, которые в настоящий момент времени находятся в затруднительном положении, а руководители этих организаций предвидят неминуемость появления сложно разрешаемых проблем;

3) организации, у которых в настоящее время отсутствуют серьезные проблемы и они не появятся в ближайшем будущем. Это организации-лидеры, которые ведут достаточно враждебную деловую политику.

Механизм управления на многих предприятиях был построен очень давно, в его основу были положены формальные структуры управления. Функциональное управление применяется достаточно широко, но при этом существует множество проблем.

Первая из них состоит в том, что всевозможные функциональные структуры нередко могут иметь ограниченное представление о механизме управления и могут быть не заинтересованы в том, что непосредственно их не затрагивает (например, службы бухгалтерского учета интересуются производственными и финансовыми сведениями, но их абсолютно не интересуют причины, из-за которых получается та или иная ситуация). Иногда может сложиться мнение, что управленцы (менеджеры) не взаимодействуют между собой.

Помимо этого, общей особенностью функциональных организаций может быть то, что конкуренция между их функциональными структурами как будто проходит с большей скоростью, чем с внешними конкурентами. Классическим образцом можно назвать постоянный конфликт между работниками отдела маркетинга и сбыта и работниками производства (характерны непрерывные разговоры о том, как один отдел мешает другому, постоянные доносы друг на друга). Если бы при этом хотя бы малая часть затраченного времени и сил была использована на поиск решений, улучшающих сложившуюся ситуацию на конкурентном рынке, то организация приобрела бы немалую пользу.

Обмен сведениями в значительной степени также замедляется из-за того, что информация передается наверх руководителю функционального отдела для того, чтобы представить ее руководителю иного функционального отдела и потом там уже передать ее вниз по цепочке другим отделам, вместо того чтобы передать сведения сразу необходимому отделу. Данная ситуация может возникнуть по нескольким причинам, в основном из-за отсутствия доверительных отношений между функциональными отделами, а следовательно, из-за боязни подставить себя под удар или оказаться в западне.

Вторая проблема с передачей сведений в функционально выстроенной окружающей среде заключается в том, что временами данная окружающая среда элементарно отсутствует. Работники организации могут беспокоиться о собственной работе, о своих функциях в данной организации, о функциях отдела и могут забыть об другой деятельности вокруг них, которая должна также вызывать активную заинтересованность.

Именно поэтому множество организационных проблем вызвано природой межфункционального общения. Но данный функциональный подход в управлении организацией имеется и на существующих в данный момент предприятиях, потому что до недавнего времени существовало мнение, что замены ему нет.

Опираясь на исторический опыт, можно сказать, что основополагающее в бизнесе – это идея абсолютно нового товара или услуги, которые будут производить организации. Чтобы получить такие идеи, требуется изучение спроса и предложения на рынке, а также потребностей покупателей. Существует несколько способов получения идеи: можно самостоятельно перерабатывать необходимые сведения из различных источников, можно искать идею в ходе целенаправленного творческого поиска, а можно взять уже готовую идею у конкурентов и усовершенствовать ее. Независимо от того, как появилась идея, главное – продумать и оценить ее возможности для успешного бизнеса.

Источники бизнес-идей:

1) отзывы покупателей. Особое внимание необходимо уделить мнению покупателей, потому что основной целью производства любого нового товара или услуги является удовлетворение потребностей покупателей. Предприниматели стремятся использовать все интересные мысли, сказанные товарищами, родственниками, коллегами в неформальной обстановке, и создают особые каналы обратной связи спотребителя-ми в виде опросов, анкетирования и т. д.;

2) продукция, производимая конкурентами. Необходимо уделять особое внимание товарам и услугам, производимым другими организациями, для улучшения качества собственной продукции;

3) мнение работников отдела маркетинга и сбыта, а также оптовой и розничной торговли. Квалифицированные торговые работники могут предложить идею по созданию абсолютно новой продукции или идею по усовершенствованию уже предлагаемых на рынке товаров и услуг;

4) публикации федерального правительства и новые законодательные акты. Существуют архивы Патентного бюро, в которых фиксируются все изобретения и идеи новых товаров и услуг. Существует ряд периодических изданий, в которых публикуются сведения по последним патентам;

5) научные исследования и опыггно-конструктор-ские разработки (НИОКР). Подобные работы предоставляют огромные возможности для получения идей по производству новых товаров и услуг на базе изучения спроса покупателей.

Роковое заблуждение специалиста. Если человек хорошо разбирается в технической стороне работы будущего предприятия, он может и не ориентироваться в самом бизнесе, где проходит данная работа. Техническая часть работы организации и сам бизнес – это две абсолютно разные вещи. Но специалист, открывающий собственное дело, может этого не понять. Это будет его главной ошибкой. Внезапно в дополнение к работе, которая ему хорошо знакома, прибавляется десяток других, о которых он совершенно не знал. Прежде чем открыть свое собственное дело, необходимо понять все тонкости нового бизнеса.

Бизнес-проект – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение способов организации с определенными требованиями к качеству результатов, допустимыми рамками расхода средств и ресурсов и характерной организацией по его разработке и реализации.

Бизнес-проекты могут отличаться сферой приложения, составом предметной области, масштабом, продолжительностью, составом участников, уровнем сложности, влиянием результатов и т. д.

Основания классификации бизнес-проектов:

1) тип проекта – по главным областям деятельности, в которых реализуется проект (технический, организационный, экономический, социальный, смешанный);

2) класс проекта – по составу и структуре проекта и его предметной области (моно-, мульти-и мегапроект). Монопроект – это отдельный проект различных типов, видов и масштабов. Мультипроект – это комплексный проект, который состоит из монопроектов и требует использования многопроектного управления. Мегапроект – это целевые планы развития регионов, отраслей и других образований, объединяющих ряд моно– и мультипроектов;

3) масштаб проекта – по масштабам самого проекта, числу участников и уровню воздействия на окружающую среду (мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты; межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные, региональные, межотраслевые, отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия);

4) продолжительность проекта – по длительности периода реализации проекта (краткосрочные – до 3 лет; среднесрочные – от 3 до 5 лет; долгосрочные – свыше 5 лет);

5) сложность проекта – например, по степени финансовой, технической или другой сложности (простые, сложные и очень сложные);

6) вид проекта – по характеру предметной области проекта (инновационные, организационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные и др.). Множество бизнес-проектов носит инвестиционный характер. К инвестиционным проектам относят проекты, в которых основной задачей является вклад средств в разнообразные виды бизнесов с целью получения прибыли. В данной группе бизнес-проектов выделяют инновационные проекты, к которым относят систему различных нововведений, обеспечивающих постоянное развитие организации.

Организационные проекты – реформирование организаций, возможность построения новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума.

Экономические проекты – приватизация организации, образование аудиторской службы, появление нового порядка налогообложения.

Цели – это желаемый результат деятельности, который можно получить в границах отдельного промежутка времени.

Задача – это желаемый результат деятельности, который можно получить за запланированный промежуток времени, характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

Цель становится задачей при указании срока ее достижения и количественных характеристик желаемого результата. Цель достигается вследствие решения ряда задач, соответственно, задачи можно упорядочить по отношению к целям.

Цель проекта – это доказуемый результат и заданные условия осуществления главной задачи проекта.

Для любого проекта можно создать множество взаимосвязанных целей, отображающих строение данного проекта и его участников. Цели проекта необходимо четко сформулировать: они должны быть понятны по смыслу; результаты должны измеряться, а поставленные и требования должны быть выполнимы.

При управлении проектами зона возможных решений для достижения целей проекта ограничивается периодом времени, рамками бюджета, полученными ресурсами и необходимым качеством принимаемых результатов. В процессе осуществления проекта под влиянием изменений в его окружении или в зависимости от его прогресса и приобретаемых неокончательных итогов цели проектов могут трансформироваться.

Установление цели – это общее направление, которое делится на последовательные процедуры:

1) установление указателей цели;

2) установление допустимых целей проекта;

3) отображение целей проекта.

Для установления цели проекта применяются разнообразные, как индивидуальные, так и групповые, методы.

В индивидуальной деятельности применяются логические методы. Главная опасность – ограниченный анализ направлений поиска целей проекта.

В групповой деятельности чаще применяются интуитивные методы, которые приводят к приобретению обширного спектра целей проекта, в том числе: «мозговой штурм», запись идей, творческая конфронтация, характерное структурирование и др.

В описании цели проекта должны быть отражены ясно и однозначно:

1) результат проекта, который изображается как требуемое состояние системы в зависимости от типа и вида проекта;

2) сроки завершения – отражаются в виде временного промежутка времени, за который необходимо закончить проект;

3) порядок видоизменения цели проекта. В ходе жизненного цикла проекта возможна корректировка целей проекта;

4) иерархия зависимых целей. В описании целей проекта необходимо изобразить иерархию, которая используется в том случае, если одну цель проекта невозможно достичь.

Главные признаки бизнес-проекта:

1) признак «изменения». Реализация проекта содержит в себе изменение материальной системы или предметной зоны, в которой осуществляется проект;

2) признак «ограниченной во времени цели» и «временной ограниченности». Цели проекта имеют временную ограниченность. При удачном окончании проекта целевая установка, данная руководителю, перестает существовать;

3) признак «отношение к проекту бюджета». Для многих проектов составляются отдельные бюджеты, использование которых проверяется особыми способами;

4) признак «ограниченности требуемых ресурсов». Для любого проекта необходимо применение всевозможных ресурсов: людей, техники, оборудования, материалов и др. Объем ресурсов проекта взаимосвязан с бюджетом и неизменно ограничен;

5) признак «неповторимости» имеет отношение к проекту в целом. Даже в проектах с высоким уровнем новизны есть процессы, которые применяются во многих других проектах. В проекте процессы могут повторяться;

6) признак «новизны» является признаком проектов изучения и формирования, но и для подобных проектов нередко существует «относительная новизна». Практически все организационные, экономические и социальные проекты имеют высокую степень «новизны»;

7) признак «комплексности». Комплексность можно установить по количеству используемых в проекте факторов окружения проекта и численности участников проекта, прямо или косвенно воздействующих на прогресс, результаты и последствия проекта;

8) признак «правового и организованного обеспечения». Правовое обеспечение находится в тесной взаимосвязи с разнообразными интересами большинства участников проектов и необходимостью регулирования их отношений. В зоне промышленного изучения и развития воплощаются в жизнь многочисленные проекты, имеющие сравнительные признаки проекта, кроме одного – формирования особой структуры для разработки и реализации проекта. Большая часть крупных проектов не может быть реализована в границах имеющихся организационных структур и требует формирования специфической для проекта организационной структуры в период осуществления проекта. Однако для некоторых мелких или сравнительно несложных бизнес-планов формирования специальной организации не требуется или неоправданно;

9) признак «разграничения». Любой проект имеет в своем распоряжении отчетливо установленные границы своей предметной области и должен быть изолирован от остальных;

10) признак «информационной и консалтинговой поддержки» обозначает необходимость обратной связи между отдельными элементами бизнес-проекта, а также мониторинга изменений во внутренней и внешней среде, привлечения консультантов по некоторым проблемам бизнеса.

Проект – это комплекс мероприятий, который достигается в определенный период времени, укоторого четко определены цели и их достижение свидетельствует о завершении проекта.

Развитие инвестиционного проекта от первоначальной идеи до ее воплощения в жизнь может быть показано в форме цикла, содержащего всебе 3 отдельные стадии, тесно взаимосвязанные друг с другом: предынвестиционную, инвестиционную и оперативную.

Разнообразные виды деятельности организаций реализовываются в предынвестиционной стадии параллельно, продолжаясь и в следующей инвестиционной стадии. Следовательно, если проведение исследования возможностей инвестирования предоставило достаточные результаты о жизнеспособности бизнес-проекта, то продвижение инвестиций и планирование реализации товаров и услуг начинаются в одно и то же время. Тем не менее главные усилия скапливаются на заключительной оценке проекта в инвестиционной фазе. Для снижения излишних расходов при ограниченных ресурсах необходимо ясное понимание последовательности событий при разработке бизнес-проекта, начиная с фазы разработки концепций, посредством конструктивных попыток по перемещению проекта на оперативную стадию. Необходимо также понимать значимость, которую представят инвесторы, коммерческие банки, поставщики оборудования, организации по страхованию экспортных кредитов и консультационные фирмы.

На всех стадиях цикла проекта необходимо задействовать услуги консультационных и инжиниринговых компаний. Огромное значение должно быть отдано предынвестиционной стадии как ключевому центру внимания, потому как удача или невезение бизнес-проекта в конечном итоге зависят от маркетинговых, технических, финансовых и экономических исследований и их интерпретации, особенно при изучении возможности реализации данного бизнес-проекта. Требуемые для этого затраты не должны становиться преградой для проведения проверки и оценки бизнес-проекта в предынвестиционной стадии, поскольку это поможет сохранить внушительные суммы, включая расходы после начала функционирования бизнес-проекта.

Предынвестиционная стадия включает несколько этапов: определение факторов, благоприятствующих вложению средств (обнаружение возможностей инвестирования), анализ альтернатив бизнес-проекта и предварительный выбор проекта, а также его подготовка (предварительное технико-экономическое обоснование (ТЭО) и формирование бизнес-плана) и вывод об инвестировании (отчет об оценке).

Конструктивное изучение и анализ возможностей поддержки также являются частью стадии подготовки бизнес-проекта и, как правило, проходят отдельно в целях дальнейшего присоединения в предварительные ТЭО и бизнес-план.

Идея стратегического направления как необходимое требование результативного бизнес-планирования в целом не нова. Тем не менее как формализованная теория и совокупность методов она сравнительно новая. Идея делает все более заманчивым и достаточно полезным инструментом современного менеджмента. Подобные инструменты менеджера необходимы в быстроизменяющемся мире бизнеса для того, чтобы преодолеть все риски, которые взаимосвязаны с управленческими решениями.

Решающая деловая инициатива – это верное инвестиционное решение. В период дра-ма-тических и возрастающих экономических, технологических, экологических и политических перемен успех в деловом мире очень сильно зависит от принятия правильных и точных решений.

Инвестиционное решение можно считать решающим из всех деловых инициатив, которые необходимо обозначить в первую очередь предпринимателям и менеджерам, потому как инвестиции объединяют финансовые ресурсы на сравнительно продолжительный период времени.

Как правильно и верно найти выгодное инвестирование?

Необходимо сформировать оптимальную продолжительность жизненного цикла бизнес-проекта с целью получения большей прибыли, поскольку, если возникнет процесс оттока средств инвесторов из организации, то это поставит под высокую опасность реализацию всего пакета инноваций организации, которые необходимы для ее эффективного развития.

Реализация данных задач, которые являются смыслом и содержанием инновационного развития организации, во многом зависит от специалиста, от того, как профессионально он использует способы, технологии, средства и инструменты финансового анализа и менеджмента.

Развитие бизнес-проекта только по трем стадиям: предынвестиционной, инвестиционной и оперативной (эксплуатационной), является наиболее упрощенной. В ходе реализации любого бизнес-проекта необходимо найти и другие моменты, которые будут по-разному (краткосрочно или долгосрочно) влиять на эффективную работу организации.

Достаточно обширный ряд вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу на этих трех стадиях, доказывает большую значимость и сложность предынвестиционной стадии, которая является основанием для проведения всей последующей работы. Верное понимание всех сложностей предынвестиционной стадии в значительной мере предопределяет удачу или невезение производственной деятельности организации при условии, что во время реализации и функционирования не появится серьезных проблем. Если предынвестиционный анализ развития бизнес-плана базируется на недостаточных и неверных сведениях и допущениях, то его разработка утратит истинный смысл, будет крайне сложным процессом, как бы квалифицированно ее не реализовывали специалисты.

Каждый бизнес-проект имеет окружение. Ближайшим окружением для многих проектов можно считать «родительскую организацию», где бизнес-проект является составной частью «жизненного цикла деловой активности организации».

Бизнес-проект тесно взаимосвязан с появлением товаров или услуг и реализацией требуемых для этой цели изменений. Также он является составной частью совместного пакета инноваций развития организации на установленный период времени ее развития.

У организаций и жизненных циклов их проектов есть отчетливые границы и взаимосвязи. Нахождение прозрачных границ для данных жизненных циклов крайне необходимо для того, чтобы найти сферу деятельности и компетенции управления родительской организацией, инновационными проектами для выполнения технических, экономических и других различных специальных функций организации.

Для совместного корпоративного инвестиционного окружения организацию или бизнес-проект можно рассматривать как экономическое и социальное образование, являющееся посредником между покупателями и ресурсами. Как часть данного окружения организация работает в свободном рынке и конкурирует с другими товаропроизводителями за ресурсы и покупателей.

Взаимосвязь между организацией и ее окружением имеет 2 последствия.

Во-первых, организации необходимо адаптироваться в постоянно изменяющемся окружении.

Во-вторых, организации необходимо стараться оказывать влияние или управлять данными изменениями. Для этого инвестиционные проекты следует разрабатывать с учетом способности преодолевать возможные изменения в окружающей среде. Следовательно, для изучения осуществимости проекта мало оценивать текущее состояние окружающей среды, нужно также понимать природу активных сил, скрывающуюся за процессом перемен. Прежде чем принимать инвестиционные решения, необходимо установить и проверить потенциально значимые факторы окружающей среды.

Использование правильно подобранных навыков (проектирование новой продукции, уменьшение производственных расходов, управление каналами сбыта и т. д.) может позволить организации получить превосходство перед конкурентами и достичь лучших результатов в будущем.

Центральная стратегия организации ориентирует ее деятельность в таких сферах, как маркетинг, производство, исследования и разработки, инвестиции, и определяет соответствующие функциональные стратегии в маркетинге, исследованиях, разработках и т. д. Для получения оптимальных результатов требуется центральная координационная деятельность руководителей организации. Поэтому необходимо сформировать сначала главные цели проекта, а потом – ближайшие, чтобы была возможность выбора верной генеральной стратегии.

На предынвестиционной фазе сделаны все необходимые исследования и научно-технические разработки, предшествующие установлению инвестиционного решения. Совершен большой объем работ по поводу разработки теории и ее структуризации, реализован предпроектный анализ.

Теперь появляется необходимость в итоговом, предельно компактном документе, который поможет менеджерам не только принять обоснованное решение, но и показать, что и в какое время необходимо сделать, чтобы оправдались ожидания относительно результативности бизнес-проекта. Для данных целей формируется бизнес-план организации, который является важным документом для кредиторов и главным инструментом для исполнителей. От точности составления данного документа зависят получение одобрения проекта и его жизнеспособность. Формирование бизнес-плана вынуждает снова обратиться к вопросам: Насколько хороша идея? На каких потребителей рассчитан новый товар (услуга)?

Для среднесрочных и долгосрочных проектов составление бизнес-плана считается главной стадией процесса бизнес-планирования.

Основной сутью данной стадии являются разработка ключевых составляющих бизнес-проекта и подготовка его к реализации. Это содержание сводится к следующему:

1) развитие теории и дальнейшая разработка главного содержания бизнес-проекта (ресурсы – ограничения – результат);

2) нахождение деловых контактов и углубление исследования целей участников;

3) структурное планирование (нахождение рисков и бюджета, календарные планы);

4) организация и проведение торгов, заключение договоров с потенциальными исполнителями;

5) получение одобрения на продолжение работ по данному бизнес-плану.

Для краткосрочных, незначительных по масштабу или локальных бизнес-проектов без существенных расходов на них и крайне непродолжительных по времени реализации бизнес-план – это первоначальная фаза делового планирования. В ее состав включаются все этапы и работы, осуществляемые в предынвестицион-ной фазе планирования.

Организации, функционирующие в устойчивой ситуации и изготовляющие товар или услугу для довольно стабильного рынка при увеличении объемов производства, разрабатывают бизнес-план, ориентированный на совершенствование производства и поиск способов снижения его издержек. Тем не менее эти организации всегда предусматривают мероприятия по модернизации производимых ими товаров (услуг) и создают их в форме локальных бизнес-планов.

Венчурные организации, выпускающие товары при увеличенном риске, регулярно работают над бизнес-планами освоения новых видов товаров, перехода на новые технологии и т. п.

Чаще российские организации должны составлять бизнес-планы для того, чтобы заинтересовать иностранных или отечественных инвесторов. Соответственно, цель бизнес-плана – это демонстрация того, как вложения инвесторов увеличатся в несколько раз, т. е. инвестору необходимо показать получение прибыли до того, как он потратит деньги на предложенный бизнес-проект.

У бизнес-плана формируется дополнительная коммуникационная функция: это понятный иностранному инвестору формализованный язык, на котором излагается замысел российского коллеги.

Потенциал консультантов в привлечении инвестиций под бизнес-план имеет границы из-за неготовности российских руководителей профессионально распоряжаться осуществлением проекта. Отсутствует осмысление того, что прибыль – это не разница между доходом и расходом, а приращение финансов, повышение рыночной стоимости организации.

Между бухгалтерией и бизнес-планом имеется прямая связь. Не использовать международные стандарты ведения бизнеса – это бессмысленное занятие в любых видах бизнес-планов. Не следует надеяться на длительное существование какой-либо российской системы менеджмента, особенно самых технологичных его компонентов (таких как учет, управление финансами, планирование). Использование двойного стандарта также не приносит никаких положительных результатов.

Установленный стабильный баланс (после осуществления бизнес-плана) должен выйти на новый качественный уровень.

Бизнес-план – это результат внутренней управленческой деятельности, однако используют его чаще внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры. Если для реализации бизнес-плана будет оформлен кредит, то средний российский бизнесмен может израсходовать его на уплату задолженности (например, по электроэнергии). На самом же деле ему необходимо думать о проблеме реализации бизнес-плана или бизнес-плана в системе управления организацией.

Другой пример, часто встречающийся на практике: чтобы организовать венчур, необходимо провести разработку его бизнес-плана. Человек, который придумал эту идею, должен правильно подать ее и посчитать на нее бюджет. Организация должна принять решение, идти ли ей на это или нет, для чего необходимо провести экспертизу. Соответственно, по прошествии какого-либо времени организации необходимо принять одно из решений: либо закрыть венчур, либо увеличить сроки его использования, либо решать кадровый вопрос.

Менеджмент – это второй (после финансов) по уровню значимости вопрос, решение которого лежит в составе бизнес-плана. Бизнес-план – это метод делегирования ответственности, разрешающий руководителю организации определять значение менеджеров в достижении целей организации.

Бизнес-план – это официальный документ. Для того чтобы его составить, необходимо собрать большое количество достоверных сведений по широкому кругу вопросов. Объем информации стабильно повышается по мере вступления в бизнес и (или) его развития. Рационально располагать двумя видами одного бизнес-плана.

Первый вид бизнес-плана – это официальный бизнес-план, который является кратким (не более 50 страниц) описанием на бумаге прошлого, настоящего и будущего организации. Он приготовлен для перспективных партнеров, инвесторов, менеджеров и акционеров организации для того, чтобы у них могло сформироваться общее представление о целях бизнеса. В него, как правило, включается три вида расчетов: оптимистический, пессимистический и реальный (оптимальный).

Второй вид бизнес-плана – это повседневный рабочий документ для руководителя организации, команды разработчиков плана и консультантов. В него включается рабочий информационный материал. Он имеет название рабочего бизнес-плана и позволяет:

1) основательнее осознать важность официального бизнес-плана;

2) создать план действий задолго до того, как организация начнет работать;

3) подробно проанализировать все варианты решения проблем, а значит, быть готовым для преодоления их в будущем, поскольку нужно выбрать верное решение, чтобы уйти от ошибок в официальном бизнес-плане;

4) заранее определить и оценить два главных риска в бизнесе: внутренний, который руководитель может полностью контролировать (персонал, материальные запасы), и внешний (экономика, новое законодательство), который руководитель не может изменить;

5) реализовывать тщательный контроль за состоянием деятельности, учитывая частые изменения во внешней и внутренней среде на базе мониторинга делового окружения;

6) по мере необходимости он может использоваться в качестве справочника при внесении изменений в официальный бизнес-план. Рабочий бизнес-план – это деловое поле игры руководителя, в ходе которой появляются правила тщательно продуманного официального бизнес-плана.

Сведения в рабочем бизнес-плане необходимо разместить под теми же заголовками, что и в официальном плане, для того чтобы было проще выполнять ссылки. Его хранение необходимо оформить так, чтобы можно было свободно извлекать документы, иметь закладки по главным разделам.

Рабочие материалы должны содержать информацию, которую не нужно включать в официальный бизнес-план (краткосрочные и долгосрочные цели бизнеса, маркетинговая стратегия, информация о конкурентах и сумма капитала, направленная в бизнес).

Часть документации рабочего бизнес-плана может быть приложением к официальному плану.

Титульный лист бизнес-плана должен быть кратким и привлекательным. Важно дать проекту короткое название.

Меморандум о конфиденциальности создается в целях предупреждения лиц, читающих бизнес-план, о конфиденциальности хранящихся в нем сведений.

Аннотация бизнес-плана содержит: название организации; адрес; телефон; факс; Ф. И. О. руководителя; смысл нового проекта и место осуществления; результат реализации проекта; его общую стоимость; необходимые финансовые ресурсы; срок окупаемости; ожидаемую среднегодовую прибыль; предполагаемую форму и условия участия инвестора.

Аннотация (0,5–1 страницы) необходима для высшего руководства, письменных обращений, рекламных объявлений; резюме (2–3 страницы) – в качестве добавочных сведений для ознакомления с бизнес-планом; бизнес-план (15–50 страниц без приложений) – для детального изучения проекта инвесторами и экспертами.

В резюме бизнес-плана входят сведения о сущности и эффективности проекта; сведения о фирме, о команде управления; сведения о планах действий; финансировании; гарантии возврата инвестиций.

Главная внешняя цель составления бизнес-планов – это убеждение потенциальных партнеров и кредиторов в успехе бизнеса. Главная внутренняя цель – стать базой управления предпринимательской деятельностью, обеспечить стабильность бизнеса.

В разделе «Среда для бизнеса, отрасль» нужно подробно описать отрасли (подотрасли) рынка, т. е. представить макет современного состояния и перспектив развития отрасли, описать вместимость рынка сбыта, направления его роста и своих главных конкурентов, дать оценку возможного появления новых покупателей вашего товара, законов и инструкций, конкурентов или, наоборот, их исчезновения, т. е. любые изменения, которые могут положительно или отрицательно подействовать на ваш бизнес.

В разделе «Создаваемая фирма (проект)» следует обрисовать главную концепцию предполагаемого бизнеса: какие товары или услуги данная организация будет производить и кто будет их потреблять.

В разделе «Стратегия выхода на рынок, роста производства и объемов продаж» следует отметить основные причины успеха организации (подход к ценам, способ продажи и рекламы товара).

В разделе «Описание вида деятельности» необходимо объяснить, на чем будет организован бизнес; каким образом хотите добиться поставленной цели; на чем создано убеждение вус-пехе бизнеса.

В разделе «Продукт (услуга) бизнеса» необходимо указать приблизительную цену товара и стоимость затрат, потраченных на его производство, организацию сервиса товара и его постгарантийного обслуживания.

В разделе «Потребители продукта или услуги» необходимо указать тех, кто будет потребителем продуктов (услуг) данной органи

Эффективность бизнес-проекта описывает система показателей, которая отображает соотношение расходов и результатов применительно к интересам его участников. Существуют следующие показатели эффективности инвестиционного бизнес-проекта:

1) показатели коммерческой (финансовой) эффективности, отражающие финансовые результаты осуществления бизнес-проекта;

2) показатели бюджетной эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации бизнес-проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

3) показатели экономической эффективности, отражающие расходы и результаты реализации бизнес-проекта в стоимостном измерении. Для крупномасштабных бизнес-проектов необходимо рассчитать экономическую эффективность.

Необходимо точно определить масштабы бизнес-проекта, чтобы быть готовым к обоснованию прогнозов по инвестиционным, производственным и маркетинговым расходам. Следует установить максимальные возможности проекта, т. е. осуществить расчеты затрат и оценки, а также решить вопрос относительно поставок комплектующих изделий и вывоза товаров, поскольку бизнес-проекты часто выходят за пределы производственной площадки родительской организации. Поэтому, определяя масштаб проекта, необходимо захватить всю деятельность, которую предполагается вести в организации; вспомогательные действия, касающиеся производства, обработки и утилизации отходов; перевозки вне организации и методы хранения комплектующих изделий и товаров, а также строительную, образовательную и рекреационную деятельность.

Главной причиной данной подготовки считается необходимость контроля за материальным и продуктовым потоками как в процессе производства товара, так и на предыдущих и последующих стадиях. Это поможет решить вопрос о том, кто будет выполнять внешние перевозки – сам инвестор или третья сторона (поставщики комплектующих изделий или дистрибьюторы готовых товаров).

Для оптимального владения сведениями о содержании, структуре и масштабе бизнес-проекта, а также для улучшения расчетов инвестиционных, производственных и маркетинговых расходов весь проект делят на конструктивные составляющие. Это производственные цехи, склады, административные здания и вспомогательные сооружения и помещения, включая электрические, газовые сети, водоснабжение, дороги, системы контроля качества, эксплуатационные подразделения и мастерские, основное оборудование.

Определяя масштаб бизнес-проекта, необходимо отметить любое влияние на окружающую среду. Существенными компонентами бизнес-проекта могут стать безотходные технологии (например, замкнутые процессы) и технологии по защите окружающей среды (например, фильтры и системы по удалению оксида азота).

В составе бизнес-плана важное место занимают динамические ряды довольно обширного круга показателей. Их расчеты ведутся с учетом компонентов прогнозирования, использования экспертных оценок о будущем состоянии финансового и производственно-экономического процесса как в ежеквартальном описании, так и на конец осуществления бизнес-проекта.

Наиболее глубокий учет динамики осуществления проекта при подготовке и анализе бизнес-плана допустим при применении особых компьютерных систем экономического и финансового моделирования, разработанных для решения подобных задач. Это играет важную роль при учете фактора инфляции и приведении разновременных затрат, а также для анализа чувствительности проекта к изменениям внешней среды. Верный выбор и результативное применение компьютерных программных продуктов дают возможность существенно усовершенствовать качество самих бизнес-планов. При этом использование авторитетных, лицензированных систем повышает авторитет разработчиков проекта и поднимает финансово-экономическую привлекательность данного проекта.

На сегодняшний день есть крайне обширный спектр специализированных программных продуктов. В России достаточно часто используют пакеты прикладных программ: COMFAR (Computer Model for Reporting) и PROPSPIN (Project Profile Screening and Reappraisal Information System), созданных при Организации Объединенных Наций по промышленному развитию (UNIDO), а также пакет «Альт-Инвест» фирмы «Альт» (Санкт-Петербург) и пакет «Project Expert» фирмы «Про-Инвест-Консалтинг».

Системы типа «Microsoft Project", „Time Line“ и „Primavera“ подготовлены для разработки календарного плана работ и сетевого графика проекта с определением длительности и затрат по его стадиям. Их применяют как системы управления проектами.

Пакет прикладных программ COMFAR, который полностью переведен на русский язык и существует в разнообразных версиях, достаточно приспособлен к экономике конкретных стран.

Пакет «Альт-Инвест» используется как вычислитель на электронных таблицах и располагает всеми достоинствами и недостатками данного подхода.

Пакет «Project Expert" имеет несколько отличий от вышеуказанных двух пакетов. Системность при решении большинства проблем, учет специфики национальных условий, сильная рекламная кампания – все это дает данному программному продукту получить первенство в этой области. Пакет демонстрируется как метод подготовки бизнес-планов международного образца и даже отвечает необходимым целям.

Все продукты содержат детальный анализ финансового состояния бизнес-проекта с целью контроля над главными этапами осуществления как всего проекта в целом, так и его основных стадий.

Для того чтобы процесс изучения бизнес-плана был плодотворным и эффективным, необходимо проводить его по схеме, содержащей 6 стадий.

1. Установление характеристик организации-заявителя и отрасли, где она функционирует.

Аналитику, сформировавшему общее мнение об отрасли планируемого инвестирования, необходимо приступить к изучению положения организации в данной отрасли. Для этого ему необходимо знать о:

1) динамике продаж за последний год, а лучше – за последние 3 года;

2) прибыли или убытке за предыдущий год;

3) численности персонала;

4) завоеванной доле рынка;

5) степени применяемой технологии;

6) географическом размещении производственных мощностей.

2. Оценка условий инвестиционного соглашения.

Потенциальный инвестор должен знать, какая часть активов будет принадлежать ему после вложения капитала и каким законным образом это будет оформлено. Следует обратить внимание на предложенную форму заимствования, и если ее нет, можно потребовать следующие сведения:

1) часть капитала организации, переходящая потенциальному инвестору после вложения в организацию инвестиционных ресурсов;

2) общая стоимость данной части капитала;

3) минимально требуемая сумма инвестиций для осуществления проекта;

4) общая оценка стоимости капитала организации после окончания размещения ее новых ценных бумаг;

5) условия инвестирования, т. е. суммы, которые планируется получить за счет различных акций и облигаций, долговых обязательств и варрантов (условия облигационного займа в форме ценных бумаг).

3. Анализ последнего баланса. Анализируя баланс, необходимо определить степень его ликвидности, рассчитать соотношение долгосрочной задолженности и собственного капитала, а также чистую ценность активов и оценить все активы и обязательства.

4. Оценка «весомости» руководящей команды организации-заявителя.

Необходимо обратить внимание на ряд вопросов: Какой опыт на предыдущей своей работе получили разработчики и менеджеры организации? Какова длительность работы менеджеров в этой организации и как хорошо снабжены специалистами ключевые направления деятельности организации (маркетинг, финансы, управление производством и др.)? Какую информацию можно получить о главном финансисте организации?

5. Выявление особенностей проекта. Данный анализ особенностей требует ответа на ряд вопросов: Есть ли у организации собственный патент или «ноу-хау»? Есть ли у руководителей редкий опыт в области производства, маркетинга или финансов и как он может использоваться в данном проекте?

Инвестиционные проекты классифицируются по уровню риска: минимальный риск – у проектов, которые осуществляются по госзаказу; максимальный риск – у проектов, которые связаны с разработкой новых производств и технологий.

Существует несколько этапов менеджмента инвестиционной деятельности:

1) планирование (установление цели, изучение рынка и возможных проектов, рассмотрение различных вариантов, создание инвестиционного портфеля);

2) реализация проекта, состоящая из стадии инвестирования (финансирование, расходы, производство, сбыт) и стадии устранения последствий проекта;

3) контроль в ходе инвестирования, исполнения проекта и его ликвидации.

Разработка инвестиционной политики организации – это развитие долгосрочных целей (поиск нового применения капитала), разработка технологических, маркетинговых и финансовых прогнозов, подготовка бюджета капитальных вложений, оценка альтернативных проектов и последствий реализации предшествующих проектов.

Острые моменты в ходе составления бюджета капиталовложений:

1) прогнозирование объемов реализации с учетом вероятного спроса на товары;

2) оценка притоков денежных средств по годам;

3) оценка значимости цены капитала, применяемого и как коэффициент дисконтирования.

Большое внимание уделяется изучению вероятной емкости рынка сбыта товаров, т. е. прогнозированию объема реализации. При этом если его недооценить, то можно потерять часть рынка, а если переоценить, то капиталовложения могут стать нерезультативными.

Цена необходимого для финансирования бизнес-проекта капитала может меняться из-за множества различных факторов. Это значит, что проект, принимаемый при одних условиях, может стать невыгодным при других. Проекты по-разному реагируют на рост цены капитала. Так, проект, в котором основное получение денежных средств случается в начале его реализации, т. е. компенсация произведенных инвестиций исполняется более усиленно, в наименьшей степени ощутим к удержанию цены за использование источников средств.

Инвестиционные проекты, рассматриваемые в ходе составления бюджета капиталовложений, имеют определенную логику.

Во-первых, анализ обычно ведется по годам.

Во-вторых, предполагается, что весь объем инвестиций производится в конце года, предшествующего первому году планируемого проектом притока денежных средств.

В-третьих, приток (отток) денежных средств происходит по завершении очередного года.

В-четвертых, коэффициент дисконтирования, применяемый для оценки проекта, должен соответствовать длительности периода, лежащего в основе инвестиционного проекта (например, годовая ставка используется только при условии, что продолжительность проекта соста-

Большинство презентаций включают в себя 7 основных областей:

1) организация и ее товары или услуги;

2) рынок (потребители и конкуренты);

3) выбранная организацией маркетинговая стратегия;

4) главные финансовые задачи;

5) группа специалистов, выполняющих данный план;

6) требуемая величина ссуды или долевого участия и цели, на которые данный капитал будет потрачен;

7) условия и сроки реализации инвестиций. Презентация должна быть понятной и доступной и не превышать по времени 20 мин. Далее необходимо ответить на вопросы.

Есть масса методов роста эффективности презентации. Вот некоторые из них.

Во-первых, не забывайте отправлять копию бизнес-плана потенциальным инвесторам заранее, чтобы они могли ознакомиться с ними еще до встречи.

Во-вторых, необходимо быть корректным, профессиональным, вежливым, но при этом не тратьте времени зря. Если презентация прошла не на высоком уровне, то потенциальные инвесторы могут усомниться в способности руководителя эффективно управлять организацией.

В-третьих, следует найти хорошие взаимоотношения с потенциальными инвесторами. Для этого необходимо:

1) быть уверенным в себе;

2) энергично рекламировать свои товары или услуги;

3) вести презентацию в виде диалога, а не монолога;

4) смотреть в глаза потенциальным инвесторам, но следить за тем, чтобы это не было пристальным разглядыванием;

5) пользоваться утвердительными фразами, избегать неясных и отрицательных высказываний;

6) смотреть на все с точки зрения ваших партнеров, внимательно выслушивать их и не перебивать;

7) не быть слишком фамильярным, но в то же время приветствовать инвесторов теплой улыбкой и крепким рукопожатием.

Для презентации применяйте наглядный материал, по возможности принесите образцы товаров. Если это сделать невозможно или организация предлагает услуги, можно показать фотографии. Необходимо добиться того, чтобы потенциальные партнеры изучили образцы или фотографии. Но следует убрать наглядные пособия, которые уже осуществили свою задачу, поскольку это может отвлечь инвесторов. Все наглядные материалы должны быть выполнены профессионально и аккуратно. Можно применять также диаграммы, таблицы или графики, но важно помнить, что презентация необходима для установления диалога (это не лекция).

В качестве лидера покажите абсолютное понимание проблемы. Помните, что основополагающая задача презентации состоит в том, чтобы потенциальный инвестор поверил и вам, и вашей команде.

Согласно общеустановленной практике, прежде чем приступить к деловой части своего визита, руководитель прибывшей делегации наносит визит вежливости встречающей стороне. Данные встречи рационально проводить в офисе принимающей организации. Этот протокольный визит по продолжительности не должен превышать 30 мин. Безусловно, протокольную встречу можно не проводить и сразу приступить к переговорам.

В самом начале переговоров разумно ознакомить прибывшую делегацию с программой пребывания, подготовленной хозяевами встречи, выслушать их точку зрения и пожелания и окончательно согласовать программу. По завершении данной процедуры можно начать переговоры.

На первом этапе переговоров необходимо:

1) ознакомиться с организацией, ее историей, продукцией, перспективами развития;

2) ознакомиться поподробнее с фирмой прибывшей делегации, узнать о ее связях в России и за рубежом;

3) узнать, чем вызван интерес к организации, состояние и перспективы торговли организации в России вообще и в данной области в частности;

4) понять, что известно прибывшей делегации о товарах и услугах, предлагаемых вами для экспорта, и какова ее точка зрения о них.

В ходе переговоров потенциальными партнерами могут использоваться такие методы, как отказ от собственных предложений, двойное истолкование и т. п. Их цель – затянуть переговоры, получить как можно больше уступок, толковать соглашение в собственных интересах, якобы не нарушая его, нежелание находить какое-либо решение с помощью переговоров.

Установки на возражения в начале переговоров могут увеличить количество разногласий и испортить общую атмосферу переговоров.

Постепенное усложнение решаемых вопросов считается одним из плодотворных методов ведения переговоров. Решение несложных вопросов позитивно повлияет на стороны и покажет вероятность получения соглашений.

Правильно в процессе переговоров разбить проблему на отдельные составные части, а не стараться сразу разрешить сложную проблему.

Необходимо направить все усилия для поиска общей зоны решения. При этом стороны приходят к договоренности относительно содержания совместного документа. Придя к соглашению по принципиальным вопросам, они отрабатывают оставшиеся детали соглашения.

Широко применяется метод «пакетирования» – это когда несколько предложений или тем согласовываются и предлагаются к изучению в виде «пакета», т. е. обсуждается их комплекс.

Вести переговоры должен высококвалифицированный специалист. Главное правило – ведет переговоры один человек, участники могут присоединиться к обсуждению только с разрешения ведущего либо по его просьбе или указанию.

Переговоры по экспорту

Существует несколько методов совершения сделки по экспорту:

1) прямой и косвенный методы (приводятся доводы о выгодности предлагаемой сделки);

2) альтернативный метод (предлагают два вида сделки, покупателю нужно выбрать наиболее подходящий для него);

3) метод принятия предложения покупателя (если есть возможность, то поставщик (продавец) соглашается с отдельными предложениями, выдвинутыми покупателем);

4) предупредительный метод (поставщик-продавец сообщает о сроках поставки, платежа и прочих условиях сделки, избегая использования слов «продажа», «покупка»; он якобы не сомневается в желании покупателя приобрести товар);

5) вопросительный метод (поставщику, не вступая в противоречия с покупателем, необходимо задавать вопросы так, чтобы он собственными ответами опровергал свои возражения). Одним из ключевых моментов переговоров по экспорту, бесспорно, является отстаивание своей собственной цены.

В качестве материала для обоснования названной цены рекомендуется применять цены своих сделок, совершенных на других рынках, цены предложений конкурентов, информацию о повышаемой направленности рынка, показатели качества товара и его преимущества, удоб

ство в применении, экономичность, надежность упаковки, экологичность и т. д.

Необходимо помнить о том, что сделка должна быть взаимовыгодной. Если сделка становится выгодной только одной стороне, то скорее всего она будет последней, и надеяться на длительное сотрудничество с организацией не стоит.

Переговоры по импорту

Отправив требования и приняв множество предложений, следует подвергнуть их подробному рассмотрению и найти наиболее выгодные предложения для проведения переговоров по импорту.

Основной задачей тактики считается умелое усиление конкуренции между продавцами. Не следует отнимать у конкурентов надежду приобретения заказа вплоть до момента подписания договора с одним из них.

Особое внимание надо направить на качество закупаемой продукции, в частности машин и оборудования, на их техническую новизну, обеспечение экологических требований при эксплуатации, на вопросы гарантий, техобслуживания, сервиса и т. д. При этом важно прийти к соглашению в вопросах о способах проверки качества, методах испытаний, о порядке предъявления претензий.

В переговорах необходимо получение договоренности в цене, которая при этом должна быть на мировом уровне. Первое, чего стоит достичь в процессе переговоров, – скидки с цены предложения. Важно помнить, что величина скидки зависит от многих факторов: состояния конъюнктуры рынка, загрузки производственных мощ-

Этап реализации бизнес-плана содержит в себе периоды времени от принятия решения об инвестировании до коммерческого производства. Необходимо спланировать этот критический этап бизнес-планирования, поскольку отклонения от начальных проектных сведений могут поставить под угрозу весь бизнес-план. Основная цель – установление технической роли и финансового вклада всех стадий реализации бизнес-плана. Следует обратить внимание на выбор источников финансирования и производственные задержки.

Программа внедрения должен отображать издержки реализации проекта, а также окончательные наличные средства для того, чтобы установить необходимые притоки фондов, которые нужны для финансирования.

Для разных этапов реализации бизнес-проектов необходим определенный период времени. От момента принятия решения о капиталовложениях до начала его осуществления проходит значительный период времени, который состоит из таких действий, как:

1) назначение группы по осуществлению бизнес-проекта;

2) создание организации;

3) финансовое планирование;

4) организационное оформление, подготовка заявочных документов;

5) покупка и передача технологии, приобретение земли, закупка материалов и сырья;

6) основной инжиниринг, детальный инжиниринг;

7) выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

8) выдвижение предложений, предложение цены изделия, оценка предложений;

9) переговоры и заключение контрактов;

10) предпроизводственный маркетинг;

11) строительные работы, установка оборудования;

12) обучение и назначение на должности;

13) запуск бизнес-проекта и начала производства.

В осуществлении бизнес-плана могут участвовать как местные, так и иностранные партнеры.

Планирование осуществления бизнес-проекта и формирование бюджета имеют следующие задачи:

1) нахождение вида рабочих задач в организации и вне ее;

2) установление хронологии событий в рабочих задачах;

3) подготовка графика внедрения, устанавливающего положение рабочих задач, корректировка во времени, требуемом для окончания всех индивидуальных задач;

4) нахождение ресурсов и обнаружение соответствующих издержек;

5) подготовка бюджета реализации и потоков средств, необходимых для финансирования бизнес-проекта на протяжении фаз его реализации и эксплуатации;

6) документирование всех сведений по реализации плана, которые корректируют планы

Существенными объектами совершенствования управления реализацией бизнес-плана являются следующие.

1. В области планирования:

1) увеличение конкретности планов и близость к практике;

2) одновременный анализ нескольких вариантов и прогнозирование воздействия разных факторов;

3) пристальное внимание к главным результатам, способствующим коммерческой деятельности;

4) переход от понятий издержек к понятиям результатов;

5) доведение заданий до каждого работающего на всех уровнях управления;

6) доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание стимулирующей обстановки.

2. В области реализации планов:

1) пристальное внимание к вопросам управления людьми и контролю за внешним окружением родительской организации;

2) результативное применение имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;

3) учет морального, физического и социального состояния руководителя, поскольку от него зависит эффективность работы организации.

3. В области контроля:

1) переход контроля из формальности в многостороннее обсуждение полученных результатов, приводящее к практическим мерам по установлению решений на базе приобретенных оценок;

2) улучшение системы премирования, привязка к ее конкретным результатам;

3) увеличение требовательности и уровня целей;

4) рост эффективности управления. Систему управления, базирующуюся на обретенном результате, называют управлением по результатам.

На практике нередко возникает вопрос о том, как довести принятые решения до всех уровней организации так, чтобы они всюду осуществляли бы свою направляющую функцию. Оптимальным решением является определение ключевых результатов и целей.

Ключевые результаты делятся на 3 вида:

1) ключевые результаты коммерческой деятельности;

2) ключевые результаты функциональной деятельности;

3) так называемые результаты поддержки. Прежде всего следует установить наиболее

существенные ключевые результаты и цели коммерческой деятельности, классифицировать их в порядке важности и получить согласованность по ним на всех уровнях организации.

Результаты коммерческой деятельности наиболее ясно выражаются при подсчете результатов и подведении баланса при оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как отдельные лица, так и группа лиц.

Существует разделение конфликтов на четыре основных типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой.

Конфликт выполняет две функции: конструктивную (когда вследствие конфликта увеличивается эффективность деятельности организации); деструктивную (когда получается противоположный результат).

Главная цель руководителя заключается не в том, чтобы ликвидировать или предупредить конфликт, а в том, чтобы управлять им и найти метод сделать его конструктивным.

Конструктивные последствия конфликта Первое следствие состоит в том, что проблема может быть разрешена приемлемым для всех сторон способом, вследствие чего люди смогут почувствовать свою причастность к решению данной проблемы. Но это сведет к минимуму или совсем ликвидирует трудности в исполнении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Второе конструктивное последствие заключается в том, что стороны больше склонны к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих конфликтных ситуациях.

Деструктивные последствия конфликта

Если не попробовать отыскать результативный метод управления конфликтом, то могут появиться деструктивные последствия, т. е. условия, препятствующие достижению целей.

Эффективные методы управления конфликтной ситуацией разделены на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта

1. Объяснение требований к работе. Наилучший способ управления конфликтами – это объяснение того, какие результаты хотят видеть от каждого сотрудника и подразделения, каков уровень требуемых результатов, кто предоставляет всевозможные сведения и кто их получает, какова система полномочий, ответственности, процедур и правил.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Подразумевается утверждение иерархии полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, процедуру принятия решений и информационные потоки внутри организации.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Результативное использование данных целей призывает к совместным усилиям всех сотрудников, отделов и подразделений. Например, если четыре смены производственного отдела конфликтуют между собой, то необходимо определить цели для всего отдела.

4. Использование системы вознаграждений. За достижение общеорганизационных комплексных целей работники организации должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Особенно важно, чтобы система вознаграждений наказывала неконструктивное поведение некоторых групп или лиц.

Для контроля над реализацией бизнес-плана определяют контрольные точки, которые позволят следить за тем, все ли идет так, как запланировано. Обычно планы составляются на год вперед, но нет необходимости ждать год для того, чтобы понять, реализован план или нет. Соотношение доходов и расходов организации, состояние наличных денежных средств, уровень запасов на складе, реализация производственных планов, качество товаров, счета, перешедшие с предыдущего периода, и иное необходимо постоянно проверять (например, 1 раз в месяц). Система контроля состоит из нескольких элементов.

Контроль за запасом. Контролируя уровень запаса, организация думает как о себе, так и о покупателе своей продукции; чем быстрее она сможет окупить деньги, овеществленные в сырье, материалах и готовой продукции на складе, тем быстрее эти деньги можно будет вложить в бизнес и, таким образом, больше товаров и услуг организация сможет предоставить своим потребителям.

Производственный контроль – это сопоставление уровня издержек, которые уже предусмотрены в плане, с отчетными показателями. Особое внимание необходимо сконцентрировать на таких показателях, как полезная нагрузка на станки и оборудование, количество отработанных человеко-часов, длительность производственного цикла, время ожидания и время простоя.

Контроль за качеством. Контроль за качеством зависит от типа производства, но его цель неизменна – обеспечение безотказной работы по изготовлению продукции.

Контроль за продажами. Сведения о росте продаж в натуральных и стоимостных показателях, о средней стоимости одной покупки, о соблюдении сроков поставки, о доле товаров, реализованных в кредит, весьма полезны для верного представления о том, как идут дела в организации. Необходима надежная система контроля за зачислением платежей во избежание просроченных счетов и безнадежных долгов.

Контроль за расходами. Для любой новой организации крайне важно следить за тем, сколько и на какие цели потрачено денег.

Систематическая корректировка бизнес-плана. Информация в бизнес-планах организаций со временем устаревает. На бизнес-план влияют внешние факторы: экономическая ситуация в стране, новые потребности покупателей, появление новых технологий, а также внутренних (например, изменения в руководстве). Это может привести к корректировке бизнес-плана. Менеджер по бизнес-плану должен уметь замечать информацию о новых тенденциях во внутренней жизни организации, в отрасли, в рыночной конъюнктуре и вносить изменения в бизнес-план. Корректировка плана позволяет с теми же целями менять методы их достижений, а значит, увеличивать шансы организации на успех.

Конечный товар, приобретаемый покупателем в результате осуществления бизнес-плана, – это ваш бизнес. Но бизнес не будет удачным, если не получается превратить товар в продукт. Между двумя этими понятиями существует разница.

Товар – это продукт, покупаемый потребителем у вашей организации.

Продукт – это то, что потребитель чувствует в отношении вашего бизнеса, а не в отношении товара. Это чувство складывается посредством комплекса услуг, который предлагается организацией в качестве дополнительного продукта.

Основатель компании Revlon Ч. Ревлон, когда-то сказал: «На фабрике Revlon производят косметику, но в магазине Revlon продают надежду», т. е. товар – это косметика, а продукт – это надежда на то, что какая-нибудь идея будет для вас реальностью.

Эффективность вашего бизнеса, успехи по продвижению вашего продукта на рынок и уровень покупательского спроса довольно сильно зависят от количества и качества услуг, сопровождающих жизненный цикл товара. Итак, когда определилась идея и вы спрашиваете себя: «Стоящая ли это возможность для бизнеса?», вам нужно дать ответ на два вопроса.

1. Есть ли у вас количественные возможности для организации производства и реализации сбыта?

2. Есть ли у вас мнение о том, насколько успешно вы можете удовлетворить скрытые эмоциональные потребности покупателей?

Исходя из практики развитых стран можно увидеть, что при усложнении производства и насыщения рынка товарами увеличивается спрос на услуги.

В России сфера услуг идет впереди производственной по показателям темпа роста, появлению новых видов услуг, приспособлению к потребностям потребителей. Широкую популярность получают понятия «рынок услуг» и «маркетинг услуг». Маркетинг услуг – это процесс разработки, продвижения и реализации услуг, направленный на выявление характерных качеств товара и потребностей клиентов (потребителей).

Виды услуг весьма многообразны: они могут быть промышленного характера либо удовлетворять личные потребности покупателей, могут быть неквалифицированными либо запрашивать достаточно высокий уровень квалификации исполнителей. Сфера услуг распространяется от торговли и транспорта до финансирования, страхования и посредничества различного вида, в том числе трудоустройство.

Для одних видов услуг необходимы огромные капиталовложения (авиаперевозки), для других (медицинское обслуживание) можно ограничиться небольшим первоначальным капиталовложением.

Постоянно возникают новые виды деловых услуг (торговля недвижимостью, размещение временно свободных средств, рекламные услуги и др.).

Знание отличительных черт услуг помогает понять то, что с ними связаны большие риски, чем с вещественными товарами. Риск при приобретении услуги увеличивают такие ее качества, как неосязаемость, неоднородность, неспособность к хранению.

Неосязаемость услуг – качество услуги, при котором потенциальный потребитель не может увидеть или потрогать услугу до ее приобретения или применения.

Изменчивость. При приобретении любой техники можно узнать информацию об установленных стандартах применения данной техники. Совсем по-другому обстоит дело при приобретении услуг. Например, сегодня автомеханик осуществил ремонт вашего автомобиля качественно, а завтра подобную работу он выполнит гораздо хуже.

Гарантии. Услуги не сопровождаются обеспечением каких-либо гарантий. Например, возвратить бракованный холодильник в магазин возможно, но как вернуть неудачную стрижку, плохой учебный курс или неэффективное лечение? Тем не менее прогресс отмечается и в данной сфере. Основная сложность состоит в том, как оценить в денежном выражении ущерб от той же неудачной стрижки, плохого курса или неэффективного лечения. Основным нормативным актом, регулирующим договорные от-ношения при предоставлении услуг, является Закон РФ «О защите прав потребителей».

Сложность. Услуга бывает технически сложной или специализированной, и ее потребитель при отсутствии опыта или особых знаний в действительности не может их оценить. Чаще потребитель полагается на конкретного парикмахера, врача, автомеханика, финансиста или иного специалиста, но он может быть не уверен, что верно сделал свой выбор.

Все вышеперечисленные сложности в приобретении услуги приумножают покупательный риск и затрудняют его оценку.

Самые распространенные виды рисков услуг:

1) риск исполнителя – как хорошо осуществлена работа;

2) физический риск – не является ли услуга вредной для здоровья покупателя;

3) финансовый риск – будут ли возмещены все расходы;

4) психологический риск – как приобретение услуги воздействует на самосознание и самоуважение;

5) социальный риск – как покупка окажет влияние на имидж человека в глазах близких. Данные виды рисков уже подробно изучены и описаны применительно к товарам, и лишь за рубежом недавно подобное изучение стали проводить применительно к услугам. Проведение исследований восприятия риска в сфере услуг показало, что потребители понимают, что услуги более непостоянны по своей сути и, соответственно, их приобретение более рискованно, чем приобретение товара. Уровень неопределенности при получении услуги выше, чем при приобретении товара, а значит, выше и вероятные психологические и финансовые потери, а также временные затраты.

Отношения в сфере бизнеса регулируются правовыми нормами, состоящими из четырех источников:

1) Конституции;

2) текущего законодательства;

3) судебных решений и правил;

4) положений и решений административных органов.

Совокупность правовых норм исходит из существования трех властей, поскольку административные органы являются составной частью исполнительной власти правительства.

Конституция – это главный основополагающий источник права. Все другие законы, принятые или непринятые, не должны ей противоречить, иначе они не будут иметь юридической силы. Конституции регионов формируются на базе федеральной конституции и обеспечивают такую же организацию государственной власти, разделяя ее на исполнительную, законодательную и судебную. Для обеспечения организации государственной власти Конституция устанавливает права и функции различных ветвей власти. Исторически сложилось так, что между федеральной конституцией и конституциями регионов есть различия. Федеральная конституция определяет полномочия федерального правительства, а конституции регионов – полномочия правительства региона, ограниченные по сравнению с федеральными.

Законодательство, принятое Советом Федерации или законодательным органом региона, как правило, называется законодательным актом.

Кодексы – это собрание норм по одной отрасли права на всех уровнях государственной власти (второй основной источник права).

Судебные решения – третий основной источник права, нередко именуемый общим правом. Суды определяют правовые нормы. Это считается частью процесса решения судебных дел и споров, стоящих перед судами.

Судебная система находит преимущественное положение одних источников права по сравнению с другими. У Конституции есть преимущество над законодательными актами, а у законодательных актов – над принципами общего права, которые вводятся по решениям суда. Суды применяют закон для решения судебных дел, если законодательный акт напрямую относится к разбираемому вопросу.

Административное право – четвертый основной источник права. Данный источник представляет собой правила, положения, сходные с законодательными актами, а также с решениями судебных дел.

Право выступает в качестве структуры! общественного управления, и его составные части являются методами общественного управления. Все же оно не является единственным в системе методов управления обществом. Кроме права, другие факторы влияют на поведение личности и организаций. Наиболее существенными из них являются экономические принципы, этические нормы и оценка организацией своей ответственности перед обществом.

Понятие морали как «хорошого поведения» и «признания прав и интересов как другого человека, так и общества в целом» обозначает, что этические нормы по своей природе выходят за пределы содержания права. Нередко говорят, что мораль ведет закон за собой и перегоняет или становится выше его. Мораль должна находиться над законом, если исходить из того, что данный закон должен непрерывно совершенствоваться. Если целью закона считается обеспечение справедливости (и социальной справедливости тоже), то мораль общества играет главную роль для достижения данной цели.

Базой для многих этических норм можно считать честность, которая также нужна для ведения бизнеса. Свидетели дают свои показания под присягой и подвергаются перекрестному допросу в целях поиска правды. Люди всегда надеются на то, что суды присяжных смогут найти правду. Следовательно, как закон, так и мораль сформированы на одинаковых принципах и имеют одинаковые цели. Но их нормы иногда могут быть различны.

Право и мораль не идентичны, но они оказывают воздействие друг на друга. Традиционные моральные ценности нередко меняли право, потому что нормы морали, как правило, создавались и принимались обществом до того, как стать законом. Закон также влияет на моральные ценности, поскольку помогает людям ориентироваться в том, какие поступки отвечают правовым нормам, а какие – нет. На моральные ценности также оказывают влияние экономические условия. Если экономические принципы бизнеса соответствуют имеющейся морали, то почти всегда организация завоевывает успех на рынке товаров и услуг. Приобретение прибыли не может считаться безнравственным в условиях рыночной экономики.

Представители большинства профессий, ассоциации и отдельные организации используют моральные кодексы, которые служат внутренними законами для людей, повинующихся данным законам. Моральные кодексы – это кодексы совести, которые основываются на справедливости, честности, вежливости и уважении к кон-ку-рентам в бизнесе. Данные кодексы иногда могут призвать к неразглашению некоторых сведений (коммерческая тайна), а также диктовать характер решений. Они образованы на совместном ощущении верного и ошибочного поведения и содействуют ликвидации причин появления конфликтов и стрессов как в организациях, так и в обществе в целом. В свою очередь, на содержание кодексов оказывают воздействие время и уровень культуры общества и специфика религии и философии. Моральное поведение в бизнесе нередко призывает деловых людей к тому, чтобы их поведение находилось выше уровня, минимально требуемого законом. Моральный кодекс часто не отрицает, что интересы общества являются первостепенными по отношению к личным интересам.

Свобода и правосудие считаются абстрактными понятиями, которые могут быть реализованы, когда юристы – действующие лица – распоряжаются судебной системой так, чтобы добиться их осуществления. Закон функционирует исключительно через людей, он не может реализовываться автоматически.

Если юрист начинает практиковать, то он возлагает на себя ответственность и обязательство, которые распространяются на суды, общество и клиента.

Главной обязанностью юриста является осуществление правосудия. Являясь судебным исполнителем, он должен следить за тем, чтобы судебное разбирательство проходило на должном уровне и что вопросы, являющиеся предметом спора, рассматривались лишь по существу дела.

Юридическая практика – это не игра, не битва умов, а метод содействия укреплению справедливости. Все обязательства юриста перед любым клиентом требуют высочайшей степени точности, справедливости и честности.

Занятие юридической практикой можно считать привилегией, потому что юрист хорошо разбирается в законе и имеет важные нравственные качества. Последнее содержит верную теорию сущности и обязательств должности юриста, а также этику профессии. Бывает, что манера поведения отдельных юристов не отвечает высоким профессиональным нормам (например, предоставление адвокатских услуг пострадавшим в бизнесе, которые могут не соответствовать профессиональной этике). Суды и ассоциации адвокатов стараются ликвидировать подобные действия посредством лишения данных людей права заниматься адвокатской практикой. Кодекс этических норм для юристов периодически пересматривается и изменяется для того, чтобы он мог результативно служить интересам предпринимателей.

Юрист выполняет обязанности советника, адвоката, государственного должностного лица.

Как советнику по сути своей профессии, юристу клиент рассказывает все самые важные секреты. Юристу клиент нередко рассказывает освоих личных делах, начиная от бизнеса и семейных дел (например, о заключении брачного договора или разводе до обвинений в нарушении норм уголовного права). Данные отношения требуют от юриста того, чтобы он соответствовал самым высоким нормам профессионального и нравственного поведения. Юрист должен знать о проблемах клиента и обо всех причинах, повлиявших на их появление.

В качестве адвоката юрист может быть не только представителем в суде, но и посредником в достижении компромисса. Главные свои усилия юристы сосредоточивают на поиске решений в спорах между оппозиционными сторонами.

Являясь государственным должностным лицом, юрист может работать на всех уровнях общества. Базовое образование и практический опыт предоставляют ему возможность оказывать соответствующие услуги организациям и обществу.

Гражданский кодекс Российской Федерации (далее ГК РФ) является правовой основой для предпринимательской деятельности, утверждает главные правила участия на цивилизованном рынке. Без знания и умелого применения гражданско-правовых методов невероятна эффективная деятельность современного юриста, который имеет особое значение в правовом обеспечении развития рыночных отношений, в становлении российского предпринимательства.

Первая часть ГК РФ начала действовать с 1 января 1995 г. Она состоит из 453 статей, объединенных в 3 раздела. Первый раздел закрепляет общие положения, второй раздел – право собственности и другие вещные права, третий раздел – общую часть обязательного права.

Первый раздел включает в себя 5 подразделов, каждый из которых имеет свои функции:

1) закрепляет основные положения о гражданском законодательстве, порядок возникновения гражданских прав и обязанностей, их осуществление и защиту;

2) детально регламентирует правовое положение граждан, юридических лиц в РФ в лице ее субъектов;

3) раскрывает объекты гражданского права; вещи, действия и нематериальные блага. Особое значение уделяется недвижимому и движимому имуществу, ценным бумагам, защите чести, достоинства и деловой репутации;

4) подробно регламентирует порядок признания сделок недействительными и их последствия;

5) содержит сроки исковой давности.

Второй раздел закрепляет право собственности и другие вещные права. Он включает в себя 8 глав, закрепляющих правомочия субъектов права собственности, порядок защиты права собственности и других вещных прав, а также приобретения и прекращение права собственности.

Третий раздел содержит общую часть обязательного права и состоит из 2 подразделов. В первом подразделе дано понятие обязательства, определен порядок исполнения обязательств, определена строгая ответственность за нарушение обязательств.

Второй подраздел посвящен общим положениям о договоре. Дано понятие договора, установлены его виды, порядок заключения, изменения и расторжения договора.

ГК РФ регулирует отношения между лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность или участвующими в ней. В п. 1 ст. 2 ГК РФ дается описание предпринимательской деятельности: «Предпринимательской деятельностью является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от использования имущества, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке».

Проект четвертой части ГК РФ и Федерального закона «О введение в действие части четвертой ГК РФ» находится в первом чтении Государственной Думы РФ.

В международной практике есть традиция, согласно которой сторонам сделки необходимо договориться о минимуме условий договора, чтобы он стал действительным. В данный минимум входят следующие условия: предмет договора, цена и срок реализации сделки.

Структура и содержание договора имеют индивидуальный характер и зависят от спе-ци-фики предмета сделки и от степени близости контрагентов.

В целом договоры включают в себя следующие основные статьи, размещаемые вуста-новленной последовательности:

1) определение сторон;

2) предмет договора;

3) цена и общая сумма договора;

4) качество товаров;

5) сроки поставки товаров;

6) условия платежей;

7) упаковка и маркировка товаров;

8) гарантии продавцов;

9) штрафные санкции и возмещение убытков;

10) страхование;

11) обстоятельства непреодолимой силы;

12) арбитраж.

При заключении договора партнеры должны четко разделить между собой обязанности, связанные с доставкой товара от продавца к покупателю. Для понимания прав и обязанностей сторон договора необходимо разработать базисные условия поставки. Базисные условия в договоре купли-продажи – это такие условия, при помощи которых устанавливают требования к продавцу и покупателю по доставке товара и устанавливают момент перехода риска случайной гибели или повреждения товара с продавца на покупателя. Они являются базисными, поскольку определяют основу цены в зависимости от того, входят затраты по доставке в цену товара или нет. Базисные условия формируются на базе международной торговой практики. Такие условия, связанные с поставкой товара, делают сделки проще, они признаны в международной торговле и определяются торговыми обычаями, выработавшимися в коммерческой практике отдельных и отраслей торговли.

Немалую работу по формированию подхода к трактовке коммерческих терминов в условиях разных стран сделала Международная торговая палата, которая впервые в 1936 г. выпустила «Международные правила толкования терминов». При появлении новых терминов сборники перерабатывались и дополнялись.

В сборнике новых терминов «Инко-термс» возникли слова, которые связаны с появлением новых видов транспортировки (например, контейнерных перевозок, перевозок с применением трейлеров и паромных судов). Названные базисные условия (в последней редакции «Инкотермс» 1990 г. содержится 13 условий-терминов) могут использоваться при транспортировке почти любым видом транспорта, в том числе при смешанных перевозках.

Правила «Инкотермс» используются только тогда, когда в договоре есть на них ссылка. Использование их в полном объеме или в какой-то части решается между сторонами.

Консультационные и иные профессиональные услуги в области экономики и управления выступают в роли первостепенной причины выхода Российской Федерации (РФ) на уровень мировых стандартов менеджмента и ведения предпринимательской деятельности.

В практике промышленно развитых стран с рыночной экономикой вложения инвестиций в приобретение интеллектуального капитала в форме услуг консалтинговых организаций рассматриваются как значительно более результативные, чем приобретение машин, техники, оборудования и технологий. В Российской Федерации же в данной сфере сформировалась парадоксальная ситуация: при существовании крупного интеллектуального потенциала в области экономики и управления его применение во время перехода к рыночной экономике значительно понизилось. Старые государственные формы принудительного внедрения научных знаний на сегодняшний день не применяются, но и привлечение самостоятельных консультантов не достигло еще достаточно обширного распространения. При этом большинство организаций РФ находится в данный период времени в достаточно сложном экономическом положении, и не последнюю роль в этом сыграло то, что они не смогли определить формы управления своей деятельностью, которые были бы адекватны новым экономическим условиям.

В то же время те немногочисленные современно думающие руководители и менеджеры, которые все же нашли решение и воспользовались услугами консалтинговых организаций, уже почувствовали на себе (нередко не без удивления) эффект проблемной диагностики, финансово-экономического анализа, определения стратегических целей в условиях рыночного реформирования, разработки программ оздоровления и выхода из зоны банкротства, активного маркетинга, разработки ассортиментной, финансовой, налоговой и инвестиционной политики и т. д.

Стремление «экономить» на решении проблем менеджмента, как показывает практика российских организаций, только лишь усиливает эти проблемы и подвергается к колоссальным финансовым и материальным потерям. Тем не менее многие российские руководители, не зная надлежащих сведений о консультационных услугах и навыках применения консалтинговых организаций, все еще пробует лечить проблемы своих организаций «домашними средствами».

Консалтинг – это профессиональная поддержка со стороны высококвалифицированных специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, реализовываемая в виде советов, рекомендаций и объединенно формируемых с клиентом решений. Главная отличительная черта – синкретизм, при котором консалтинг является совокупностью нескольких ориентированных дисциплин.

Специалисты, которые предоставляют высококвалифицированную помощь различным организациям, называются консультантами.

Существуют консультанты внешние и внутренние. Внешние – это консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, которые обслуживают клиента по договору, авнут-ренние – это специалисты экономики и управления, которые работают непосредственно в штате организации и составляют «штабную» подсистему организации.

Существует классификация видов консультирования по методам их предоставления:

1) экспертное;

2) процессное;

3) обучающее.

Экспертный вид подразумевает, что консультант самостоятельно проведет диагностику, разработает решения и предложит рекомендации по их внедрению Роль клиента заключается в предоставлении консультанту доступа к сведениям и оценке результатов.

Процессный вид. Консультант на всех этапах проекта функционально взаимодействует с клиентом, вызывая его сообщать свои личные идеи, соображения, предложения, делать с помощью консультанта анализ проблем и формировать решения. Консультант получает внешние и внутренние идеи, оценки решений, собранные во время общей с клиентом работы и использует их в системе рекомендаций.

При обучающем виде консультант не только получает идеи, подвергает анализу решения, но и готовит почву для их появления, предлагая клиенту надлежащую теоретическую и практическую информацию в виде лекций, семинаров, пособий и т. д.

Клиентами консультантов являются:

1) директора и менеджеры частных организаций;

2) руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств;

3) центральные и местные органы власти;

4) руководители таких территориальных образований, как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и др. Консалтинговыми услугами пользуются

следующие организации:

1) молодые быстрорастущие частные организации и банки;

2) прогрессивно настроенные местные органы власти;

3) государственные и бывшие государственные предприятия, которые находятся в кризисной ситуации.

В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту на сегодняшний день указано 84 вида консалтинговых услуг, которые объединены в 8 групп: консультанты по общему управлению, консультанты по административному управлению (администрированию), консультанты по финансовому управлению, консультанты по управлению кадрами, консультанты по маркетингу, консультанты по организации производства, консультанты по информационным технологиям, специализированные консал

Отмечены как плюсы, так и минусы при использовании зарубежных консультантов в российских условиях.

Российские консультанты отлично ориентируются в современной экономической ситуации в России, располагают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Они довольно широко мыслят, понимают и знают устройство рыночной экономики западного типа, некоторые из них даже имеют опыт работы за рубежом. При этом российские консультанты обладают гибкостью мышления, они выходят в своих советах за границы стандартов, принятых в мировой экономике, что считается их бесспорным достоинством, поскольку нестандартное мышление в основном свойственно России. Они предлагают более реалистичные решения.

Плюсом для зарубежных консалтинговых организаций являются хорошее понимание способов консультирования и подробное знание рыночной экономики западного типа. Помимо этого, аудиторские и иные заключения иностранных организаций пока больше признаются за рубежом, что существенно важно для привлечения иностранных инвесторов.

Стоимость услуг российских консалтинговых организаций приблизительно в 4–5 раз ниже, чем зарубежных, это в среднем 300–400 долл. в человеко-день.

В состав данной суммы входят накладные расходы, заработная плата, налоги, а также при

быль консультационной организации. Применение термина человеко-день предполагает только работу консультанта над объектом консультирования.

Преимущества использования зарубежных консультантов в России: перенос зарубежного опыта, новая постановка задач и новые решения, новая деловая и общая культура, хорошее владение методикой консалтинга, подготовка к выходу на зарубежных партнеров.

Недостатки использования зарубежных консультантов в России: большая стоимость услуг, высокие требования к организации и предварительной подготовке клиента, языковой барьер, затрудненные коммуникации из-за культурных различий, высокие требования к бытовым условиям (проживание, питание и др.).

Консультанты должны быть высококвалифицированными специалистами и обязаны соблюдать Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики, отвечающий запросам Европейской федерации ассоциации консультантов по экономике и управлению (ФЕАК0), членом которой является Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). Ассоциация выдает сертификаты российским и зарубежным консультантам и ведет их реестр. В АКЭУ входят как частные, так и государственные учреждения (научно-исследовательские институты, информационные и учебные центры).

В России организована Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР), состоящая в основном из индивидуальных консультантов.

Необходимо применение консультационных услуг не только для «больных», но и для хорошо работающих организаций, ведь в данном случае будет больше вероятности для применения их рекомендаций по введению положительных изменений.

Консультантов следует приглашать для обнаружения и ранжирования (определения уровня важности) самих проблем организации. Данный процесс, именуемый диагностикой, считается крайне непростым течением от поверхностных признаков в глубь к пониманию истинных проблем, поэтому требует особых знаний, которыми располагают специалисты по консалтингу. Для проведения диагностики консультантов нужно приглашать постоянно.

Постановка диагноза – это и есть та проблема организации, которую надлежит решить консультантам. Проблема – это та ситуация, при которой установленные вами цели не достигнуты, потенциальная вероятность получения успеха еще не обнаружена, и которую лучше распознает «человек со стороны».

Процесс диагностики использовался консультантами в российских организациях и отображен практически во всех примерах. Лучше всего реа-лизовывать его в виде процессного консультирования, предполагающего активный диалог и совокупную работу консультантов и клиентов.

Практика российских консультантов показывает, что при стремлении самостоятельного установления проблем клиенты часто ограничиваются позициями внешней и внутренней жертвы. С позиции «внешней жертвы» клиенты

упрекают в собственных неудачах внешнюю среду (высокие цены, налоги, темпы инфляции, и т. д.), а с позиции «внутренней жертвы» – внутреннюю среду организации (недостаток финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, несовершенную организацию труда и т. д.). В большинстве случаев руководители также называют нехорошее знание рынка, низкую конкурентоспособность товаров, низкую квалификацию персонала и т. д. И практически никогда без помощи консультантов клиенты не получают полного, причинного видения основных проблем: заинтересованность, развитие инновационного потенциала, разработку стратегии развития, активный маркетинг и т. д.

В зависимости от финансовых возможностей и сложности проблемы клиент может установить

следующие альтернативные методы их решения:

1) применение услуг специальных консультантов для каждой из них;

2) предложение консультантам, принимающим решение по первым проблемам одновременно, в какой-нибудь степени коснуться и других;

3) самостоятельное решение данных проблем. Российские клиенты в большинстве случаев приходят к консультантам за помощью в решении следующих проблем: поиск источников финансирования, сбыт товаров и снижение налоговых выплат.

Процесс раскручивания сети Интернет своей быстротой крайне напоминает всем знакомую историю про джинна, освобожденного из бутылки. США, являясь страной, не имеющей проблем с телефонной связью и не знавшей дефицита в компьютерах, исполнили роль питательной среды, в какой сеть Интернет формировалась и увеличивалась практически беспрепятственно и бесконтрольно, и в конечном итоге обвила своей «паутиной» почти весь мир.

Как раз благодаря использованию нового типа сетевой архитектуры, созданной не на физической коммутации канала связи, а на логической коммутации пакетов сообщений, получилось допустимым организовать не только ARPANet-сеть, которая целиком и полностью отвечает требованиям Министерства обороны США, но и действительно редкую среду, которая стала бы базой для дальнейшего формирования телекоммуникационных технологий и оказала содействие в разрушении информационных барьеров между странами, очевидцами чего мы сейчас являемся.

Интернет, являясь глобальной сетью, дает деловым людям мира возможность общаться со все возрастающей быстротой, надежностью и качеством, во много раз приумножая возможности деловой кооперации и сотрудничества. Для большинства из бизнес-окружения английский язык стал стандартным языком деловой переписки. Интернет предоставляет многим организациям доступ на мировой рынок.

Бизнесмены выбирают сеть Интернет, поскольку полагают, что он действительно поможет им в проведении маркетинговых изучений, общении с контрагентами, обмене коммерческими сведениями.

Если организация в полной мере диверсифицирована, то, используя Интернет, она сможет выйти на рынки бизнеса быстрее остальных вместо усилий ведения конкурентной борьбы в рамках своей текущей деятельности.

Электронная почта, связанная со скоростными интерактивными протоколами вида TELNET и протокола передачи файлов (FTP), может быть крайне результативным средством для реализации продуктивного взаимодействия через среду Интернет. FTP и TELNET дают клиентам возможность со своих машин иметь доступ к ресурсам удаленной машины сервера в интерактивном режиме (on-line). С помощью FTP клиенты смогут связаться с другими компьютерами и выполнить в их каталогах поиск публичного доступа, копировать на свои носители заинтересовавшую их информацию и программы и размещать собственную корреспонденцию. TELNET-протокол связывает клиентов с удаленной машиной и дает им доступ к ее информационным ресурсам.

Обладая доступом по коммутируемой линии с использованием протоколов SLIP или PPP, те, кто значительно отдалены (бизнесмены, ученые, государственные служащие), смогут обмениваться проектами документов и комментариями к ним, т. е. быстро принимать окончательные решения.

Благодаря сети Интернет как производители, так и потребители их продукции смогут контактировать на равных и выполнять сделки в среде «виртуального гиперпространства».

Интернет предлагает возможность выйти на рынок почти всем желающим и при этом не нивелирует шансы крупных организаций и представителей малого бизнеса.

Интернет – это не бесформенный массовый рынок, которому необходимы большие затраты времени и средств на нахождение и выделение диапазона потенциальных клиентов (target audience), что считается наиболее критичным моментом для многих традиционных рекламных компаний.

«Виртуальное сообщество» в Интернете играет роль аудитории, верно структурированной по целому ряду признаков – от профессиональных интересов до увлечений. Главное – эта аудитория легко доступна из-за существования таких средств, как Usenet с иерархиями групп новостей, списков рассылки (mailing lister), а также возникших электронных директорий типа Yellow Pages, Yahoo и рекламных агентов типа Apollo Advertising. При этом необходимо помнить, что данная аудитория является активной, достаточно образованной, критично настроенной, и вероятно, что традиционная «вторгающаяся», «ошеломляющая» и направленная на пассивного зрителя «нисходящая» реклама будет ей отвергнута. Вместе с тем интерактивный потенциал гиперпространства, а также навигация и эффект присутствия предоставляют деловым людям новые средства реализации их маркетинговых усилий на ступенях внедрения в новые сферы рынка, их завоевания и конкурентной борьбы.

При формировании плана маркетинга организации необходимо сделать несколько потенциальных подходов, или моделей, позволяющих в какой-то мере осуществить возможности Интернета как средства обмена информацией и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами. Ниже рассматриваются данные модели.

Модель 1 – Yellow Pages. Применяемые средства: архив FTP, Gopher-сервер, группы новостей Usenet, сервер World Wide Web, базы данных WAIS и e-mail. Для данной модели главным является престиж, поскольку сведения располагаются в солидных общедоступных источниках, считаясь при этом пассивной, помимо электронной почты, сведения будто бы пропадают в общей массе.

Модель 2 – Billboard (Доска объявлений). Используемые средства: plan, plan.txt, profile file, signature blors, e-mail и Greeting Cards. Организация применяет достаточно простые и дешевые средства, помогающие ей тем не менее систематически напоминать о себе.

Модель 3 – Virtual Storefront (Виртуальный магазин). Данная модель создана на технологии W W W и соединяет в себе некоторые особенности двух предшествующих моделей. При этом она более универсальна, поскольку имеет возможность доставки и получения заказов.

При образовании информационной службы с конечной целью маркетинга готовых товаров и услуг могут применяться разнообразные способы и методы. При проведении организацией маркетингового цикла могут быть осуществлены:

1) анонсирование новых видов товаров и услуг;

2) спецификация;

3) демонстрационные образцы и публичные испытания;

4) прайс-листы и информация о распродаже по сниженным ценам;

5) бесплатные программные продукты!;

6) контактная информация, справочники и каталоги;

7) обслуживание покупателей и уведомления оно-вых видах услуг для постоянных покупателей;

8) описание комплектов multimedia и компакт-дисков;

9) изучение нужд и потребностей покупателей, обзоры и комментарии;

10) оценки эксплуатационных качеств и характеристик.

11) объявления о трудоустройстве и имеющихся вакансиях;

12) общение с клиентами и всеми желающими. Соединение интересов продавцов и покупателей через Интернет дает покупателям свободу выбора, а продавцы вместо конкуренции в сфере условий любого договора или операции приступают к конкуренции в области качества и ассортимента предлагаемой ими продукции, стараясь при этом минимизировать свои затраты.

С помощью Интернета организация сможет самостоятельно изучать рынок, включая:

1) изучение конкурентов, контрагентов, в том числе располагающих выходом в Интернет, уровень их подключения (direct, e-mail), характер и направление деятельности, профиль их W WW-серверов, поддержку ими Интернета в целом, товары и услуги, продаваемые ими через Интернет, степень ответственности перед клиентами;

2) изучение деловых групп новостей ClariNet, Usenet, серверов W W W и др.;

3) сбор и изучение разных информресурсов: вводных текстов, руководств, тренировочных материалов, программного обеспечения;

4) изучение стратегий, способов и методов использования Интернета при рассмотрении различных подходов к разработке новых товаров и проблемам жизненного цикла товаров, а также при поиске новых рынков.

При применении сети Интернет в течение всего маркетингового цикла можно значительно упростить следующие операции:

1) связь сотрудников между собой без образования локальной сети;

2) связь сотрудников, располагающих доступом к локальной сети, с другими сотрудниками, ведение совместных проектов несколькими подразделениями организации и внешними подрядчиками с созданием при необходимости гибких рабочих бригад.

В деловом мире секрет успеха состоит в обладании сведениями, и Интернет считается основным поставщиком новейшей и бесплатной информации.

Существует множество источников информации:

1) ABI/Inform – полная база данных деловой периодики;

2) Asia Pacific Business and Marketing Rescurses, international Marketing Insights Japan, East and Southeast Asian Business and Management, Korean Business and Management – база данных по деловой активности в Тихо-океанском регионе;

3) Catalog of Electronic Text Archives – архив электронных изданий;

4) CIA World Fact Book – информационный ежегодный бюллетень ЦРУ;

5) Dow Jones News Retrieval – статьи и репортажи по инвестициям, экономике и общим вопросам бизнеса;

6) Patents by e-mail – еженедельная патентная информация;

7) Wachington and Lee Law Library – библиотека по вопросам права.

Наиболее значительной базой данных делового характера является база данных PROMT (Predicasts Overview of Markets and Technologies – обзор рынков и технологий).

Данная база хранит информацию по организациям, рынкам сбыта и технологиям во всех областях промышленности по всему миру. Иные базы данных работают по отдельным отраслям (например, обороне, маркетингу и рекламе, презентации новой продукции, промышленным прогнозам).

Business Sources on the Net (BSN) – предметно-организационное руководство для поиска деловой информации в Интернет.

Любая предметная секция хранится в отдельном файле и доступна через FTP по адресу: ksuvxa, kent, edu (директория Library), либо по URL: gopher:/ /refmac.kent.tdu. Руководство включает указатели на экономические, статистические, финансовые, корпоративные и прочие источники.

InterBEX (Business Exchange) бесплатно предлагают пользователям Интернета собранную деловую информацию по разным отраслям промышленности, видам товаров, услугам профессионалов, финансовым рынкам, которая доставляется электронной почтой. Адрес: feed-back(g), intent.bc,ca.

International Business Practices (Международная деловая практика) – это полно-текстовая база данных, поддерживаемая U. S. Department of Commerce и состоящая из обзоров торгово-импортного, инвестиционного и налогового законодательств, свободных экономических зон, прав интеллектуальной собственности и иных аспектов бизнеса более 117 стран мира. URL: gopher:/umslvma.umsl.edu.

The Legal List, захвативший все ресурсы законодательного и юридического характера, доступные через Интернет и другие сети, реа-лизовывает поиск самой разнообразной правовой информации.

Если у организации есть почтовый адрес в Интернете, то можно считать, что у нее имеется сетевой филиал, который в будущем можно оснастить gopher, FTP либо W W W маркетинг-сервером, что не приведет к дополнительным расходам на программное обеспечение и на материальную часть, а также на получение как минимум SLIP– или РРР-режима доступа в Интернет.

Выбор приоритетов использования. Сначала организация должна выразить приоритеты в использовании Интернета. Это могут быть, например:

1) коммуникационные услуги;

2) обмен информацией с филиалами и контрагентами;

3) информационный доступ;

4) проникновение на рынок;

5) обеспечение информационными услугами;

6) поддержка сети дилеров;

7) послепродажное обслуживание;

8) расширение клиентуры и др.

Информационные технологии при осуществлении маркетинга. Специализированная группа по применению информационных технологий и глобальных телекоммуникаций в маркетинге может иметь следующие функции.

1. Изучение рынка конкурентов, поставщиков и потенциальных клиентов, в том числе обладающих выходом в Интернет: уровень их подключения (direct, dial-up, e-mail), характер и направле

ние деятельности, профиль их W W W-серверов, поддержка ими Интернета в целом, продукция иус-луги, предлагаемые ими через Интернет, и степень ответственности перед клиентами, публикация и распространение различных материалов, исследование групп новостей ClariNet, Usenet и др. Сбор и изучение разной информации: тренировочного материала, вводных текстов, руководств, программного обеспечения.

2. Разработка и исполнение стратегии применения Интернета: поддержка клиентов, создание баз данных для пользователей, анонсирование новых продуктов и услуг.

3. Изучение и использование новых способов и методов коммерческого использования Интернета, поиск новых рынков.

4. Разработка бизнес-плана по созданию коммерческой службы по обеспечению организаций и частных лиц услугами доступа в Интернет.

5. Обеспечение контроля за выполнением общепризнанных правил поведения в Интернете и обучение сотрудников основным принципам работы с глобальной и локальными информационными системами. Поиск потенциальных авторов и контрибьюторов для информационной поддержки W W W-сервера.

Клиенты могут иметь только доступ к электронной почте, поэтому, если вы решите создать лишь W W W-сервер, это может отрицательно отразиться на вашем бизнесе. Наилучшим здесь является предоставление сервера, доступного для e-mail. Желательно организовать на маркетинг-сервере службу новостей и автоматизированного оповещения.

Получение конфиденциальной информации, обнаружение производственных и коммерческих секретов, приобретение и применение научно-технической и торговой информации без согласия ее обладателя (промышленный шпионаж) является одной из основных видов недобросовестной конкуренции. Существует следующее определение промышленного шпионажа: Промышленный шпионаж – сбор шпионских сведений о конкуренте в целях получения нечестным путем производственных секретов.

Если источник информации придерживается мер информационной безопасности, то правонарушителю следует приложить существенные усилия, чтобы получить охраняемую информацию, применяя для этого всю совокупность методов несанкционированного доступа легальными или нелегальными путями.

Факт приобретения охраняемой информации правонарушителями называют утечкой, тем самым вольно или невольно отрывая его от конкретного источника информации и давая данной ситуации совершенно нейтральную трактовку, когда отмечается только сам факт утечки, а ее виновник, условия и действия, приведшие к ней, будто бы не присутствуют.

С данным понятием в значительной части законодательных актов и официальных материалах употребляются такие термины, как «разглашение» и «несанкционированный доступ к конфиденциальной информации».

В Федеральном законе «Об информации, информатизации и защите информации» предлагается следующее определение процесса защиты информации: «Защита информации – это предотвращение утечки, хищения, утраты, несанкционированного уничтожения, искажения, модификации (подделки), несанкционированного копирования, блокирования информации».

Основной проблемой защиты сведений является классификация потенциальных каналов утечки информации. Потенциальные каналы утечки информации – это способ, позволяющий правонарушителю найти доступ к обрабатываемым или хранящимся в ПЭВМ сведениям.

Каналы утечки информации:

1) хищение носителей информации;

2) чтение информации посторонним лицом с экрана ПЭВМ или из оставленных без присмотра распечаток программ;

3) подключение к устройствам ПЭВМ (специально разработанных аппаратных средств, предоставляющих доступ к информации);

4) применение специальных технических средств ПЭВМ;

5) несанкционированный доступ программ к информации;

6) расшифровка программной зашифрованной информации;

7) копирование программной информации сно-сителей.

Следовательно, к неправомерному овладению коммерческими секретами приводят следующие действия: разглашение информации,

Выделяют несколько категорий источников, имеющих конфиденциальные сведение или содержащие их в себе: люди; документы; публикации; технические носители; технические средства обеспечения бизнеса; отходы.

Проанализируем данные категории.

Люди. В состав данной группы входят сотрудники, обслуживающий персонал, рабочие, продавцы товаров, клиенты, партнеры, постав-щики, покупатели и др. Люди как один из источников конфиденциальной информации занимают особое место, являясь активным элементом, способным выступать не только источником, но и субъектом правонарушаемых действий. Люди считаются владельцами и распространителями сведений в рамках своих функциональных обязанностей.

Документы – общераспространенная форма обмена информацией, ее накопления и хранения. Функциональное назначение документа достаточно многообразно.

Публикации. Французский исследователь методов промышленного шпионажа М. Денюзь-ер по этому поводу говорит: «Современная научная, промышленная и экономическая информация большей частью легкодоступна. 95 % сведений, которые интересны злоумышленнику, можно получить из специализированных журналов, научных трудов, отчетов компаний, внутренних изданий предприятия, брошюр и флайеров, раздаваемых на ярмарках и выставках. Шпион стремится достать недостающие 5 % нужной информации, в которых и содержатся фирменный секрет, тайна мастерства».

Технические носители информации – это бумажные носители, кино– и фотоматериалы, магнитные носители (ленты, диски), видеодиски, видеофильмы, распечатки данных и программ на принтерах, информация на экранах ЭВМ, промышленных телевизионных установок, табло индивидуального и коллективного пользования и др.

Технические средства обеспечения бизнеса. В число средств обеспечения производственной деятельности организации входят самые различные средства, например телефоны и телефонная связь, телевизоры и промышленные телевизионные установки, радиоприемники, радиотрансляционные системы, системы громкоговорящей связи, усилительные системы, киносистемы, системы часофикации, охранные и пожарные системы и иные, которые по своим характеристикам могут быть источниками преобразования акустической информации в электрические и электромагнитные поля, которые могут создавать электромагнитные каналы утечки конфиденциальной информации. Особое средство – это автоматизированные системы обработки данных (АСОД).

Товары и услуги – это особый источник информации, и их характеристики очень хотят получить конкуренты.

Отходы различного рода. Отходы производства смогут очень многое поведать об используемых материалах, их составе, особенностях производства, технологии.

У основных составляющих разглашения информации (сообщение, передача, предоставление, пересылка, опубликование, утеря, оглашение) есть специфические особенности, свойственные различным условиям.

Чаще причинами разглашения конфиденциальных сведений являются:

1) нехорошее знание (или незнание) требований по защите конфиденциальной информации;

2) ошибочность действий сотрудников из-за низкой квалификации;

3) бесконтрольное оформление документов, подготовка выступлений, рекламы, публикаций;

4) злостное, преднамеренное невыполнение требований по защите коммерческой тайны. Главные факторы и предпосылки, активизирующие разглашение конфиденциальной информации, и их значение в процентах:

1) лишняя болтливость сотрудников организации – 32 %;

2) попытки сотрудников зарабатывать средства любым способом и любой ценой – 24 %;

3) отсутствие в организации службы безопасности – 14 %;

4) «советская» привычка работников делиться друг с другом – 12 %;

5) бесконтрольное применение в организации информационных систем – 10 %;

6) наличие предпосылок для появления среди работников конфликтных ситуаций (случайный

PAGE62

подбор кадров, отсутствие работы по сплочению коллектива фирмы) – 8 %. Причины утечки информации:

1) нормы по сохранению коммерческих секретов несовершенны;

2) эти нормы нарушаются;

3) отход от правил обращения с соответствующими документами, техническими средствами, образцами товаров и другими материалами, включающими в себя конфиденциальную информацию.

Условия утечки информации:

1) недостаточное знание сотрудниками организации правил защиты коммерческой тайны и недопонимание необходимости их тщательного выполнения;

2) применение неаттестованных технических средств обработки конфиденциальной информации;

3) неполномерный контроль за выполнением правил защиты информации правовыми, организационными и инженерно-техническими способами;

4) текучесть кадров, в том числе имеющих сведения, которые являются коммерческой тайной.

Утечке информации содействуют:

1) стихийные бедствия (шторм, ураган, смерч, землетрясение, наводнение);

2) неблагоприятные погодные условия (гроза, дождь, снег);

3) катастрофы (пожары, взрывы);

4) неисправности, отказы, аварии технических средств и оборудования.

1. Инициативное сотрудничество выражается в определенных действиях лиц из числа работающих на организации, чем-то неудовлетворенных, особо нуждающихся в средствах к существованию или просто алчных и скупых, склонных ради денег на любые противозаконные действия.

2. Склонение к сотрудничеству, или вербовка, – это насильственное действие со стороны правонарушителя. Вербовка может исполняться через подкуп, запугивание и шантаж.

3. Выпытывание – это возможность через наивные с виду вопросы получить нужную информацию. Получать интересующую информацию можно и ложным трудоустройством. Такой правонарушитель может оформляться на работу, а во время бесед определять, чем занимаются подразделения, какие профессии требуются, что должен знать и уметь новый сотрудник. При этом трудоустраиваться он и не собирается, отказавшись под благовидным предлогом.

4. Подслушивание – способ ведения разведки и промышленного шпионажа, применяемый агентами, наблюдателями, информаторами, специальными постами подслушивания.

5. Наблюдение – это метод реализации криминальных интересов, проводится визуально с применением оптических приборов.

6. Хищение – это умышленное противоправное завладение чужим имуществом, средствами, документами, материалами, информацией.

7. Копирование. Копируют документы с необходимыми сведениями; технические носители, производимые товары и услуги.

8. Подделка. Заключается в выдаче себя за другого пользователя, снимая с себя ответственность или используя чужие полномочия дезинформировать, приобретая санкционированный доступ к охраняемым сведениям.

9. Уничтожение. Особую угрозу представляет уничтожение информации в АСОД, где на технических носителях накапливаются немалые объемы сведений различного характера, многие из которых крайне сложно представить.

10. Незаконное подключение – подсоединение к различным линиям и проводам с целью несанкционированного доступа к нужной информации.

11. Перехват – это получение информации путем приема сигналов электромагнитной энергии пассивными средствами приема, расположенными на вполне безопасном расстоянии от источника конфиденциальной информации.

12. Негласное ознакомление – это получение сведений, к которым субъект не допущен, но при некоторых условиях он может что-то узнать.

13. Фотографирование – это метод получения видимого изображения объектов конфиденциального значения на фотоматериале.

Анализ недостатков при реализации бизнес-планов позволяет обнаружить типичные ошибки и наглядно показать пользу профессионального менеджмента.

Любой проект, будь это новая разработка или преобразование организации, требует регулярной работы с целью наибольшего достижения результатов при соблюдении поставленных сроков, фиксированных расходов, установленных требований к качеству.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

1. Недостаточное изучение имеющегося состояния и обоснование требований к проекту не позволяют обнаружить все проблемы, точно установить потребности в изменении состояния системы и приготовить нужную информацию для принятия решения.

2. Смутно установлены цели проекта. Быстро можно назвать цели, но они редко могут быть обоснованно определены и документированы. Цели должны иметь четкое содержание и смысл.

3. Вместо объективного поиска выбор падает на излюбленный вариант. Для любой цели обычно имеется множество альтернативных решений по ее достижению, но чаще применяют лишь одну альтернативу.

4. В бизнес-проекте ответственность поделена нечетко и несогласованно. Проекты! исполняются не «между делом», фирме необходима персональная ответственность как за проект в целом, так и за его отдельные части.

5. Команда планирования и управления проектом не полностью заполнена квалифицированными работниками. При установленных сроках и лимитированных затратах трудовые ресурсы проекта – это слабое место как с качественной, так и с количественной стороны.

6. Недооценивать риск и смириться с судьбой. Улюбого проекта есть риск в отношении результата, сроков, затрат и др. Поэтому следует ответить на ряд вопросов: Как обнаруживается, определяется и оценивается риск: Что необходимо сделать для его снижения: Как следует использовать отчисления в резервный фонд, если есть случаи риска?

Все случаи риска следует документировать и оценивать в единой денежной валюте. Созданным резервным фондом может распоряжаться лишь ответственное лицо проекта.

7. Временами импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все ситуации в ходе проекта возможно спланировать. Сложно представить себе наличие индивидуальной теории реагирования на любое отклонение.

8. Повторение ошибок из прошлых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым ни был новый проект, его реализация зависит от переноса профессиональных знаний и анализа осуществления старых проектов.

Рабочие сведения плана для новых проектов могут быть приобретены только через изучение завершенных проектов. Способам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно

Кризис, как правило, появляется неожиданно для организации, и о нем нельзя узнать заранее.

Характеристика (или значение) кризиса организации соответствует трем следующим критериям:

1) прекращает нормальный ход работы организации или ведение бизнеса;

2) стремительно привлекает к организации широкое негативное внимание средств массовой информации (СМИ), официальных лиц или общественности;

3) требует срочных координированных руководящих действий в зависимости от масштаба кризиса.

Кризис организации можно рассматривать как объективный результат ошибочной стратегии руководства организации. Однако он может появиться из-за внутренних противоречий, когда стратегия развития организации требует качественных изменений в деятельности, способах и формах работы организации.

Обстоятельства, которые привели к кризису, необходимо тщательно и досконально подвергнуть исследованию, проработать, для того чтобы не повторять тех же ошибок, а возможности, возникшие благодаря кризису, необходимо использовать. Много работы, которую сложно или невозможно осуществить в нормальный период работы можно сделать в период обострения кризиса.

Чтобы разобраться в том, как кризисы оказывают влияние на организацию, можно выделить четыре ступени, через которые проходят организации, когда встречаются с непредвиденными проблемами (с кризисом):

1) потрясение, шок;

2) оборонительное отступление;

3) констатация происшедшего;

4) адаптация и перемены.

У каждого кризиса организации есть собственные черты, способы и методы решения. По крайней мере восемь видов кризисов с максимальной возможностью могут произойти на организациях, действующих в Российской Федерации:

1) кризис организации, связанный с общественным восприятием;

2) внезапное изменение на рынке (потеря значительной доли рынка или потребителей);

3) провал продукции на рынке или дефект продукта, при котором необходимо отозвать продукт с рынка;

4) кризис наличных средств;

5) промышленные отношения (забастовка рабочих или ее угроза, остановка производства или ее угроза, угроза террористического акта);

6) нежелательное или агрессивное поглощение;

7) неблагоприятные международные события;

8) изменения государственного регулирования, которые приводят к серьезным негативным последствиям для организации.

Любой появляющийся кризис организации кажется уникальным, однако, если исследовать его возникновение и последовательность событий, можно обнаружить множество общих элементов.

Предкризисный период. Как правило, существует определенный предкризисный период: известно, что что-то не в порядке, только не ясно, в чем это заключается. Этот период включает в себя 3 стадии.

Первая стадия – это элементарное бездействие (пассивность): какая-нибудь группа организации не сделала работу. Но потом это происходит вновь и вновь. Невыполнение планов продаж, производства, несоблюдение графиков производства, недостижение должного качества, потеря рынка, чрезмерная текучка кадров – все это примеры бездействия. На данной стадии проблемы высшим руководством не обнаруживались.

После того как проблему заметили, начинается вторая стадия, в течение которой отвергается наличие проблемы. Руководство ждет, что проблема разрешится сама по себе.

Когда этого не случается и ошибки начинают скапливаться, организация направляется к третьему и заключительному этапу – предкризисному.

Предкризисный период – это лишь начало кризиса, чаще он не заметен для окружающего общества. Руководство обеспокоено. Если главные менеджеры или директора могут признать опасность, они способны сделать многое, чтобы не дать кризису наступить.

Период кризиса. В этот период развития кризиса руководство уже не сможет скрыть проблемы ни от себя, ни от других. Данная стадия неконтролируемого кризиса представляет собой собственно период кризиса.

Все кризисы доставляют ущерб, который может выражаться в потерянных средствах, разрушенной карьере или эмоциональном напряжении, испытанном работниками.

После провала приходит время паники. Решения сложно принимать, поскольку проблемы не всегда полностью очевидны.

На этом этапе самыми полезными для организации станут менеджеры, которые смогут урегулировать конфликт. Основная критическая проблема организации в период кризиса – это то, что лучшие менеджеры находят другое место работы.

Послекризисный период. Заключительная стадия характеризуется потрясением и неуверенностью. Надежда на прежнее функционирование организации утрачена. Банки пытаются вернуть хотя бы часть своих средств.

Заключительная стадия неуправляемого кризиса – это радикальные изменения. Если организации повезет, то ее может купить новый инвестор. Обычно происходит реструктурирование организации по закону о несостоятельности или банкротстве. Если ни одна из данных возможностей не применена, то организация может быть ликвидирована или поглощена другой организацией. В этой стадии идут коренные изменения, контроль переходит к новым людям.

Если кризис является управляемым, то последовательность его стадий достаточно предсказуема. Главная задача – изменить последовательность событий.

Термин «кризис» включает в себя объективное и субъективное представление о проблемах и неприятностях. Чаще решения принимаются на основе недостаточных, неадекватных сведений под сильным прессингом. Все-таки было бы неправильным считать кризис только негативным явлением. В нем существуют и положительные стороны. Кризисы дают возможности, которые не предоставляются в другое время.

Существует 7 преимуществ, которые могут сопутствовать кризису или вытекать из него:

1) возникновение лидеров;

2) ускоренные перемены;

3) раскрытие скрытых проблем;

4) замена команды на более профессиональную;

5) развитие новых стратегий;

6) разработка систем раннего предупреждения;

7) появление новых конкурентных возможностей. В реальности бывают такие ситуации, когда следует вызвать кризис, не дожидаясь, пока он произойдет сам.

Возникновение лидеров. Новые лидеры появляются во время кризиса. Это абсолютно закономерно для бизнеса. Талантливые люди имеют возможность победить бюрократию и продемонстрировать, как они могут функционировать. Даже для руководителей среднего и низшего звеньев кризис является шансом взять на себя опасные, но, возможно, поощрительные задания, работу с новыми людьми.

Ускоренные перемены. То, что до кризиса совершалось медлительно, во время кризиса начинает двигаться очень быстро в результате наступившего хаоса. Кризис может уменьшить время движения к прогрессу.

Всегда сложно сделать глубокие изменения в составе организации и на управленческом уровне без противодействия отдельных групп в руководстве и оппозиции профсоюзов. Юристы будут защищать подвергнувшихся дискриминации, уволенных или даже перемещенных на другие посты рабочих.

Развитие новых стратегий. Кризис помогает пересмотреть даже самые взвешенные планы. Угроза процветанию организации, неумеренность, давление и отсутствие контроля – все это содействует появлению новых мыслей и рассмотрению новых направлений развития.

Система раннего предупреждения. Многие организации, которые пережили кризис, хотят отыскать метод, позволяющий избежать повторения случившегося кризиса. Для этого следует разрабатывать системы раннего предупреждения, которые показывают невыполнение поставленных функций и сообщают об этом задолго до наступления кризиса. Нередко предупреждение во время предкризисного периода помогает если не уйти от кризиса, то хотя бы снизить его последствия.

Новые конкурентные преимущества.

Организация, прошедшая через кризис, обычно становится опытнее. Ее работники встретились с общим врагом и узнали друг друга. Нет более важной формулы успеха в бизнесе, чем сильный лидер, поддержанный преданным, воодушевленным коллективом.

Группа по разрешению кризисной ситуации (ГРКС) – это многопрофильная группа, состоящая из руководства, службы безопасности, отделов производства, маркетинга, кадров, юридической службы, финансового отдела и консультантов.

Основная задача данной группы – управление действиями корпорации в ситуации кризиса.

В кризисной ситуации перед гРкС стоят три ключевые задачи:

1) устанавливать и контролировать проблему;

2) исполнять контроль за коммуникациями;

3) руководить остальными составляющими бизнеса.

ГРКС – это группа, посвящающая кризисным проблемам полный рабочий день, обученная и подготовленная для выполнения специальных заданий.

Если организации склонны к кризисам, то лучше иметь постоянные бригады по их управлению.

ГРКС состоит из ответственных людей, которым придется постоянно контактировать друг с другом, быть в хороших отношениях и хорошо работать в команде.

Состав и общие обязанности ГРКС. Состав группы отличается в зависимости от характера кризиса. Обязанностями ГРКС являются:

1) централизация всех источников информации;

2) отслеживание и немедленное реагирование на ситуации, которые могут привести к кризису;

3) установление и реализация стратегии и тактики для эффективных и своевременных действий, чтобы взять кризис под контроль;

4) привлечение и координация использования корпоративных ресурсов и консультантов. Функциональная структура ГРКС. Группа

делится на две подгруппы с координатором во главе, чтобы обеспечить эффективные и своевременные действия на ситуацию. При отсутствии главных лиц их должны замещать профессионально обученные заместители.

Координатор ГРКС. Для координации всех действий директор организации становится координатором ГРКС и уполномоченным лицом по подготовке докладов для всех аудиторий в случае кризиса.

Группа специалистов. В обязанности группы специалистов входят:

1) подготовка рекомендаций и консультации по кризисным областям деятельности;

2) оценка дополнительных ресурсов для выхода из кризиса;

3) информирование членов ГРКС и главного директора о ходе событий.

В кризисное время следует организовать специальное помещение для управления кризисом, расположенное рядом с местом для сбора сведений, оценки происходящих событий и совместной разработки стратегии по разрешению кризисной ситуации.

В картотеку центра по управлению кризисом нужно вносить все планы возможных обстоятельств, сценарии и инструкции для чрезвычайных случаев, разработанные заранее, адреса

При наступлении кризиса следует учитывать причастность и потребности в сведениях различных групп: сотрудников, заказчиков, общественности, дистрибьюторов, поставщиков, партнеров и т. д.

Главные задачи коммуникаций во время кризиса:

1) найти основные аудитории;

2) разработать основные сообщения и материалы для коммуникаций;

3) выбрать каналы коммуникаций;

4) ввести аудитории в курс дела;

5) успокоить общественное мнение;

6) обеспечить точное и своевременное поступление информации.

Порядок действий. Представителям организации необходимо:

1) передать информацию в соответствующие службы экстренной помощи;

2) предупредить работников;

3) сообщить соответствующим административным органам;

4) проинформировать дистрибьюторов, поставщиков, других партнеров по бизнесу;

5) подготовиться к общению со СМИ;

6) составить список, включающий данные и номера телефонов служб экстренной помощи. Уведомление сотрудников. Особенно

важно в период кризиса руководству обеспечить понимание и поддержку работников. Работники – посредники между организацией и внешними аудиториями.

Коммуникации с дистрибьюторами и поставщиками. Управление коммуникациями

с дистрибьюторами для предоставления стабильных отношений, поддерживания репутации торговой марки и присутствия на рынке состоит из:

1) планирования рассмотрения жалоб и запросов дистрибьюторов;

2) координации коммуникаций с дистрибьюторами, возможно даже по отзыву товаров и возмещению затрат;

3) создания службы информации для дистрибьюторов;

4) отслеживания сведений и написания докладов о мнениях дистрибьюторов и о присутствии на рынке.

Коммуникации с организациями, которые оказывают влияние на покупателей. Управление коммуникационными программами, адресованными на потребителей с целью защитить репутацию торговой марки и сохранить долю на рынке, состоит из:

1) рассмотрения претензий покупателей и вопросов в письмах и по телефону;

2) координации общения с потребителями;

3) составления и обучения группы консультантов, отвечающих на вопросы по телефону;

4) мониторинга, отчетности и регулярного обзора мнений потребителей.

Связи со средствами массовой информации. СМИ – это проводник информации до нужных аудиторий, которые сами по своей сути являются целевой аудиторией. В случае кризиса в организации СМИ должны получать сведения лишь в назначенное главным директором время.

При оценке ситуации и принятии решения необходимо руководствоваться следующими ключевыми целями:

1) обеспечить безопасность работников и общественности;

2) обеспечить защиту собственности;

3) поддержать позиции товара (услуги), торговой марки;

4) обеспечить защиту имиджа организации. Оценка кризиса и его управление – цикл

постоянной деятельности, который необходим для обеспечения контролируемых и неизменных действий и коммуникаций в кризисной ситуации.

Порядок действий при управлении кризисом.

Понять, что же произошло. Следует собрать все имеющиеся сведения о вероятном или текущем кризисе для оценки серьезности инцидента. Закрытая информация не должна попасть во внешние аудитории и широкую общественность.

Оценить ситуацию стремительно и верно для определения уровня кризиса. Как только сведения собраны, главному руководству следует оценить масштаб и потенциальное воздействие ситуации на организацию, на позиции организации и торговой марки на местном, национальном и международном рынках и понять, есть ли информация о состоянии организации у внешней аудитории.

Установить, какие меры следует принять для решения проблемы. Группе по разрешению кризисной ситуации (ГРКС) необходимо привлечь соответствующих специалистов для быстрого и эффективного решения проблемы.

Определить, не нарушено ли нормальное течение ведения бизнеса. ГРКС должна определить, какие изменения (если это вообще нужно) необходимо сделать в обычном ведении бизнеса, а также когда и как следует проинформировать и привлечь к решению проблемы работников организации.

Определить, кого необходимо проинформировать. ГРКС следует определить, кого необходимо проинформировать (службы экстренной помощи, административные органы), и решить все вопросы, появляющиеся в связи с их требованиями, и определить, кого нужно продолжать информировать (например, дистрибьюторов, партнеров, потребителей и т. д.), а кого нет. Квалифицированных сотрудников делают ответственными за информирование всех ключевых аудиторий.

Подготовить заявление на случай появления запросов. ГРКС должна решить, надо ли рекомендовать, чтобы кто-либо из регионального руководства посетил объект, и установить цели и время подобных визитов.

Вести записи. ГРКС следует вести записи всех решений и действий, к которым необходимо прикрепить соответствующую документацию, для применения при анализе происшедшего кризиса. Иногда данные записи и прилагающиеся документы могут использоваться в возможных судебных разбирательствах.

Финансовый кризис считается одним из самых серьезных. В индустриально развитых странах имеются возможности оказания помощи большим организациям и банкам, оказавшимся в трудном финансовом положении. Чаще кризис появляется из-за недостатка ликвидных средств, преимущественно денежных. В данной ситуации он решается с помощью кредитов для пополнения оборотных средств.

Этот кризис существует в большей части российской экономики. Главным его проявлением считается кризис неплатежей.

Организация для выхода из кризиса должна осуществить следующие шаги.

Полный контроль наличных денег. Необходимо функционально распоряжаться движением денежных средств, искать их возможные источники, знать сроки оплаты по счетам, увеличенные для посредников, и урезать их. Необходимо проконтролировать условия оплаты клиентов, у которых существуют льготные условия. Элементарное уменьшение сроков оплаты с 2 до 1 месяца может привести к тому, что наличные деньги будут получены за короткое время.

Нужно помнить об обратной стороне работы с поставщиками. Их необходимо информировать о состоянии дел организации и просить повысить сроки оплаты счетов с 20 до, например, 50 дней. Это достаточно внушительная отсрочка.

Потребуется овладеть знаниями в области корпоративной структуры, чтобы отыскать иные источники наличных денег (например, реализовать незначительные активы). Необходимо сдержать или полностью остановить операции, которые вызывают расход наличных денег.

Состояние дел с наличными средствами необходимо взять под непрерывный контроль, а последние сведения должны незамедлительно попадать напрямую к руководителю.

Главный руководитель обязан помнить о том, сколько наличных денег есть в любую минуту и сколько будет израсходовано в ближайший период времени, держать под наблюдением оставшуюся сумму. Руководитель обязан проверять обстановку лично и быть готовым к тому, чтобы приступить к необходимым действиям.

Поиск новейших источников денежных средств – существенное мероприятие к движению вперед. Вероятно, что для приобретения средств потребуется лишение некоторой свободы организации на установленный период времени.

Восстановить доверие. Чтобы перестать быть проигравшей, организации необходимо осуществить обязательства по выплатам, доказать трудящимся, акционерам, контрагентам, кредиторам и СМИ, что организация остается на плаву. Нужно сообщать о том, что испытала организация, объявлять ее как вновь созданную с видением перспектив ближайшего будущего.

Представить информацию о прибыли.

Последним в решении кризиса будет считаться период времени, когда организация сможет заявить о своей незначительной, но уже приобретенной прибыли с последующим обновлением сведений.

Этот вид кризиса не возникает без причины, ему неизменно предшествует предкризисная стадия.

В России в последнее время из-за кризиса наблюдается увеличение забастовок, образованных из-за невыплаты заработной платы. Чаще процесс производства не прекращают полностью, но организации долгое время не могут собрать средства на выдачу заработной платы. Особо напряженная ситуация наблюдается в сибирских и дальневосточных угледобывающих организациях.

Решение аналогичных кризисных ситуаций возможно при осуществлении следующих шагов.

Оценить климат. Главным мероприятием в решении данного кризиса считаются сбор фактов и установление состояния бастующих работников. Полученные показатели могут содержать текущую заработную плату и льготы, предлагаемые условия работы у конкурентов, последнее предложение руководства организации и установление того, как отдалены данные предложения от требований профсоюза.

Руководству следует показать активный пример в профсоюзе. Помимо формальных убеждений, руководитель обязан помнить о чувствах и мыслях людей.

Провести прямой диалог. Руководству следует организовать личную встречу с лидерами профсоюза, не избегая ее обширной огласки, для того чтобы показать свою готовность прийти к согласию. Это поможет руководству понять отношение и точку зрения трудящихся, узнать, как твердо они настроены.

Руководству нужно разъяснить коллективу организации, что будущее трудящихся объединено с ее успехом, что руководство намерено приступить к переговорам и рассчитывает поддерживать открытое общение до тех пор, пока все не придут к единому мнению.

Необходимо отделить вопросы, которые активизируют несогласия у сторон. Также необходимо перевести в цифры те варианты предложений, которые помогут разрешить все вопросы. Отображение различий в ситуациях по сравнению с конкурентами также может сориентировать в продвижении предложения руководства.

Сделать предложение. Необходимо сделать новое предложение, соединить экономические возможности, которые организация может предположить, с неэкономическими. Если стоимость соглашения является возвышенной и спад неминуем, надо стараться добиться непродолжительной договоренности.

Отыскать согласие. Наиболее опасным при ведении переговоров считается вероятность зайти в тупик и не найти выхода. Вслед за тем, как стороны начинают двигаться друг к другу, руководство организации после немалой работы и продолжительного поиска способов решения споров должно добиться их урегулирования.

Руководству необходимо предложить трудящимся продолжить выполнение собственных функций до официального подписания договора, а также урезать дисциплинарные меры.