home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Кто стоит у руля, не так важно, как вы думаете


С точки зрения наличия или отсутствия у компании экономического рва роль менеджмента далеко не так велика, как можно было бы подумать.

Возможно, это утверждение кого-то шокирует, но это правда. Долговременное конкурентное преимущество коренится в структурных характеристиках бизнеса, о которых я рассказывал в главах 3–7, и возможности менеджеров влиять на них весьма ограниченны. Конечно, все мы помним примеры того, как некоторым компаниям удавалось выделиться в условиях ожесточенной конкуренции («Starbucks», например, сумела выстроить вокруг своих кофеен мощнейший защитный ров), но они представляют собой скорее исключение, чем правило. (Помните, какой безумной популярностью пользовались в 1990-е годы сети булочных? Не помните? Вот именно!)

Такая точка зрения вступает в прямое противоречие со словами Джима Коллинза, известного автора, пишущего на темы бизнеса, который, отражая мнение многих других экспертов, писал: «Величие компании, как выясняется, — это в большей мере результат сознательного выбора».

Никак не могу с этим согласиться. Никакой «сознательный выбор» не может превратить едва сводящего концы с концами поставщика автомобильных деталей в высокоприбыльную информационную компанию, как и я не стану Уорреном Баффетом, сколько бы ни выпил «Cherry Соке» и сколько бы ни съел конфет «See's Candies». В девяти случаях из десяти конкурентная ситуации в отрасли имеет гораздо большее значение с точки зрения способности компании окружить себя экономическим рвом, чем любые решения, принимаемые ее руководством. Это не значит, что менеджеры в большинстве своем некомпетентны. Это означает лишь то, что в одних отраслях конкуренция острее, чем в других, и потому одним директорам легче поддерживать высокую рентабельность капитала, чем другим.

Как уже говорилось в главе 9, в одних отраслях копать рвы легче, чем в других. Наугад ткните пальцем в компанию, управляющую инвестиционным фондом, банк или фирму, занимающуюся обработкой информации в интересах своих клиентов, и я почти гарантирую, что вы увидите там более высокую в долгосрочной перспективе рентабельность капитала, чем в случае наугад выбранной компании, занимающейся производством автомобильных деталей, розничной торговлей или разработкой компьютерной техники. Преподаватели в школах бизнеса и гуру менеджмента внушают нам мысль, что если следовать их простым рекомендациям, то легко превратить любую хорошую компанию в великую, но это неправда. Конечно, умелое руководство бизнесом помогает сделать хорошую компанию еще лучше, и я, безусловно, предпочел бы владеть такой из них, которую возглавляют умные менеджеры, знающие толк в размещении капитала, а не куча болванов. И конечно же тупоголовый менеджер может испортить самую великую корпорацию, сделав ее не столь великой. Однако очень редко случается, чтобы управленческие решения оказывали более существенное влияние на долгосрочное конкурентное преимущество компании, чем ее структурные характеристики[5].

Вспомните пример с компанией «Janus» в главе 9. Казалось бы, ее руководство сделало все, чтобы довести бизнес до ручки, однако уже через несколько лет доходность вернулась на прежний высокий уровень. Или взгляните на фирму «H&R Block», которая, занимаясь подготовкой налоговых деклараций для своих клиентов, получает очень большие прибыли, и это несмотря на то, что ее руководство спускает капитал в «черные дыры» типа «Olde Discount Brokerage». Или вспомните «McDonald's», утратившую на какое-то время связь со своими клиентами. Она позволила снизить качество обслуживания до неприемлемого уровня, однако сравнительно быстро сумела выправить положение, опираясь на проверенную временем силу своего бренда. Во всех трех названных примерах структурные качества предприятий в долгосрочной перспективе оказались важнее и сильнее, чем неудачные управленческие решения.

А теперь вспомните, как «великие менеджеры» Жак Насер, Пол Пресслер и Гэри Вендт пытались кардинально улучшить положение в компаниях «Ford», «Gap» и «Conseco» соответственно. Во всех трех случаях эти попытки закончились неудачей, a «Conseco» так и вообще обанкротилась. И неудачи эти нельзя объяснить тем, что приглашенные директора плохо старались или оказались некомпетентными. Просто, будь вы даже семи пядей во лбу, вы ничего не можете поделать с автомобилестроительной компанией, которая по своей структуре имеет более высокие затраты по сравнению с конкурентами, или с вышедшим из моды брендом одежды, или с кредитной компанией, на которой обузой висит множество «плохих» долгов. Самый лучший на свете инженер не может выстроить 10-этажный замок из песка.

Лучше всех высказался об этом в свойственной ему остроумной манере Уоррен Баффет: «Когда менеджеры с самой лучшей репутацией берутся управлять имеющим дурную репутацию бизнесом, без изменений остается только репутация бизнеса».

Мой любимый пример того, как жестокие экономические реалии подминают под себя даже самых лучших менеджеров, — история компании «JetBlue» и ее основателя и директора Дэвида Нилмена. Ко времени создания «JetBlue» Нилмен имел безупречный послужной список. До этого у него уже был опыт создания авиакомпании, которую он сумел сделать достаточно привлекательной, чтобы ее довольно дорого выкупила «Southwest Airlines», обычно не склонная к приобретению сторонних компаний. Затем он участвовал в создании малобюджетного авиаперевозчика в Канаде, дожидаясь, пока не истечет срок его соглашения с «Southwest», запрещавшего ему вступать в конкуренцию с нею. Когда была создана «JetBlue», она была оснащена парком новеньких самолетов с кожаными креслами, в спинки которых были вмонтированы телевизоры со спутниковой антенной. Поскольку эксплуатация новых самолетов менее затратна по сравнению со старыми (они экономичнее, и меньше требуют расходов на техническое обслуживание и ремонт), финансы «JetBlue», когда компания была преобразована в открытое акционерное общество, выглядели просто великолепно: маржа операционной прибыли составляла 17 %, а рентабельность собственного капитала — 20.

К сожалению, время не стоит на месте, и затраты «JetBlue» со временем были обречены только расти, поскольку самолеты старели, а служащие накапливали стаж и требовали все большую зарплату. Кроме того, удачные новшества, внедренные «JetBlue», не ускользали от внимания конкурентов, а копировать их было несложно. Например, кожаные сиденья очень скоро появились и в самолетах авиакомпании «Southwest». Традиционные авиаперевозчики, которым в условиях близкого банкротства было уже нечего терять, навязали «JetBlue» ценовую войну на некоторых маршрутах, и операционная рентабельность компании резко сократилась. За пять лет, прошедших после первичного размещения акций «JetBlue» на рынке, их котировки снизились примерно на 30 %, и это никак нельзя вменить в вину Нил- мену, хотя некоторые его решения были не совсем удачные. Просто в индустрии авиационных перевозок конкуренция слишком сильна, и трудности, переживаемые в настоящее время «JetBlue», изначально были неизбежны.



Резюме | Маленькая книжка, которая принесет вам состояние | Комплекс знаменитого директора