Только ознакомительный фрагмент
доступ ограничен по требованию правообладателя
Купить книгу "Жажда" Рыбаков Игорь

Книга: Жажда



Жажда

Жажда

Купить книгу "Жажда" Рыбаков Игорь

Жажда


Скачивайте крутые книги бесплатно на

t.me/marketologmanager


Игорь Рыбаков



Жажда

От автора

Всю свою сознательную жизнь я меняюсь. В 1997 году я не такой, каким был в 1991-м, а в 2017-м не такой, каким был в 2005-м, и даже в 2014-м, когда только начал размышлять над этой книгой. Постоянна во мне лишь жажда изменений, жажда нового – потребность и готовность меняться, все время получать новые знания и навыки. Я хочу говорить сегодня о том, что меня интересует, в чем я вижу мощное присутствие новизны. И с этой точки зрения размышляю о своем жизненном опыте и 25 годах предпринимательской деятельности.

Глубоко убежден в том, что важны не внешние обстоятельства, а важно то, как я в них действую, как добиваюсь главного – достичь и сохранить то состояние ума, души и духа, которые мне необходимы. Меняются обстоятельства – меняется мой способ действовать, меняется актуально востребованный набор информации и представлений. Остается неизменным внутреннее состояние свободного осознанного творчества, состояние счастья.

Постоянные изменения – это то, чем я занимался в компании «ТехноНИКОЛЬ», и в книге вы найдете истории и уроки наших прорывов. На изменениях я сфокусирован и сегодня. Венчурные инвестиции и филантропия, публичные выступления и эта книга – это мой вклад в трансформацию предпринимательской и социальной среды в России и в мире.

Мир меняется невероятно быстро. Побеждает тот, кто быстрей адаптируется к произошедшим изменениям. Все, что предыдущее поколение могло сделать, но, имея все возможности, не сделало – делают молодые люди. Ярчайший пример – создатель Ethereum 23-летний Виталик Бутерин. Очень похоже на наше с партнером состояние в начале 90-х, когда мы были так же решительны и безудержны. Наверное, поэтому меня так привлекают эти яркие ребята. И я вкладываю силы, время и ресурсы в развитие глобального предпринимательства.

Какую из быстро меняющихся отраслей ни возьми, везде похожая картина: компании-лидеры предыдущей эпохи безнадежно отстают. Фундаментальная причина одна – они слишком бережно относились к собственному успеху. Они тратили время, ресурсы и творческие силы на развитие прежнего опыта – вместо того, чтобы приобретать новый. Защита существующего, обслуживание интересов существующего, и даже развитие существующего – это слабость, которую атакуют быстрые создатели нового.

Но как справляться с этими переменами, как меняться, не теряя себя? Надо фокусироваться на своем внутреннем состоянии. Опыт, знания, привычки, привязанности, модели поведения – это всего лишь инструменты. Сами по себе они не имеют ценности. Все это лишь предметы сознания, которые помогают нам справляться с обстоятельствами, управлять ими. Цепляясь за привычное, я теряю связь с миром и ставлю под удар мое внутренне состояние. Напротив, будучи адаптивным, я легко справлюсь с меняющими обстоятельствами, не теряя главное.

Это похоже на игру. Управлять предметами сознания, перестраивать себя так, чтобы наилучшим способом использовать динамику обстоятельств – это вызов. Игра дает возможность абстрагироваться от наносных, не затрагивающих мою внутреннюю сущность деталей. Такая игра утоляет мою жажду перемен. Это невероятно увлекательно – играючи трансформировать калейдоскоп обстоятельств в собственное ощущение осознанной творческой свободы. В каком-то смысле моя книга именно об этой свободе, свободе созидания себя, компании, общества.

Игорь Рыбаков Часть 1. Жажда действия Глава 1. Возможности

Жажда
1. Экономическое чудо корпоративного масштаба

В 2016 году наша компания «ТехноНИКОЛЬ» была оценена в 1,8 млрд. долларов. А начинали мы в далеком 1992 году с моим однокурсником, другом и деловым партнером Сергеем Колесниковым со стартовым капиталом в 200 000 долларов, которые по тем временам казались совершенно огромными деньгами. Можно сказать, компания выросла практически на три порядка (в 9000 раз). Столь длительный период быстрого непрерывного роста промышленной компании имеет не так много примеров в мировой практике. А для экономики России история создания с нуля одного из глобальных лидеров отрасли строительных материалов выглядит тем более необычно. Этот успех требует объяснения.

Начинали мы, как и многие тогда, безо всякого плана. Первые несколько лет компания, фактически, развивалась спонтанно – мы в основном реагировали на конъюнктуру, занимались решением массы тактических, приземленных задач: захватом рынков, выбором технологий, строительством заводов, поиском подходящего сырья. Однако сегодня, оборачиваясь назад, я вижу: было нечто, позволившее нам удержать вектор развития, не застрять в повседневных делах. Конечно, это взгляд человека взрослого и опытного, но, вслушиваясь заново в те давние бесконечные разговоры двух студентов в общежитии Физтеха, я понимаю: самые важные принципы были заложены в ядро компании уже тогда, когда мы обсуждали свою будущую жизнь и то, чего мы от нее хотим.

Напомню: это было самое начало девяностых. Мир вокруг менялся, и мы искали в нем свое место. Думаю, именно те, тысячу раз проговоренные мечты, идеи, проблемы и желания легли в основу дальнейшего успеха компании. Успеха невероятного. Или закономерного.

С тех пор мы много всего сделали в бизнесе. Но мало что сравнится с тем ощущением энергии желания, жажды невозможного, которое возникло у нас в самом начале и до сих пор фантастическим образом остается основой, ядром, главной внутренней ценностью корпорации. А ведь мы не предполагали тогда ни общего дела, ни общей судьбы. И того, каким будет характер компании, выкованный в реально сложных условиях, тоже не предвидели.

За годы развития у нас сложился собственный набор подходов и техник, отличающий компанию не только от конкурентов, но и вообще от большинства российских бизнес-структур, с которыми доводилось близко познакомиться. Мы, например, всегда ставили перед собой и перед компанией крайне амбициозные цели. Если вы не задираете планку под небеса, то и энергии на прыжок или радикальный рывок не вырабатывается. Только мотивируя людей на сверхусилие, вы даете командам стимул к развитию, а что из этого вырастет – супер-руководитель, внедренная новая технология, действующий завод или группа заводов – время покажет.

Мы всегда предельно внимательно смотрели на то, как работают конкуренты и вообще бизнес, стремились отбирать из общемировой практики подходящие технологические и управленческие решения и правильно их комбинировать. В конкуренции побеждает не тот, кто изобретает велосипед, и не тот, кто совершает прорывное открытие, а тот, кто выстраивает оптимальное для своих задач сочетание проверенных решений – он выигрывает не в новизне, но во времени. Наиболее устойчивый результат дают не отдельные большие победы, а способность постоянно действовать чуть быстрее и чуть эффективнее остальных. И еще – «логика захватчика»: если вам удалось стать на каком-то направлении лидером, стремитесь к тому, чтобы максимально съедать те волны спроса, которые вы же и порождаете. Не оставляйте конкурентам возможности вклиниться и выйти на растущий рынок.

Наконец, мы всегда проявляли бесстрашие. Готовность пробовать, ошибаться, быстро делать выводы из своих ошибок и гибко реагировать, набирая новый опыт. В сложных, быстро меняющихся условиях, при большой доле неопределенности такая тактика куда продуктивнее, чем стремление во что бы то ни стало действовать в соответствии с «правильным» планом, который часто не стоит потраченных на него усилий. Везло ли нам? Да, иногда. В бизнесе не всегда удается попасть в «окно возможностей» с первого раза, и важно продолжать попытки. А везение как раз и заключается в том, чтобы в ходе этих попыток не нанести своему делу «травм, несовместимых с жизнью» и вовремя получить опыт победы – ощутить ее вкус и поймать предощущение. У команд, которым это удалось, больше шансов повторить успех, чем у новичков – добиться успеха, потому что накопление победного опыта и практик формирует инстинкт победителя.

Впрочем, я не стремлюсь погрузить вас в изучение очевидных «секретов» того, как добиться успеха в бизнесе. Скорее, мы отправляемся в некую экспедицию в прошлое, чтобы понять, как же на самом деле устроен внутренний механизм достижений и что за ним стоит.

Все перечисленные выше черты и факторы будут работать и формировать устойчивую линейную траекторию роста в любом бизнесе. Но в случае с «ТехноНИКОЛЬ» эта логика не проходит, потому что есть никак не укладывающийся в нее факт: частная российская промышленная компания с момента образования до сегодняшнего дня выросла в 9000 раз – и это не опечатка, а действительность. Я и сам иногда ловлю себя на мысли, что мы имеем дело ни много ни мало – с чудом. Корпоративным чудом, аналогами которому я вижу разве что «экономические чудеса» странового масштаба – вроде взрывного роста Южной Кореи или Тайваня. Собственно, мне часто приходило в голову, что наша компания – это и есть страна. Каким образом она сложилась? Как включился механизм нелинейного роста, какие факторы на него повлияли? Этот анализ нужен не ради славы и фиксации достижений, а ради поиска ответа на вопрос: как компания, которая по всем условиям должна была вырасти максимум раз в сто, выросла на два порядка больше? Ведь за этим вопросом следует еще один, самый важный: можно ли повторить наш опыт и сделать его тиражируемым? На новых рынках, в новых условиях – могут ли российские компании так взлетать?

В истории нашей компании, анализируя достижения и цену этих достижений, я ищу опорные точки для тех, кто идет следом.

Мне, как и вам, хочется увидеть при жизни «экономическое чудо России». И, возвращаясь мысленно в прошлое нашей компании, вспоминая достижения и цену этих достижений, прорывы и то, что за ними стояло, я ищу опорные точки для тех, кто идет следом.

2. Практическая комбинаторика эмоциональных партнерств

Повторить успех… Компании, которым это удалось, можно пересчитать по пальцам. И это великие компании. Самый известный пример – Apple, которая дважды произвела революцию на рынке, нащупав ниши потенциального спроса: персональный компьютер и смартфон.

Наша компания – на своем уровне и в своем сегменте – совершила три корпоративных прорыва: уже став лидером на рынке битумно-полимерной кровли и гидроизоляции, мы прорвались сначала на рынок теплоизоляции из экструдированного пенополистирола, а затем на рынок каменной ваты[1]. Именно это сделало «ТехноНИКОЛЬ» тем, чем она сегодня является.

Несколько лет тому назад я вышел из оперативного управления бизнесом и получил возможность посмотреть на мир шире, увидеть связи, которые неочевидны для того, кто проводит все рабочее время в периметре компании, в круге ее интересов. Я увидел вокруг себя не рынок, а общество. И задался вопросом: что может сказать успех нашей компании об этом обществе, о его состоянии и потенциале? Как мы взаимодействовали с ним? Как повлияли на него? И что можем для него сделать?

Вы спросите, зачем мне это? Действительно: у меня прекрасная семья, любящая супруга и четверо детей. Я доволен своим благосостоянием и социальным положением. Стало быть, я счастлив. Но что толку сидеть в капсуле личного счастья? Достаточно ли этого? Мне – нет. Быть полезным своей стране, людям – вот мой способ быть по-настоящему счастливым и благодарным. Да, у меня пока нет опыта общественной деятельности, я трезво смотрю на жизнь и понимаю, что достичь своих целей мне будет непросто. Но одна из главных вещей, которым я научился за четверть века в бизнесе, – любовь к трудностям и четкое понимание того, что настоящий, серьезный успех возможен только там, где сталкиваются огромное желание и непреодолимые препятствия.

Огромное желание побеждает тогда, когда удается сохранять эмоциональный накал – свой и команды. То, что люди чувствуют, важнее для достижения успеха, чем то, что они думают и говорят. Для первых больших побед нужен не столько коллектив профессионалов, сколько эмоционально спаянная команда (не противопоставляю одно другому – расставляю приоритеты). А если взглянуть шире, то любой более или менее сложный бизнес невозможен без развитой системы внутренних и внешних партнерств. Чем больше у вас возможностей по привлечению и отбору партнеров, тем с большей вероятностью вы добьетесь успеха. Каждый найденный правильный партнер – это новая степень свободы.

И в каждом случае речь идет о людях. Я всегда занимался бизнесом именно как работой с людьми. Наверно, поэтому меня в результате так увлекла филантропия – занимаясь ею, я делаю фактически то же самое, что делал в компании, но в несколько иной плоскости. Бизнес и общество, казалось бы, очень разные сферы, но подход к ним у меня общий – предпринимательский. И я прекрасно вижу, как отработанные в деловой среде методы и принципы применяются в том, что называется осознанной филантропией и социально-преобразующими инвестициями.

Представьте себе Россию в пять раз более богатую, чем сегодня. Насколько изменятся задачи, которые будут решать инженеры российских компаний, насколько интереснее будут эти задачи, как изменится самоощущение инженеров! Между тем, определенного масштаба и определенного типа компании просто не могут расти в недостаточно богатой стране – им не хватит ее рынка. Россия же сегодня находится в «ловушке среднего дохода». Все основные преимущества низкого старта (недорогая рабочая сила, дешевое сырье, незанятые рынки и другое) уже использованы, а преимуществ развитой экономики (высокий потребительский спрос, выгодное место в международном разделении труда) еще нет. Быстро расти не на чем, но надо – без опережающего роста из «ловушки» не выбраться.

Как предприниматель, я вижу разительное несоответствие – у нас в России есть все: кадры, технологии, развитые базовые отрасли, но мы используем имеющееся абсолютно неэффективно. Мы не горим идеей роста и с трудом вступаем в новые партнерства, слабо играем в динамический конструктор, неохотно и медленно комбинируем. В результате нам никак не удается запустить мультипликатор возможностей. А ведь каждая реализованная возможность сегодня – это целое поле возможностей завтра. 3. Проверь напряжение в своей сети

В тексте нашего корпоративного гимна есть такая фраза: «Мы взяли успех под контроль!» Звучит залихватски, для корпоративного гимна как раз то, что надо. Но можно ли на самом деле контролировать успех?

Личный успех, особенно масштабный, – это всегда нечто большее, чем просто талант, трудолюбие, настойчивость и прочие качества. Это еще и сочетание факторов, находящихся вне контроля со стороны человека. Свой личный успех я оцениваю довольно критически – как сочетание обстоятельств и характера. В физике доказательством является повторяющийся результат эксперимента, но отрезок состоявшейся человеческой жизни заново не проживешь. Поэтому я всегда оставляю за собой право не воспринимать собственные действия слишком серьезно, чтобы быть готовым обсудить другие мнения и идеи, поменять направление движения, сохранить способность понимать и чувствовать других. И время от времени напоминаю себе фразу из фильма «Тот самый Мюнхгаузен»: «Я не боялся казаться смешным. Это не каждый может себе позволить».

А вот идея обоснованности успеха общего – команд и коллективов, единомышленников и соратников, сообществ и общества в целом – мне близка. Продвижение одного человека сродни подбрасыванию монетки: итог определяется случаем, и никто не знает, какое из подбрасываний в конечном счете сыграет ключевую роль. Продвижение же команд и сообществ предсказуемо в большей степени – включаются факторы статистики и умножения усилий. Один человек не может покрывать весь спектр интеллектуальных, профессиональных и эмоциональных компетенций – коллектив на это способен. Человек может остановиться – коллектив движется всегда.

Я вижу команду как мотивированное сплетение «отдельностей». Сплетение отличий, умений, характеров.

Что такое команда? Для меня это «мотивированное плетение отдельностей». Человек уникален, и коллектив не может подменить собой индивидуальность с присущими ей сильными сторонами. Именно человек несет в себе импульс действия, жажды самоутверждения. Он мотивирован, иногда сверхмотивирован. Но, чтобы добиться цели, ему нужны другие. И он вступает в сотрудничество. И появляется общность цели. Поэтому команда – не жесткая структура, а именно плетение – личных мотивов, особенностей, навыков. Судеб, наконец.

Можно ли вообще выделить достижения человека из среды, в которой он живет и действует? За ним стоят поддержка и советы близких, возможности и связи друзей, знания и навыки подчиненных, опыт и указания руководителей. Зачастую мимолетное знакомство, вспышка взаимной симпатии, один разговор или даже фраза могут подсказать правильный путь.



За два десятка лет управления быстро растущей компанией мне не раз доводилось сталкиваться с вещами труднообъяснимыми. Вдруг находилось решение, казалось бы, безнадежной задачи: один человек приносил одну его часть, второй находил другую, а на месте испарившегося нерадивого подрядчика неожиданно возникал правильный – и все разом вставало на свои места. История «ТехноНИКОЛЬ» буквально пронизана подобными случаями разной степени важности и масштаба. Мне представляется, что это вообще черта большинства прорывных индустриальных проектов.

Поначалу такие совпадения просто удивляли и радовали. Но со временем мне удалось нащупать работающий метод повышения их вероятности. Он заключается в концентрации энергии и интересов многих людей, находящихся в режиме интенсивного обмена, когда возникает своего рода коллайдер заряженных индивидуальностей вокруг общей идеи. И вот что интересно: оказалось, что подобным закономерностям выброса ярких идей из котла общих энергий подчиняются процессы возникновения и развития философских традиций. А ведь трудно представить себе нечто менее похожее на реалии современного бизнеса.

Обычно философскую традицию связывают с именем одного человека – основателя или наиболее яркого представителя школы. На деле же такой философ опирается на целую интеллектуальную сеть, состоящую из учителей и учеников, единомышленников и критиков. Это блестяще показал известный американский социолог Рэндалл Коллинз[2] в своей знаменитой «Социологии философий». Он исследовал главные мировые философские традиции за 2500 лет, опираясь на составленные им несколько десятков сетевых карт, охвативших в общей сложности 2670 мыслителей. Коллинз обнаружил, что в разных частях света и в разные эпохи интеллектуальное творчество шло и продолжает идти одним и тем же путем. В процессе конкуренции групп мыслителей, при условии обмена культурным капиталом и эмоциональной энергией, происходит кристаллизация идей все более и более высокого уровня. И в определенный момент необходимая плотность сети и достаточная интенсивность обмена в ней позволяют кому-то одному совершить прорыв, со стороны кажущийся необъяснимым. В этой концепции Коллинза я нахожу много общего с другой известной работой – «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» канадца Малкольма Гладуэлла[3].

Причина нашего успеха – созданное в компании и вокруг нее поле напряжения, особое пространство, поощряющее одновременно и сотрудничество, и взаимную конкуренцию.

Самое же интересное в том, что интеллектуальные сети на протяжении многих веков работали сходным образом в самых разных культурах! Это позволяет сделать простой вывод: аналогичные закономерности существуют и в работе общественных сетей в экономике. Наш успех был бы невозможен, если бы мы с Сергеем и командой не создавали в компании и вокруг нее поле напряжения, особое пространство, поощряющее одновременно и сотрудничество, и взаимную конкуренцию. Если бы не расширяли это пространство, вовлекая в него все новых игроков. Если бы не использовали колоссальный потенциал российского общества.

4. Почувствуй. Вообрази. Сделай. Поделись

В России бытует масса расхожих объяснений того, почему у нас «все не так», как в благополучных развитых странах. Кто-то кивает на климат, кто-то на расстояния. Одни винят культуру, другие – крепостное право, третьи – большевиков. Но все это опровергается простым доказательством от противного: будь критики правы, нам бы не удалось построить такую компанию.

Я не люблю, когда говорят, что «в России не умеют работать». Вся история нашей компании говорит об обратном!

Сколько угодно можно рассуждать на тему «почему мы в России не умеем работать», но фраза эта не соответствует действительности. Мы умеем и, главное, хотим работать! Это не гипотеза, не теория. Это факт. Я знаю это из опыта двадцати с лишним лет управления промышленным бизнесом.

В девяностые годы и в начале двухтысячных европейские компании, у которых мы учились и на которые ориентировались, смотрели на нас свысока. Сегодня они признают наше технологическое и управленческое лидерство. Более того, они по-хорошему побаиваются нас. Это не домыслы, я знаю об этом из личных разговоров с западными бизнесменами. И никогда не поверю, что успех, подобный нашему, возможен в России в единичных случаях. Если смогли мы – смогут и другие.

Когда-то, в начале девяностых мы с Сергеем Колесниковым начинали с того, что копировали успешный опыт окружавших нас людей. В то время среди студентов Физтеха было популярно подрабатывать, торгуя мороженым. Попытались и мы. В первый раз у нас все получилось, и мы воодушевились. Но довольно скоро друзья, с которых мы брали пример, заявили, что нехорошо занимать чужие торговые точки – мы торговали на том же Белорусском вокзале, что и они. Попытка переместиться на площадь трех вокзалов по неведомой причине успеха не принесла – торговля совсем не шла. И после первого провала, оставшись к концу дня с полными коробками растаявшего мороженого, мы решили, что торговля этим продуктом – не наше. Слишком уж рискованным оказался мороженный бизнес.

Позже я не раз признавался себе: если бы тогда наши друзья-физтехи не «попросили» нас интеллигентно с Белорусского или на трех вокзалах работа пошла бы успешно, моя карьера предпринимателя, скорее всего, не состоялась бы. Мы бы потратили год-два на мороженое и даже заработали бы приличные для студентов, но бессмысленные по большому счету деньги. Потом окно возможностей начала девяностых закрылось бы – и все.

А так – мы пошли на стройку.

Впрочем, и здесь все могло сложиться иначе. В Физтехе в то время была традиция: разные факультеты специализировались на разных подработках. В строительстве одни предпочитали кровельные работы, другие – герметизацию межпанельных швов. Так получилось, что мы оказались среди «кровельщиков». Распорядись судьба по-другому – вряд ли бы натолкнулись вовремя на перспективную нишу производства кровельных материалов нового поколения.

Даже о существовании в башкирском городке Учалы картонно-рубероидного завода (КРЗ), ставшего первой производственной площадкой, на которой мы размещали заказы, нам стало известно совершенно случайно: мы тогда крыли крышу цирка в Магнитогорске, а кто-то из родственников выхватил из чужого разговора в электричке упоминание об Учалинском КРЗ.

Этих трех примеров вполне достаточно, чтобы убедиться, насколько маловероятным был на старте наш дальнейший успех. Однако тот факт, что он состоялся, довольно много говорит о российском обществе.

Важен не только человеческий капитал корпорации, но и то, как он взаимодействует с общественной средой.

Можно конечно сказать, что «ТехноНИКОЛЬ» вовремя наткнулась на перспективную рыночную нишу и что секрет успеха заключался в самом наличии такой ниши. Это будет правда, но не вся. Потому что наткнулись мы не просто на рыночную нишу и не только на нее. Мы обнаружили (причем гораздо раньше, чем осознали это) некий способ работать в существующей общественной среде, далеко не идеальной и местами очень противоречивой. Мы поняли – а тогда, может быть, просто почувствовали, – что важен не только сам по себе человеческий капитал корпорации, но и то, как он взаимодействует с окружающей общественной средой.

Сегодня «ТехноНИКОЛЬ» – промышленный лидер по производительности труда в России: среднегодовой объем выручки на одного сотрудника корпорации составляет 15 млн рублей. То есть перспективная рыночная ниша – одно, а высочайшая производительность труда, на ряде заводов превышающая западноевропейский уровень, – совсем другое. Чтобы быть лидером производительности, недостаточно попасть в окно возможностей. Вы должны много чего уметь, но главное – уметь работать с людьми и обществом.

Наша компания взлетела не сама по себе. Она опиралась на лучшие качества российского социума. Не просто на людей умных, образованных, энергичных и ответственных – их у нас очень много, – но на некоторые заложенные в нашем обществе возможности. И именно в отсутствии умения использовать общественный потенциал я вижу причину того, что построение глобальной промышленной корпорации с нуля является для России до сих пор скорее исключением, нежели правилом. Но ведь повестка дня как раз в том и состоит, чтобы не на словах, а на деле ускорить формирование в нашей стране процветающего и динамично развивающегося общества, опирающегося на развитую экономику.

Я люблю ощущение масштаба, охватывающее меня при взгляде на карту компании, раскинувшейся, как целая страна, от Выборга до Хабаровска – с тысячами работников, их семьями, с деловыми связями директоров и трудовых коллективов, с поставщиками, клиентами, местными властями, соседями. Мне нравилось и нравится, как эта «страна» растет и развивается. Но я не могу не помнить о стереотипах, занижающих потенциал другой моей страны – России. Разрыв между тем, какие возможности я в ней вижу, и тем, как они используются, заставил меня задуматься о поиске вариантов общественной активности. В любом случае это новое для меня направление деятельности будет органичным продолжением того, чем я почти четверть века занимался в «ТехноНИКОЛЬ». А эта книга – способ увидеть собственный опыт в другом измерении, уточнить, проговаривая, свои ценности, принципы и идеалы. Она стала твердым переплетом для моего подхода, который я формулирую для себя в четырех словах.

Почувствуй. Вообрази. Сделай. Поделись.

5. Почему Завьялов нам поверил

Как в любой организации с долгой историей, в компании есть люди-легенды. Они составляют костяк, соль компании, в них сконцентрирован ее дух. Их способ жизни, их личность – такое же богатство, как технологические линии и система управления. Я смотрю на компанию через людей, через их связи и команды, в которые они объединены. Поэтому вы встретитесь здесь со многими из них. Ибо не существует никакой другой энергии в промышленном бизнесе, кроме личностной.

По большому счету, в бизнесе не существует никакой другой энергии, кроме личностной.

Сосредоточивая внимание на людях, опираясь на реальный человеческий капитал, мы шли от побед к урокам, от уроков – к новым победам. И одна из ключевых фигур в этой отважной экспедиции за невозможным – Александр Завьялов. В начале девяностых Александр Викторович принес в нашу компанию то, чего ей просто неоткуда было взять, – огромный профессиональный и жизненный опыт. Мы с Сергеем Колесниковым, как очень молодые, заряженные на предпринимательский успех люди, могли многое: рисковать, искать новые возможности, строить связи между оказавшимися вдруг разрозненными предприятиями, находить деловых партнеров, придумывать нестандартные финансовые схемы. Но у нас, студентов, не было и не могло быть того опыта управления производством и большими коллективами, который был у Завьялова. Не было особой харизмы, присущей лучшим советским руководителям производств, не было сплава жизненной энергии и оптимизма, профессиональной жесткости и житейской мудрости. Не было умения быстро находить подход к каждому работнику.

Первые два года (1992–1994) мы размещали заказы на Учалинском КРЗ и, наладив один раз систему поставок и оплаты, работали относительно устойчиво. Случались, конечно, форс-мажоры вроде пропажи вагона со стеклотканью в Чечне или задержек с отгрузкой из Учалов, но на волне открытия новых возможностей мы проходили их без потерь. При существовавшем на тот момент дефиците новых для нашей страны битумно-полимерных кровельных материалов небольшие задержки на устойчивость бизнеса критически не влияли – спрос перекрывал все разрывы.

Серьезная проблема случилась только с первой поставкой. Руководство Учалинского КРЗ затянуло с отгрузкой вагонов, но предоплата уже была получена, и клиенты в нетерпении ожидали материал. Тот первый вагон материала «вытолкнули» с завода буквально в никуда – без согласования станции назначения с начальством железной дороги (что в принципе было почти невозможно). Он благополучно дошел до Москвы, а мы за это время нашли, где и как его разгрузить. Молодые коммерсанты в нашем лице изрядно натерпелись. Даже спустя годы финансовый директор Жанна Махоткина, тогда главный бухгалтер, вспоминает того первого клиента – ИЧП «Фея», представителей которого ей приходилось в одиночку принимать в одном из корпусов МФТИ. Это были трое серьезных дяденек-амбалов, а она, разговаривая с ними, про себя думала: «Надеюсь, эта фея – добрая».

Стартовый период прошел. У нас с партнером родилась мысль о собственном производстве. Какой же здоровой молодой наглостью надо было обладать, чтобы вообще ставить такой вопрос. Но мы же «физтехи», нам привычны и интересны эксперименты. Купили старый рубероидный завод в Выборге – наш первый собственный завод! Сразу стало ясно, что без человека с опытом производственника-управленца нам не обойтись. Судите сами: и завод был старый, еще с трофейным оборудованием, и работали там в основном обитатели прилегающего района, знавшие слово «ходка» отнюдь не понаслышке. Да и другие претенденты на «контроль» над заводом тоже имелись.

Завод надо было приводить в порядок. И нам в очередной раз повезло. Незнакомый нам тогда начальник производства Павлодарского КРЗ Александр Завьялов как раз подумывал перебираться из Казахстана в Россию, и Виктор Лушпин, руководитель нашего производства перспективных материалов в Учалах, его давний друг, посоветовал Завьялову обратиться к нам. Так опытный производственник стал первым директором первого завода компании.

Выборг послужил для нас экспериментальной площадкой. Поначалу мы собирались привести завод в порядок – почистить территорию, захламленную до состояния декораций к фильму ужасов, сократить избыточный персонал, модернизировать линии – и начать производить на нем рубероид. Под эти цели в Петербурге был приобретен завод «Картонтоль», поскольку в Выборге не было линии по выпуску картона. Наступил 1996 год. Завьялов совершил подвиг: взял коллектив под контроль и выполнил все поставленные перед ним задачи. Но… мы с Сергеем передумали. Когда Александр Васильевич отрапортовал нам о том, что завод готов, мы поставили совершенно новую задачу – перестроить его под выпуск битумно-полимерных материалов – перспективную нишу, которую мы нащупали. Завьялов еще года полтора «кулибничал», своими силами выстраивая производство. Через год, когда в очередной раз все было практически готово, мы с партнером пришли к выводу, что незачем изобретать велосипед – надо просто закупить современную импортную линию и строить под нее новый завод. И предложили Завьялову переехать в Рязань, где была найдена подходящая площадка.

Мы действовали в логике экспоненциально растущего бизнеса, часто не до конца осознавая свои решения и их последствия. Но это был именно бизнес с его темпами и скоростью решений. Откуда Завьялов, зрелый и опытный человек, брал силы вновь и вновь начинать «с нуля»? Почему, перебираясь в Россию, поверил нам, двум пацанам? Почему потом в Выборге, решая раз за разом поставленные задачи и натыкаясь на «хорошо, но теперь надо по-другому», он не послал нас куда подальше? Почему согласился переехать в Рязань и взяться за строительство нового завода? Ведь Выборг дался ему ох как непросто! Вот приехали мы с Сергеем Колесниковым на завод, посмотрели и говорим: «Александр Викторович, пятьсот пятьдесят человек надо уволить». И он всех уволил без единого суда – с каждым переговорил, объяснил, убедил. Все вычистил, привел завод в порядок. До сих пор при случае вспоминает, как вытаскивал пьяных водителей из машин, как дрался – на него по трое нападали, били, но и он бил так, что мало не казалось, – ведь в молодости жонглировал двухпудовыми гирями!

Представьте, что вы говорите человеку, прошедшему все эти передряги: «Все, что ты сделал, – хорошо, но это уже не нужно, а нужно ехать в другой город и строить там новый завод». А Завьялов не только сам поверил в будущее компании – он еще за собой перетащил из Павлодара нескольких очень сильных специалистов. Например, Виктора Пронькина, обеспечившего в 2006–2009 годах старт нашей экспансии в отрасль производства теплоизоляции из каменной ваты и понастроившего по всей России заводов, которые он штамповал со скоростью один завод за девять месяцев. Или Валерия Ковтуна, который в 2010 году в рекордно сжатые сроки – за два с половиной месяца – провел полную модернизацию картонного производства в Учалах, обеспечив принципиально новый объем выпуска (140 000 т в год) и уровень качества картона.

6. Непредсказуемый диалог с миром

Важнейший урок, заключенный в этой истории, состоит в том, что ничто так не мотивирует человека на сверхусилие, как возможность самореализации, самоутверждения. Человек только тогда выкладывается по-настоящему, когда сам готов полностью задействовать собственный потенциал и доверяет своим соратникам. Самоутверждение и доверие – два ключевых слова в истории нашей корпорации.



Человек должен быть готов полностью задействовать собственный потенциал и доверять соратникам.

И вот что я заметил: говоря о потенциале развития России, тоже надо думать про самоутверждение и доверие. Проект «Всемирный обзор ценностей»[4] показал, что в нашей стране крайне слабо распространены ценности самореализации, хотя по ценностям прагматизма мы находимся на уровне передовых стран протестантской Северной Европы. С другой стороны, я вряд ли кого-то удивлю утверждением, что низкий уровень взаимного доверия в обществе – одно из основных препятствий, мешающих людям налаживать деловые контакты и реализовать совместные проекты. Низкий уровень институционального доверия – одна из основных причин сравнительно высоких транзакционных издержек в российской экономике. Причем уровень доверия невысок даже внутри коллективов, что мешает наращивать эффективность производства.

Причиной успеха нашей компании, на мой взгляд, стало стремление к безудержной экспансии в сочетании с прагматичным использованием имеющихся возможностей, основанное на сформированной общими усилиями особой атмосфере, способствующей взаимному доверию и самореализации сотрудников компании. Есть такая сильная вещь – ценностный резонанс. Его очевидные элементы – принятие ценностей компании, понимание ее целей, личное доверие коллегам. И нечто еще, что трудно описать словами. Именно ценностный резонанс позволяет повысить эффективность работы, ставить и выполнять задачи, вытекающие напрямую из принятых бизнес-решений. В среде, где нет доверия, люди просто не готовы выкладываться по полной. Они не хотят рисковать, управленческие решения не становятся их решениями, какую бы систему мотивации ты не выстроил. В конечном итоге они теряют веру в возможность самореализации – а это убивает любое живое дело.

Уровень доверия – это показатель способности общества к самоорганизации и коллективным действиям без принуждения извне. В целом по стране плотность общественной ткани невелика – существенно меньше, чем во многих успешных странах. Этим объясняется тот факт, что мы менее эффективно действуем совместно, хуже накапливаем знания, отвратительно используем возможности и медленнее развиваемся. Но ведь весь мой опыт, опыт нашей компании доказывает, что возможно иначе.

За четверть века мы построили и модернизировали полсотни заводов. Делали мы это не в стерильной среде, с точно такими же начальными данными, как и другие. Почему нам это удалось? Ключ к разгадке, как мне представляется, не столько в удаче, хотя и есть такая присказка – lucky men, lucky company (удачливый человек – удачливая компания), сколько в отношении к сути предпринимательской деятельности. Для меня цель бизнеса – не зарабатывание денег (хотя деньги – прекрасный стимул и отличный критерий оценки работы) и не преобразование окружающего мира (хотя взгляд Йозефа Шумпетера[5] на фигуру предпринимателя мне импонирует).

Для меня бизнес – это форма диалога с реальностью. Я не навязываю миру свое представление о том, как должно быть, но постоянно, делая шаг, смотрю, какой будет отклик. То есть, конечно, я настойчив в своем желании получить нужный мне результат, но всегда готов к тому, что что-то пойдет не так, как запланировано.

Предпринимательство – это не план. Это стихия. Чтобы вовлечь других людей, другие компании в реализацию моего замысла, мне нужно вывести их из равновесия, заразить, увлечь, закрутить. Чем больше люди ценят возможность саморазвития, самореализации, самоутверждения, чем больше они изначально готовы доверять мне как предпринимателю, тем проще моя задача, тем более высоких темпов роста общество способно достичь.

Предпринимательство – своего рода вихрь, соединяющий в себе действие, знание и эмоции.

Предпринимательство – своего рода вихрь, соединяющий в себе действие, знание и эмоции. Изучать его и думать о том, из каких компонентов сложен этот вихрь, должны аналитики – те, кто идет по следам и видит глобальный контекст. Я же хочу открыть вам свои личные отношения с этим вихрем, попробовать описать ощущение вероятностного потока. Поверьте, это куда интереснее, чем описание «бизнес-рецептов». Да и сам этот текст – отчасти парадоксальная попытка, проговаривая прошлое, осознать будущее, откатываясь назад, идти вперед – стал частью преобразующего потока в новой для меня сфере деятельности. Вы читаете эти строки – и мы с вами оказываемся внутри вихря, в котором идеи насыщаются смелостью существования.

Мы в свое время выбрали открытость – в отношениях между членами команды, в отношениях с партнерами. Я, Сергей, весь топ-менеджмент компании оттачивали умение вовлекать во взаимодействие, предлагали совместно работать над самыми амбициозными проектами и с готовностью откликались на чужие предложения. При этом мы прекрасно осознавали и осознаем, что в российской действительности доминируют другие практики: четкое разделение «свой – чужой», закрытый тип корпоративной культуры, формирование групп узких интересов, ожесточенная конкуренция не только между корпорациями, но также между кланами и группировками. Не думаю, что в других странах все идеально отлажено и подобного не происходит. Но, к огромному моему сожалению, в России ограничивающие практики доминируют в том числе над содержательной деятельностью компаний. Вот один из ответов, почему в нашей стране так сложно начинать и вести продуктивный бизнес, особенно производственный, связанный с длинными циклами.

7. Ценностный резонанс: одержимость развитием

Представьте себе: постдефолтный 1999 год, подъем еще не начался, идет вторая Чеченская война – в общем, «лихие девяностые». Мы ввозим в Россию свою первую импортную линию по производству битумно-полимерных материалов. Тогда подобных линий на страну было всего одна или две – на заводе «Изофлекс» в Киришах. Ввозим совершенно «вбелую» – это же не йогурты и не бытовая техника, а оборудование стоимостью свыше трех миллионов долларов, оно у нас на заводе не один год будет работать. Безумие? В каком-то смысле да. Тогда многим казалось, что эта линия будет единственной. Мария Одинцова (многолетний руководитель проектного офиса, а ныне еще и руководитель семейного офиса Сергея Колесникова), которая вела эту работу, позже признавалась, что в тот момент относилась к происходящему так, как будто после ввоза этой линии работы больше не будет. Но это был прорыв – нечто уникальное, экстраординарное. Внешняя среда воспринимала наши действия с изумлением. Машины, на которых доставляли оборудование в Рязань, ни разу никто не остановил – ни милиция, ни бандиты. Какие-то сумасшедшие везут железяки из Италии в Рязань, что с них взять.

Мы со своей импортной линией оказались вне зоны конкуренции – вне зоны жесточайшей борьбы за захват и передел собственности. Такое общественно полезное дело, как ввоз оборудования, оказалось вне поля интересов основных игроков. Нас не заметили. А теперь представьте, что почувствовал Александр Завьялов, когда на его новый завод привезли линию от передового производителя отрасли – компании Boato. Оборудование, о котором в советские времена на заводе в Павлодаре он и подумать не мог. Это такой вызов, такой шанс, такое доверие и уважение лично к нему, что все перипетии на заводе в Выборге того стоили.

Это происходило на фоне совершенного другого поведения директоров и владельцев профильных картонно-рубероидных заводов, которые, к примеру, устраивали на территории родного предприятия производство водки. А тут новехонькая итальянская линия! Понятно, что, видя это, партнеры, контрагенты, сотрудники совершенно иначе начинали относиться и к нам, и к нашим словам.

Наша нацеленность на долгосрочные вложения, развитие и расширение производства помогала и в корпоративных конфликтах – например, при попытке захвата в 2004 году купленного нами незадолго до того нижегородского завода. Наша принципиальная позиция – мы тут не «отжимаем заводик», чтобы из него ресурсы выкачать и закрыть, а инвестируем и создаем рабочие места – сыграла тогда (и не только тогда) решающую роль. Тот самый случай, когда работа, соответствующая широким интересам общества, говорила сама за себя. Это был чрезвычайно ценный опыт: оказалось, что даже очень жесткие, решительно настроенные люди всерьез воспринимают аргументы общественной пользы. Особенно, когда вы и сами не лыком шиты.

Возвращаюсь к важному для компании примеру Александра Завьялова. Все-таки почему же Виктор Лушпин посоветовал ему пойти работать к нам? Наверняка не просто так умудренный жизненным опытом человек рекомендует своему давнему коллеге компанию двух студентов. Почему в данном случае сработала связь директоров советской закалки? Мне кажется, что ответ был предопределен нашей бескомпромиссной заряженностью на развитие. Мы не просто сумели их убедить – мы вошли в ценностный резонанс с этими зрелыми руководителями.

Кстати, и сам Лушпин – фигура поистине удивительного масштаба. Виктор Михайлович, собственно, и построил в 1975 году Учалинский КРЗ. Ему, человеку, не имевшему ранее опыта в этой сфере (он тогда работал на местном горном комбинате), было поручено в чистом поле без всякого проекта построить завод. Первоначально предприятие планировали разместить в Уфе, но местные власти воспротивились, полагая, что это навредит экологии. Лушпин взялся – и сделал. Всеми правдами и неправдами возвел завод в рекордные сроки, а затем превратил его в одно из передовых предприятий отрасли. Всего в СССР одновременно было построено шесть таких заводов на польском оборудовании.

Встреча с Виктором Михайловичем во многом определила судьбу компании. Кто знает, удалось бы нам с Колесниковым быстро, пока не закрылось окно возможностей для старта в начале девяностых, найти другую подходящую производственную площадку и убедить в серьезности намерений тамошних руководителей, если бы Лушпин в нас не поверил? Посмотрел на нас пронзительным взглядом много повидавшего в жизни человека – и поверил. До сих пор, бывает, при встречах Лушпин и Завьялов шутят: могли ли мы подумать, что вот эти два студента фактически создадут целую промышленную отрасль, заменив собой советское министерство?

Если ваши союзники и сторонники разделяют ваше стремление к развитию, то самый трудный путь становится легким.

В человеке, поставленном в ситуацию выбора, могут столкнуться два противоположных чувства: опасение потерь из-за риска и стремление к самореализации. Кто-то выберет позицию охранителя, желая сберечь то, что имеет (или ему кажется, что имеет), причем объяснит свое решение вполне рационально. А другой встанет на сторону развития, сделает ставку на будущее, преодолеет барьер парализующих опасений – и даже объяснений приводить не будет.

Виктор Лушпин – из вторых – он смотрел вместе с нами в будущее. И это было не героическое, а вполне прагматичное решение, как показало дальнейшее развитие событий. Если у вас есть союзники и сторонники, разделяющие ваше стремление к развитию, то самый трудный путь становится легче.

Если вы вызываете и поддерживаете своими действиями доверие между партнерами, это создает предпосылки для сложного экономического взаимодействия, потому что нет таких договоров, в которых были бы предусмотрены все ситуации. Лушпин поверил в нас, в команду, в идею компании. И его отношение позволило нам сделать стартовый рывок. Доверие мобилизует личный профессиональный и эмоциональный потенциал, и тогда становятся достижимыми самые невероятные цели.

Если у вас есть развитая сеть контактов, капитал доверия, сторонники и союзники, это дает вам уникальную возможность привлекать специалистов, которые в другом случае были бы совершенно недоступны. Так и случилось в истории с Александром Завьяловым и пришедшей с ним большой группой профессионалов, составивших костяк производственной компании.

Если вы соразмеряете собственную выгоду с широко понимаемым общественным интересом, то ваши действия будут в итоге экономически оправданными, особенно на длинном отрезке времени. Даже в жесткие девяностые годы такая постановка вопроса давала нам возможность решать задачи промышленного развития. Самоутверждение в темах, полезных для общества, оказалось выигрышной стратегией и для достижения успеха, и для открытия новых, более крупных полей. Такая вот увлекательная игра с растущими ставками.

«ТехноНИКОЛЬ» сегодня – это глобальная компания, занимающая ведущие позиции в производстве битумно-полимерных кровельных и гидроизоляционных материалов, теплоизоляции на основе каменной ваты и теплоизоляции на основе экструдированного пенополистирола (XPS). Но этот успех был мало того, что не предопределен – он, скорее, противоречил тому, как, по идее, должны были развиваться события. В каждом из трех направлений к моменту, когда мы туда входили, уже был технологический и рыночный лидер, имевший куда больше оснований занимать первые позиции вечно.

8. Решающее преимущество для атаки на лидеров

Завод «Изофлекс», входивший в состав «Киришинефтеоргсинтеза» («Сургутнефтегаз»), был в середине 1990-х годов бесспорным технологическим лидером на российском рынке битумно-полимерных материалов. На мой взгляд, их подвело то, что завод был частью гигантской нефтяной корпорации, в рамках которой производству кровельных и гидроизоляционных материалов не уделялось достаточного внимания. Почивавший на лаврах производитель XPS-теплоизоляции «Пеноплэкс» недооценил емкость рыночной ниши своего товара, способность конкурента в нашем лице освоить в кратчайшие сроки ранее совершенно незнакомую технологию, и то, насколько агрессивно мы будем вторгаться в новую для себя сферу. А датская Rockwool, мировой лидер в сфере производства каменной ваты, завоевывала российский рынок слишком неспешно: о планах строительства самого мощного в мире завода компании на территории особой экономической зоны «Алабуга» в Татарстане было объявлено в 2008 году, строительство (возможно, из-за влияния кризиса) началось в 2010-м, а открыт завод был в 2012-м. К этому времени мы уже закрепились на рынке, построив несколько заводов по всей стране.

Беспрецедентный пример – развертывание с нуля инфраструктуры производства каменной ваты за четыре года – руководители известных компаний поначалу комментировали так: «это невозможно», «полная глупость» и т. п. Сейчас наша компания занимает второе место в мире по этому направлению.

Но победу никто не гарантировал. Не берусь сразу перечислить все факторы, повлиявшие на результат наших действий, выделю пока основной. Главным нашим отличием от трех перечисленных выше компаний было уникальное конкурентное преимущество – своя торговая сеть. Речь идет не просто о наличии собственного сбыта как некоем чисто коммерческом преимуществе. Речь о серьезнейшем структурном превосходстве.

Строительство общенациональной торговой сети подстегнуло развитие производственного направления. Фактически до самого конца девяностых компания с точки зрения сбыта была практически исключительно московской. Существовало отделение в Санкт-Петербурге, которое поехал открывать и управлять им нынешний генеральный директор корпорации Владимир Марков. Был склад в подмосковном Пушкино, был офис на Беговой. Вот, в общем-то, и все. Практически все клиенты, которые хотели покупать наш материал, работали через Москву. Открытие отделений в других городах представлялось нам тогда, в девяностые, чем-то очень сложным и рискованным.

То, что это представление было сломано, во многом заслуга Тараса Тарана. Благодаря его энергии, решительности, умению общаться и разбираться в людях, мы всего за пару лет создали разветвленную общероссийскую торговую сеть. Он просто приезжал в город, общался с десятками людей, выбирал кого-то на должность руководителя (кого-то утверждал в центре, кого-то отбирал самостоятельно) и ехал дальше, больше половины своего времени проводя в перелетах. Если становилось понятно, что Таран ошибся, мы быстро меняли людей.

По ходу строительства торговой сети мы столкнулись с интересным феноменом. Оказалось, де-факто сеть распространителей к началу 2000-х у нас в стране уже существовала – вот только развитию нашего производства она совсем не способствовала. Независимые дилеры, торговавшие нашими товарами практически во всех крупных городах европейской части России и на Урале, упрямо не желали мириться с адекватной наценкой в 5–15 % в зависимости от сегмента (как это принято на развитых рынках). Целые гроздья таких компаний в разных регионах хотели получать бóльшую маржу, а это тормозило рост совокупного спроса на наши стройматериалы. То есть покупатель был, он знал наш товар и с удовольствием покупал бы больше, но дилеры искусственно завышали цены. Смелое, форсированное создание торговой сети радикально изменило ситуацию: на рынке возникла такая «тяга», что мы потом несколько лет не успевали строить заводы. Мы сумели поставить рыночный спрос на службу развитию промышленного производства. Это было потрясающе, и Тарас Таран был в авангарде этой удивительной работы.

Так мы совершили первый принципиальный прорыв, став по-настоящему общенациональной компанией. Смогли консолидировать рынок битумно-полимерных кровельных и гидроизоляционных материалов и реализовали масштабную инвестиционную программу (сегодня нашу битумно-полимерную «рулонку» производят 15 заводов в России, странах СНГ и Восточной Европы). Однако этим выгоды появления общенациональной торговой сети далеко не исчерпываются. Выстроив собственную сеть, мы получили уникальный инструмент для сканирования смежных рынков строительных материалов.

Именно таким образом мы, например, нащупали перспективную нишу теплоизоляционных материалов из экструдированного пенополистирола (XPS). На тот момент в стране фактически был единственный крупный производитель этого типа стройматериалов – компания «Пеноплэкс», а наша торговая сеть была одним из его дилеров. Нам нужно было иметь этот материал в портфеле компании для поставки полного комплекта изоляционных решений. В 2005 году мы вели долгие изнурительные переговоры о фиксации за нашей торговой сетью квоты в 15 % от производства «Пеноплэкс». Я не знаю, чтó заставило владельцев и топ-менеджеров «Пеноплэкс» вести себя столь опрометчиво, но нам было заявлено: дадим только 5 %, и не во всех городах. «Тогда нам придется самим построить заводы и произвести этот материал», – ответили мы. Договор не был заключен, и мы принялись строить заводы.

Многие из тех, кто в то время начинал работу в торговой сети, сегодня занимают руководящие посты в корпорации. Например, генеральный директор корпорации Владимир Марков, технический директор Евгений Войлов, вице-президент Виктор Юрченко, директор подразделения ПВХ-мембран и ПИР-панелей Евгений Спиряков, директор подразделения каменной ваты Василий Ткачев, директор XPS-теплоизоляции Алексей Касимов, директор направления мастики Екатерина Горячева и другие. Но и среди тех, кто покинул корпорацию, многие остались в сфере притяжения «альма-матер». Кто-то стал независимым дилером, кто-то организовал свой строительный бизнес и сегодня активно использует наши материалы – как, например, Тарас Таран и Александр Москвитин, Андрей Забелин и Сергей Иваник.

9. Ускоренное воспроизводство возможностей

По спросу в торговой сети мы точно понимали, что XPS-теплоизоляция – очень перспективная ниша, и потому в начале 2006 года целенаправленно начали искать поставщика оборудования. Опыт работы с итальянской Boato убедил нас, что самое правильное – работать с лидером. Это лучший способ перенять максимум компетенций и получить технологическое преимущество перед реальными и потенциальными конкурентами. Поэтому мы остановили свой выбор на немецкой KraussMaffei Berstorff (KMB).

Переговоры шли непросто – немцы до последнего не могли поверить, что мы всерьез готовы инвестировать большие деньги в покупку оборудования, вложиться в совершенно незнакомую нам технологию. Они были в курсе наших трений с «Пеноплэксом» и полагали, что переговоры о поставке оборудования – всего лишь элемент давления. Был момент, когда участвовавший в обсуждениях немецкий профессор, специалист в области экструзии, выслушав наши планы по скорейшему началу производства XPS, в сердцах воскликнул: «Это безумие!» – и вышел из комнаты.

Однако 9 мая 2006 года нам удалось заключить контракт на поставку первой линии. «Мы были в шоке, когда вы сделали первый платеж», – позже вспоминали специалисты и менеджеры KMB. А мы реализовали свое право быть исключением, быть редкостью. Уже ровно через год (день в день, 9 мая) в Рязани была запущена первая линия, причем, к полному изумлению немецких партнеров, еще до пуска первой линии мы заключили контракт на вторую. Она была пущена в июне 2007 года в Учалах.

Впрочем, установка линии – это одно, а выход на устойчивое производство качественного продукта – совсем другое. Конечно, немецкие специалисты во многом были правы, рассматривая наше желание с нуля заняться XPS как авантюру. Но они недооценивали наше умение использовать такой важнейший ресурс, как стремление людей к самореализации, к самоутверждению. Мы начали «охоту за головами». Один из руководителей проекта XPS Андрей Печерских смог наладить отношения с главным инженером «Пеноплэкса» Полиной Викторовной Ассоровой. Выражаясь грубо, мы ее просто переманили.

Ассорова, будучи одним из ведущих химиков-технологов по полимерам в России, представляла перспективы развития XPS-технологии и продуктов на десять лет вперед. Но ее понимание было совершенно не востребовано на «Пеноплэксе», а мы открыли перспективу. Наша одержимость инвестициями, закупками передового иностранного оборудования, развитием отрасли в целом к 2006 году уже была «широко известна в узких кругах». И эта одержимость привлекла Ассорову. Так родилась невероятная команда, которая пошла на штурм. И под управлением блестящего руководителя Ирека Аллаярова сумела в кратчайшие сроки вторгнуться в принципиально новый для нас сегмент XPS. Сейчас «ТехноНИКОЛЬ» и «Пеноплэкс» имеют по 40 % рынка.

Третий прорыв, совершенный за счет массированных инвестиций в выпуск каменной ваты, также не был бы возможен без наличия торговой сети. Аллаяров со своей командой, включая Полину Ассорову, добились прекрасных производственных и коммерческих результатов на такой технологически сложной поляне, как выпуск минеральной теплоизоляции из расплавленного базальта. И вот уже 10 лет как направление продолжает расти, а наши технологи работают над совершенствованием продукта.

Каждый успешно реализованный проект формирует вокруг себя особое поле притяжения – в компании закрепляется образ мысли и образ действия победителей.

Прорывные проекты давали возможность людям реализовывать свой потенциал, выходить за пределы известного, что, естественно, выводило компанию на новый уровень. Мы аккумулировали не только капитал компетенций, но и капитал доверия. Представьте, какая выделяется энергия, когда люди понимают, что возможно даже самое невероятное – просто потому, что они сами видели, как оно становится реальным. Каждый правильно реализуемый проект неизбежно формирует вокруг себя особое поле притяжения. В коллективной памяти компании закрепляется образ действий – эффективный, и, по большому счету, общественно полезный. Каждый успешно реализованный проект развития – это целый клубок, целая сеть новых контактов и отношений, а значит, и новые горизонты возможностей.

Все эти годы мы не просто реализовывали индустриальные проекты один за другим. Мы укрепляли веру в самих себя, в нашу способность решать самые сложные задачи в кратчайшие сроки. Мы формировали репутацию в стране и в мире, на рынке и в профессиональной среде. И незаметно для самих себя вышли на уровень решения задач такой сложности и такого масштаба, которых не могли даже предвидеть. Но что еще важнее – мы узнали страну, почувствовали людей. Поняли, что в России на многих можно опереться, что люди хотят и могут работать, менять свою страну к лучшему и очень ценят, когда им доверяют. Глава 2. Поток

Жажда
1. Искать новое в другом

Настали 2010-е годы, прокатилась волна кризиса, в котором мы устояли и перешли в новое качество. Работа крупной, разветвленной корпорации – это уже не движение в вихре. Предпринимательский период в жизни компании закончился. Я стал ощущать, что мои главные способности не столь востребованы, да и самому мне не так интересно, как прежде, оперативно управлять большим корпоративным бизнесом.

Понадобилось несколько лет, чтобы отключиться от силового поля компании. Это был серьезный внутренний кризис, и, судя по его проявлениям, вполне экзистенциальный – вся моя сознательная жизнь прошла в «ТехноНИКОЛЬ»; как личность, я был буквально рожден в ней и довольно долго считал, что я и есть эта компания. Достать себя из того, что, как ты думал, и есть ты сам, довольно непросто.

В какой-то степени эта книга стала результатом случившегося кризиса. Формой концентрации опыта и мыслей, признательности людям, с которыми я связан глубоко и прочно. В конце концов – благодарности жизни, которая оказалась щедра на возможности и удачу.

Зрелая, эффективная организация должна уметь работать с собственным опытом, анализировать пройденный путь.

Я хочу, чтобы мои размышления принесли пользу и другим людям, связанным с корпорацией. Я уверен, что не существует зрелой, эффективной организации без умения работать с собственным опытом, без привычки и навыка анализировать пройденный путь. Без стремления посмотреть на себя сегодняшнего исходя из поставленных, а может быть, только еще нащупываемых целей, без внутреннего устойчивого понимания собственных ценностей.

Такую работу с рефлексией пройденного пути часто называют управлением знанием. Звучит холодно, безжизненно, безлично – где-то кто-то что-то знает, где-то кто-то чем-то управляет. Процедуры, регламенты, протоколы… Но существует ли, возникает ли в процессе такого «управления» субъект, что с ним происходит, каковы ценностные ориентиры этого субъекта?

Когда мы пытаемся разгадать загадку формирования и развития навыков, обеспечивающих эффективность компании, стоит задуматься: а в чьей, собственно, голове – или головах – находятся общие знания и ценности? Каким образом они передаются новым сотрудникам? И начинает казаться, что сама компания в целом и есть тот самый субъект, обладающий и собственным бытием, и особым характером, и своей судьбой.

Там, где есть ценностное ядро, возникает эмоциональная вовлеченность такого накала, что образуется сплав, обладающий принципиально новыми свойствами.

Механическое соединение работников и менеджмента с совокупным корпоративным знанием и внешними факторами не порождает уникальности. Только там, где есть ценностное ядро, в людях возникает эмоциональная вовлеченность такого накала, который позволяет получить сплав, обладающий принципиально новыми свойствами. Уникальность компании становится ее движущей силой. Я воспринимаю ее как метаструктуру человеческих связей – не явных, но однозначно выделяющих компанию из окружающей среды и вместе с тем способствующих ее интеграции в эту среду, – но уже на принципиально других условиях и с другими результатами.

В масштабах страны формирование ценностного ядра и метаструктуры связей – процесс очень непростой и длительный. Не берусь оценивать точно, но это миллионы минут обсуждений и тысячи часов размышлений. Это сотни тысяч носителей страстного желания улучшить жизнь в нашей стране – тех, кто понимает ее уникальность. Возможно, теперь, в цифровую эпоху, этот процесс пойдет быстрее, но все равно, только в том случае, если его катализировать.

Да, в корпорации все происходит проще – все же речь здесь идет об иерархической структуре, где решающее слово за основателями и владельцами. Но даже в бизнесе вопрос о ценностях не решается по умолчанию и автоматически. Невозможно подсчитать, сколько часов провели мы с Сергеем Колесниковым на стартовом этапе в жарких спорах и разговорах о том, чего хотим от жизни. Обсуждая разные варианты, отталкиваясь от опыта родителей, которые жили в другую эпоху, разбирая по косточкам направления приложения сил в бурно меняющейся обстановке, мы неизменно формулировали для себя главное: мы хотим жить иначе. Само стремление заняться бизнесом было следствием этого желания – мы говорили не только о деньгах (хотя, конечно, о них тоже – как все нормальные студенты, мы хотели подзаработать), но о некоем образе нашей будущей жизни. Именно это и определило не только наш выбор, но всю дальнейшую судьбу.

Мы создавали не просто компанию – мы создавали вокруг себя человеческую среду. Например, Жанна Махоткина, финансовый директор корпорации, третий человек в компании, до сих пор отлично помнит, как мы принимали ее на работу. Это был долгий, многочасовой и очень серьезный разговор о жизни. Из вопросов по специальности (она как раз тогда с подружками по общежитию окончила бухгалтерские курсы, а нам в только что зарегистрированную компанию был нужен бухгалтер) мы задали лишь один: «Платежки умеешь делать?» И еще ей врезалось в память, что уже назавтра надо было выходить на работу – идти в лабораторный корпус Физтеха, где стояла печатная машинка, на которой можно было сделать платежки.

В вызовах, которые бросала нам внешняя среда, мы старались видеть не препятствия, а возможность стать лучше.

«Мы хотим жить иначе». Эта простая фраза определила очень многое, если не всё. Доверительные человеческие отношения в коллективе. Стремление работать «вбелую», соответствуя всем юридическим нормам. Желание инвестировать и заниматься промышленным производством – еще тогда, когда в массе своей предприниматели боялись этого как огня и всячески избегали. Наша компания стала тем, чем стала, в результате парадоксального сочетания – мы встраивались в исторический поток, который зародился в начале девяностых, но использовали его иначе, не так, как это делало большинство бизнесменов. В вызовах, которые бросала нам внешняя среда, мы всегда старались видеть не препятствия, а возможность стать еще лучше и еще больше оторваться от конкурентов.

Сегодня экспорт составляет примерно десятую часть наших продаж, а продукция поставляется более чем в 80 стран. Для российской промышленной компании, тем более работающей в такой насыщенной рыночной нише, это нетипично хороший показатель – иностранные рынки обычно защищены массой нетарифных барьеров. Добиться такого результата нам удалось благодаря предельно серьезному и обдуманному подходу к сертификации. Уже в середине 2000-х наши заводы получили международный сертификат качества ISO 9001:2000. Мы не старались искать обходные пути, не пытались хитрить – напротив, выбрали самый сложный вариант. Пригласили для проведения комплексной проверки и сертификации две уполномоченные организации – российскую и немецкую. Для нас это была реальная работа по повышению качества управленческих и производственных процессов. И она, конечно же, очень помогла нам при выходе на зарубежные рынки – иностранные партнеры и контролирующие органы видели наш серьезный подход.

Такой подход к формальностям в середине девяностых вообще казался многим чистой экзотикой. Например, все рулонные битумно-полимерные материалы по традиции называли гидростеклоизолом – такое название носил первый материал этого класса у нас в стране. Однако нормативные требования менялись, надо было регистрировать собственную торговую марку, проходить испытания в профильных институтах, сертифицировать продукцию. В принципе, в середине девяностых можно было работать и без этого. Но мы избрали путь строгого следования правилам и получали все необходимые документы, хотя это и требовало времени, усилий и затрат. Те же, кто избегал подобных «необязательных» сложностей, экономили и даже, возможно, получали какие-то тактические выгоды. Но в дальнейшем никто из них не сохранил бизнес, потому что среда менялась, становилась нормативно более жесткой, – а нам, благодаря нашей позиции, такие перемены были только на руку.

Привычка искать выигрыш не в хитростях, а в росте эффективности, стала одним из краеугольных камней компании, определивших ее успех. В основе этой привычки лежала та самая стартовая фраза: «Мы хотим жить иначе!» Не халтурить, а добиваться того, чтобы покупатель был доволен. Чтобы здания и сооружения, в которых используются наши материалы, стояли долго и были недороги в обслуживании – пусть сами материалы и будут дороже. Мы играем «вдолгую», постоянно предлагая строительные решения с более длительными сроками гарантии, выстраиваем вокруг корпорации деловую и технологическую экосистему. Но главное, мы хотим развиваться. Нам интересно меняться, искать новое. Нам интересно искать новое в другом.

2. Физтех и ценностное ядро

Опыт Физтеха – учебы в институте, жизни в общежитии – сыграл в моей судьбе очень важную роль. Физтеховская среда всегда была пронизана энергией целеустремленности. Поступить в МФТИ (Московский физико-технический институт) было чрезвычайно трудно, поэтому неудивительно, что туда попадали люди не просто талантливые, но очень мотивированные, увлеченные. Причем не только физикой, но и жизнью вообще: спортом и философией, кино и музыкой, только пришедшими тогда в страну новыми компьютерными технологиями и программным обеспечением. Да и преподавательский состав был чрезвычайно сильный, разносторонне увлеченный. Кроме того, Физтех отличала очень высокая для московского вуза доля приезжих со всей страны, зачастую из самых дальних уголков.

Вся эта человеческая энергия была сосредоточена в небольшом студенческом городке в подмосковном Долгопрудном. Мне трудно оценить уровень внутренней мотивированности нынешних студентов Физтеха, их ощущение себя в этой жизни, но тогда, накануне и сразу после распада СССР, соединение огромного числа целеустремленных, ищущих людей делало МФТИ уникальной лабораторией жизненных возможностей. Каждый мог свободно искать и развиваться в интересовавшем его направлении и тут же, зачастую просто среди студентов, живших на одном с ним этаже в общежитии, находить единомышленников.

Для меня, человека, осознанно стремившегося после школы уехать из Магнитогорска, все это имело огромное значение. Возможности для развития, которые мог предоставить родной город, меня не устраивали. До сих пор помню, какое удручающее впечатление произвела на меня производственная практика после восьмого класса в одной из лабораторий знаменитого Магнитогорского металлургического комбината.

Не меньшую роль в моем развитии сыграла и другая особенность институтской среды – общая нацеленность на честный научный поиск истины, на построение наиболее точных моделей. Физтех был не только бурлящим котлом, буквально подталкивавшим каждого, кто в него попал, к выходу за границы своих базовых интересов, – он был местом, закладывавшим очень правильное отношение к миру в целом. Тех, кто искал легких путей, стремился пошустрее продвинуться в карьере, получить максимально быстрый доступ к материальным благам, Физтех не прельщал. Сюда шли люди, нацеленные на долгосрочную работу и серьезный результат, на верность неким принципам и, наконец, испытывавшие неподдельный интерес к промышленности. Это было закономерно – институт был одной из главных кадровых кузниц советского ВПК, и его среда не только отбирала таких людей, но и воспитывала, развивала эти их качества.

В итоге именно эти качества и легли в основу «ТехноНИКОЛЬ». Ядро руководства корпорации составляли и по сей день составляют выходцы из Физтеха: нынешний гендиректор Владимир Марков, финансовый директор Жанна Махоткина, глава бизнес-направления битумно-полимерных рулонных кровельных и гидроизоляционных материалов Андрей Ларцев, бывший директор по инвестициям, а ныне генеральный директор компании «Торговые системы ТехноНИКОЛЬ» Анатолий Нестеров. Физтеховцем был и сыгравший важную роль в создании торговой сети Тарас Таран. Неудивительно, что физтеховское мировоззрение прочно укоренилось в корпоративном сознании.

Это ценностное ядро оказалось важнейшим звеном взаимодействия с окружающим миром. Вспомню еще раз историю Александра Завьялова. В его переходе к нам большую роль, помимо профессиональных связей, сыграло совпадение ценностных установок, характерных для физтеховской среды и для директоров советских заводов. Это было определенное внутреннее родство, ощущавшееся, несмотря на серьезную разницу в возрасте. И выражалось оно в том числе в нацеленности на конкретную серьезную работу.

Или другой пример: когда Мария Одинцова, та самая, что занималась потом ввозом нашей первой импортной производственной линии, устраивалась к нам на работу, она рассказала отцу, что ее будущим начальникам по 25 лет (ей на тот момент было 23). Отец был озадачен, но произнес: «Ну… Надеюсь, это солидная компания…». Он сам был выпускником Физтеха, и это внушало ему надежду, что нам можно доверять.

Кому-то, возможно, все это покажется мелочами. Но в конечном итоге именно из таких мелочей складываются большие победы. Где-то к нам могли привести другого человека. Кто-то мог сам отказаться работать с нами. В какой-то ситуации мы могли чуть опоздать, или что-то не получилось бы, как хотелось. А в результате не было бы нашей великой экспансии – просто потому, что не выстроилось бы в единую цепочку множество небольших побед на протяжении многих лет. Можно ли после этого полагать, что доверие, репутация и ценности не важны в бизнесе? Надо только, чтобы это были именно ценности – не шумные корпоративы и празднества с непременными атрибутами в виде флагов, гимнов, ручек, календарей и прочего, а реальное ценностное ядро.

В коллективе, где ценности формальны, лояльность тоже будет формальной, а культура будет несовместима с развитием.

Нет, я вовсе не против корпоративных флагов и гимнов – все это в нашей компании тоже есть, и наш гимн мне очень нравится. Но нужно, чтобы все эти атрибуты имели неразрывную, коренную связь с ценностным ядром корпорации. Без такой связи ничего не выйдет. Люди в массе своей далеко не дураки, и любая, даже красиво поданная фальшь быстро распознается и оказывается бесполезной. В коллективе, где ценности формальны, лояльность тоже будет формальной, а корпоративные практики будут несовместимы не только с прорывным развитием, но и с развитием вообще.

3. Меняйте мир к лучшему

«Мы знаем успеха пароль», – это тоже строчка из нашего гимна. И часть этого знания – мое глубокое убеждение, что долгосрочный успех бизнеса, успех компании во многом есть следствие правильного соотношения ее ценностей с ценностями общества. Причем компания должна вырываться вперед, быть в авангарде. Ценности кодируются в корпоративной культуре не по воле нанятых специалистов, а усилиями всех заряженных на развитие людей – от отцов-основателей до рабочих на технологической линии. В самом начале, на стадии зарождения, движение происходит не по правилам, но благодаря огромной энергии и вере в собственные силы. И если ценности компании соотносятся с лучшим, что есть в общественной среде, с ее ценностным импульсом (который может и не совпадать с ограничивающими установками), с идеалом, с мечтой о лучшем – тогда многое удается.

Никакая внешняя мотивация не заменит внутренний огонь, желание добиться, преодолеть, превзойти себя.

Успех есть производная от страсти человека. Успеха добиваются не процедуры и процессы, а люди. Но – только внутренне мотивированные люди. Никакая внешняя мотивация не заменит внутренний огонь, желание добиться, преодолеть, превзойти себя. Такая мотивация возникает только в ситуации взаимодополнения, когда ценностные ориентиры личности и компании совпадают. Совпадение – это и доверие к компании, и вера в ее дело, и открытая возможность реализовать свой потенциал, выйти на сверхусилие и победить вместе. Вера в то, что твоя работа важна не только для тебя и компании, но и для среды, в которой она действует, и для всего общества.

Уверенность человека в том, что рядом с ним такие же заряженные люди, что его личный успех тоже будет замечен и справедливо оценен, – вот путь к тому, чтобы и менеджеры, и специалисты, и рабочие в максимальной степени использовали свою энергию и способности. Во всем этом куда больше эмоционального, чем принято думать, хотя совершенно необязательно громко и пафосно говорить об этом вслух. Такие вещи должны быть буквально вшиты в организм компании.

Человек приходит в компанию не из стерильной среды – он приносит с собой ценности, убеждения, ожидания, свой образ лучшего, пусть не всегда осознанный. Если то, как компания достигает своих целей, будет противоречить внутренним нормам человека, его представлениям – чем бы вы ни мотивировали его, как бы ни соблазняли деньгами, – полной отдачи не будет. Напротив, расхождение между внешним образом компании и тем, с чем человек сталкивается внутри, может его полностью демотивировать.

Нам удалось вырастить и удержать ценностную идентичность: транслируемая внутрь компании система ценностей соответствует нашему внешнему образу. Мы не изменяли и не изменяем себе, не шли и не идем вразрез со своими принципами и убеждениями. По мере роста компании, увеличения числа партнеров и количества внешних связей, складывался цельный образ патриотичной, нацеленной на ускоренное развитие, высокопрофессиональной промышленной корпорации. Сотрудники, разделяющие наши ценности, активно их транслировали – были самыми настоящими «агентами влияния». В профессиональной среде это даже породило шуточное определение – «укушенные “ТН”».

Вокруг компании неизбежно формируется облако социальных связей, в рамках которых ваши убеждения приобретают вес.

Когда вы действуете в соответствии со своими убеждениями и ваши сотрудники разделяют их, вокруг вашей компании со временем неизбежно формируется облако, сеть социальных связей, в рамках которых ваши убеждения приобретают определенный вес. Возникновение такого облака – едва ли не самое ценное, что может произойти с вами и вашим бизнесом. Если оно возникло, значит, вы действительно меняете мир к лучшему, и ваши возможности на этом поприще достигли такого уровня, что вы можете даже не отдавать себе в этом отчета в полной мере.

Едва ли не с рождения наша компания стала формировать рынки. Не мы были на них пионерами, но в итоге именно мы стали задавать планку стандартов. Это произошло трижды. Я беру только действительно крупные победы: битумно-полимерные наплавляемые кровельные материалы, теплоизоляцию на основе экструдированного пенополистирола (два направления, по которым мы лидируем в Европе) и теплоизоляцию на основе каменной ваты, по которой у нас второе место в мире. Облако связей, работающих на подъем, просто не могло не сформироваться.

В профессиональной и социальной сетях, сформировавшихся вокруг «ТехноНИКОЛЬ», можно выделить четыре ядра: само строительное сообщество, проектные организации, отраслевые образовательные центры и органы власти. У нас очень шустрые «продажники», и, хотя рекламы как таковой у компании до последнего времени не было, на стройке ее очень хорошо знают. Проектные организации – серьезное профессиональное сообщество, и с определенного момента контакты с ним потребовали особо серьезной работы. Подготовка строительных специалистов подразумевает, помимо работы учебных центров компании, выпуск специальных справочных и учебных материалов, в том числе на иностранных языках, – например, на таджикском и узбекском. Взаимодействие с органами власти, как исполнительной, так и законодательной, включает участие компании в разработке новых отраслевых стандартов и технологических коридоров.

Вряд ли нужно пояснять, какой объем работы скрывается за этим коротким перечислением. Все четыре направления входят в зону ответственности технического директора Евгения Войлова – он один из немногих людей в руководстве компании, кто имеет высшее строительное образование. Войлов и его сотрудники формируют вокруг компании экологичную бизнес-среду – от профессионального обучения до влияния на отраслевое законотворчество. Среда эта в России крайне инертна – пока не придешь, не предложишь, не объяснишь несколько раз – ничего не происходит. Преподавателям и чиновникам просто не хватает современных отраслевых компетенций – они же не занимаются на практике всеми этими вопросами каждый день, они не пережили того рывка, который совершила наша компания.

Впрочем, несмотря на сложности, нашей компании удается многое. Мы добились, например, того, чтобы нормы, касающиеся жизненного цикла стройматериалов, не были привязаны только к себестоимости материала, как это собирались поначалу прописать в стратегии Минпромторга. Наши специалисты доказали, что это абсолютно некорректный подход, потому что инновационные материалы здесь и сейчас могут стоить дороже, но в жизненном цикле обойдутся дешевле – дольше служат, требуют меньше средств на уход, снижают частоту потребности в ремонте.

Войлов, как и очень многие в нашей компании, ее патриот, человек, абсолютно увлеченный своим делом. Как-то, в разговоре, он сформулировал свою позицию: «Зачем искать что-то снаружи, если внутри по-настоящему великой компании я могу делать то, чего никогда не смогу сделать вне ее?». Например, расшифрую его слова, создать сеть учебных центров и внедриться в вузы. Ни один средний, а тем более мелкий производитель не смог бы решить такую задачу. «Изменить Россию к лучшему у меня и у подавляющего числа сотрудников есть возможность только в нашей компании, – добавил тогда Войлов. – Другой подобной возможности не будет». Мне нечего ему возразить, потому что компания на самом деле дает людям надежду. Она позволяет взять на себя ответственность, проявиться, ощутить свою значимость для страны, почувствовать вкус победы – общей и своей лично.

4. Приключение должно быть настоящим

Заложенные в фундамент компании ценности продолжают работать уже два десятка лет. Мы развиваемся, преодолеваем кризисы, проходим точки бифуркации, опираясь именно на эти ценности. Не на расчеты и планы, а на нечто почти неуловимое, что позволяет в критический момент предпринимать верные шаги, делать правильный выбор.

Таким оказалось принятое в конце 1998 года решение купить итальянскую производственную линию. Незадолго до дефолта мы приобрели новые импортные погрузчики для склада в Москве, и после обвала рубля не раз поминали недобрым словом свою расточительность – деньги нам в кризис очень пригодились бы, а новенькие погрузчики явно не были первоочередной инвестицией. Обжегшись на погрузчиках, мы серьезно думали, стоит ли проплачивать заключенный еще до дефолта контракт с Boato.

Принятое в итоге решение «покупаем!» стало одним из ключевых в истории «ТехноНИКОЛЬ». Мы с Сергеем остались верны идее развития собственного производства, создания именно промышленной компании. Мы не задергались, преодолели сомнения, обстоятельства, весомые риски. У нас была сверхцель. В ситуациях неопределенности, когда никакой расчет – ни точный, ни приблизительный – невозможен, решения принимаются на основе внутренней веры – сочетания чутья, куража, здорового риска и уверенности в собственном опыте. А основа этой веры была заложена в тех самых разговорах в студенческом общежитии, когда мы определились по принципиальным, фундаментальным для себя вопросам.

Нет сверхцели – нет преодоления, нет преодоления – нет причастности.

Нет сверхцели – нет преодоления, нет преодоления – нет причастности. А значит, нет настоящего спаянного коллектива. То есть – нет ничего. Именно чувство причастности делает личность больше, чем просто личностью, а коллектив – больше, чем просто коллективом. Только оно позволяет получить не просто сплоченную команду, а нечто выходящее за ее рамки с точки зрения способности решать задачи и существовать на протяжении очень и очень продолжительного времени. Станет ли наша компания великой – покажет время, нужно еще как минимум четверть века, чтобы получить ответ на этот вопрос. Но настоящее чувство причастности в ней точно есть.

Причастность – всегда эмоциональный выход за собственные границы. Это может быть ощущение себя частью коллектива, свернувшего гору, или ощущение того, что ты (лично ты) сделал нечто такое, что обеспечило общую победу. Не так важно, каким будет это ощущение. Важно, что в основе его лежит преодоление. «Я сделал». «Мы сделали». Никакие корпоративные флаги, гимны и прочие атрибуты не имеют смысла, если где-то внутри у человека не вспыхивает это «Я» и «Мы», превращающееся в «Я и наша компания», а в пределе – «Я и есть наша компания». Когда мы с Колесниковым думали о том, как и какой бизнес строить, у нас с самого начала было острое ощущение: не пытаясь добиться невозможного, мы не то что не достигнем успеха – мы с места не сдвинемся. Мы понимали: если не зажечь окружающих амбициозной целью, сверхтрудной задачей, то и люди к нам потянутся кислые, и работа пойдет ни шатко ни валко. В результате мы создали команду, в которой люди испытывают чувство сопричастности. Наглядное тому подтверждение – число уходивших, чтобы попробовать свои силы в другом месте или в собственном бизнесе, и потом все-таки вернувшихся к нам. В некоторых подразделениях таких «возвращенцев» – до 80 % из тех, кто отправлялся «мир посмотреть и себя показать». Видимо, непросто найти другую компанию, способную дать человеку такое чувство самореализации в коллективе и азарт продуктивной работы. А собственный бизнес, даже вполне успешный, не всегда приносит удовлетворение тому, кто имел дело с задачами куда более крупного масштаба, решал технологические и экономические проблемы общенационального и мирового уровня.

Дайте человеку возможность действовать, поверьте в него, покажите горизонт – ведь действуя, мы живем.

Впрочем, у этой привычки побеждать и решать сверхзадачи есть своя теневая сторона. Зараженные чувством превосходства обречены на постоянное соревнование с самими собой. Они не видят смысла в том, чтобы ориентироваться на других. Им нельзя почивать на лаврах прежних побед, лелея чувство превосходства, потому что это – верный путь к катастрофе. Что же остается? Сознательно отказаться от гонки, стать как все? Для компании это будет сродни команде «Разойдись!». Волей-неволей приходится поддерживать уровень нагрузки, время от времени погружая людей в ситуацию сверхнапряжения и полного отрыва. Многолетний опыт руководства компанией убедил меня: людям нравится действовать. Добиваться, уставать, совершать поступки, побеждать, проигрывать и снова побеждать. Дайте человеку возможность действовать, поверьте в него, покажите горизонт. Помогите собрать единомышленников. Дайте ресурсы, урежьте ресурсы. Заставьте думать о них, жестко спросите результат. Сократите сроки вдвое. Человек будет счастлив – ведь действуя, мы живем.

Иногда надо ставить недостижимые цели и давать действовать без ограничений. Приключение должно быть настоящим.

Современному человеку отчаянно не хватает именно этого. У него в достатке вай-фая, контента и разного прочего оллинклюзива. А вот возможностей сделать большое дело, почувствовать себя творцом – наперечет. В последние годы в моду вошли различные методики управления на основе того, что обобщенно можно назвать «драйв». Но ключ зажигания не в том, чтобы накачать подчиненных драйвом или заняться «геймификацией», а в том, чтобы дать людям недостижимую цель, в которую веришь сам, дать им возможность реально действовать. Пусть ценой высокой ответственности, личного дискомфорта и даже вероятности полного и окончательного провала. Приключение должно быть настоящим.

Все это требует от руководителей постоянной готовности вести игру на грани фола, бесконечно рисковать – в частности, устраивая то, что я называю «атакой на себя», когда мы запускаем проекты, напрямую конкурирующие с уже существующими направлениями нашего бизнеса. Для крупной корпорации это всегда непросто и с управленческой точки зрения, и с точки зрения отношений внутри топ-менеджмента. Но так было создано направление ПВХ-мембран, конкурент товарному флагману компании – битумно-полимерной «рулонке». Так был запущен в 2016 году мощнейший в СНГ и передовой в Европе по скорости работы производственной линии завод теплоизоляционных материалов из жесткого пенополиизоцианурата (PIR), конкурирующий сразу с двумя направлениями – каменной ватой и XPS. Была даже попытка создать вторую, альтернативную уже существующей, корпоративную торговую сеть – компанию «Кровля Изоляция», но это направление было свернуто в кризис 2008 года. Очень может быть, что напрасно.

Нам удавалось делать все это во многом благодаря тому, что фактически до середины 2015 года операционное управление оставалось в руках акционеров-основателей. И лишь приблизившись к четвертьвековому юбилею, корпорация вошла в начальную стадию институциализации корпоративного управления.

Разобраться в преемственности управления и владения, обеспечить устойчивое и непрерывное развитие компании даже в отсутствие основателей – это серьезный вызов. Очередной вызов, который мы приняли. Уверен, что нам удастся сохранить дух созидательной предприимчивости, и компания останется живым и усложняющимся социальным организмом.

5. Действовать за пределами иллюзий

Чтобы трансформироваться и расти, не утрачивая идентичности, компании нужно научиться работать с собственным опытом. Пережитое не должно порастать быльем – его необходимо отрефлексировать и предложить в виде развернутой, достоверной корпоративной истории. Тогда оно становится знанием, а опыт – в том числе эмоциональный – усваивается и превращается в инструмент. Способность оглядываться на себя может сделать компанию великой – причем, более гибкой и более устойчивой одновременно. Без этой работы все лучшее в компании будет потеряно, и никакие инструкции и директивы не помогут возродить утраченное.

Задача кристаллизации опыта должна быть решена еще и потому, что наработанное в рамках одной корпорации умение раскрывать потенциал людей и взаимодействовать с обществом не является в чистом виде ее достоянием. Мы живем не в компаниях, а в стране. Люди приходят и уходят (редко случается, чтобы человек всю жизнь связал с одним местом работы), компании растут и умирают, но терять наработанный опыт неразумно. Он должен стать вкладом в формирование социальной инфраструктуры, в развитие предпринимательских практик и сообществ, особенно в России, где по сей день в этой сфере ощущается острый дефицит.

Победа или поражение, верное решение или глупая ошибка, удача или невезение – оценка события может меняться со временем.

После всего сказанного о важности чувства причастности важно понимать: не менее важно отсутствие у руководителя чувства привязанности – например, к собственным решениям и достижениям. В бизнесе не бывает ничего незыблемого: сегодня вам кажется, что у вас нехватка мощностей, а через пару месяцев их уже избыток, и вам не хватает складов. Победа или поражение, единственно верное решение или глупая ошибка, удивительная удача или же редкостное невезение, а то и вовсе проходной эпизод – оценка того или иного события может меняться с течением времени. Более того, она может измениться в один день: то, что утром казалось успехом, к вечеру способно стать причиной горького разочарования. А бывает и так, что со временем никакой однозначности в оценке произошедшего не остается вовсе. Сходится столько линий, оказывается намешано так много всего, что событие приобретает качественно иное значение. И ты пытаешься понять: как же так получается, что выстраданные достижения вдруг становятся обузой, а работа над ошибками ведет к такому успеху, который иначе как чудом и не назовешь.

Нечто подобное произошло 3 октября 2008 года. В тот день в подмосковном Воскресенске, на нашем заводе NICOglass по производству стеклохолста, после многочисленных неудачных попыток, продолжавшихся около года, наконец удалось запустить стекловаренную печь. Руководитель проекта Сергей Ракитский в отличном настроении отправился в Москву, чтобы рапортовать акционерам о долгожданном успехе. Однако в Москве его ожидало разочарование – по итогам совещания печь было решено остановить, что и было сделано вечером того же дня.

Нетрудно догадаться, что причиной столь радикального решения стал финансовый кризис, начавшийся в середине сентября 2008 года в США с банкротства Lehman Brothers и к октябрю уже вполне набравший силу в России. К тому кризису наша компания подошла не в лучшем финансовом состоянии – мы очень активно инвестировали за счет заемных средств и накопили большой долг – 16 млрд рублей (около половины нашего тогдашнего годового оборота). При этом значительная часть инвестированных производств была далека от оптимального состояния, а спрос в кризис 2008–2009 годов сжался очень резко. Не будет преувеличением сказать, что в те дни решался вопрос о выживании компании, поэтому решение об остановке стекловаренной печи было принято без особо мучительных раздумий. В конце концов, производство стеклохолста для кровельных и гидроизоляционных материалов вполне могло работать (и до того работало) на внешнем сырье, а при необходимости и сам стеклохолст можно было закупить у внешних поставщиков. Более того, осенью-зимой 2008–2009 годов мы активно искали покупателя на весь завод NICOglass, ведь распродажа непрофильных активов – традиционный способ решения долговых проблем компаний в кризис. Однако покупателя найти не удалось, и виной тому стала именно новая печь – никому из потенциальных приобретателей она была не нужна. Так серьезный успех наших технических специалистов оказался неожиданным тормозом на пути решения финансовых проблем компании.

Стоит пояснить, что на заводе NICOglass была установлена нетипичная для России стекловаренная печь – небольшая, электрическая, непрерывного действия, с верхним расположением электродов, а не традиционная для крупных российских производств, предпочитавших пламенные печи. Такие печи для варки стекла больше нигде в России не используются, хотя в других отраслях их применяют – например, для плавки базальта. В этом, кстати, и заключалась сложность с ее запуском – наши специалисты фактически осваивали новую технологию, потребовавшую значительных исследовательских усилий. Выбор же на этот тип печи пал по целому ряду причин: сравнительно небольшие капитальные затраты на установку, производительность, соответствующая потребностям линии по выпуску стеклохолста, большая гибкость в выпуске продукции, и, наконец, время перезапуска, составляющее всего три-четыре дня против примерно двух месяцев, которые требуются для переборки пламенных печей.

Без всех этих технических подробностей, наверное, можно было бы обойтись, однако именно они наглядно показывают, насколько условна в бизнесе грань между «правильным» и «неправильным». Печь, с которой год возились, которую без особых сожалений остановили в день пуска и которая потом мешала продать не вполне профильный актив в момент, когда так нужны были деньги, – это же ошибка? Но всего несколько месяцев спустя, когда за счет жесточайшего урезания расходов, распродажи складских запасов готовой продукции и сырья, а также быстрого посткризисного восстановления рынков, компании удалось стабилизировать финансовое положение, выяснилось, что печь – это все же удача. Во-первых, ее можно было быстро и без особых затрат перезапустить, а во-вторых, само ее наличие уберегло компанию от поспешной продажи всего предприятия – выбор, сделанный в пользу сложной технологии, защитил завод, отпугнув недостаточно продвинутых и амбициозных покупателей.

То, что в горячке кризиса казалось очевидной ошибкой, на деле таковой не являлось. Напротив, ошибкой могло стать решение, выглядевшее, безусловно, спасительным. Но и это еще не все. Как показало дальнейшее развитие и анализ событий, печь вообще можно было не останавливать – этот шаг не имел сколько-нибудь критичного значения с точки зрения экономии финансовых ресурсов. И хотя в момент принятия решения рулевому казалось, что резкий поворот штурвала имеет большое значение, в действительности он почти ни на что не влиял. Компания продолжала двигаться по какой-то своей собственной траектории. В этом и состоит для меня главный урок 3 октября 2008 года.

Бизнес – это взаимодействие с реальностью, когда успех зависит от способности действовать за пределами иллюзий.

Подобных историй, когда решения оказывались или не слишком продуманными, или запоздалыми, за 20 лет существования компании было немало. Воскресенский случай просто выделяется из них прямо-таки театральным драматизмом (антикризисная остановка печи в день запуска!) при очень небольшом реальном значении эпизода. Он – словно специальное назидание, напоминающее, что необходима постоянная трезвая переоценка собственных решений и поступков. Бизнес – это непрерывное взаимодействие с реальностью, когда успех во многом зависит от способности действовать за пределами иллюзий.

Цепляясь за ранее достигнутый успех, можно пропустить шаг вперед. Предприниматель должен быть готов в критический момент пересмотреть свои установки и опыт прошлых успехов. Если вам удастся заработать такое доверие, что ваша команда следует за вами, даже когда вы совершаете внешне хаотичные, бессмысленные, а то и вредные шаги, то вы получите огромное конкурентное преимущество – гибкость и эластичность управления. Такое управление спасет компанию в кризисной ситуации, позволит найти перспективные направления бизнеса, до которых невозможно было бы дотянуться, не имея соответствующей «растяжки».

Иногда все, что требуется, чтобы выйти на новый рынок, – самоуверенность. Это качество – характерная черта выпускников Физтеха. Высокая сложность поступления и обучения в МФТИ, особая интеллектуальная среда – все это практически гарантированно ведет к появлению у студентов, а затем и выпускников, чувства превосходства, которое иногда в шутку называют «великофизтеховским шовинизмом». Вряд ли имеет смысл скрывать, что это чувство стало характерной чертой человеческого капитала «ТехноНИКОЛЬ» и во многом определило стиль действий компании во внешнем мире. Преимущества и недостатки такого, граничащего с самоуверенностью, подхода втянули нас, к примеру, в проект производства гибкой черепицы «Шинглас». Я бы сказал даже, что в этот проект мы попросту «вляпались». Почему «вляпались»? Потому что развитие событий показало: начиная проект, мы имели совершенно неверное представление об этом продукте и о том, как с ним работать. Однако, раз начав, мы не отступили и довели дело до логического конца – правда, спустя 20 лет. По срокам доводки до ума этот проект оказался для нас самым долгосрочным.

В 1993 году на одной из строительных выставок мы подглядели, что есть такой материал – гибкая черепица – и решили, что сами легко можем сделать такой же, просто вырезав из обычного рулонного материала соответствующие куски и набив их в нужном порядке. Понятно, что на практике получилось далеко не так красиво, как представлялось в теории. Из затеи ничего не вышло, но сама мысль о том, чтобы начать производить такой материал, осталась.

Если бы мы тогда во всех деталях знали, насколько этот материал по технологии производства и типу маркетинга отличается от того, чем мы тогда занимались (черепицу ведь покупают преимущественно частники, а не крупные строительные компании), возможно, мы и не стали бы затевать всю эту историю. Но мы не знали. И потому постоянно искали пути выхода на новый рынок. Такая возможность представилась нам в 2001 году – мы купили попавшую в непростое финансовое положение литовскую компанию MIDA. Однако довольно быстро стало понятно, что осуществлять поставки из-за границы весьма проблематично, да и логистика из Литвы не самая удобная. Поэтому спустя какое-то время мы все же решили развернуть производство в России, а, зная по опыту работы с литовцами о сложности производства, завод по выпуску гибкой черепицы в Рязани решили строить совместно с иностранными партнерами, создав СП.

Мы выбрали небольшую испанскую компанию, рассчитывая, что в партнерстве будет проще нарастить производственные компетенции и что испанцы будут заинтересованы в выходе на такой перспективный рынок, как российский. Разобрали, перевезли и установили в России одну из старых испанских линий. Завод в Рязани заработал уже в 2005 году, однако наши расчеты не оправдались. Эксплуатация устаревшей линии никакого прорыва в производственных компетенциях нам не дала. К тому же испанцы оказались исключительно слабо мотивированы на развитие.

Выбирать в партнеры лучших – либо бесспорного лидера, либо тех, кто обладает сверхмотивацией.

Этот случай убедил нас в правильности изначального подхода: избегать в инвестициях полумер, стремиться к превосходству над конкурентами, всегда выбирая в партнеры лучших – либо тех, кто является бесспорным технологическим лидером и может поставить самое передовое оборудование, либо тех, кто обладает очевидной сверхмотивацией и способен расти вместе с нами.

Итак, то, что нам нужна новая линия с совершенно иной производительностью, гибкостью переналадки и уровнем качества продукции, стало ясно уже в 2007 году. Но заняться развертыванием нового производства помешал кризис. Новая линия была запущена лишь к лету 2013 года. То есть от замысла в 1993 году до момента его полноценной реализации прошло целых 20 лет. Для «ТехноНИКОЛЬ», с ее форсированными темпами реализации проектов, это несомненный антирекорд, сильно отсроченная победа. Но именно проект «Шинглас» оказался исключительно полезен для расширения наших представлений о рынке и самих себе. И то, что мы когда-то «вляпались» в этот проект, – просто здорово. Выход на рынок скатной кровли, где доминируют индивидуальные застройщики, обеспечил нам дополнительный канал вывода остальных наших продуктов в сегмент малоэтажного и коттеджного строительства, что повысило финансовую устойчивость компании. Сегодня наша многослойная гибкая черепица экспортируется в 40 стран мира, и это лишнее подтверждение тому, что каждый сложный индустриальный проект – своего рода зеркало, которое подсказывает, чего ты еще не знаешь и не умеешь, и куда тебе дальше двигаться. После реализации таких проектов сеть доверия и связей компании значительно расширяется, принципиально увеличивая возможности бизнеса.

7. Самоутвердись в новом качестве

Каким образом сложная и долгосрочная задача меняет мышление и стиль действий компании? Какие горизонты открываются, когда ты рискуешь отправиться «туда – не знаю куда»? Ответить можно только на конкретном примере, и «Шинглас» – именно такой пример. Он вытолкнул нас из зоны привычного и вытянул на другой уровень, заставив окунуться в мир химии и минералов.

Сложная и долгосрочная задача заставляет изменить мышление и стиль действий компании.

Как только мы приобрели завод в Литве, встала задача организации собственного производства керамических гранул, используемых для посыпки гибкой черепицы. Звучит не слишком серьезно, а между тем это одна из сложнейших технологических задач. Компаний, которые умеют производить такие гранулы, крайне мало, технология их выпуска тщательно охраняется. Именно качество керамических гранул определяет основные потребительские свойства гибкой черепицы, ее внешний вид и долговечность. Гранулы защищают битумно-полимерную черепицу от механических воздействий, резких перепадов температуры и влияния солнечных лучей. При этом они должны сохранять свою окраску в течение нескольких десятков лет. Проверяется это простейшим экспресс-тестом: гранулы подвергаются длительному кипячению, в результате которого они должны ничуть не измениться в цвете.

Задача освоить производство таких гранул была поставлена перед Алексеем Алматовым, и он взялся за нее с присущими ему энергией и предельным энтузиазмом. Как-то, прилетев из Литвы, мы заметили на дороге из Шереметьево рекламу местного производителя керамики. Алексей, взяв такси, немедленно туда поехал. Это решение оказалось счастливым, – на предприятии он познакомился с молодым химиком Юрием Червенко. Какое-то время мы сотрудничали неформально, затем он перешел работать к нам и до сих пор трудится в корпорации. В результате многолетних усилий, задача выпуска собственных керамических гранул была окончательно решена летом 2016 года.

Однако одними гранулами дело не ограничилось. Благодаря связке Алматов – Червенко был реализован целый ряд сложных проектов – в частности, выпуск специализированной минеральной ваты для гидропоники и производство в башкирском Белорецке сланцевой посыпки[6] для рулонной битумно-полимерной кровли. Посыпка для такой кровли является стратегическим ресурсом: есть она – есть материал, нет ее – нет материала. Этот проект – строительство завода при участии немецкой TissenKrupp – был доведен до логического конца существенно раньше гранул, в 2006 году, и только тогда компания вздохнула спокойно, перестав критически зависеть от внешних поставок.

Нельзя сказать, что сланцевый проект был реализован идеально. Мы совершили серьезную ошибку, решив произвести часть конструкций производственного корпуса в России. Рядом с Белорецком находится Челябинск, в котором можно было заказать практически любые металлоконструкции. Но, поступив так, мы упустили важную деталь: конструкции здания, где располагалась производственная линия, фактически являлись частью самой линии. А поскольку одной из операций было дробление камня, возникала значительная вибрация. Нам пришлось потратить на доводку линии немало времени. Но плюсы от реализации проекта многократно перевесили минусы – даже если не принимать во внимание чисто коммерческие выгоды и обретенную независимость от поставщиков.

Во-первых, к нашей команде присоединился Сергей Рожков – опытный горняк, который на Учалинском руднике к тому времени возглавлял целое шахтное управление. Его профессиональный и управленческий опыт существенно укрепил команду, позволил, что называется, «приземлить» проект. С приходом Сергея мы значительно расширили горизонт компетенций. Сегодня Рожков играет важную роль в развертывании проекта выпуска керамических гранул на основе диабаза, самостоятельную добычу которого мы планируем развернуть на Южном Урале. Во-вторых, занявшись поиском подходящего сланцевого месторождения, мы создали информационную базу месторождений других минералов, которые могут со временем потребоваться компании для производства стройматериалов, и наработали сеть международных контактов в среде специалистов-химиков. В-третьих, мы расширили инжиниринговый опыт: столкнувшись на стадии подготовки с трудностями в поисках поставщика оборудования – никто не горел желанием передавать технологию, не говоря уже о приемлемых коммерческих условиях, – мы пошли на сотрудничество с молодой американской инжиниринговой компанией MSP Inc. (Machine Solution Providers). Наш заказ оказался для них привлекательным и с точки зрения заработка, и с точки зрения возможности доказать и повысить собственную компетентность. В результате линия получилась надежная, высокопроизводительная и гибкая при перенастройке.

И наконец, на этом проекте мы приобрели неожиданный, но чрезвычайно полезный финансовый и юридический опыт, получили подтверждение тому, что можем справляться с самыми непредсказуемыми ситуациями, и убедились в надежности партнеров. Случилось так, что на корабле, который вез нашу новейшую линию по выпуску гибкой черепицы из Соединенных Штатов, произошел пожар. Это была очень непростая ситуация. Чтобы получить свой груз, нужно было отработать ее исключительно точно, в тесной связке с нашей страховой компанией, досконально соблюдая нормы крайне специфичной юридической отрасли – морского права, многие положения которого уходят корнями чуть ли не в глубокую древность. Если не вдаваться в детали, то, чтобы получить свой груз до того, как пройдет вся процедура, связанная с пожаром на судне, его необходимо было выкупить по полной заявленной стоимости ввоза. А только потом, когда вся история закончится, страховая компания могла подать регрессивный иск к владельцам или страхователям судна. Что и сделали наши страховщики – а, как вы понимаете, не каждый в подобной ситуации вот так запросто, в срочном порядке, выложит миллион долларов с лишним за груз, который непонятно где и в каком состоянии находится. После пожара судно еще долго моталось по морю, в какой-то момент вообще было неясно, где оно. Мы даже не могли узнать, в каком состоянии контейнеры и цело ли наше оборудование. Ведь если оно сгорело, то зачем нам его выкупать? Надо срочно заказывать новое, потому что у нас проект тормозится. А если оборудование в нормальном состоянии, то как нам его вытащить?

Часто острая кризисная ситуация резко меняет твои представления о мире, расширяет горизонт понимания, заставляет наращивать компетенции.

Действовать надо было исключительно точно, ни шага в сторону. Все документы подавать правильно и вовремя. Мы привлекли к делу множество иностранных компаний, зарубежных адвокатов, юристов. И в итоге все сделали так, что придраться было не к чему. Хотя ощущали себя, как на минном поле: ошибемся, не ошибемся? Профессионально сработал и наш страховщик, компания «Пари». Судно дотащили до Германии, и в Гамбурге мы свой груз выдернули, решив эту сложнейшую проблему всего за три месяца. Как это часто бывает, острая кризисная ситуация скачкообразно поменяла представление о мире, резко расширив горизонт нашего понимания, компетенции юристов и проектного офиса, который вел эту поставку.

А опыт сделки по покупке линии для «Шинглас» пригодился нам несколько лет спустя. В проекте по созданию высокотемпературного производства керамических гранул поставщиком оборудования снова была американская компания. Мы заключили контракт, и в этот момент были введены первые санкции против России. Легко догадаться, что американские банки в такой ситуации не горели желанием с нами работать. А в условиях договора был прописан аккредитив, который нужно было любой ценой получить. Обычно в подобных случаях мы просто подавали заявку в свой российский банк, и он сам находил в США партнера, который выдавал аккредитив. Но в этот раз наши российские банки с задачей не справились. Самим же найти американский банк, который возьмется за сделку по поставке оборудования в Россию, было непросто. Выручило то, что по поставке производственной линии для «Шинглас» мы работали с американским банком Wells Fargo, и у нас сохранились нужные контакты. Пришлось устраивать телеконференцию между поставщиком оборудования, нами и Wells Fargo, на которой было сказано множество слов о том, какие мы замечательные и как прекрасно работали в прошлый раз по такому крупному контракту. Американские банкиры выслушали все это – и согласились поработать с нами еще раз. Наглядный пример того, что наработанный компанией капитал связей не пропадает. Напротив, он способен приносить результат даже тогда, когда, казалось бы, все средства для разрешения проблемы исчерпаны.

Глава 3. Масштаб

Жажда
1. Для мира и для России

В 2008 году, запустив и частично реализовав сразу несколько крупных инвестиционных программ, мы впервые задумались о реформе управления – переходе от предпринимательского типа к модели, присущей большим корпорациям. Планам этим не суждено было сбыться – разразился кризис, и нам с партнером, как и многим основателям других компаний в тот период, пришлось вновь погрузиться в вопросы текущего управления. Новый взгляд на компанию появился у меня два года спустя, когда нам удалось преодолеть негативные последствия кризиса, решить застарелые проблемы, накопившиеся за годы безудержной экспансии, консолидировать компанию на новом уровне развития, поставить новые цели и начать быстро двигаться к их достижению. Уже в 2012-м менеджмент одного из флагманских бизнес-направлений (производство каменной ваты) по собственной инициативе запустил программу наращивания производства. Программа получила название «Код 500» (выпуск за год 500 000 т каменной ваты) и была перевыполнена примерно на 10 %. Эту яркую победу мы отметили большим праздничным фейерверком.

Я горжусь людьми, с которыми довелось работать, чувствую общность с ними. Однажды появившись, это чувство росло, крепло и в какой-то момент оформилось в ясную мысль о компании как о стране, о большом сообществе людей, делающих общее дело. Я видел десятки заводов от Выборга до Хабаровска, за каждым из которых стоят семьи работников, деловые и личные контакты с клиентами и поставщиками, общественные связи, проекты на региональном уровне, а у компании в целом – влияние и на федеральном. Из художественного образа эта страна «ТехноНИКОЛЬ» превращалась во вполне зримую сущность, в часть некой модели будущей России.

Мы занимаемся довольно сложной производственной деятельностью, и развитие компании также носит весьма многоплановый характер. Корпорация – это несколько сложных производственных комплексов, каждый из которых имеет свою динамику, собственную привязку к экономическим процессам в стране и за ее пределами (я сейчас говорю о процессах, носящих скорее общественный характер).

Я буквально взрываюсь, когда слышу разговоры о некой мифической «неполноценности» или «неправильности» России. Ничего подобного в нашей стране нет. Это мы сами зачастую недооцениваем ее потенциал и возможности людей, готовых много и продуктивно работать.

Яркий тому пример – феномен городка Учалы. Населенный пункт с населением в 50 000 человек, расположенный в глухом углу Башкирии, стал для нас не просто важной производственной базой (сегодня здесь располагается вторая по диверсификации и объемам выпуска промплощадка компании), но источником кадров и даже – берите выше – источником пассионарной энергии. А сколько таких точек роста в огромной стране!

В Учалах объединилась предпринимательская энергия, направленная на промышленное развитие, с местным человеческим капиталом.

В Учалах произошло слияние мощной предпринимательской энергии, направленной на промышленное развитие, с местным человеческим потенциалом – и это дало потрясающий эффект. Для экономики Учалов значение компании сегодня сопоставимо со значением Учалинского горно-обогатительного комбината, который, между прочим, вырабатывает две трети цинкового концентрата России. И если человеческий потенциал небольшого городка оказался способен не просто соответствовать кадровым требованиям одного из мировых лидеров отрасли производства строительных материалов, а превосходить наши ожидания, то что говорить обо всей России?

Впечатляет не столько успех самой учалинской промплощадки, сколько то, какую роль сыграли в развитии компании выходцы из Учалов. Прорывным проектом развития бизнес-направления по производству каменной ваты руководил Ирек Аллаяров. Он же в 2007 году стоял у истоков проекта XPS. Фактически, все направление теплоизоляции (до появления в 2016 году производства PIR) было сформировано при его непосредственном участии. Аллаяров – типичный технониколевский прогрессист. Жадный до работы, расчетливый и ответственный, разделяющий ценности развития, стремящийся к самореализации. Историк по образованию, он отслужил в армии и до прихода в компанию лет пять поработал в милиции, поэтому нам его рекомендовали, что называется, «по профилю» – нужен был человек, чтобы организовать охрану учалинского предприятия. Ирек редко делится воспоминаниями – в беседах мы в основном касаемся насущных проблем и поиска путей их решения. Тем ценнее его слова: «Я согласился не раздумывая. Это была сложная задача – все нужно было сделать в нереальные сроки». Он наладил охрану и получил предложение возглавить… отдел снабжения. «Я снова согласился без колебаний, хотя в бухгалтерских и финансовых документах не особо разбирался. Просто решил соглашаться на все, потому что понимал: второй раз не предложат. Если мне дается шанс, я стараюсь его никогда не упускать».

В 2002 году мы искали замену директору завода. В тот момент обсуждался вопрос сокращения штатов, а прежний директор сопротивлялся и утверждал, что это невозможно. Аллаяров, по просьбе Колесникова, за десять минут составил план сокращения штата транспортного цеха. Прежнего директора уволили, новым назначили Ирека, и он сразу бросился в бой. «Как только летом 2002 года меня поставили директором, сразу возникло желание обогнать завод “Техноплекс” Завьялова в Рязани, – вспоминает Аллаяров. – Было сделано все, чтобы наш завод стал первым. И в 2005 году мы обогнали рязанцев, а в 2006-м окончательно зафиксировали победу».

Как после работы с таким человеком можно всерьез относиться к разглагольствованиям о России как о стране безруких лентяев? Натыкаясь на подобные рассуждения, я вспоминаю рассказ другого учалинца, Виктора Лушпина, о том, как он однажды из соображений экономии и целесообразности перекроил… границу между Европой и Азией. При строительстве моста через реку Урал было решено перенести русло из старого, глинистого ложа в новое, пробив его в скале и сэкономив таким образом огромное количество бетона. Так и поступили: перенесли русло в сторону Европы, тем самым убавив ее площадь и увеличив площадь Азии, перекинули мост – и все дела.

Может, что-то есть особенное в местных жителях? Урал как-никак.

Да я и сам с Урала.

2. Энергетика будущего

Бесспорно, существует региональная специфика: особенности менталитета, деловой среды. Мы это очень хорошо почувствовали, например, в Хабаровске. На Дальнем Востоке совсем другая деловая среда – ненасыщенная, что ли. Реализуя проект по модернизации купленного там завода каменной ваты, мы столкнулись с серьезной проблемой поиска нужных контрагентов – рынок практически отсутствует, не из кого выбирать. А когда все-таки находишь – работать с этими людьми непросто. Мотивация трудиться невелика, убедить их сделать что-либо в два-три раза быстрее, чем они привыкли, практически невозможно. И, кстати, по свежим научным данным, интегральный индекс социального капитала в Хабаровском крае действительно низкий[7]. Что это означает? Да ничего. Когда мы начинали работать в Учалах, там было так же. Понаблюдайте, что станет с индексом социального капитала в Хабаровском крае через семь – десять лет.

Я не верю в региональный детерминизм. Верхнюю планку всегда и везде определяют сумасшедшие (в хорошем смысле слова) люди. Те, кто на работе хочет что-то сделать, чему-то научиться, куда-то продвинуться, что-то оставить после себя, наконец. И здесь неважно, кто ты, где родился, на кого учился. Имеют значение только желание и упорство. Ну, и немного везения, конечно. В этом смысле для меня Учалы – очень важный пример. С одной стороны, город хоть и маленький, но все же не рядовой – тут и Учалинский ГОК, и Лушпин со своим Учалинским КРЗ – то есть налицо достаточно сложная, развитая общественная среда. С другой – в таком небольшом городе трудно, исходя из элементарной статистики, ожидать появления значительного числа сверхмотивированных людей. Так что дело, видимо, не в социальной географии. Ведь, помимо Аллаярова, Учалы дали компании целую плеяду управленцев высшего звена и высокой квалификации. Один из них, бесспорно, глава «Николь-Пак» Валерий Мирзин. «Николь-Пак» – компания по производству картона, которая, в силу специфики бизнеса, организационно и юридически выделена, стратегически полностью самостоятельна, хотя и является частью единой группы.

Мирзин начал работать с нами в девяностые и уже тогда показал себя инициативным и ответственным человеком. Благодаря в том числе и его усилиям, на заводе в Учалах даже в самый разгар кризиса неплатежей работники получали зарплату деньгами. Приведу его схему, чтобы было понятно, какие вопросы приходилось решать в те годы для обеспечения жизнедеятельности предприятия. Задача состояла в том, чтобы деньги, которые получал завод, не уходили целиком «на картотеку» (погашение долгов по налогам), но шли на зарплату, закупки, обеспечение текущей деятельности. Мирзин воспользовался тем, что по закону кредитные деньги должны были идти только по указанному в договоре назначению – на заработную плату, электроэнергию, сырье, – а на погашение налоговых долгов списывать их было нельзя. Он брал в местном Сбербанке векселя – их выдавали Мирзину фактически под честное слово, в счет будущих поступлений, – ехал с ними в коммерческий банк и брал под их залог кредит. В бланках векселей даже суммы не были проставлены – их вписывали позже, когда договаривались о кредите. Потом кредитные деньги приходили на завод, и из них работникам выплачивали зарплату. Через пару дней Учалинский завод гасил векселем кредит, а сам вексель выкупала у банка наша компания. Благодаря такому сотрудничеству КРЗ совершенно нормально прошел период кризиса неплатежей. Потом, правда, руководство налоговой все же обратилось на завод – неформально, по-человечески. Мол, ребята, мы знаем, что и как вы делаете, ситуация понятная, но платить налоги все же надо. Пошли навстречу, договорились о 20 % – и налоговикам хорошо, и заводу нормально.

Позже, по недоразумению и из-за некорректного поведения некоторых бывших руководителей Учалинского КРЗ, Мирзин на некоторое время покинул компанию, но потом вернулся и возглавил «Николь-Пак». Причем более чем успешно: вывел и компанию в целом, и производство картона на высочайший уровень – в Европе не у всех так получается, как у нас, и во многих вопросах мы обошли тех, на кого раньше хотели быть похожими. Европейцы сами это признают.

Назову еще нескольких из учалинской плеяды. Рустем Хуснуллин сыграл очень важную реализации проекта по выпуску каменной ваты. Ему пришлось заниматься проблемными заводами – сначала выстраивать производственные процессы и решать спорные вопросы с местными властями в Юрге (Кемеровская область), а затем приводить в порядок и модернизировать челябинский завод АКСИ (Акционерная Компания Строительной Индустрии). Шатмурат Гимранов с должности главного инженера завода в Учалах отправился директором-спасателем в Воскресенск – там производство битумно-полимерных материалов традиционно испытывало кадровые трудности из-за близости города к Москве. А Виталий Фролов теперь возглавляет завод кровельных материалов в Юрге. Так Учалы стали для нас ключевым местом отбора и воспитания единомышленников и сподвижников, бесценным источником человеческой энергии. 3. Мегатренд на благоустройство страны

Наша крупнейшая промплощадка – Рязань. Трудно поверить, что сегодня заводы компании занимают всю территорию рязанского Восточного промузла, где прежде располагались цеха ЗИЛа. Зимой 1997–1998 годов, когда искали площадку для строительства нового завода под первую импортную линию, присматривались и к зиловским цехам. К тому времени производство здесь было остановлено, а цеха заброшены. Они показались нам чрезмерно большими, и завод «Технофлекс», который по сей день возглавляет Александр Завьялов, был построен в другой промышленной зоне Рязани. Прошло 20 лет, и вся бывшая территория ЗИЛа в Восточном промузле занятна нами. Такой масштаб развития показывает, что компания попала в очень важный тренд, причем не только экономический, но и общественный. Удачного выбора рынка недостаточно, чтобы фактически заместить одно гигантское промышленное производство предыдущей эпохи другим, новым. И если реализуются индустриальные замещения такого масштаба, значит мы имеем дело не с конъюнктурными выигрышами, а с фундаментальным сдвигом.

За минувшие два с половиной десятилетия Россия пережила колоссальный строительный бум. Это видно по примеру той же Рязани, подъезжая к которой как будто возвращаешься в Москву, потому что видишь те же торгово-развлекательные центры, логистические терминалы, растущие башни жилых новостроек. Возможность свободно строить и жить по-новому для себя, для своих детей – то, чего так не хватало в последние советские годы, – вот что открылось и увлекло народ в девяностые.

В этот мегатренд и попала наша компания. Попала, во-первых, технологически – мы вошли на рынок на начальной фазе смены подходов к строительству, к использованию кровельных и гидроизоляционных материалов. А во-вторых, попадание было идеологическим: изначально был сформулирован принцип «работать по правилам» и поставлена задача обучать строителей и быть максимально близкими к потребителю нашей продукции. Так компания принесла в достаточно консервативную среду закон нарастающего движения вперед, вытягивания всей отрасли на новый технологический уровень. Сработала идея, которую мы с Колесниковым продвигали с первых дней: обустраивать свою страну с опорой на собственную промышленность. И масштабный успех нам обеспечило именно соответствие фундаментальному общественному запросу: строить, чтобы жить. Несмотря на уже совершенный рывок в качестве и объемах строительства, запрос этот далеко не удовлетворен. Стремление сделать удобной для жизни огромную территорию остается одним из главных (иногда явно высказываемых, иногда неявно переживаемых) желаний, которые я отчетливо ощущаю, общаясь с разными людьми в разных концах России. В этом же, кстати, я вижу смысл нашего рязанского проекта «Шинглас», о котором так подробно рассказал выше. Он ориентирован прежде всего на индивидуальное малоэтажное и коттеджное строительство. На то, чтобы дать каждому отдельному человеку возможность выбрать подходящий ему по качеству и стоимости материал для дома или дачи.

Стремление предлагать стране наилучшие строительные решения и технологии лежит и в основе проекта PIR – выпуска теплоизоляционных плит из пенополиизоцианурата, который также развернут в Рязани. Причем с большим запасом – плановый объем выпуска PIR-плит примерно эквивалентен уже действующему на той же рязанской промплощадке производству теплоизоляции XPS и каменной ваты вместе взятых. И это не что иное, как очередная «атака на себя», – появление внутрикорпоративного конкурента должно подстегнуть к развитию другие бизнес-подразделения компании. Мы предлагаем самый передовой на сегодня материал, а значит, помогаем развитию строительной отрасли в целом. В перспективе столь крупное производство должно подтолкнуть ведущих российских производителей химической продукции начать выпуск соответствующих компонентов. Сегодня мы вынуждены их импортировать, но практика показывает: когда в России появляется устойчивый спрос на какой-то новый тип химического сырья, промышленность через какое-то время запускает его производство. Мы не раз проходили через подобные циклы – так было с полимерными добавками для кровельных материалов и полимерами для мембран ПВХ, производство которых под наш заказ освоил «Сибур», так было и с полиэфирными основами для кровельных материалов.

В бизнесе действует то же правило, что и при ходьбе: чтобы сделать шаг вперед, надо частично выйти из равновесия.

Много ли в России компаний, готовых не почивать на лаврах, не строить планы исходя из оптимистичных показателей линейного роста, а срываться вместо этого по своей воле в очередной виток внутренней конкуренции? Не буду утверждать, что их нет совсем – конечно, есть. Но в целом российская деловая среда скорее избегает подобной практики, чем следует ей. У нас же в «корпоративный генотип» изначально заложена идея развития и принятия риска, без которого мощное поступательное движение невозможно. Как при ходьбе: чтобы сделать шаг вперед, надо частично выйти из равновесия – и не иначе. Чем больше вы выводите себя из равновесия, тем шире может получиться шаг. Человеческий капитал компании сформировался в результате целой серии, весьма продолжительной и насыщенной, таких вот циклов выхода из равновесия.

Когда идея служения обществу опирается на заложенное в основу компании ценностное ядро, когда эти ценности восприняты коллективом и мобилизуют его (не один год!) на сверхнапряженный труд, когда вокруг компании формируется облако связей и доверия – вот тогда вы имеете такой уровень развития человеческого капитала, который позволяет вам делать самые решительные, парадоксальные, рискованные, а порой и опрометчивые шаги. И даже совершая промахи, вы сохраняете очень хорошие шансы удержаться, выправить траекторию и, проведя работу над ошибками, сделать новый шаг.

4. Артефакт национального масштаба

Во второй половине 2000-х годов мы вложили в покупку, модернизацию и строительство новых заводов по выпуску каменной ваты порядка 400 млн долларов. Иностранные конкуренты, когда до них доходила косвенная информация о масштабах наших вложений, отмахивались: «Этого просто не может быть! Тут либо ошибка, либо дезинформация». Но мы-то делали все всерьез.

Значительная часть инвестиций была осуществлена из заемных средств, что во многом определило сложности в период кризиса 2008 года, но мы преодолели их – и вышли из кризиса гораздо более сильными. А иностранцы вдруг обнаружили у себя по соседству глобального игрока № 2. Фактически мы заняли это место всего за семь лет – с 2005 по 2012 годы. Неудивительно, что конкуренты не могли поверить своим глазам. Мы ведь не только построили производственные мощности, но и рынок захватили, правильно оценив его потенциальную емкость. И снова успех проекта во многом был определен безошибочным выбором иностранного партнера – поставщика технологий. Проект по каменной вате мы реализовывали в сотрудничестве со словенской компанией Eurovek при активном участии ее руководителя Мирко Опары. Массированный выход на новый рынок был проведен в фирменном стиле – на фазе смены технологического цикла. Как раз тогда начали получать распространение двухцентрифужные машины для выпуска каменной ваты и коксовые вагранки вместо газовых печей, что существенно повышало эффективность производства. И после продолжительных переговоров словенцы согласились реализовать проект с нами – сравнительно новым для рынка игроком[8]. Сработала традиционная для нас ставка на то, что проект должен быть полезен и нашим партнерам: совместная работа с «ТехноНИКОЛЬ», как правило, позволяет им существенно нарастить собственные компетенции и проработать передовые решения. Так было на «рулонке» с Boato и на XPS с KraussMaffei Berstorff, так позже произошло и с MSP Inc. на «Шингласе».

Первый новый завод каменной ваты «Техно» мы с помощью Eurovek запустили именно в Рязани. Сегодня его возглавляет самый молодой генеральный директор в корпорации – Денис Рогалев, классический технониколевец. Вот его история: «Устроиться на работу в компанию с первой попытки мне не удалось, но атмосферу я прочувствовал. Через некоторое время узнал, что строят новый завод и пришел на строительство, потому что точно понял: здесь действительно будет что-то интересное, особенное». После стройки Денис остался работать на «Шингласе» оператором. Некоторое время спустя понял, что возможностей для дальнейшего роста нет – все, кто успел занять руководящие должности, ушли в компетенциях далеко вперед. Уволился, поработал в другом месте и снова вернулся – на завод XPS. Сначала электриком, потом инженером-электриком, потом заместителем начальника производства, затем начальником производства. А в кризис 2008-го, когда начались сокращения и один за другим ушли два директора, Рогалев стал в 26 лет генеральным директором комбината (сейчас это два завода – «Техноплекс» и «Лоджикруф»).

«Технониколевцами становятся честные, терпеливые и трудолюбивые. У них, во-первых, широко раскрытые, горящие глаза. Во-вторых, желание брать на себя все, что можно вообще взять, даже если понимаешь, что рискуешь это все не унести. В-третьих, безукоризненное исполнение поручений. Технониколевцы – эффективные труженики, и, как правило, они человечные и открытые», – таков, на взгляд Рогалева, человеческий капитал компании.

Когда видишь, как растут ребята вроде Дениса Рогалева, понимаешь, что все эти цеха и производственные линии имеют значение лишь постольку, поскольку здесь работают такие люди. Ценность человека – одна из важнейших черт общественного мегатренда, попадание в который обеспечило феноменальный рост компании. Ведь мы, в конце концов, обустраиваем страну, и раз уж взялись за это, то делаем и будем делать все всерьез. И не для кого-то, не ради каких-то отвлеченных целей всемирного развития или социальных трансформаций. Мы делаем это для себя. Человек в такой системе приобретает особое значение, ибо без него любое обустройство теряет смысл.

Это очень важно. Даже во времена сравнительно спокойного позднесоветского периода, когда профессионально и личностно люди достигали очень высокого уровня, общественная среда в целом не позволяла им формировать открытые социальные структуры. И не происходило той самой магии прорастания, уплотнения общественной ткани, закачки в нее импульсов развития и роста, энергии поступательного движения общества, которое влечет за собой развитие экономики страны. Сегодня в обществе формируется новый контур обратной связи. Все, что люди создают сами и для себя, дает им совершенно иное ощущение жизни, другое отношение к труду и друг к другу. Поэтому бизнес с его реализацией крупных и сложных проектов имеет такое огромное значение. Благодаря концентрации сил вокруг конкретных, иногда труднодостижимых, целей не просто растет материальная база, но меняется характер отношений в обществе.

Бизнес меняет не только материальный мир, но и мир человеческих отношений.

Растет бизнес – растет общественная среда, растет качество бизнеса – растет качество общественной среды. Бизнес, как вихрь, вовлекает в свою орбиту не только материальные ресурсы, но и людей, и меняет не только материальный мир, но мир человеческих отношений. Это очень важное свойство, я бы даже сказал, функция бизнеса, которая благодаря нашим усилиям и усилиям наших партнеров обязательно получит общественное признание.

Рязанский кластер – свидетельство масштаба перемен, зримая надежда на будущее. Здесь располагается сегодня штаб-квартира бизнес-направления по каменной вате. Здесь же находится целый ряд исследовательских центров – не только по вате, но и по керамике, минералам. Совсем недавно под руководством Полины Ассоровой мы впервые в мире научились производить уникальную каменную вату (GreenGuard) без фенола и формальдегида. Это серьезнейший прорыв в сторону повышения экологичности материалов и, если смотреть шире, демонстрация нашего общего подхода: концентрироваться на разработках, важных для общества, для качества жизни людей.

5. Чудо интегрированного рынка

Сильной стороной нашего бизнеса всегда было то, что мы с Сергеем Колесниковым старались смотреть на любую ситуацию с точки зрения ее перспектив и максимально широко. Мы быстро почувствовали себя компанией национального уровня и строили бизнес, исходя из международного контекста. Оба этих фактора оказали влияние на формирование нашей торговой сети, которая сыграла важную роль в развитии компании.

Едва наладив более-менее регулярные поставки и продажи, мы стали задумываться: что дальше? И в поисках ответа на этот вопрос мы смотрели не на состояние российского рынка, не на тогдашних конкурентов, а на зрелые рынки в Европе, стремясь понять, как будет выглядеть российский рынок через 20 лет. У нас не было машины времени, мы брали ее напрокат. Так мы пришли к пониманию того, что нам нужна разветвленная и многоуровневая система дистрибуции. Чтобы развивать производство, компания должна была предлагать конечным потребителям товар по разумной цене, которая не препятствовала бы росту спроса, не отсекала возможных покупателей, а напротив, привлекала их. Но множество организаций, в то время торговавших нашими материалами, были, напротив, заинтересованы в большой марже. Интересы производства вошли в очевидное противоречие с интересами торговых посредников, которые категорически отказывались продавать нашу продукцию по привлекательной для покупателя цене. Ждать, пока ситуация сама собой отрегулируется, было совершенно неприемлемо. Чтобы переломить ее, действовать надо было с максимальным охватом.

Сделаю небольшое отступление. В силу того, что в девяностые годы столичный регион был не только самым крупным и быстрорастущим, но и наиболее платежеспособным рынком (напомню, тогда довольно остро стояла проблема расчетов живыми деньгами), мы первые пару лет становления бизнеса концентрировались именно на нем. Однако задача стать компанией национального масштаба была поставлена уже в 1995 году.

Именно тогда нынешний гендиректор компании Владимир Марков поехал в Санкт-Петербург открывать первое отделение за пределами Москвы. Так началась история нашей торговой сети. Марков пришел к нам в 1993 году, стал четвертым или пятым человеком в компании и первым, кто специализировался именно на продажах (тогда в компании продавали все). Петербург же заинтересовал нас по двум причинам: во-первых, это был второй по величине город страны, а во-вторых – наш первый завод располагался в Выборге. Мы рассчитывали на этом сыграть.

Это был серьезный вызов. В северной столице у нас тогда не было никаких зацепок, все надо было создавать с нуля: искать в чужом городе бухгалтера с местной пропиской, возить деньги пакетами в троллейбусе и т. п. Задача была решена, отделение заработало, но в итоге все получилось совсем не так, как мы рассчитывали. Северо-Запад как рынок оказался довольно слабым, да и с заводом в Выборге все пошло совсем не по первоначальному плану. Поэтому в 1999 году Марков вернулся в Москву и в 2000-м начал развивать независимую дистрибуцию. А за создание нашей собственной торговой сети взялся, как я уже говорил, Тарас Таран.

Изменение стандартов работы на рынке и запуск сети дали фантастический результат: потребители предъявили такой спрос, что для его удовлетворения нам пришлось несколько лет строить завод за заводом. Это была увлекательная работа – мы действовали на рынках, которых, собственно говоря, не было. Мы их создавали, и в этом деле у сети была сверхзадача – всеми возможными и невозможными способами продвигать наши материалы. Так появлялись различные службы поддержки клиентов-потребителей и обучающие центры для клиентов-строителей. Фактически большинство задач по маркетингу, продвижению продукта и выдаче обратной связи от потребителя ложилось на сеть, и она прекрасно с этим делом справлялась – расширяла рынок, обеспечивая загрузку вводимых мощностей. В результате росла вся корпорация в целом – торговая сеть была ее рыночным авангардом, а производственный комплекс – технологическим.

Само положение торговой сети как посредника между клиентами и производственниками сделало ее оператором по работе с сообществами, выстраиванию связей, завоеванию доверия и вообще созданию образа корпорации во внешнем мире. Эту роль сеть сохраняет за собой и сегодня, несмотря на возросшую узнаваемость производственного бренда и закрепление образа лидера эффективности. Клиенту ведь, по большому счету, все равно, что происходит внутри корпорации, – его интересует то, как корпорация взаимодействует с ним.

Именно торговая сеть в фазе корпоративной экспансии обеспечивала нам решающее структурное преимущество для атаки на лидеров. Она позволяла лучше всех понимать российский рынок и выводить в масштабах страны товары, которые потребитель еще не очень хорошо знал или не знал вовсе. Наконец, сеть стала мощнейшим источником кадров для корпорации в целом. Люди, работавшие в сети, имели прекрасные коммерческие навыки, очень хорошо знали продукты и рынок. И это знание после перехода в производственный блок позволяло им решать серьезные бизнес-задачи – они отлично владели общим пониманием вопросов производства. В результате, именно в торговой сети стал формироваться актив корпорации. По уровню понимания рынка, на котором предстоит работать, по степени готовности мотивировать сотрудников и управлять большим коллективом, менеджеры сети были прекрасно подготовлены. Наиболее активно этот процесс кадровой конвергенции шел в 2003–2006 годах – поступательно, по мере того как набирали зрелость те или иные направления бизнеса компании. Был даже такой занятный случай: на празднике по поводу 20-летия компании тогдашний директор торговой сети Наталья Ключникова готовилась произнести поздравительную речь – и немного растерялась. «Надо было чем-то эмоционально зацепить людей, – рассказывала она потом. – А чем? И я попросила: “Поднимите руку, кто в сети работал!”. И тут такой лес рук – все наши! Практически все вышли из торговой сети».

Функция обучения и подготовки руководителей тоже была довольно долго сосредоточена в торговой сети. Началось все с разработки компьютерной игры – интерактивной программы «Техноматрица», которая используется для обучения до сих пор. Инициатором создания системы стал нынешний технический директор Евгений Войлов. Как человек со строительным образованием (в компании в то время это была редкость, представьте себе), он вышел с инициативой разработки и внедрения целого комплекса адаптационных и наставнических программ. Так, шаг за шагом, мы дошли до «Академии директоров», оказавшейся эмоционально очень мощным проектом.

Войлов до сих пор любит вспоминать, как мы с Колесниковым ему сказали: «Нужно начинать обучать директоров, мы даем тебе много денег!». И признается: «Действительно, очень много денег дали – я даже не знал, как их потратить. В итоге хватило и половины». Все было организовано наилучшим образом. Директора и несколько человек из кадрового резерва на месяц погружались в особую среду, своего рода «маленький пионерлагерь». Каждое утро побудка, горн, подъем флага, гимн компании, звучавший на все здание, – невозможно было проспать! В восемь утра дежурный выгонял всех на улицу – пробежка, зарядка. И так каждый день. Особая была атмосфера, выпускники сами потом часто об этом вспоминали. В Академию приезжали топ-менеджеры и не только учили – с ними можно было просто поговорить, хотя обычно они были практически недоступны для рядовых директоров сети. А там это было легко. Очень удобная получилась площадка для общения, для сплачивания людей.

Лучшие ученики получали красные дипломы. Поговаривают, что были случаи, когда некоторые слушатели предлагали взятки до 200 000 рублей, чтобы получить такой диплом. Но ответ всегда был один: оплата только своими знаниями. Интересен сам факт того, что наш красный диплом имел для людей такое значение. И, кстати, до сих пор имеет, хотя к сегодняшнему дню многие из директоров торговой сети компанию покинули – даже те, кто учился в «Академии». Войлов как-то с гордостью рассказывал: «До сих пор, когда приезжаю к выпускникам, уже независимым дилерам, вижу, что у них на самом видном месте висит диплом «Академии». Многие даже в своих резюме пишут, что закончили нашу «Академию директоров».

6. Дождись успеха

Не раз и не два задумывались мы с Сергеем Колесниковым о том, чтобы закрыть наш самый проблемный завод. Да-да, речь о том самом заводе в Выборге, на котором стал первым директором Александр Завьялов. Судите сами: заводов по выпуску рулонной битумно-полимерной кровли в европейской части страны более чем достаточно: Рыбинск, Нижний Новгород, Новоульяновск, Воскресенск, Рязань. А Северо-Западный регион с экономической точки зрения не настолько велик и динамичен, чтобы под его потребности держать специальное производство – тем более что у него есть целый ряд серьезных ограничений по возможностям развития: небольшая территория и отсутствие в этом районе Выборга магистрального газа. Однако сколько бы раз мы ни поднимали этот вопрос, закрыть завод так и не собрались. Может быть, сыграла роль привязанность? Все же первый завод.

Зато в кризис 2008 года мы сразу поняли, зачем нам нужен Выборг. Резкая девальвация рубля мгновенно увеличила эффективность экспорта, а близость порта означала доступ к самому недорогому способу доставки товара – морем. Еще более ощутимый эффект, с точки зрения экспортных возможностей, мы получили от девальвационной волны, начавшейся во второй половине 2014 года. И сама волна ослабления рубля была более продолжительной, и мы уже к подобному повороту событий были лучше подготовлены. Во-первых, у нас имелся опыт разворачивания экспорта, существовали наработанные контакты за пределами Балтии и Скандинавии. Во-вторых, в 2013 году мы приобрели крупного итальянского производителя кровельных и гидроизоляционных материалов Italiana Membrane, который до 29 % своей продукции поставлял на экспорт – в страны Северной и Латинской Америки, Ближнего Востока и Скандинавии. Купив итальянцев, мы получили базу данных потенциальных клиентов, что существенно увеличило наши возможности по выходу на новые рынки и расширению номенклатуры экспорта. Для нас открылись не только близлежащие страны (Финляндия, Швеция, Балтия), но и экзотические (Доминикана, Индия, Китай и т. д.). Не случись кризис, нельзя было бы даже представить себе: что завод в Выборге продаст в 2015 году на новые рынки около 4 млн кв. м материалов – примерно 20 % от нашего годового производства. В зимние месяцы 2015–2016 годов, когда в российской строительной отрасли был сезонный спад, не менее 80 % всех поставок из Выборга шли на экспорт. Так эта площадка, которую мы неоднократно порывались закрыть, оказалась идеальными воротами в мир и прекрасным местом для нарабатывания новых компетенций.

Сегодня на одном складе могут лежать рядом партии материалов для Санкт-Петербурга и Индии, а рядом – небольшая пробная партия для какой-нибудь дальней страны в Юго-Восточной Азии или Латинской Америке. Северо-Западный регион экономически всегда сильно отставал от Центрального и Южного, рынок сбыта здесь не слишком большой для того, чтобы загрузить завод в Выборге полностью, поэтому он всегда был ориентирован на экспорт – тем более что и граница, и порт, что называется, под рукой. А экспорт всегда полон новых неожиданных ситуаций, которые случаются даже с соседями-скандинавами, несмотря на то что мы работаем с ними уже много лет. Что же тогда говорить о дальних странах, где происходят совершенно непредсказуемые вещи. Вот сделали мы, скажем, материал для Индии. Все прекрасно: загрузили его в контейнер, и он два месяца плывет. На заводе уже забыли, что и как делали, а через два с половиной месяца приходит отзыв: материал мягкий! Необходимо проанализировать всю историю выпуска этой партии, посмотреть все рецептуры. Выпустить новую партию. Потом отправить ее, ждать два с половиной месяца, пока дойдет, и надеяться, что на этот раз претензий у клиента не будет.

Впрочем, то, что Скандинавия и Индия разные планеты, – это полбеды. «Проблема в том, – говорит директор завода в Выборге Владимир Савенков, – что понимать людей на другом конце Земли надо не только мне как руководителю завода. Понимать их должны все: те, кто делает материал, проверяет его качество и общается с клиентом». Такая работа подразумевает совершенно иной уровень отношений в рабочем коллективе, контакта между людьми и взаимного доверия. На производстве главная задача – выпускать качественный материал с максимальной скоростью. Добиться этого надо, совершив минимальное количество переходов с материала на материал, чтобы не тратить лишнее время. А отделы продаж и плановики, исходя из потребностей рынков, верстают план производства – сложный, насыщенный и разнообразный с точки зрения номенклатуры выпускаемых материалов. Это, естественно, снижает все отчетные показатели производства. И единственный способ избежать раздрая между производственниками и теми, кто выставляет им задание, – сводить их вместе на обсуждениях. Чтобы все на производстве (начальник производства, люди на линии, начальники смен) понимали, что количество марок, сложные материалы, эксперименты – не чья-то прихоть, а необходимо для того, чтобы предприятие жило и развивалось. Когда люди понимают, что, почему и для чего происходит, с ними становится значительно легче работать.

Выборг сегодня стал де-факто важнейшей точкой по трансформации «ТехноНИКОЛЬ» в глобального игрока. Не просто в крупную по мировым меркам российскую компанию, но в подлинно многонациональную корпорацию с российскими корнями и штаб-квартирой в России. Владимир Савенков как-то признался: «Наш завод не лучший по производительности, не лучший по цене. Тому есть множество объективных и субъективных причин. Но мы находимся на острие того, что происходит с компанией. Это по-настоящему заводит».

7. Мы – ваш шанс

В ряде стран наша корпорация уже давно превратилась в серьезную силу, которая способна менять расклад на рынке. Речь не только об Италии, где нам уже принадлежат две компании, а рынок не консолидирован, и можно сравнительно просто (если не брать специфику деловой и правовой среды) со временем получить хорошую его долю. Речь о тех странах, где мы просто торгуем материалами. Дело в том, что обычно производители довольно жестко контролируют дилеров, не давая какому-либо из них чрезмерно усилиться. Когда же на рынок приходит наша компания, она всегда выступает как сила, способная на передел. Конечно, там, где все давно поделено, производители держат дилеров в ежовых рукавицах, но иногда удается найти смелых предпринимателей, готовых рискнуть связаться с иностранным поставщиком и вырасти в серьезного игрока. Яркий тому пример – рынок Швеции. Когда мы начинали там работать, сбыт у нашего партнера составлял 200–300 000 кв. м. Сегодня он продает 1,5–2 млн кв. м при общем объеме рынка 8 млн кв. м. То есть контролирует около четверти рынка – неплохо для компании, в которой работает пять человек!

Приходя в другую страну, мы обычно так и говорим нашим потенциальным партнерам: мы – ваш шанс. Шанс вырасти и чего-то добиться в этой жизни. Причем, повторюсь, это касается не только дилеров в других странах, но и всех, кому мы предлагаем партнерство или участие в проекте. Кто-то соглашается сыграть с нами, как, например, шведы или словенцы из Eurovek, а кто-то – нет. Скажем, испанцы, у которых с нами было СП по «Шингласу», не захотели выкладываться – прежде всего эмоционально. Не захотели прилагать усилия. Это их выбор.

Понятно, что наша сегодняшняя экспансия – только начало. Первые осторожные шаги в направлении трансформации в международную корпорацию. Уже сейчас ясно, насколько непростым и продолжительным будет этот путь. Двигаясь по нему, компании необходимо будет ответить на два ключевых вопроса.

Первый: удастся ли реформировать управление корпорацией в ее российской части, не утратив заложенного основателями набора ценностей, гибкости и предпринимательского духа?

Второй: в какой степени эта, уже перестроенная компания будет способна на продуктивную интеграцию с иностранными игроками или их поглощение? Вопрос крайне непростой: работая с итальянцами, мы достаточно хорошо поняли, сколь глубоко различаются наши подходы к управлению. Действовать с той же скоростью и столь же жестко, как мы привыкли в России, в Италии практически невозможно. Например, мы столкнулись с тем, что там члены совета директоров чувствуют себя гораздо более самостоятельно и автономно, чем это принято у нас, а принятие и реализация решений занимают больше времени, поскольку каждый профессионал на своем месте привык, что к его мнению прислушиваются. Очевидно, что такой опыт был нам необходим: назрело внедрение, скажем так, более спокойных, регламентированных процедур работы, и итальянцы нам в этом помогут. Но в какой мере получится в дальнейшем согласовать структуры управления таким образом, чтобы не возникало критичных конфликтов и непониманий?

Компании только еще предстоит проверить, насколько хорошо она умеет работать с общественной средой в других странах. Но уже сегодня мы знаем, что нужно делать и с чего стоит начать: с поиска тех, кто явно или неявно разделяет наши ценности. Искать таких людей и начинать работать с ними. С теми, кто ждет вот этих самых слов: «Мы – ваш шанс». А потом, уже через них, расширять собственное присутствие, глубже проникать в деловую среду с ее местными обычаями, перенимать лучшее, наиболее подходящее компании в местной бизнес-культуре. Потому что мы убеждены: единственный способ долгосрочного преуспевания в любой деятельности – построение человеческих связей на основе ценностного резонанса.

Андрей Ларцев, руководитель направления рулонных битумно-полимерных материалов – первого и наиболее зрелого с точки зрения бизнеса подразделения – одним из первых столкнулся с вызовом интернационализации деятельности компании, по поводу чего в свое время высказался так: «Одно дело, когда решения принимают только русские, и совсем другое, когда в управляющие органы входят разные люди – немцы, итальянцы, все со своими мыслями. Нам нужны особые команды, которые разделяют философию и ценности компании, но которые обладают более гибким менталитетом, владеют языками и способны стать точкой развития на новых рынках». И все это надо делать параллельно с выстраиванием новой модели управления компанией, которая позволит формализовать накопленный опыт и переосмыслить его на основе новых, четче проговоренных и более ясно простроенных принципов.

Самый серьезный вызов – научиться работать по-новому и не потерять себя.

Пожалуй, это самый серьезный из вызовов, стоящих перед нами сегодня. Научиться работать по-новому и не потерять себя. Сохранить то сочетание стремительности и гибкости, рискованности и ответственности, которое обеспечило корпорации ее удивительное восхождение. Научиться работать с зарубежным социальным капиталом, не утратив способности работать с российским. Возможно, я ошибаюсь, но мне кажется, что в полной мере такой путь еще не прошла ни одна крупная российская компания. Отчасти это связано с тем, что наш бизнес слишком молод, отчасти – с генезисом российского капитала, явно тяготеющего к системам с небольшим социальным радиусом. Поэтому не исключено, что нам придется стать в этом деле пионерами. И мне очень хотелось бы, чтобы нашей компании это удалось, потому что любой большой процветающей стране просто необходимо иметь крупные глобальные корпорации под ее национальным флагом. Когда это случится, я как предприниматель и патриот буду совершенно удовлетворен.

Под флагом большой процветающей страны обязательно должны работать крупные глобальные корпорации, рожденные в этой стране.

Часть 2. Жажда смысла Глава 1. Вверх

Жажда
1. Делай невозможное

Россия обречена быть индустриально развитой страной. Это мое глубокое убеждение. И не просто развитой, а по-настоящему мощной. Масштаб идей и проектов, уровень энергии, знаний и умений народа неизбежно выведут нас в авангард мирового развития. Сегодня такой прогноз все еще кажется фантастическим, но уже не выглядит столь невозможным, как 10 или 15 лет назад. Если у вас есть объективная информация и вы включены в процесс, вам не надо объяснять, насколько Россия 2017 года отличается от России 2012-го.

Вся история нашей страны, начиная с петровских реформ, – это прорыв к промышленному развитию, к освоению новых пространств: Урала, Сибири, Крайнего Севера. Россия создала уральскую горнозаводческую промышленность, Транссиб и БАМ, разведала и стала добывать западносибирскую нефть и уголь Кузбасса, газ Ямала и металлы Норильска, построила уникальный арктический ледокольный флот и уникальный авиастроительный комплекс. Я уверен, что только обладающая особым вкусом к промышленности, науке и технологиям страна могла реализовать атомный проект и первой выйти в космос.

Мы порой забываем об этих, казалось бы, очевидных вещах. Перестаем относиться к ним всерьез или забалтываем, охваченные риторикой уныния. Между тем обвальная деиндустриализация девяностых годов – единственный за три века период в истории России, когда, увлекшись интерпретацией модных концепций о постиндустриальной экономике, страна отвернулась от индустриального развития и перестала связывать свою судьбу с судьбой национальной промышленности. Хорошо, что этот период уже практически завершился – значение промышленности переосмыслено и осознано. Это вовсе не означает, что нужно снова брать на вооружение методы советской индустриализации или восстанавливать стиль позднесоветского экономического планирования. Но целый ряд проектов, подобных строительству порта в Усть-Луге и «ЗапСибНефтехима» в Тобольске, космодрома «Восточный», моста в Крым и целого ряда транспортно-энергетических проектов в Арктике указывают на восстановление вектора промышленного развития страны.

И все же нам пока не хватает эмоционального накала, способного мотивировать людей на решение сверхзадач. Дать такой накал может обращение к опыту промышленного развития России. Существуют разные национальные традиции, культуры труда и способы мотивации людей. В Японии, например, это чрезвычайно жесткая корпоративистская модель, заставляющая сотрудника работать без отпусков, будучи вовлеченным в различные конструкции коллективного управления вроде «кружков качества». Деловая культура США основана на столь же жесткой модели конкуренции всех со всеми, усиленной денежной сверхмотивацией. Швейцария, которая, несмотря на свой имидж тихой финансовой гавани и международного курорта, является одним из мировых лидеров по уровню добавленной стоимости в промышленности на душу населения, характеризуется глубоко пропитывающей все общество культурой осознанности и личной ответственности.

Мы побеждаем потому, что привыкли побеждать и не можем жить без новых побед.

В России тоже существует своя трудовая культура. Культура достижения невозможного, в основе которой – стремление человека самоутвердиться, почувствовать индивидуальную значимость, ощутить принадлежность к большому общему делу, получить признание. Нам, россиянам, нужна сверхзадача – труднодостижимая цель, сложнейшая проблема, единственный в своем роде проект. Тогда мы выкладываемся по полной, сметая любые препятствия. Хорошо это или плохо – не имеет значения. Чисто теоретически неплохо было бы иметь швейцарскую модель; вряд ли хотелось бы японскую и, наверное, не очень прижилась бы у нас американская. Можно копировать технологии, но скопировать чужую культуру отношения к труду никому не удавалось. А главное – зачем это делать? У нас есть опыт реализации фантастически сложных, передовых для своего времени проектов в промышленности. В них и надо черпать уверенность и вдохновение. Мы побеждаем потому, что привыкли побеждать и не можем жить без новых побед. Побеждать – это наш способ жить.

Это вовсе не означает, что нужно копировать методы ХХ века. Мы изменились. Мир изменился. Индустриализация тридцатых годов сегодня невозможна не только из-за отсутствия в стране значительного демографического профицита, но и из-за изменения структуры промышленности: массовый необученный работник в наши дни, как правило, не нужен. Для создания экономики четвертого и пятого технологического уклада необходимы совершенно другие ресурсы и подходы. Вместе с тем обращение к историческому опыту российского промышленного прорыва совершенно не означает игнорирование опыта зарубежного. Его глубокое изучение лежало в основе практически всех наших рывков – так же как и заимствование промышленных технологий и методов управления. Та индустриализация (не говоря уже о петровских реформах) базировалась на колоссальном импорте западного оборудования и использовании знаний иностранных специалистов. Достаточно вспомнить американского индустриального архитектора Альберта Кана, которого за роль в развитии автомобильной промышленности США иногда называют «отцом Детройта». Он приехал в 1929 году в Россию с 25 инженерами и за два года не только спроектировал и организовал строительство более 500 промышленных объектов (включая несколько в моем родном Магнитогорске), но и подготовил более 4000 специалистов.

Говоря о решении сверхзадач, я не имею в виду мобилизационные варианты. В масштабных и сложных проектах нашего времени человеческий капитал не сжигается и не отчуждается, как это было раньше, но, напротив, приобретает новое качество и плотность. К промышленным, коммерческим, управленческим сетям добавляются социальные сети, новые контуры передачи информации и знания, поддержки и развития. И без того сложные бизнес-системы усложняются на порядок, на два, но при этом приобретают большую жизнеспособность. Сегодня – время постановки таких сверхзадач. Ярких, мотивирующих на действие на пределе или за пределами сил и возможностей. Задумайтесь: а вдруг вы уже вышли на уровень, когда для прорыва нужен не просто напряженный, а сверхнапряженный, осмысленный труд множества людей, объединенных общей целью? Если да – рискуйте, потому что именно такой подход – движение через сверхзадачи и осознание значения труда – дает удивительное сочетание экономической эффективности и реализации личности.

Когда люди разделяют ценности, заложенные в фундамент компании, доверяют руководству и готовы вкладывать свою энергию в развитие дела, когда они видят, что компания действует в интересах общественного блага, тогда профессиональная самореализация оборачивается ощущением сопричастности истории промышленного развития великой державы. И это ощущение причастности и признания – едва ли не самое ценное, чего может добиться человек.

Делай невозможное, остальное сделают другие!

2. Энергия деятельного фатализма

Россия – наследница СССР. Когда об этом говорят, обычно имеют в виду советское геополитическое наследство. Но я не политик. Я предприниматель, промышленник, филантроп. Мне важно осознавать и ощущать себя прямым наследником уникального 300-летнего опыта промышленного развития страны. И мне в этом смысле очень повезло: важные для меня люди так или иначе были связаны с промышленностью.

Мой отец, Владимир Сергеевич Рыбаков, руководил лабораторией на Магнитогорском металлургическом комбинате. Мать, Марина Павловна Рыбакова, преподавала в Магнитогорском горно-металлургическом институте. Отец моей супруги Екатерины, Евгений Георгиевич Зудов, более 20 лет проработал на Нижнетагильском металлургическом комбинате, а с 1984 года был бессменным директором нижнетагильского филиала Уральского политехнического института, активным сторонником внедрения в российскую управленческую практику принципов японского бережливого производства (именно этот подход мы применили в «ТехноНИКОЛЬ» для преодоления последствий кризиса 2008 года). Евгений Георгиевич изучал связь между общественными и экономическими процессами, а в 1998 году опубликовал книгу «Как обустраивается Россия», в которой размышлял о том, как групповое мышление, переходя определенные границы, становится тормозом развития, создает иллюзию неуязвимости и формирует ложную рациональность как следствие внутригруппового конформизма. Он говорил о закрытом и открытом типе групповой культуры, о том, как закрытость становится препятствием для связности.

Обращаясь к опыту и жизненным принципам промышленников великой страны, металлургов, строителей, горнозаводчиков и фабрикантов, понимая ценность их наследия, я переживаю удивительное чувство единения с ними. Эти замечательные люди – известные и не очень, награжденные и работавшие без наград – вкладывали свой труд в создание промышленной мощи страны, прилагали усилия к ее процветанию. Россия практически никогда не находилась в авангарде мирового индустриального процесса – как бы сейчас ни хотелось подправить ее историю. Но нам всегда удавалось, опираясь с одной стороны на передовой иностранный опыт, а с другой – на собственную изобретательность и энергию, держать конкурентный уровень, периодически то там, то здесь вырываясь вперед. И я уверен, что зрелый и объективный, свободный от шапкозакидательства и турбопатриотизма взгляд на собственный путь непременно добавит энергии движению большого промышленного роста.

Только чудо – тяга к чуду, предощущение чуда, делание чуда – превратит неизбежность судьбы в мобилизующий фактор.

В основе удивительной истории промышленного развития России лежит преодоление, которое всегда было и остается ответом на вызов, выбросом человеческой энергии. Вопрос сегодняшнего дня в том, чем мотивировать это преодоление – не как истеричную растрату сил, а как осознанный рост мощности. Нам необходимо принять свою судьбу. Не ковыряться бесконечно в прошлом, вымарывая черной краской то один, то другой исторический период, но спокойно взять на себя весь груз и опыт своей истории, непростую судьбу великой державы, ставшей таковой вопреки всему. России присуще особое, тонко вписанное в ткань общественных архетипов чувство фатализма – чрезвычайно мощного мировоззрения и мироощущения. Фатализм может быть апатичным и вялым, а может – деятельным, побуждающим отпустить тормоза. Он мобилизует – и парализует, он – наше самое сильное, но одновременно и самое слабое место. Как поставить его себе на службу? Только чудо – тяга к чуду, предощущение чуда, делание чуда – способно превратить неизбежность судьбы в мобилизующий фактор.

Мне исключительно повезло: я видел, как это происходит, я участвовал в процессе рождения и становления суперуспешной компании и управлял им. Такое даром не проходит: ты обдумываешь планы, считаешь деньги, закупаешь линии, строишь заводы, развиваешь сбыт, спасаешься от банкротства и снова инвестируешь – и так год за годом, на протяжении почти четверти века. Ты получаешь от своих достижений и от достижений массы интересных и увлеченных людей, с которыми общаешься, огромное удовольствие. А потом в какой-то момент поднимаешь голову – и видишь нечто, о чем и не подозревал.

Внутренний уровень, который я привык закладывать в свои проекты, как оказалось по зрелом размышлении, – уровень чуда. В реальности чудеса случаются не часто, но я никогда не опускал и не опускаю планку ниже уровня свершений. В опыте компании, в жизненном опыте людей, участвовавших и участвующих в наших проектах, так и записано: «свершение». Будь то реконструкция картоноделательной машины за два с половиной месяца вместо «положенных» шести или освоение эксклюзивной технологии высокотемпературного производства керамических гранул; будь то импорт производственной линии в страну, которая того и гляди распадется, или покупка совершенно незнакомой технологии, когда умудренный многолетним опытом работы в отрасли немецкий профессор говорит «это безумие» и выходит из переговорной комнаты. Из набора таких прыжков в невозможное, нелогичных, казалось бы, поступков и иррациональных решений в итоге вырастает глобальный лидер в своем сегменте рынка, промышленная компания, зародившаяся когда-то в комнатке физтеховского общежития.

В этой «технологии свершений» я вижу прямое наследование принципам российских промышленных прорывов. Именно из огромного количества ежедневных преодолений, которые называли тогда трудовыми буднями (тут на месяц пораньше закончили, там чуть-чуть металла сэкономили) – родилась в свое время советская индустрия. Но в те годы это было связано с тяжелыми лишениями, с реальным перенапряжением на грани физических возможностей. Сегодня никто такого не требует. Наше время более гуманно, оно дает возможность бережно, на микроциклах свершений, формировать человеческий капитал корпорации. Нынешние степени свободы позволяют концентрировать ценнейший актив – сети доверия – в открытой общественной среде, и делают эти сети более устойчивыми и гибкими. Главная же основа промышленного роста – увлеченность техникой, промышленным развитием, доведением эффективности производства до высочайших показателей – осталась прежней. Это касается и нашей компании, и, я уверен, многих промышленных компаний страны.

В потоке неотложных управленческих задач мы не слишком часто задумывались о том, что продолжаем традиции промышленного развития России. В период бурных преобразований не до рефлексии – сильнее было ощущение возможностей, динамики: можно – значит, делай. Сегодня я понимаю, что осознание своего места в промышленной истории страны должно приобрести для развития бизнеса большее значение. Зрелые общества отличаются тем, что соотносят себя с делами предшественников. Российское общественное сознание в новом своем качестве относительно молодо, ему нет и 30 лет. После общественного слома девяностых прошло слишком мало времени, чтобы оно успело в полной мере сформироваться – мы только еще вступаем в пору зрелости, когда на уровне общественной значимости встают вопросы – какие мы, кто мы и чего хотим?

Важно сделать так, чтобы в российской общественной среде укоренились представления, способствующие развитию, а не сдерживающие его.

Смещение моих интересов от работы в компании к общественной деятельности произошло после нескольких лет серьезного внутреннего кризиса. Итогом выхода из него стало отчетливое понимание важности общественных процессов для темпов роста бизнеса и экономики в масштабе страны. В девяностые, когда мы начинали, социальной среды практически не было – была дикая смесь осколков прошлого и зачатков будущего. Сегодня все иначе. Общественная среда стала достаточно плотной, чтобы оказывать непосредственное влияние на темпы и качество развития компаний и рынков. Важно сделать так, чтобы в ней были укоренены представления, способствующие развитию, а не сдерживающие его. И одно из них – исторически обоснованное представление о России как об одной из ведущих мировых промышленных держав.

Обычно в истории – точнее, в том, как ее преподают и закладывают в головы подрастающему поколению, – главенствующее место занимают битвы и войны. Но в истории индустриального развития нашей страны не меньше поводов для гордости. И постоянное соотнесение себя с этим опытом, эмоциональное проецирование сегодняшних достижений на достижения предшественников может стать одним из ключей к ускорению экономического развития России. Мы способны побеждать не только на поле боя, но и в экономике – безусловная уверенность в этом дорогого стоит. Победа сначала складывается в сознании единиц, десятков, сотен людей как образ будущего, а потом достигается усилиями тысяч и миллионов. Предшествующие поколения дали нам все основания быть уверенными в том, что и мы можем достигать самых масштабных целей. И мы это делаем.

3. Промышленный романтизм

Я так уверенно говорю о важности эмоциональных связей, о необходимости постановки сверхзадач, потому что знаю, что думают и чувствуют участники команды «ТехноНИКОЛЬ», как глубоко они пропитались духом здоровой состязательности и какое важное значение для них имеет эмоциональная вовлеченность в работу.

Рустем Хуснуллин, директор челябинского завода по производству каменной ваты, определяет для себя главную задачу так: показывать, как достигать целей. Люди часто отступают перед преградами, а преграды есть и будут всегда – так устроена жизнь, и многим просто не хватает привычки подойти к задаче масштабно. «Людям мало слов и цифр, – уверен Рустем. – Нормальный человек воспринимает важность поставленной задачи прежде всего на чувственном уровне. Главное – передать ему эмоциональный накал, разбудить – тогда включится в работу и мозг. Надо постоянно держать хороший темп, не позволять людям скучать, ставить им серьезные задачи, давать возможность развития».

За четверть века радикально изменилась экономическая среда и система госуправления. Но в чем-то мы остались прежними.

Я с интересом слежу за тем, как эффективно современные директора комбинируют прежние советские подходы к управлению с современными. Конечно, за минувшую четверть века мы стали более жесткими и менее доверчивыми, фундаментально изменилась экономическая среда, радикально модернизировалась система госуправления. Но в чем-то мы остались прежними. У Валерия Ковтуна – того самого, который в невозможно короткие сроки провел полномасштабную реконструкцию картоноделательной машины в Учалах, – за годы работы в компании сложилась привычка субботу и воскресенье проводить на заводе. И если в какой-то один день – скажем, в воскресенье – Ковтун туда не приедет, он будет испытывать дискомфорт. Даже если позвонит, проверит, уточнит – все равно душа у него будет не на месте. Как-то он рассказал мне про один случай на заводе – приведу его историю полностью.

«В субботу, в пять минут восьмого вечера, звонит начальник смены и докладывает: машина встала, вызвали энергетика. Завод, соответственно, остановился без пяти семь. У меня машина стояла прямо под окнами, я собрался и думаю: сейчас быстро приеду и посмотрю, во сколько мои подчиненные подтянутся. Доехал за пятнадцать минут, рассчитывал, что буду первым. Не тут-то было: захожу на завод в двадцать минут восьмого, подхожу к центральному пульту, а там уже технический директор и главный энергетик – что-то включают, машина начинает работать.

Спрашиваю: “Что случилось?” – “Блок сгорел”. – “Как выяснили?? – “Мы на него сразу грешили”. – “И что, запасной блок был у вас в наличии?” – “Нет, мы открыли склад”.

Представляете? Мне даже нечего было им сказать. За двадцать минут люди приехали из города, нашли сгоревший блок, открыли склад, поменяли блок и уже пытаются запускать машину! Мне было очень приятно. Я постоял там минут десять. Смотрю – машина раскручивается. Думаю, ладно, не буду над душой стоять. Развернулся, пошел в транспортно-складское хозяйство, вернулся оттуда – а машина уже работает».

Меня восхищают такие примеры повседневных свершений, складывающиеся в подлинное чудо. И я знаю, что не материальная мотивация играет тут ведущую роль. Я вижу, как в людях проявляется лучшее, что существовало в советском подходе к производству – личная вовлеченность и ответственность, огромное желание, чтобы все работало. Прекрасный ресурс для выстраивания нового отношения к работе, к делу.

В России сегодня сформировался класс промышленных производств, которые вполне могли бы служить вдохновляющим примером для других. Во многих странах мира есть компании, ставшие символами целых эпох в истории этих стран. Так, General Motors, несомненно, символ послевоенной силы и процветания США, а Toyota – символ экономического возрождения Японии и пример японского отношения к труду и производству. В нашей стране место такой промышленной компании-символа пока вакантно, и это заставляет меня пристальнее посмотреть на достижения «ТехноНИКОЛЬ», чтобы оценить, в какой степени в них преломляются важнейшие линии, характеризующие индустриальное развитие постсоветской России.

Во-первых, сам феномен нашей компании, выраженный в масштабах ее роста, – наглядное подтверждение того, что мы можем достигать самых амбициозных целей. Буквальное воплощение надежд, которые вынашивало советское, а затем российское общество, когда сначала с энтузиазмом, а потом не без горечи шло на рыночные реформы: два студента, воодушевленные открывшимися возможностями, с нуля создают фактически целую отрасль промышленности, а заодно и глобального лидера этой отрасли. Убедительное доказательство того, что экономические преобразования начала девяностых по сути своей имели глубокий смысл – хотя общественные издержки, безусловно, оказались в результате велики.

Во-вторых, «ТехноНИКОЛЬ» – стопроцентно российская компания и по происхождению, и по капиталу, и по духу. Всю нашу деятельность мы с Сергеем Колесниковым строили соотнося свои интересы с интересами общества и страны. И хотя у нас есть ряд зарубежных промышленных активов, львиная доля производств корпорации (причем построенных, в основном, с нуля) расположена в России. Импорт и локализация технологий, обучение персонала, забота об условиях труда, защита окружающей среды, экспорт готовой продукции – все это о нашем бизнесе. И все это потому, что Россия для нас – не просто место ведения бизнеса, а родная страна, с которой мы связываем свое будущее и будущее своих семей.

В-третьих, нашу компанию можно с полным основанием считать выразителем тренда на обустройство страны. Масштабное возведение современного жилья, офисных и коммерческих центров, промышленных и инфраструктурных объектов стало возможным во многом благодаря материалам, которые мы производим. А свободное строительство частных домов и коттеджей, отразившее массовую тягу людей к обустройству частной жизни, стало для нас еще одним важным фактором роста.

В-четвертых, корпорация оказывала и продолжает оказывать значительное развивающие влияние на структуру российской экономики. Здесь и создание устойчивого спроса на отечественную полимерную продукцию, давшего толчок развитию нефтегазохимической промышленности, и общее позитивное влияние на строительную отрасль через создание обучающих центров для клиентов и внедрение новых строительных стандартов.

С учетом всего сказанного я вижу в нашей корпорации и продолжение российских промышленных традиций, и демонстрацию успеха сложных преобразований конца ХХ – начала XXI века и конечно обещание мощного индустриального будущего России.

4. Свободная экономика завтрашнего дня

Индустриальное будущее ожидает Россию несмотря на все сегодняшние разговоры про кризис, стагнацию, депрессию, санкции. Но путь к нему будет непростым. Да, нам всем хотелось бы, чтобы экономика России росла быстрее, гораздо быстрее. И если мы – общество, народ – к этому действительно стремимся, то вопрос, почему этого не происходит, следует задавать не властям, как это у нас принято, а прежде всего себе.

Государство не в силах заменить законами и постановлениями осмысленный труд, инициативу и ответственность людей.

Качественный экономический рост возможен только на основе рыночных механизмов и благодаря частной предпринимательской инициативе. Государство может этому способствовать, направлять отдельные сектора, но оно не в силах заменить законами и постановлениями труд, инициативу и ответственность десятков миллионов людей. Любой результат, достигнутый за счет массированного вмешательства государства, чреват долгосрочными проблемами. Можно централизованными усилиями создать ту или иную отрасль с нуля: завезти оборудование, обеспечить новым производствам режим благоприятствования. Но каковы будут у всего этого перспективы? Выстроив отрасль, государству надо будет ее развивать, потом поддерживать, потом спасать. А те, кто сегодня требует такого «государственного» подхода и кричит «даешь!», будут воротить нос от неконкурентоспособной отечественной продукции. Вот что будет, если не заложить в основу всего этого процесса напряженный труд людей, страстное желание менеджеров и работников стать лучшими в мире. Но есть ли сегодня в стране это желание и эта страсть? Есть ли они у нас и, что важнее, в нас? Или существует одна только слепая вера в то, что если «неправильную» руку рынка заменить «правильной» рукой государства, то сразу все наладится само собой и без особых усилий? Я не раз повторял, что верю и знаю: мы можем работать очень хорошо. Как говорится, не хуже, а даже лучше немцев. Но, будучи совладельцем компании, одного из российских лидеров по производительности труда, скажу: мы пока не слишком много для этого делаем. Да, можно и нужно требовать от Центробанка смягчения денежной политики, а от правительства – более осознанной политики промышленной. Но если не будет кратного роста эффективности труда, то все это не имеет смысла. Процветание страны создается не эмиссией и не указами – оно создается трудом людей. Других источников благосостояния страны не существует.

Я далек от того, чтобы обвинять российское общество в инертности и пассивности. Мы находимся в ситуации, когда внешние условия никак не способствуют новому витку реиндустриализации. Американский экономический историк Роберт Бреннер в своей книге «Экономика глобальной турбулентности»[9] показал, что с конца 1960-х – начала 1970-х годов мировая экономика ступень за ступенью опускалась на все более низкие уровни рентабельности промышленности со все более низкими темпами роста производительности труда. Уже тогда, с послевоенного восстановления индустрии Западной Европы и Японии, началась нарастающая конкуренция избыточных с глобальной точки зрения региональных блоков промышленного капитала. Позже к ней подключились новые индустриальные страны Восточной Азии, а с началом форсированного развития Китая ситуация и вовсе стала предельно острой. Так, по данным Бреннера, в период с 1973 по 2000 год производительность труда (ВВП в расчете на час отработанного времени) в среднем росла всего лишь на 1,2 % ежегодно. Это менее половины от показателя периода с 1948 по 1969 год (2,5 %) и едва достигает половины среднегодового роста производительности за 90 лет с 1890 по 1980 год (2,3 %).

Таков глобальный тренд, в котором России приходится маневрировать. Понятно, что, когда и старожилы, и новые технологические лидеры мировой промышленности, несмотря на многолетнюю колоссальную финансовую накачку, испытывают проблемы с долгосрочной рентабельностью, говорить о форсированной реиндустриализации России приходится как минимум с большой осторожностью. Слишком велик риск нагрузить государственные финансы заботой о выращивании отраслей, которые в международной конкурентной борьбе не имеют перспектив. Поэтому смысл имеет только опора на уже существующих лидеров – частные компании, которые способны расширять бизнес, руководствуясь своим пониманием рынков и исходя из собственных расчетов отдачи на инвестиции. Хорошо это или плохо, но это действительно единственный (за исключением ВПК и подобных эксклюзивных сфер) путь для промышленного развития сегодня.

Но у этой проблемы, как всегда, есть обратная сторона – возможность. Шанс построить экономику завтрашнего дня. Пока Китай осуществляет массовую индустриализацию, пока Европа пытается трансформировать национальные экономики в нечто цельное, сохранив при этом массу старых производств, Россия может (и должна) готовиться к будущему укладу, в котором избыточные для мирового хозяйства блоки основного капитала в промышленности отомрут. То есть развивать те отрасли и сектора индустрии, в которых мы действительно сильны, где наши конкурентные преимущества устойчивы в долгосрочной перспективе, где мы либо имеем решающий технологический отрыв или уникальные природные ресурсы, либо способны контролировать рынки, либо имеем промышленных игроков мирового уровня. «ТехноНИКОЛЬ» и сфера ее деятельности подходят под все перечисленные параметры – значит, корпорация имеет прекрасные перспективы развития.

Если мы как нация на что-то претендуем в мире, то самое время встряхнуться и засучить рукава – всерьез и надолго.

Но нужно помнить: все наши нынешние и потенциальные конкуренты эмоционально суперзаряжены. Китай рвется в лидеры и уже давно не скрывает своих глобальных амбиций даже в тех секторах, где еще недавно его трудно было разглядеть. Американцы всегда были и остаются сегодня не только сверхамбициозными, но и до предела самоуверенными. Немцы полны решимости переделать Европу, ее экономику под себя и уже довольно далеко продвинулись в этом направлении. Поэтому и нам в России пора проснуться. Ни прекраснодушное «у нас всё есть, мы круче всех», ни депрессивное уныние не совместимы с успехом. Если мы как нация что-то из себя представляем, на что-то претендуем в завтрашнем мире, самое время об этом вспомнить, встряхнуться и засучить рукава – всерьез и надолго. Без этого все наши благие помыслы и начинания, передовые знания и умения так и ...

Купить книгу "Жажда" Рыбаков Игорь


Только ознакомительный фрагмент
доступ ограничен по требованию правообладателя
Купить книгу "Жажда" Рыбаков Игорь

на главную | моя полка | | Жажда |     цвет текста   цвет фона   размер шрифта   сохранить книгу

Текст книги загружен, загружаются изображения
Всего проголосовало: 4
Средний рейтинг 4.8 из 5



Оцените эту книгу