home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



НАЗОВИТЕ СВОЮ ЦЕНУ

— Я считаю, что каждый сотрудник должен сам устанавливать себе зарплату.

Пауло Перейра, наш замечательный нонкомформист, бывший менеджер по персоналу, а теперь координатор, бросил очередную гранату. В другой компании все только бы посмеялись над этим предложением. Но в Semco к революционным идеям относились серьезно. Никогда не знаешь наверняка, удачная это мысль или нет. Поэтому когда Пауло выдал свое скромное предложение на нашем очередном «подсчете звезд на небосклоне», все попытались представить, как на деле будет работать подобная система.

— Еще раз можно, Пауло? — несколько минут спустя попросил Батони.

— Мы внедрили Круглую Пирамиду, — сказал Пауло. — Мы устранили правила и сократили бюрократию. Мы постарались

сделать свою компанию прозрачной, предоставить людям свободу. Почему же мы не можем доверить сотрудникам решать самим, сколько они должны получать? Что в этом такого?

Я посмотрел на Кловиса, сидевшего напротив. У него в глазах читалось: «Ну вот, опять началось».

Топ-менеджеры в Semco получали и фиксированную зарплату, и бонусы. Последние выплачивались, как правило, в удачные годы и составляли, в среднем, 25-50 % от оклада. Но никого не устраивал процесс назначения этих бонусов.

Во многих компаниях существуют премиальные системы оплаты труда. Это не ново. Большая часть зависит от прибыли. К примеру, если прогнозируемый бюджет предполагает прибыль в размере 1 млн долларов, менеджер может получить определенный процент дополнительной оплаты или даже больше, если план превышен. Бонусы иногда зависят от объема продаж или количества выставленных счетов. Но обычные формулы подсчета могут быть несправедливыми и неэффективными. Допустим, год прошел отлично, и компания закрывает его со 110% прогнозируемой прибыли. И вдруг один из главных клиентов становится банкротом, приходится все пересчитывать, и величина прибыли опускается до 85% от прогноза. Не лишаются ли мотивации менеджеры, не получившие премию? Или, скажем, новый закон о налогах привел к получению прибыли в размере 120% от запланированной, даже при весьма посредственной работе. Разве акционеров не будет раздражать, что премии выданы незаслуженно?

В Semco мы перепробовали пять или шесть премиальных систем оплаты, и все безрезультатно. В один год менеджеры были в восторге, на другой — возмущались. Мы пытались составлять формулы для каждого завода в отдельности и сокращать период выплат (не ежегодные, а полугодовые или квартальные бонусы). Не срабатывало. Тогда мы поняли, что для решения этой проблемы не нужно ничего делать.

Поскольку демократия теперь является частью нашей корпоративной культуры, почему бы не позволить нашим менеджерам самостоятельно устанавливать задачи, а по окончании года определять степень их выполнения? Так назначение адекватного бонуса становилось совсем простым. И никто не посмел бы жаловаться на несправедливость системы, поскольку менеджеры сами определяли размер бонуса.

Циники считали: некоторые могут воспользоваться этой возможностью и назначить себе незаслуженные и чрезвычайно большие суммы, но этого не произошло. Как мне нравится думать, по причине того, что все работники Semco — разумные и честные люди. Возможно. Но я уверен также, что свою роль сыграла прозрачность информации, что серьезно препятствует проявлениям жадности.

Успех новой премиальной системы очень обрадовал Пауло. О внедрении системы зарплат, устанавливаемых сотрудниками, он мечтал еще с того времени, когда пришел в Semco. Идея у него появилась после посещения семинара по расчетам заработной платы. В результате он понял, что большая часть систем хороша только на первый взгляд, а на деле они не работают.

Пауло разговаривал об этом со мной и с Кловисом, но на тот момент Semco была еще не готова. Два года спустя некоторые сторонники традиций, еще оставшиеся в компании, колебались. Что же делать со сложными схемами, в которых сравнивается оплата по разным должностям, компаниям, отраслям промышленности, спрашивали они нас. Вот так взять и выбросить?

Да, отвечали мы. Конечно, это лучший способ расчета зарплаты, позволяющий нашим сотрудникам участвовать в процессе принятия решения, которое раньше всегда реализовывалось в одностороннем порядке.

Мы знали, что если позволить людям самим устанавливать свою зарплату, соперничество между сотрудниками станет еще более острым. В конце концов обычные системы зарплаты стремятся к стандартизации. А рассматриваемая нами система будет индивидуалистической. Руководителей попросили составить сложные системы оценки значимости сотрудников. Что если кому-то не хватает опыта, который есть у его коллеги, но он считает себя более энергичным? Если сотрудник просит слишком мало и получит согласие, не будут ли окружающие его недооценивать?

Пока Пауло и советники обсуждали этот вопрос, я вызвал Ирэн Тубертини, последнюю из трех моих секретарей. «Сколько денег вам нужно, чтобы чувствовать себя комфортно? — спросил я, наблюдая, как у нее вытянулось лицо и в ее карих глазах появилось замешательство. — Сколько денег вам нужно, чтобы вы утром ехали на работу с чувством, что ваша работа оплачивается в той мере, в какой вы этого заслуживаете? Чтобы у вас не возникало желания искать другую работу?»

Она сидела, не веря своим ушам, теряясь в догадках, зачем мне это. Я попросил ее подумать пару дней, а потом назвать мне сумму, и это будет ее зарплата на следующий год. Да, сказал я ей, я абсолютно серьезно. Мы намеревались задать аналогичный вопрос всем сотрудникам и поступить в соответствии с их пожеланиями.

Несколько дней спустя Ирэн сказала, что хочет получать 20 ООО долларов в год, чуть больше, чем она тогда получала. Мне показалось, что этого мало, я надбавил еще 10%, и дело было сделано.

После теста с Тубертини мы собрали вместе все высшее руководство Semco и их непосредственных подчиненных и задали им тот же вопрос. Мы выбрали эту группу сотрудников, так как они были образованными людьми, умели выражать свое мнение и не были подвержены манипулятивному воздействию с нашей стороны.

Мы разработали форму оценки, которая помогала им в ходе этого процесса. Они указывали свой возраст, стаж работы в Semco, выполняемые в данный момент функции и распорядок рабочего дня: сколько времени отводится на принятие решений, переговоры с клиентами, работу в других департаментах и т.д. Поскольку мы покончили с общепринятыми наименованиями должностей и другими различиями по иерархии, стало сложно идентифицировать менеджеров, не зная, чем они занимаются. Мы также спрашивали наших работников, как они будут позиционировать себя, если уйдут из Semco и будут искать работу в других компаниях.

После того как менеджер заполнял анкету, он отдавал ее своему непосредственному начальнику, который отвечал на те же самые вопросы, и таким образом мы получали два набора оценок по каждому сотруднику.

Мы не хотели создавать ситуацию, при которой сотрудник говорит: «Я хочу получать 1000 долларов в неделю», а начальник отвечает: «Ты заслуживаешь только 750». Никаких торгов. Мы хотели, чтобы каждый менеджер сконцентрировался на своей роли в компании и значимости для нее. Босс мог сказать подчиненному: «Вы считаете себя ветераном, но я думаю, что вы все еще младший менеджер по снабжению». Мы рассчитывали, что они будут продолжать так, пока не придут к общему знаменателю.

И только тогда возникал вопрос о деньгах. До того как они говорили нам, сколько хотят получать, мы просили их обратить внимание на четыре критерия: сколько, по их мнению, они смогут заработать в другом месте; сколько получают другие сотрудники Semco с аналогичными обязанностями и навыками; сколько зарабатывают их друзья с похожим образованием и опытом; сколько им нужно на жизнь. Чтобы помочь им с первыми двумя критериями, мы раздали им данные по зарплате в Semco, а также обзоры по всей стране, подготовленные ведущими консалтинговыми агентствами Price Waterhouse и Coopers & Lybrand. Ответы на оставшиеся вопросы они должны были найти сами.

Затем они принимали решение, сколько им должны платить. Без всяких проблем.

Впрочем, не совсем так. Первоначально мы планировали не менять зарплату сразу после того, как человек ее себе устанавливал. Если она была бы завышенной, ему пришлось бы смириться с фактом, что вся компания в курсе, насколько он себя переоценивает. Если, наоборот, оплата была бы слишком низкой, ему пришлось бы ждать целый год, чтобы поднять ее. Поскольку это было нашей первой робкой попыткой, мы решили, что будем чувствовать себя более комфортно, если предоставим начальникам и подчиненным возможность достичь компромисса до того, как будет установлена конечная сумма.

Наши опасения были напрасны. За исключением шести человек, все сотрудники установили себе уровень заработной платы, соответствующий нашим ожиданиям. В пяти случаях из шести исключений люди хотели получать меньше, чем мы предполагали. Не всегда удавалось уговорить их поднять сумму.

— Мне трудно определить, сколько я должен получать, — сказал Хосе Виоли Филхо, которого привел в Semco его друг Иотти.

Виоли, ростом всего 1,52 метра и весом чуть больше 45 кг, обладал одним из самых ясных и быстрых умов, которыми можно только восхищаться. Он мог за считанные секунды решить любую проблему в бизнесе или проанализировать бухгалтерскую отчетность. Он пришел к нам на должность помощника бухгалтера, был повышен до бухгалтера, потом до главного бухгалтера, затем финансового контролера завода и всей корпорации. Он был также и финансовым директором. Потом он захотел управлять подразделением и в конце концов стал партнером на заводе по производству оборудования для пищевой промышленности. Позже он вернулся в финансовую сферу, уже в качестве советника, одновременно являясь партнером по корпоративным финансам. Теперь вы понимаете, что я имею в виду, когда говорю о стремительном карьерном росте. Однако в то время он был всего лишь деревенским мальчишкой, слишком застенчивым и неуверенным, чтобы назначить себе надлежащую зарплату.

Его начальником в то время был Алипио Камарджо, который сразу забраковал сумму 15000 долларов в год, озвученную Виоли. «Подумай еще раз, — сказал он, — о такой маленькой сумме даже заикаться не стоит».

Виоли поднял сумму до 18000 долларов. Алипио снова не согласился и сказал, что 25 000 — это то, что нужно. Когда этот вопрос дошел до Кловиса, тот согласился с Алипио.

Из тех, кто участвовал в первом раунде определения размера оплаты, чересчур заоблачную сумму назначил себе только один человек — менеджер по продажам. Он очень хотел стать партнером и, решив не медлить, назначил себе зарплату на соответствующем уровне — 70000 долларов в год, процентов на 30 больше, чем зарабатывал до этого, видимо, рассчитывая, что в ближайшем будущем последует повышение.

Мы чувствовали, что он может стать хорошим директором по сбыту, но не сейчас, а поскольку у нас эта должность была занята, то возможно, и не в Semco. Когда мы сказали ему об этом, он спокойно ответил, что уже рассматривает должность управляющего директора в другой компании. В итоге он ушел от нас, так что, наверное, он был прав насчет своей зарплаты.

Существует три причины, почему справедливые суммы преобладали. Во-первых, каждый сотрудник знал, сколько получают остальные. Во-вторых, верхушка — Кловис, Батони, Вендрамин — были скромными в своих притязаниях. Для справки: я не такой скромный, моя зарплата достигала 300000 долларов в сумасшедшие дни 1989 года, но, бывало, снижалась и до 120000 долларов. Согласно принципам нашей деятельности, мы стараемся поддерживать уровень зарплаты руководства в пределах десятикратного минимального размера оплаты труда. Это серьезно контрастирует с показателями по стране, где зарплата топ-менеджера может быть в восемьдесят раз больше, чем у рабочего. Третья причина того, что наши сотрудники были скромны в своих запросах, связана с самосохранением. В Semco смета текущих расходов составляется на шесть месяцев, а не на год, по обыкновению. Так как любой непредвиденный рост расходов должен быть возмещен в кратчайшие сроки, пределы для маневрирования невелики. Наши работники знают, что заработная плата учитывается в большинстве наших эксплуатационных расходов, и помнят о шестимесячных бюджетах, когда устанавливают себе зарплату. Бюджетные проблемы легко решаются устранением слишком высоких зарплат, но никто не хочет испытать это на себе.

В итоге процесс установления самими сотрудниками своей заработной платы оказался не столь драматичным, как мы думали. Десятипроцентное увеличение было скорее исключением. Бразильское законодательство не позволяет сокращать зарплату, даже если она определяется самими сотрудниками, но при высокой инфляции реальный доход снижается, даже если уровень зарплаты относительно стабилен. Поэтому несколько лет спустя устанавливаемая сотрудниками Semco заработная плата стала снижаться. Очевидно, наши люди придерживают рост своей зарплаты, заботясь о благосостоянии Semco. В хорошие и плохие для компании времена устанавливаемый самими сотрудниками размер оплаты труда стимулирует их обращаться к самому редкому из корпоративных принципов — долгосрочной перспективе развития. И к тому же они добавили к своим добродетелям еще одну: избавились от постоянных жалоб на размер зарплаты.

В этом первом эксперименте приняли участие около 5 % наших сотрудников. Теперь их почти 25%, включая большинство координаторов. И я не вижу причин, почему бы в скором будущем и самим рабочим не начать осуществлять такой расчет.

Теперь, когда руководители были довольны своей заплатой, или, по крайней мере, чувствовали ответственность за нее, у Пауло появилось другое, более смелое предложение. Он назвал его «рисковой зарплатой».

— У каждого из вас зарплата, соответствующая личной оценке своих способностей, — сказал он менеджерам на встрече руководителей компании в 1989 году. — Я предлагаю схему, по которой вы будете получать немного меньше, но зато у вас будет возможность заработать больше.

Потом он объяснил свою новую идею. Если дела Semco шли хорошо, сотрудник, согласившийся пойти на снижение зарплаты в максимальном размере 25%, получал на 50% больше. Если же у Semco был неудачный период, его зарплата уменьшалась на 25%. Таким образом, менеджер, который получает, скажем, 1000 долларов в неделю, шел на риск получить не менее 750 долларов. С другой стороны, к концу каждого квартала он мог рассчитывать на сумму в 1500 долларов в неделю.

Сотрудники, у которых не было больших постоянных расходов, приняли предложение Пауло и пошли на риск, в отличие от тех, кто содержал семью. Однако результаты были выгодны и участникам, и компании, так как благодаря этой программе наши затраты на оплату труда изменялись пропорционально прибыли и убыткам. Когда компания преуспевала, участники программы получали больше. Если дела шли не очень хорошо, они помогали сокращать расходы и снижали свои запросы.

ГЛАВА 26


КАК ИЗ ПИРАМИДЫ СДЕЛАТЬ КРУГ | Маверик. История успеха самой необычной компании в мире | ПУБЛИКА В ОЖИДАНИИ