home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



УЗНИКИ СТАНОВЯТСЯ ХОЗЯЕВАМИ

Завод в Санто-Амаро был следующим кандидатом для разделения. Из-за большого количества заказов мы решили подыскать новое помещение для подразделения по производству судового оборудования.

Мы начали поиск традиционным способом, переложив все на генерального директора завода и храня наши планы в тайне, чтобы избежать паники среди персонала. Менеджер связался с агентствами недвижимости, и вскоре они нашли нам несколько подходящих зданий. Однако они находились в районах, до которых трудно добираться большинству наших рабочих, особенно тем, кто зависел от общественного транспорта, поэтому мы пошли на то, чтобы отказаться почти от всех.

Потом мы поняли, что мы осуществляли поиск в противоречии с нашими новыми принципами. Мы забыли об участии сотрудников в обсуждении. Мы собрали 120 сотрудников и озвучили им все факты: причину переезда, бюджет для нового места и вообще все наши задумки. Были сформированы поисковые комитеты, и к следующему понедельнику рабочие предложили десятки вариантов местоположения.

Несколько недель спустя мы закрыли завод на один день и все сели в автобусы и поехали осматривать три потенциальных варианта. Затем по результатам серии переговоров рабочие выбрали свое новое рабочее место — пустующую фабрику недалеко от завода в Санто-Амаро, на улице Накоес Унидас.

Это был превосходный выбор во всех отношениях. Единственное но: рядом находилась фабрика, рабочие которой часто бастовали. Но мы никогда не отменяли решений, принятых нашими рабочими, и переезд все равно состоялся.

Справившись с поиском нового завода, рабочие на этом не остановились. Они занимались планировкой пространства, подталкивая нас тем самым к очередному шагу вперед.

Вместо стройных рядов токарных и сварочных станков в стиле Генри Форда, рабочие объединили в группы разные агрегаты. Идея заключалась в том, что для работы в каждой группе оборудования создавалась отдельная команда, обрабатывающая продукцию с начала до конца; это давало рабочим чувство ответственности за качество продукции и огромное чувство удовлетворения после окончания работы. К тому же рабочие были мастерами-универсалами и могли выполнять любую необходимую работу, даже водить погрузчики до склада и обратно. Такой же тип организационной структуры, получивший название «производственная ячейка», использовали и рабочие, выпускавшие посудомоечные машины на заводе в Ипиранге.

Фредерик Уинслоу Тейлор этого бы не одобрил, а ведь без него, возможно, не было бы и Генри Форда. А ведь именно Тейлор задолго до Форда выдвинул идею производства, где тысячи безымянных, безликих рабочих пчел выполняют неимоверно монотонные операции под постоянным неусыпным контролем. Тейлор верил, что максимальная эффективность труда достигается, когда обязанности рабочих представляют собой небольшое количество четких действий, которые тщательно отрепетированы в соответствии с особенностями их анатомии. Тейлор разбил сложный производственный процесс на многочисленные задачи, каждая из которых передавалась определенной группе рабочих. Сегментация и разделение труда, тщательно систематизированные посредством четких должностных инструкций, по мнению Тейлора, были важнейшим средством достижения максимальной производительности. Таким образом, один рабочий перекидывал уголь из бункера в кучу, другой брал уголь из этой кучи и переносил его в другую, а третий сгребал из второй кучи и забрасывал на ленту конвейера. И все трое трудились под бдительным взглядом диспетчера. Представьте себе сотни и тысячи таких рабочих, и вы получите сегодняшние монументальные храмы поточного производства.

Но фабрики не прислушивались к урокам тейлоризма, лежащим на поверхности. Несколько лет назад почила в бозе компания Eastern Air Lines. Ее купил намного меньший по размерам авиаперевозчик Texas Air. Что было причиной такой странной перестановки сил? По моему мнению, Тейлор и его должностные инструкции. В течение многих лет Eastern Air Lines доминировала на самых лучших маршрутах Восточного побережья. Она отличалась стабильным ростом, и в скором времени пилоты, бортпроводники и персонал наземной службы Eastern Air Lines стали настаивать на введении подробных должностных инструкций. После того как это было сделано, сотрудники стали работать только по инструкциям и отказывались делать что-либо еще. Так, во время перерыва в работе оператор по обработке багажа не делал ничего, чтобы помочь справиться с временной нехваткой кассиров по продаже билетов или, скажем, подсобных рабочих. Попытки администрации изменить положение вызвали столкновения с профсоюзами. В результате Eastern Air Lines вынуждена была расширять штат, хотя уже нанятые рабочие не всегда были заняты.

Texas Air, напротив, набирала персонал — не членов профсоюза, которые хотели выполнять любые виды работ. В свои свободные дни пилот помогал кассирам, а в случае нехватки обслуживающего персонала стюардесса могла заниматься оформлением багажа. Вот так Texas Air удалось поглотить Eastern Air Lines — компанию, намного большую по размерам, но неэффективную и с раздутым штатом. (Я вовсе не утверждаю, что у Texas Air не было своих проблем.

Они, как мне кажется, главным образом возникли в результате провала попыток заставить рабочих чувствовать себя вовлеченными в процесс осуществления деятельности компании.)

Всякий раз, когда я оказываюсь на обыкновенном заводе, я вспоминаю о том, как мало мы продвинулись вперед со времен Тейлора. Им все еще пугают студентов, изучающих менеджмент. Может, дело в его впечатляющем имени. Вероятно, люди более критически относились бы к его учению, если бы знали, что он не учился в Массачусетском технологическом институте или в Стэнфордской школе бизнеса. Я полагаю: точные должностные инструкции Тейлора ограничивают потенциал рабочих и сдерживают возможности повышения разнообразия работы, что негативно сказывается на мотивацию. Только подумайте, насколько лучше стали бы должностные инструкции, если бы в них было зафиксировано не только то, что делают сотрудники, но и то, что они хотят сделать.

— Дорогой мой, — несомненно, спросил бы меня Тейлор, если бы мог, — разве ваша фабрика не превратится в грандиозную неразбериху?

С точки зрения Тейлора, может, и да. Он никогда не смирился бы с системой, где один и тот же человек занимался бы наиболее важным на данный момент делом: работал на токарном или заточном станке, собирал изделие, ремонтировал оборудование, вел погрузчик с запасными частями, убирался или даже красил стены в цехе. Тейлор пришел бы в ужас, если бы рабочие стали делать какую-нибудь штуковину и свинчивать вместе всякую всячину абсолютно самостоятельно или если бы обнаружил, что внесение предложений, введение новшеств и свист на рабочем месте не воспрещаются.

В подобной системе стимулом для повышения производительности труда являются мотивация и неподдельный интерес, а не заранее определенная рутина и неуклюжие диспетчеры. В этом и есть разница тейлоризма и производственных ячеек Semco. Мы не верим во фрагментацию. Мы хотим, чтобы рабочие знали, что они часть целого. Мы хотим, чтобы они сами нашли лучший способ выполнять свою работу. И они, скорее всего, смогут найти намного более эффективные способы, чем Тейлор и его последователи.

От наших подразделений по производству оборудования для приготовления пищи и судового оборудования производственные ячейки распространились по всей Semco. Я допускаю: этот процесс спланировал фабком Semco после консультации с нашими инженерами, но не могу сказать наверняка (причем на каждом заводе процесс проходил по-своему).

Но если рабочие радовались, то бухгалтеры были в ужасе. Введение ячеек отпилило ветку, на которой сидели занятые в системе оплаты труда самовлюбленные идиоты и теперь они были обречены на «сто лет одиночества».

Топ-менеджеры почти всегда предпочитают спокойные традиционные методы риску очевидной дезорганизации, которая накроет с головой любую компанию, постепенно освобождающую своих сотрудников от условий труда, основанных на четко определенных параметрах.

Наши щепетильные менеджеры напоминали некоторых профсоюзных лидеров, тративших время впустую, чтобы напомнить нам: у каждого рабочего есть должностная инструкция, которая точно определяет его вознаграждение (думаю, за это их можно считать тейлористами). Но что тогда получили бы наши рабочие широкого профиля? Каким образом осуществлялась бы оплата их труда: как сварщиков, водителей погрузчиков или операторов станков? Естественно, профсоюз хотел, чтобы мы платили им по самым высоким ставкам. Например, даже если рабочий стоял за станком только 30 процентов своего рабочего времени, а все остальные часы водил погрузчик, то его, с точки зрения профсоюза, следовало рассматривать как оператора станка (более высокооплачиваемого по сравнению с водителем).

Конечно же, мы не согласились. Об осуществлении поминутного контроля над рабочими не могло быть и речи. Вместо этого мы ввели новую практику: ежегодно рабочие указывают свои обязанности и приблизительное время, затрачиваемое на выполнение каждой из них. А дальше это только вопрос идентификации должностей. Индивидуальные формулы для расчета зарплаты меняются в зависимости от выполняемой работы.

Некоторые менеджеры беспокоились еще и по другому поводу. Они считали: если позволить рабочим самим контролировать производственный процесс, они никогда не дадут нам установить оборудование, которое может привести к сокращению рабочих мест. Но наши рабочие знали, какое значение имели новые, более эффективные машины для повышения конкурентоспособности компании, и я могу привести много примеров, когда фабричный комитет сам продвигал новое оборудование, в котором, по мнению рабочих, мы нуждались, даже если это было за счет упразднения некоторых должностей.

Рабочие в наших ячейках действительно сами контролируют производственный процесс. Возьмем проблему качества. Мы привыкли иметь в каждом подразделении отдельные департаменты по проверке выпускаемой продукции. Но со временем рабочие приняли эту функцию на себя, что позволило нам избавиться от ненужных должностей. Они также сами набирают и увольняют сотрудников в своих группах. В настоящее время любой, кто претендует на должность оператора станка, проходит собеседование с группой своих возможных будущих коллег, а вовсе не с руководителем. По-моему, последний вариант — это худший из всех, ведь менеджер не может знать все нюансы работы так, как люди, которые уже работают в этой должности. Если они дают добро, то кандидат получает работу. Я ни разу не слышал, чтобы рабочие цеха были против кого-то, а менеджер сделал по-своему и принял его на работу. Я просто не могу представить менеджера Semco, который взял бы на себя такой риск. Я также не припоминаю ни одного случая, когда утвержденный рабочими кандидат был бы отвергнут менеджером. В нашей системе недопустимо, чтобы один человек аннулировал решение другого.

Могу ли я сказать, что введение производственных ячеек привело к росту прибыли? Трудно сказать определенно. Правда, наши ячейки не признают так называемую экономию за счет масштаба. Скажем, вместо того чтобы покупать сразу двадцать корпусов, мы делаем это в меньших количествах: многие детали складируются прямо в ячейках, и для большого количества запасов свободного места просто не хватает. Это дороже, чем оптовые закупки.

С другой стороны, поддержание производственных запасов корпусов в большом количестве позволяет оборачивать капитал. После введения ячеек уровень товарно-материальных запасов упал смехотворно низко, и каждый год мы уничтожали все больше и больше мест для складирования. Некоторые наши подразделения целиком восполняют запасы 17 раз за год по сравнению со средним значением по отрасли, составляющим чуть более трех оборотов.

Подчас рабочие ячейки затрачивали больше времени на производство изделия, чем на традиционной сборочной линии. Но сроки поставки все равно продолжали снижаться, и нельзя также забывать обо всех этих отделах по контролю качества, в которых мы больше не нуждаемся.

Более того, рабочие в наших ячейках имеют более интересную работу, чем те, кто автоматически повторяет один и тот же элементарный набор действий с утра до вечера. Введение ячеек привело к тому, что люди стали работать более слаженно, улучшилась организация труда, а это привело к росту его производительности.

Тем временем ситуация на заводе в Санто-Амаро улучшалась. Энрике Пинто и его рабочие теперь распоряжались целым заводом, и постепенно их работа становились все более организованной и продуктивной.

Объем заказов по бисквитным линиям, которые производил завод, был расписан на два года вперед. Мы потратили четыре года и более полумиллиона долларов, чтобы попасть на этот рынок, и теперь наблюдали, как возвращаются наши инвестиции, к сильному разочарованию тех, кто считал наш приход в бизнес большой ошибкой.

Подразделению требовались улучшенная система вентиляции, новая кухня и больше пространства под офисы. Учитывая оптимистические прогнозы будущих доходов, казалось целесообразным инвестировать больше средств в сам завод. Так или иначе, расходы были бы намного больше, не сделай наши сотрудники большую часть работы своими руками. Систему вентиляции разработали инженеры фирмы Semco-Flakt. Питание обеспечивалось в основном подразделением Hobart и ее партнерской компанией. Большую часть строительных и покрасочных работ выполнили сами рабочие. Это еще один пример того, сколько хорошего может произойти при отказе от тейлоризма.

ГЛАВА 17


ДЕЛИТЕСЬ И ПРОЦВЕТАЙТЕ | Маверик. История успеха самой необычной компании в мире | РАСПРЕДЕЛЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫХ БЛАГ