home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



ГЛАВА 22

ПРИЕМ НА РАБОТУ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ИХ УВОЛЬНЕНИЕ

Анатолий Тимошенко готовился к выходу на арену, к голодным львам. Люди, собравшиеся в конференц-зале завода в Санто-Амаро, были настроены решительно, но у Анатолия был, несомненно, опыт разрешения подобных ситуаций. В случае успеха его оппоненты могли стать его подчиненными в нашем новом подразделении. Тимошенко, высокий, учтивый человек с седой бородой, уже поговорил со всем высшим руководством Semco, и мы пожелали ему удачи. Но было ясно видно — как сквозь бокал баккара, — что мы и пальцем не пошевелим, чтобы ему помочь. Все зависело только от него самого.

Мы взяли Тимошенко на работу несколько лет назад, когда он откликнулся на наше объявление о наличии вакансии. Мы искали менеджера, разбирающегося в юридических тонкостях договоров о поставках, имеющего опыт как выполнения крупных заказов, так и управления людьми. Мы хотели видеть человека с практическими знаниями по проектированию, сборке, контролю качества продукции, контролю над уровнем издержек, по финансам и маркетингу.

Зачем такой обширный набор столь разнообразных требований? Проект, который мы имели в виду, подразумевал строительство бисквитных фабрик под ключ, каждая стоимостью 3-4 млн долларов. Мы изготавливали все необходимое оборудование: тестомесильные машины, машины для резки теста, печи, транспортеры, электронные средства управления, короче говоря, целые цеха. Все это производилось на нашем заводе в Санто-Амаро, затем в разобранном виде доставлялось заказчикам по всему миру и собиралось. Менеджеры заказчиков (а среди них были такие известные компании как Nabisco, Sunshine Biscuits), просто нажимали кнопку, и — вуаля! — печенье Ritz или Oreos готово.

Мы пришли к выводу, что в Semco никто не мог справиться с этой работой. На наше объявление откликнулись три человека, но наибольшее впечатление на нас произвело резюме Тимошенко. У него был опыт работы и в области финансов (с «Ситибанком»), и в сфере производства. Он также был полон энтузиазма, пока мы не сказали ему, что работа в Semco будет отличаться от всего, с чем ему приходилось сталкиваться до этого.

В наши дни нового мирового порядка практически все верят, что люди имеют право выбирать тех, кто будет ими руководить, по крайней мере, в государственном масштабе. Но демократия должна все же распространяться и на рабочие места. Диктаторы и деспоты живы и хорошо устроились в офисах и на заводах по всему миру.

Большинство компаний и сотрудников принимают этот факт как должное. Но мы не хотели, чтобы в Semco закрепилась система, когда на работу берут человека, производящего впечатление на будущего босса, но не имеющего авторитета в коллективе. Мы также не могли понять, зачем нам нужен начальник, к которому плохо относятся его собственные подчиненные. Вот почему в Semco кандидатуры руководителей утверждаются их будущими подчиненными.

Как и по поводу многих других новшеств в Semco , я не могу точно сказать, когда это началось. Сначала мы всего лишь хотели знать, почему наши сотрудники не добиваются того успеха, на который мы рассчитывали, когда их повышали, и, само собой, спросили об этом тех, кто на них работал. В результате мы составили анкету, которую до сих пор используют сотрудники для оценки своих руководителей, раз в полгода. В анкете тридцать вопросов с несколькими вариантами ответов. Это позволяет оценить технические способности, компетентность, лидерские качества менеджеров, а также другие аспекты их деятельности. Ниже приведены некоторые примеры.

Реакция руководителя на критику:

а) плохаяигнорирует ее;

б) плохая — отвергает ее;

в) приемлемая;

г) хорошая — прислушивается к ней.

Когда департамент достигает хороших показателей производительности, руководитель обычно:

а) приписывает себе заслуги других;

б) отдает должное тем, кто выполнил работу;

в) отдает должное команде в целом.

Руководитель внушает своей команде чувство:

а) страха и уязвимости;

б) безразличия;

в) спокойствия и уверенности.

Руководитель:

а) постоянно напоминает всем, что он босс;

б) время от времени напоминает всем, что он босс;

в) редко указывает на свою руководящую должность.

Анкета заполняется анонимно, поэтому сотрудники не боятся быть честными. Мы оцениваем вопросы и ответы по их значимости и подсчитываем результат, который потом и объявляем. Крайнее значение — 70%, но большинство менеджеров набирают 80-85%. Менеджеров, получающих меньше 70%, не увольняют, но низкие показатели обычно оказывают сильное давление на человека и стимулируют к внесению изменений в стиль руководства. Мы хотим видеть, как с каждым годом ситуация только улучшается. Руководители обсуждают с подчиненными свои результаты, и изменения происходят очень быстро.

Такая оценка сотрудников основывается на одном из самых главных достоинств Semco — нашей открытости. В Semco люди всегда могут высказать своим боссам все, что у них на уме, даже если это касается непосредственно самих боссов. Наша корпоративная культура прививает готовность выслушивать мнение других и признавать свои ошибки.

Мы разработали эту анкету, чтобы выяснить, почему некоторые менеджеры терпели неудачу. Но у нас были случаи, когда менеджеры, которыми мы восхищались и кого неоднократно повышали, получали такие низкие оценки, что мы были в недоумении, как мы могли так ошибаться. Когда-то с нами работал человек, который весьма успешно (нам так казалось) управлял крупным департаментом. Но при первом же тестировании он получил всего 40%. После тщательного анализа мы пришли к выводу, что его подчиненные были правы: он был отличным коммерсантом, но отвратительным руководителем, и сотрудники добивались успеха в работе несмотря на его присутствие. Мы нашли выход и сделали его начальником отдела сбыта, состоявшего из одного человека, и там он просто засиял. После прихода нового руководителя дела у того самого крупного департамента пошли еще лучше.

Но такие случаи бывают редко. Намного чаще процесс оценки работы руководителей помогает людям измениться. Я утверждаю это на основании своего личного опыта. Моя первая оценка проводилась двумя вице-президентами и моим секретарем Ирэн Тубертини. «Я составила список всех моих претензий», — предупредила меня Ирэн и начала с того, что я зачастую не сообщал ей о своих приоритетах, а потом расстраивался, если ее догадки были неверны. Это подтолкнуло меня к внедрению системы разноцветных ярлыков для обозначения срочности задания: красный цвет — для чрезвычайно срочных, желтый — для неотложных, зеленый — для тех, которые могут немного подождать (я украл идею у сотрудников завода по производству электронных весов, которые использовали бирки, соответствующие их настроению).

Наш следующий радикальный шаг был очевидным. К менеджеру, назначенному свыше, отношение негативное уже до его выхода на работу. Так почему не разрешить людям самим выбирать босса? На заводе, где каждый рабочий получает долю в прибыли в случае успеха компании, идея попросить подчиненных выбирать своих будущих руководителей кажется разумным способом избежать инцидентов загодя, до кадровых назначений. Удивительно, что это нечасто практикуется.

Мы расширили нашу систему оценки, чтобы охватить предполагаемые повышения на более высоких позициях, и ввели другую анкету, которую заполняют менеджеры среднего звена и представители цехов. Но так как эти сотрудники раньше не работали в подчинении кандидата, мы добавили еще один шаг — собеседование с группой или несколько собеседований, так как кандидатов обычно просят прийти на четыре или пять встреч. Возможно, это их напрягает, но, с другой стороны, позволяет им изучить наш бизнес и корпоративную культуру и еще раз оценить свои способности.

Марсио Батони первым объяснил Тимошенко наш странный ритуал приема на работу. Батони был в какой-то мере ответственным за появление новых вакансий. Я говорю «в какой-то мере», так как Semco — это компания, в которой нет ничего четкого и ясного и где решение об открытии вакансии принимается не единолично. Руководитель может начать этот процесс и стараться убедить своих коллег, что в подразделении необходимо ввести новую должность. Если достигнуто согласие, то один или несколько человек, в наибольшей степени заинтересованные в этом, составляют перечень требований к идеальному кандидату, упоминая в нем все основные личные качества и необходимые условия — наличие опыта, навыки руководства, знание языков — с указанием степени значимости каждого параметра. В соответствии с корпоративной культурой компании игнорируются такие факторы, как академические степени и внешний вид. В Semco у многих нет никаких ученых степеней и итальянских костюмов, и тем не менее они превосходные сотрудники.

Перечень требований и общие должностные инструкции вывешиваются на всех досках объявлений, чтобы у наших сотрудников была возможность первыми выдвинуть свою кандидатуру. Я знаю, что вы подумали: так поступают многие компании. Да, но все-таки мы отличаемся от них. По программе, которую мы назвали «Фамильное серебро», мы предпочтем своего сотрудника, соответствующего требованиям вакансии не меньше чем на 70%, человеку со стороны. Другими словами, наши люди получают скидку в 30% при получении новой должности — только за то, что они уже работали с нами. Мы верим в возможность быстрой адаптации и готовы поспорить, что тот, кто соответствует нашим запросам на 70 %, моментально раскроется на все сто непосредственно в процессе работы.

Мы рассматриваем людей со стороны, только если среди наших сотрудников нет квалифицированных кандидатов, но даже в этом случае не ко всем подходим одинаково. Преимущество имеют бывшие сотрудники Semco . Лаура де Баррос называет их «сиротами». Некоторые пытали счастье в других компаниях или потерпели неудачу по собственной вине. Многие хотят вернуться, и мы с удовольствием принимаем их обратно.

Мы также отдаем предпочтение друзьям и знакомым наших сотрудников, так как ни один ответственный человек в Semco не будет рисковать своей репутацией и рекомендовать того, кто не соответствует нашим стандартам. Членов семьи мы не принимаем; у нас могут работать только дальние родственники и исключительно на разных заводах.

Если кандидата не удалось найти среди своих, только тогда мы размещаем объявления в газетах или обращаемся в кадровые агентства. На новую вакансию мы обычно подбираем трех претендентов, в крайнем случае довольствуемся двумя.

— Мы производим печи, транспортеры и тестомесильные машины, отгружаем и устанавливаем их, — рассказывал Батони Тимошенко на их первой встрече. — Все, что клиентам нужно сделать, — положить внутрь тесто и подсластители и нажать кнопку. Нам нужен человек, который сможет следить за тем, чтобы корректно и в срок была сделана каждая из тысяч деталей, осуществлена каждая из сотен индивидуальных поставок и принято каждое из десятков принципиальных инженерных решений.

— Таким образом, на этого менеджера ложится огромная ответственность, — Батони пристально посмотрел на Тимошенко. — Вы готовы к этому?

Тимошенко на мгновение задумался и ответил утвердительно. Но у него был один вопрос насчет нашей странной процедуры: не было ли риска получить в итоге начальников, приятных в общении, но не компетентных? Батони заверил его, что это не так. В короткие, по общему мнению, сроки Semco позволила сотрудникам играть существенную роль в процессе принятия на работу потенциальных начальников, и они неоднократно признавались в том, что их личные интересы полностью совпадали с интересами компании. Приятный начальник мог бы облегчить им жизнь в течение короткого периода времени, но они прекрасно понимали: только успешное функционирование департамента гарантирует им постоянное получение процентов от прибыли и даже обычной зарплаты.

Чтобы успокоить Тимошенко, Батони рассказал ему о том, как три месяца назад мы искали финансового директора. Было вывешено объявление о наличии вакансии, но никто непосредственно из наших сотрудников не откликнулся. У Кловиса был друг, который, по его мнению, подходил идеально: пятидесятилетний финансовый директор компании, по размеру идентичной нашей. Его звали Марио Фонтес. Но несколько человек из нашего финансового отдела рекомендовали Гила Остолина, тридцатилетнего мужчину, бывшего бухгалтера Semco, который руководил дилерским отделением по продаже автомобилей вместе со своим братом. Будучи «сиротой», Остолин автоматически получал преимущество, и, ко всему прочему, к нему хорошо относились многие из тех, кто должен был с ним беседовать.

Несколько топ-менеджеров Semco встретились с обоими кандидатами и единогласно выбрали Марио, но, зная популярность Гила, они считали, что у Марио не было ни одного шанса. Пошел разговор о том, чтобы на этот раз отказаться от процесса принятия на работу с участием сотрудников компании, — речь шла об очень ответственной должности, но мы понимали, что это сведет на нет все наши попытки демократизировать Semco.

Кандидатов пригласили на встречу с потенциальными подчиненными В ОДИН И ТОТ же день. Около десяти членов жюри — СОтрудников финансового отдела пришли к соглашению, что если ни один не наберет более 80%, они будут продолжать поиски.

Гил пришел первым. Кловис наблюдал, как он обнимался с мужчинами и целовался с женщинами. Как эффектно, подумал про себя Кловис и вернулся в свой кабинет дожидаться результатов.

Каждое собеседование длилось два часа. После того как оба кандидата ушли, члены жюри заполнили анкеты и подсчитали результаты. В итоге эмоции и дружеские отношения потерпели неудачу, победил Марио, хоть и с незначительным перевесом.

После таких интриг собеседование с Тимошенко должно было пройти намного проще. Он набрал 84% и начал работать почти сразу — и, вероятно, тут же стал терять очки. Этот проект бросал ему все новые вызовы, и в условиях жестких сроков Тимошенко показал себя прекрасным руководителем. Первая бисквитная фабрика Semco была поставлена вовремя, мы уложились в бюджет и даже превысили требуемые параметры. И это было только самое начало. Подразделение выпустило другие бисквитные фабрики, каждая из которых давала чистую прибыль в 12-15 %.

Вскоре мы решили выделить это производство в специальное подразделение, что обеспечивало бы ему свободу действий и гарантировало сохранение небольших размеров и рентабельности. Само собой, мы хотели, чтобы его возглавил Тимошенко. Мы хотели назначить его генеральным директором, но прежде, согласно нашей процедуре, он должен был побеседовать со своими будущими подчиненными, в том числе с людьми, которые его откровенно недолюбливали. Отличная возможность свести счеты.

Дальше — больше. Мы объяснили Тимошенко: в случае отрицательного результата собеседования мы постараемся найти ему другое место. Но если оно его не устроит, ему придется покинуть Semco , так как мы не верим в «складирование» талантов. Запросы и потребности как компаний, так и талантливых людей постоянно меняются. Люди, как правило, не ждут, чтобы их «сняли с полки». Это похоже на хранение масла вне холодильника: к тому времени, как вы соберетесь его использовать, оно растает.

Исходя из нашей политики предоставления преимуществ «сиротам», которые желают вернуться в Semco, мы полагаем: для работников намного полезнее вдохнуть свежий глоток воздуха на рынке труда, чем впасть в спячку.

Когда Тимошенко появился, несколько десятков собравшихся сразу прекратили болтовню и затихли. Различные «фракции» расположились обособленно. Вдоль окон сидели инженеры, среди которых выделялись высококвалифицированный инженер-электрик Алмир Виейра, а также Карлос Окамото — лидеры оппозиции. Они считали: Тимошенко не только слишком жесткий руководитель, но вдобавок еще и перфекционист, что особенно не любили в Semco. Вторая группа расположилась в дальнем углу, в конце длинного стола из красного дерева. В нее входили сотрудники административного аппарата, многие из которых уже успели поссориться с Тимошенко и были настроены против него. Представители третьей группы — начальники цехов — сидели у стены напротив окон. Они рассчитывали на то, что Тимошенко уменьшит влияние бюрократии, и знали его как человека слова. Они были целиком на его стороне.

Тимошенко спокойно начал говорить. Он обратил внимание на то, что противоречия возникли еще во время его предыдущей работы. Да, он надавил слишком сильно. Да, он совершал ошибки. Но теперь он мог измениться. Он несколько раз упомянул, что самое главное, о чем нельзя забывать, — это успех всего подразделения.

Во время выступления Тимошенко несколько человек согласно кивали, но большая часть присутствующих слушала без всяких эмоций. Через некоторое время взял слово Алмир. Как бы подтверждая свою репутацию прямого и темпераментного человека, он гневно обвинил Тимошенко в плохом руководстве и в чрезмерных личных амбициях.

Производственники пытались защитить Тимошенко, но инженеры и административный персонал продолжали атаковать. В конце дня стало ясно: Алмир и другие инженеры могут уйти из компании, если Тимошенко назначат на новую должность. В случае их ухода нарушится весь технологический цикл, а ведь заказы на оборудование по производству бисквитов были распланированы на много месяцев вперед.

Тимошенко снова пообещал быть более гибким: люди не будут иметь фиксированных обязанностей; он не будет назначать руководителей участков — лидерство определится естественным образом, в стиле Semco . Он больше не будет диктатором.

Затем он вышел из комнаты. Если бы инженеры одержали верх, мы потеряли бы Тимошенко. В случае победы Тимошенко мы могли потерять инженеров. Несмотря на ценность этих технократов, мы решили, что смиримся с результатом, каким бы он ни был. Прежде всего должна победить демократия. Мы верили: в любом случае Semco не проиграет.

Люди не смогли принять решение в тот же день, поэтому была назначена вторая встреча. Тем временем Тимошенко провел избирательную кампанию. Он обошел отделы и цеха и поговорил с людьми, стараясь заработать больше голосов. Некоторые административные работники оказались сговорчивыми. Но большинство инженеров даже не стали разговаривать с ним.

Настал судный день, и члены трех фракций заняли свои места в зале для совещаний. После часовой дискуссии все начали заполнять анкеты. Тимошенко растерянно наблюдал, как другие люди решают его судьбу.

Вскоре результаты были зачитаны вслух, по отдельным группам. Первыми были инженеры. Интересно, что низкие оценки по вопросам, связанным с межличностными отношениями, частично нейтрализовались более высокими оценками по вопросам, касающимся квалификации Тимошенко. Следующими объявили результаты начальники цехов. Их оценки были очень высокими по всем пунктам, что вызвало ропот среди инженеров. Оценки административного персонала оказались средними.

Когда были подсчитаны итоги, оказалось: Тимошенко набрал на 4 пункта больше, чем необходимо, — 74%. После долгих споров об оценках производственников группа приняла решение отбросить крайние значения по каждому вопросу и пересчитать итоговую величину. На этот раз показатель составил 70,6%. Оппозиционеры расстроились, но тем не менее решили признать полученные результаты.

Никто не уволился, а Тимошенко принял неожиданное решение. Он предложил ошеломленному Алмиру стать главным инженером — фактически правой рукой генерального директора. Вскоре Алмир и Тимошенко вместе разрабатывали бюджет подразделения, которому суждено было стать одним из лучших в Semco.

ГЛАВА 23


ЗАНИМАТЬСЯ СВОИМ ДЕЛОМ | Маверик. История успеха самой необычной компании в мире | БОЛЬШЕ ЧЕМ РАБОТА