home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement





Ров… или ловушка?

Хорошие продукты редко образуют ров, хотя в краткосрочной перспективе безусловно могут приносить великолепную отдачу. К примеру, компания «Chrysler» в течение нескольких лет буквально печатала деньги, когда в 1980-е годы выпустила свой первый минивэн. В автомобилестроительной отрасли, где высокая маржа прибыли является событием чрезвычайным, такой успех не мог пройти незамеченным, и все конкуренты «Chrysler» принялись штамповать собственные минивэны. Никакие структурные характеристики автомобильного рынка не помешали этим конкурентам наброситься на обнаруженный «Chrysler» пирог и урвать себе по кусочку.

Примером противоположного свойства служит «Gentex», небольшая фирма по производству автомобильных запчастей и аксессуаров, которая внедрила на рынок — вскоре после появления минивэнов «Chrysler» — зеркало заднего вида, автоматически затемняющееся от света фар, чтобы уберечь водителя от ослепления. Конкуренция в этой отрасли ничуть не меньше, чем среди производителей автомобилей, но компания свои зеркала запатентовала, а это значит, что у нее попросту нет конкурентов. Результат: «Gentex» вот уже многие годы купается в прибыли, и даже через двадцать лет после выхода на рынок первых зеркал рентабельность капитала компании остается выше 20 процентов.

Еще раз, с чувством: если компания не защищена экономическим рвом, то какую бы замечательную продукцию она ни выпускала, тут же налетают конкуренты и съедают всю прибыль. Уолл-стрит вымощен костями компаний, которые упали из князей в грязь в мгновение ока.

Помните «Krispy Kreme»? Отличные пончики, но никакого экономического рва. В результате ничто не помешало покупателям переключить внимание на пончики других изготовителей или вовсе отказаться от их употребления. (Это был урок, который мне пришлось выучить на собственной шкуре.) А чему нас учит опыт Томми Хилфиджера? Модная одежда, продававшаяся под маркой этого дизайнера, была дико популярна многие годы. Но Томми сгубила жадность. Покупатели пресытились его брендом, и вскоре вещи этой дорогой марки можно было купить на распродажах за бесценок, а финансы компании сильно пошатнулись. Ну и, разумеется, кто не помнит «Pets.com», «eToys» и прочие предприятия электронной коммерции, которые бесследно канули в истории интернет-пузыря?

Еще один поучительный пример из недавней истории — вспыхнувшее было увлечение этанолом как заменителем бензина. В 2006 году в результате стечения таких обстоятельств, как высокие цены на сырую нефть, ограниченные мощности нефтеперерабатывающих предприятий, изменение стандартов бензина и необычайно большой урожай кукурузы (главного ингредиента при производстве этанола), маржа операционной прибыли производителей этанола резко выросла, достигнув у самых успешных компаний уровня 35 процентов. На Уолл-стрит этанол превозносился как очередная золотая жила, но, к сожалению для инвесторов, вложивших в новую моду свои кровные сбережения, производство этанола представляет собой классический бизнес, лишенный какого бы то ни было экономического рва. Это сырьевая отрасль, где иметь устойчивое конкурентное преимущество невозможно по определению (даже за счет масштабов, потому что крупное предприятие по производству этанола в плане себестоимости находится даже в невыгодном положении, так как ему приходится больше тратиться на доставку кукурузы и на утилизацию отходов производства, требующую больших затрат природного газа). Что произошло затем, вы уже догадываетесь.

Год спустя нефть стоила все так же дорого, и мощностей американских нефтеперерабатывающих предприятий все так же не хватало, но цены на кукурузу резко подскочили, производители бензина перешли на новые стандарты, а производителей этанола значительно прибавилось. В результате этих факторов норма операционной прибыли производителей этанола упала ниже некуда, а одна из крупнейших компаний оказалась даже в убытке. В отсутствие экономического рва финансовые результаты компании рискуют в одночасье сойти на нет.

Справедливости ради надо признать, что иногда компаниям удается-таки превратить особенно успешный продукт или услугу в настоящий экономический ров. В качестве примера можно взять компанию «Hansen Natural», чей энергетический напиток «Monster» приобрел большую популярность несколько лет назад. Но «Hansen» не стала почивать на лаврах, а заключила долгосрочное дистрибуционное соглашение с пивоваренным гигантом «Amheuser-Busch», что обеспечило ей ощутимое преимущество на рынке энергетических продуктов.

Что, разве компания, которая пожелает конкурировать с «Monster», не может справиться с дистрибуционным преимуществом «Hansen»? Разве это невозможно? Конечно, возможно, ведь есть еще мощные торгово-распределительные сети, контролируемые такими гигантами, как «Pepsi» и «Соке». И все-таки если кто-то захочет донести до потребителей какой-нибудь новый энергетический напиток и потеснить «Monster», это потребует немалых усилий и времени, а значит, прибыли «Hansen» остаются защищены — в чем и заключается сущность экономического рва.

А как насчет компании, которая после многолетней успешной деятельности сумела занять видное положение на рынке? Если она занимает большую долю рынка, это следует признать экономическим рвом, разве нет?

К сожалению, когда речь заходит об экономических рвах, больше не всегда означает лучше. Легко впасть в заблуждение, что компания, занимающая большую долю рынка, должна иметь экономический ров, — ведь как бы иначе она эту долю завоевала? Но история свидетельствует о том, что на рынках с сильной конкуренцией звание лидера дается не навсегда. «Kodak» (фото- и кинопленка), IBM (персональные компьютеры), «Netscape» (интернет-браузеры), «General Motors» (автомобили) и «Corel» (текстовые редакторы) узнали эту истину на собственном печальном опыте.

Каждая из перечисленных компаний одно время доминировала на своем рынке, а потом была вынуждена потесниться, потому что не сумела построить вокруг своего бизнеса защитный ров или поддерживать его в надлежащем состоянии. Таким образом, вопрос не в том, насколько велика доля рынка, занимаемая компанией, а в том, как эта доля достигнута. Ответив на этот вопрос, вы сможете получить некоторое представление о том, насколько защищенным и надежным можно считать доминирующее положение фирмы на рынке.

Бывают ситуации, когда доля рынка, как бы велика или мала она ни была, не имеет почти никакого значения. Например, в сфере производства ортопедических изделий — искусственных тазобедренных и коленных суставов — рыночные доли почти не подвержены изменениям, но даже мелкие фирмы получают весьма солидную отдачу с инвестированного капитала. Крупные игроки на этом рынке не имеют сколько-нибудь заметного преимущества перед мелкими, потому что хирурги, выбирая подходящий протез, решение, как правило, принимают отнюдь не на основе цены.

Кроме того, на этом рынке сравнительно велики «издержки перехода», потому что протезы разных марок имеют свои небольшие особенности имплантации, и врачи предпочитают держаться за изделия какого-то одного производителя (будь то мелкий или крупный), к которому уже привыкли. Наконец, технологические инновации в этой отрасли происходят очень неспешно, так что и в этом плане крупные компании, которые могут позволить себе тратить большие деньги на научно-исследовательскую деятельность, значительного преимущества перед мелкими фирмами не имеют.

Таким образом, размер компании может способствовать достижению конкурентного преимущества (подробнее об этом мы будем говорить в главе 7), но сам по себе редко является его первоисточником. Точно так же и большой удельный вес фирмы на рынке далеко не всегда является рвом.

А как насчет операционной эффективности? Опыт показывает, что некоторые компании работают эффективнее других, с большей уверенностью и целеустремленностью добиваясь тех финансовых целей, которые они ставят перед собой, по сравнению с конкурентами. Не является ли эта высокая эффективность работы конкурентным преимуществом?

К сожалению, нет. В отсутствие какого-либо структурного конкурентного преимущества иметь большую эффективность производства по сравнению с конкурентами недостаточно. Более того, если успех компании строится на минимизации накладных расходов и режиме строгой экономии, то это, скорее всего, означает, что ей приходится работать в условиях чрезвычайно острой конкурентной борьбы, где максимальная эффективность является единственным средством выживания. Высокая эффективность — это, конечно, прекрасно, но ее нельзя назвать устойчивым конкурентным преимуществом, если только она не базируется на каких-то уникальных принципах и процессах, которые конкурентам затруднительно копировать.

Талантливые руководители занимают четвертое место в нашем хит-параде ложных рвов. Сильная команда менеджеров, ясное дело, идет предприятию на пользу, и при прочих равных условиях вы, конечно, отдадите предпочтение компании, руководимой гениальным директором. Но умное руководство тоже нельзя назвать устойчивым конкурентным преимуществом, и на то есть целый ряд причин. Во-первых, исследования, проводившиеся с целью выяснить степень влияния качества управленческих решении на результаты деятельности компаний, показывают, что это влияние не настолько уж велико, если рассматривать его в чистом виде, без учета положения дел в отрасли и воздействия других факторов. И это понятно. Здравый смысл подсказывает, что в подавляющем большинстве случаев влияние одного человека (генерального директора) на деятельность крупной организации не может быть определяющим.

Что еще важнее, выбор акций на основе того, насколько умелые руководители стоят во главе компаний, никак нельзя назвать дальновидной политикой. Чтобы иметь хоть какую-то уверенность в будущих успехах компании, в которую мы вкладываем деньги, нам нужно попытаться определить, какими экономическими рвами она защищена. В конце концов, директора приходят и уходят, и особенно часто их смена происходит в наше время, когда, как это нередко бывает, правлению компании достаточно пригласить на должность генерального директора «модного» менеджера, чтобы рыночная стоимость акций тут же подскочила до небес. Откуда нам знать, будет ли этот блестящий руководитель продолжать возглавлять организацию, скажем, года через три? Как правило, никакой уверенности в этом нет. (Подробнее о менеджменте поговорим в главе 10.)

Наконец, хотелось бы подчеркнуть, что качество менеджмента гораздо легче оценить «после», а не «до». Сколько многообещающих восходящих звезд корпоративного менеджмента давно уже упали на землю! Разницу между генеральным директором «Cisco Systems» Джоном Чемберсом и директором «Enron» Кеннетом Леем по достоинству мы оценим лишь задним числом. Вот почему мы не встречаем в деловой прессе списков лучших менеджеров следующего десятилетия. Зато полно аналитических обзоров, относящихся к прошлому, а также уверений в том, что финансовые или биржевые успехи, достигнутые компаниями, пришли едва ли не исключительно благодаря качеству управления. Такая же предвзятость отличает и опросы, проводимые среди корпоративных руководителей, которых просят оценить деятельность своих коллег.



Не попадайтесь на удочку иллюзорного конкурентного преимущества | Маленькая книжка, которая принесет вам состояние | А какие же рвы настоящие?