home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



ЗАНИМАТЬСЯ СВОИМ ДЕЛОМ

У меня появилось нехорошее предчувствие насчет этого письма, когда я увидел обратный адрес. Я точно знал, что в том районе города вообще нет жилых домов.

Естественно, сообщение внутри было составлено из букв, вырезанных из журналов, — как требование о выкупе в триллере. В нем излагались детали закулисной сделки между двумя топ-менеджерами Semco и поставщиком листового железа, и написано оно было, как указывал анонимный автор, чтобы вернуть должок моему отцу.

Письмо пришло по почте как раз после размещения нами заказов на сумму более чем 500000 долларов у вышеупомянутого поставщика. Так как до этого мы не вели никаких дел с этой компанией (впрочем, как и с другими претендентами на этот заказ), думаю, мы имели полное право вызвать наших топ-менеджеров и спросить их обо всем этом. Но мы вступили в новую эпоху доверия в Semco, и с ней вполне согласовывалась идея не принимать во внимание обвинения, не подкрепленные вескими доказательствами, а тем более анонимные.

Вместо того чтобы расспрашивать менеджеров, мы с Кловисом решили выяснить личность жалобщика. Если утверждения были ложными, мы, конечно же, не хотели бы, чтобы такой человек у нас работал. Если они были справедливы, мы бы предприняли соответствующие меры, но хотели бы выяснить, почему понадобился такой таинственный способ разоблачения.

Обратный адрес был написан от руки, и Кловис попросил судебного графолога изучить почерк. В процессе своего расследования графолог воспользовался нашей документацией. Неделю спустя он представил нам отчет, и мы были очень рады, что отнеслись к этому случаю осмотрительно. Графолог утверждал: автором письма являлся сотрудник, уже присылавший подобное письмо год назад, тогда оно было подписано. В то время мы проигнорировали донос, так как автор письма и раньше был известен своими необоснованными обвинениями в адрес топ-менеджеров. И мы знали, что он считал себя несправедливо обойденным в повышении по службе.

Руководители были реабилитированы, а обвинитель уволен. И только потом об этом узнали все остальные.

Но прежде чем вы придете к выводу, что мы не слишком серьезно относимся к некорректному поведению, позвольте мне рассказать вам о другом случае. Несколько месяцев спустя после того, как мы вступили во владение заводом Hobart, один рабочий заметил, что три человека из отдела технического обслуживания и запчастей постоянно задерживаются на работе без видимых причин. Как-то ночью он также остался, забрался в небольшой шкаф и стал ждать. Сквозь дверную щель он видел, как эта троица таскала запчасти к своим машинам. Воры были пойманы, уволены и арестованы. Они воровали у нас около месяца. Я не хочу даже думать о том, сколько бы еще они воровали, если бы не этот рабочий.

Я считаю, что эти два случая демонстрируют преступление и наказание в стиле Semco. Мы всегда поддерживаем обвинения, если уверены, что кто-либо совершает уголовное преступление. Всегда. Но если дело не дошло до совершения преступления по факту или у нас есть обоснованные сомнения, мы предпочитаем в этом не участвовать. Мы не делаем письменных предупреждений, не отстраняем людей от работы, не урезаем зарплату или что-то в этом духе. Мы не хотим быть воспитателями в школах-интернатах. Мы обсуждаем то, что нас беспокоит, но официально ничего не предпринимаем. Конечно, если мы чувствуем, что кто-то действительно не подходит для работы у нас, мы так ему и говорим. Если он не изменится, то в конце концов мы его уволим. Но мы никому не мешаем.

Как и во всем, в вопросах дисциплины мы исходим из того, что наши сотрудники — взрослые люди и относиться к ним нужно соответствующим образом. По мере того как Semco менялась, мы стали делать упор на два момента относительно поведения сотрудников: первый — каждый сотрудник несет ответственность за свои собственные действия, второй — то, чем люди занимаются в нерабочее время, — их личное дело. Нас беспокоит именно работа наших сотрудников, а не их частная жизнь — конечно, до тех пор пока последняя не отражается на выполнении их непосредственных обязанностей.

Однажды на одном из барбекю, которые организуют наши заводы в конце каждого месяца (если он прошел успешно), несколько рабочих стали курить марихуану. В других компаниях их бы тут же уволили, но только не в Semco. Мы назначили встречу с фабричным комитетом и сказали, что курение марихуаны на территории просто недопустимо. Мы знали, кто именно это делал, но не стали упоминать их имена. Нашей задачей было не наказать их, а только убедиться, что это не повторится в будущем.

Если мы не считаем, что подвергаем себя риску из-за недостатков наших сотрудников, значит, и ответственности за них мы не несем. Если рабочий страдает алкоголизмом, то Semco не будет заставлять его бросить пить. Пусть этим занимается общество анонимных алкоголиков. Если он курит одну сигарету за другой, прочищать ему легкие — не наша корпоративная обязанность. Если он подсел на кокаин и ему необходима медицинская и психологическая помощь, мы можем ему помочь, но (одно из важных «но») он сам должен сделать первый шаг.

Это может показаться жестоким или, может, немодным в эпоху, когда многие корпорации верят — нет, провозглашают, — что их долг — помогать сотрудникам, борющимся с наркотической зависимостью, пьянством или пытающимся решить свои личные проблемы. Я уверен, они хотят как лучше. Но мы не хотим превращать наших менеджеров в этаких отцов семейства, даже если это дает им повод для проявления теплых чувств. Мы не хотим быть большой и счастливой семьей, мы хотим быть компанией. Не стоит увлекаться популярной ныне так называемой «семейной» позицией. Спросите любого, кто увольняется и уже через три дня не может пройти через проходную. Даже о заболевшем рабочем быстро забывают, если он в течение длительного времени не приходит на работу. Сначала несколько друзей из компании будут заходить, каждый месяц будут поступать чеки, но в такой ужасной ситуации люди очень быстро понимают: компания и семья — совершенно разные вещи.

Как и все люди, бизнесмены тоже хотят оказаться в раю. И какой самый верный путь к вечной жизни, если не хорошие дела на земле? Но проблема с патернализмом состоит в том, что боссы обычно одно лечат, а другое калечат.

Один владелец компании, выпускающей продукцию, аналогичную нашей, известен как самый великодушный босс на земле. Когда сыну одного из рабочих потребовалась сложная и дорогая операция, которую делали только за границей, собственник компании оплатил все расходы. Общая сумма оказалась эквивалентна заработной плате отца за несколько лет. Естественно, он никогда не сможет ее возместить. Но ему и не надо этого делать, так как деньги предоставлены в качестве подарка, а не займа. А теперь обратная сторона патернализма. Если этот замечательный, щедрый и великодушный человек прогуливался по своему заводу и видел рабочего, который делал что-либо, что ему не нравилось, он тут же увольнял его (с выходным пособием, конечно). Сотрудники отдают собственникам в аренду душу в качестве платы за свое рабочее место, и подчас это может обойтись слишком дорого.

Мы не заключаем подобных сделок в Semco, но это не означает, что наши люди не могут помочь своим коллегам. Мы не против сострадания, просто мы хотим, чтобы оно было спонтанным, добровольным и искренним. Например, когда стало известно, что жена одного из наших уборщиков, которому было уже около пятидесяти лет, ждет близнецов, Лиа, работавшая в департаменте по управлению персоналом, прошла по территории завода и офисов и собрала пожертвования в виде денег и детской одежды. Никто не толкал ее на это, она поступила так по собственному желанию. Практически каждый сотрудник компании участвовал в акции, и мы испытали чувство гордости, намного большее, чем если бы наш финансовый директор просто выписал чек.

Semco иногда предоставляет сотрудникам ссуду, но только в форс-мажорных обстоятельствах, если, к примеру, дом рабочего был затоплен или заболел супруг. Если мы чувствуем, что человек в состоянии выплатить долг, мы дадим ему практически любую необходимую сумму, даже если она представляет собой его зарплату за год, два или даже три. Возможно, потом мы будем вычитать 20 или 30 процентов из его зарплаты, пока не возместим всю сумму целиком. Но если рабочий имеет возможность купить себе дом или автомобиль (например, у своего шурина-автодилера), мы не дадим ему ни цента. Мы не хотим участвовать в его финансовой жизни и воплощении его мечты. Мы могли бы предложить ему курс по составлению бюджета или помочь рассчитать, на какую сумму по закладной он может рассчитывать, но не больше. Любовь и забота у нас исходят от людей, а не являются корпоративной стратегией.

В Semco вы не найдете беговых дорожек, бассейнов и тренажерных залов. Многие компании обзаводятся ими, чтобы помогать сотрудникам справляться со стрессом. В Semco мы прежде всего стараемся его не вызывать.

Означает ли это, что компании должны отменить все льготы и высвободившиеся ресурсы направить на дополнительные выплаты? Конечно, нет. Получившейся суммы будет недостаточно, чтобы приобрести на нее то, что давалось в льготном порядке (это один из примеров действия экономии от масштаба). Мы идем на компромисс, предоставляя сотрудникам право самим контролировать такие льготы, как медицинское страхование. Компания приносит деньги, а сотрудники сами принимают решение относительно того, как их потратить.

Жить в соответствии с нашей политикой невмешательства нелегко. Я помню случай, когда Сельсо Виолин, сотрудник департамента по управлению персоналом, попросил офисного подсобного работника Хосе Фернандеса уничтожить несколько конфиденциальных документов. Речь шла о платежных ведомостях, в которых, в частности, фигурировали фамилии некоторых руководителей, все еще державших в тайне информацию о своих зарплатах. Шредер сильно шумел и поэтому стоял в коридоре. Хосе начал загружать бумаги в машину, но отошел на несколько минут, чтобы забрать кое-какой мусор. Некоторое время спустя в кабинет Сельсо заглянул его коллега. «Посмотрите, что происходит», — сказал он взволнованно.

Сельсо бросился в коридор и обнаружил, что возле шредера стоит охранник и читает бумаги. Этот парень был членом фабкома и использовал свою неприкосновенность в личных интересах, чем постоянно создавал нам огромное количество проблем. Он был из тех рабочих, которые портят репутацию комитетов.

— Что вы делаете? — закричал Сельсо, который, хоть и знал ответ заранее, не придумал другого вопроса.

— Читаю, — небрежно бросил охранник.

— Вы не имеете права, — сказал Сельсо. — Это конфиденциальная информация.

Охранник сказал какую-то гадость и ушел. Потом его вызвал к себе в кабинет Пауло Перейра. Он спросил у охранника, зачем он читал конфиденциальные бумаги. Тот повторял, что не хотел причинить никакого вреда. Но Пауло знал, в чем дело: охранник хотел доказать, что некоторые менеджеры получают намного больше фиксированной зарплаты. И Пауло был уверен: охранник в курсе, что он это знает. Тогда Пауло спросил его, что, по его мнению, в этом случае должна сделать компания. Уверен, что этот вопрос удивил парня, но своим ответом он удивил Пауло еще больше: он сказал, что, так как не намеревался причинить никакого вреда, просматривая бумаги, то не должен быть наказан.

Готов поспорить, что большинство компаний его бы тут же уволили. Если сотрудники нарушают важные правила, корпорации обычно стараются сделать из них пример для устрашения других. Но Semco — это компания, практикующая участие персонала в своей деятельности; мы не задаем вопросов, если не хотим услышать ответ. Мы последовали совету охранника, сказав ему лишь, что он неправ.

* * *

Мы редко увольняем сотрудников по каким-либо причинам, но даже если мы делаем это, то не вывешиваем на доске для объявлений информацию, подобную этой: «Как ни прискорбно, господин Пилфер решил уйти по состоянию здоровья». Если сотрудник злоупотребляет нашим доверием, мы так и скажем. Если он нашел более привлекательную работу, мы скажем об этом и, более того, пожелаем ему всего хорошего, а иногда и выразим надежду, что он вернется обратно.

Мы стараемся говорить правду, одну только правду и ничего, кроме правды. В тех редких случаях, когда по каким-либо причинам правду лучше не рассказывать, мы вообще ничего не говорим. Мы верим: очень важно, чтобы все сообщения о компании, в особенности предназначенные для рабочих и общественности, были правдивыми. Мы применяем эту политику даже по отношению к журналистам. Репортеры всех телевизионных каналов, газет и журналов Бразилии могут говорить с любым человеком из Semco, и не важно, что они напечатали в прошлом и что напечатают потом. Наши сотрудники могут свободно высказываться, не боясь последствий.

Чтобы обеспечить обратную связь в Semco, два или три раза в год мы проводим анкетирование «Что думают сотрудники нашей компании?». Это дает рабочим еще одну возможность рассказать нам, довольны ли они уровнем своей зарплаты, есть ли у них причины уйти из компании, поддержат ли они призыв к забастовке, доверяют ли они руководству и т.д. Результаты, естественно, находятся в свободном доступе. Теперь мы знаем мнение своих сотрудников и имеем представление о том, что их беспокоит.

Мы поощряем гражданское неповиновение, хоть и делаем это грамотно. Если запрос на какой-либо товар застревает, к примеру, в отделе снабжения, сотрудники знают: в крайнем случае они сами могут осуществить закупку и отправить нам счет. Рабочие организовывали протесты в наших столовых, так как считали, что мы должны полностью, а не только на 70% субсидировать питание. Наша ответная реакция подразумевает не действия, а всего лишь пояснения, почему это так, а не иначе. Если сосуществование невозможно, то недовольные в конечном счете либо уйдут по собственному желанию, либо будут медленно и корректно удалены из нашей системы. Тем не менее у нас работают люди, которые мало в чем с нами соглашаются, непримиримые и раскрепощенные сотрудники. Например, некоторые отказались носить униформу. Ну и что с того, что они не носят униформу, если они хорошо выполняют свою работу?

Небольшое гражданское неповиновение служит сигналом, что в компании не все в порядке. Мы не боимся наших Торо9 и Бакуниных10. Напротив, мы делаем все возможное, чтобы дать им высказаться, хотя они часто становятся занозой в заднице.

Например, у нас было много проблем с одним из сварщиков на заводе по производству оборудования для систем охлаждения. В Бразилии люди, чей труд связан с риском для жизни, получают надбавку к зарплате в размере 20, 30 или 40 процентов, в зависимости от риска. Этот сварщик и некоторые его коллеги попросили фабричный комитет потребовать надбавки за риск, возникающий при горячей сварке, которую они осуществляли. Мы сказали рабочим, что попросим группу инженеров Semco произвести инспекцию условий их работы, после чего будет принято решение о соответствующей оплате.

Казалось, все должны быть довольны, но только не наш бунтарь, который заранее сомневался в объективности инспекторов. Мы проигнорировали его возражения, а инженеры сообщили нам, что условия труда действительно опасные. Мы приняли решение о выплате 30-процентной надбавки, причем с того момента, когда сварщики впервые подняли этот вопрос. Но, как и следовало ожидать, бунтарь полагал, что он и его коллеги заслуживают надбавки в размере 40%.

Несколько недель спустя один из тех сварщиков, человек с самым большим трудовым стажем (и соответственно высокой зарплатой), достиг возраста, обязательного по бразильским стандартам для выхода на пенсию рабочих с полной занятостью. Но он был хорошим работником, и мы решили оставить его на заводе уже в качестве консультанта. Таким образом мы легально обходили положение о пенсионерах, согласно которому он должен был уйти на пенсию. Естественно, мы платили ему ту же зарплату, что и раньше.

Нашему бунтарю такой вариант не понравился. Как следующий по иерархии сварщик, он надеялся, что после выхода на пенсию са-мого пожилого сотрудника ему будут платить зарплату ушедшего рабочего. Мы объяснили, что это исключительный случай, но он не успокоился и обратился в профсоюз. Там ему сказали, что он должен сам разбираться. Он так и сделал — в суде. В ходе процесса он предъявил нам также иск по факту недостаточных, с его точки зрения, выплат за опасную работу.

Это нас не задело: если рабочий хочет предъявить нам иск — имеет полное право.

Прошло около месяца, и мы все отправились в суд. Судья начал с того, что поинтересовался, получил ли истец соответствующее выходное пособие, когда покидал Semco. Думаю, он всегда с этого начинает в подобных случаях.

— Нет, не получил, — ответил сварщик-бунтарь.

Судья повернулся к Пауло Перейре, который представлял нашу компанию, погрозил ему пальцем и резко спросил:

— И какого черта он его еще не получил?

— Он все еще сотрудник компании, — спокойно произнес Пауло.

— Сотрудник? — сказал судья с недоверием. — Всех, кто предъявляет иск компании, увольняют, или они уходят сами.

Нет, сказал Пауло, мы просто разошлись во мнениях, и сварщик решил обратиться в суд, но он все еще работает у нас.

Ко всеобщему удивлению, судья прекратил разбирательство и поздравил Semco с тем, что она уважает права своих сотрудников.

Потом дело было возобновлено и тянулось целых шесть месяцев. В итоге Semco выиграла оба судебных процесса. Вы спрашиваете, что случилось со сварщиком? Он все еще работает у нас и по-прежнему создает нам кучу проблем.


ОБМЕН ДОЛЖНОСТЯМИ | Маверик. История успеха самой необычной компании в мире | ГЛАВА 22