Насколько мой нынешний стиль эффективен при работе с проблемами и возможностями и при взаимодействии с другими людьми? Мой подход способствует или препятствует выполнению того, что должно быть сделано? Что я могу сделать для улучшения своего подхода к выполнению работы? Лидеры проявляются в разных формах, обладают разными стилями и противоположными качествами. Бывают тихие, а бывают такие, что их слышно за несколько кварталов. Одни сильны красноречием, другие — здравым смыслом, третьи — отвагой. В разгар бума интернет-компаний в 1990-е гг. Кэндис Карпентер, соучредитель и глава Milage, практиковала стиль «радикального менторства» — бескомпромиссный, серьезный подход к обучению молодых сотрудников. Согласно статье в Fast Company в то время Карпентер нравилось сравнивать себя и партнера по бизнесу Нэнси Эванс с «инструкторами по строевой подготовке, управляющими учебным лагерем для новобранцев». Каждые несколько месяцев Карпентер и Эванс избирают для обучения новую восходящую звезду. Обеды, частные встречи, телефонные звонки среди ночи. Но самое главное, они честно и беспощадно высказывают сотруднику свое мнение: «Люди не растут, если обращаться с ними мягко». В противоположном конце вселенной лидерства находится стиль поведения Джона Маккея, основателя и исполнительного директора Whole Foods (которая, кстати, четыре года подряд превосходила по росту продаж Wal-Mart — крупнейшую в США компанию, торгующую продуктами питания). Согласно журналу Fast Company, Маккей ходит на работу в шортах и туристических ботинках. Он заканчивает каждое совещание словами признательности и комплиментами в адрес собравшихся. Он обнародует зарплату каждого. Он принимает решения большинством голосов (в том числе решения о найме новых сотрудников) и редко отменяет решения большинства. Джон Маккей не просто делегирует; на самом деле он может произвести впечатление человека, не очень уверенного в том, что происходит в его компании. Когда его спрашивают, как 140 кассиров могут действовать как единая команда… он выглядит, как антрополог, которому студент задал хороший вопрос. «Это звучит, как проблема, — говорит он. — Такая большая команда может не поддаваться управлению традиционными методами. Но должен вам сказать, у меня нет ни малейшего представления, как они решили эту проблему. Это больше не моя работа. Но обратитесь к ним и спросите. Я гарантирую: они нашли решение. Мне и самому любопытно узнать его». Очевидно, что Кэндис Карпентер и Джон Маккей имеют совершенно разные «стили», но оба чрезвычайно эффективны в создании доверия. Несомненно, существует множество эффективных стилей. Трудность состоит в правильном подборе стиля для эффективного решения конкретной задачи. Проблема возникает, когда ваш стиль становится препятствием и создает недоверие. Например, несколько лет назад Эл Данлап — которого кто-то назвал «Эл-Бензопила», а он сам себя называл «Рэмбо в костюме», — привлек внимание Уолл-стрит своим решительным подходом «огня и меча» и «уплощения структуры через сокращение половины компании». Хотя на некоторое время он стал героем Уолл-стрит, он никогда не был героем для людей. Его «стиль» — достижение сиюминутных результатов способами, подрывающими доверие, — разрушил также моральный дух и устойчивость компании в долгосрочном плане.СТИЛЬ