home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



ПУБЛИКА В ОЖИДАНИИ

Кардинально обновленная Semco могла теперь гордиться одним из самых высоких темпов роста в Бразилии. Уровень продаж, составлявший 4 млн долларов в год в течение многих десятилетий, достиг 35 млн долларов, и всего за несколько лет у нас стало шесть заводов вместо одного и 830 рабочих вместо 100. Semco была первой или второй на каждом из своих рынков сбыта. На нашу компанию приходилось 85% объема продаж судового оборудования в Бразилии, 70% — гидравлических насосов и 65% объема продаж посудомоечных машин. Доля весов Hobart на рынке достигла 23 %, поднявшись с 3 % всего за три года, и это несмотря на конкурентов, большинство которых представляли собой подразделения крупных транснациональных корпораций.

Самое приятное — то, что мы не были должны ни цента; у нас вообще не было долгов. И действительно, вице-президенты банков, секретари которых всегда говорили нам, что они на совещании, когда мы пытались с ними связаться, теперь названивали нам сами и пытались организовать встречу. И с того момента, как компания начала расширяться, мы не получили никакой помощи от правительства.

Но успех — это нечто большее, чем внушительные цифры в годовом отчете. Вот как Осеаш да Сильва, член фабричного комитета завода в Санто-Амаро, который когда-то организовывал и возглавлял забастовки, охарактеризовал наши преобразования в интервью самой крупной газете Бразилии: «Было очень сложно привыкнуть к этому. Знаете, можно сделать такое сравнение. Люди привыкают жить при авторитарном режиме. А когда вас наконец выпускают из тюрьмы, вы не можете в это поверить. У рабочих есть стимул к работе».

Еще один сотрудник Semco сказал корреспонденту журнала: «Компания стала раем для рабочих. Никто не хочет уходить».

Такой успех может ударить в голову, что со мной и произошло. В начале 1988 года, в возрасте двадцати восьми лет, я решил, что пора садиться за мемуары. Мы с Софией отправились в домик в горах, где не было даже телефона. В течение девяти дней я писал не переставая, по двенадцать—четырнадцать часов подряд, работая так усердно, что часто удивлялся, когда видел за окном рассвет. Все шло как по маслу, десять лет экспериментов и безумия, напряженных моментов и радости. Не особенно доверяя электронным приспособлениям после первого опыта Semco с компьютерами, я использовал «текстовый редактор» с грифелем на одном конце и ластиком на другом.

Я вернулся с 750 рукописными страницами. Я назвал свой опус «Смена ролей» (Turning the Tables) и разослал его копии всем крупным издательствам Бразилии. О, как я ждал! Шли недели, наконец одно откликнулось. Я думал, что это будет лучший вариант, так как это издательство уже публиковало и Якокку, и Мориту11. Мы встретились за ланчем, и я был уверен, что мне сделают деловое предложение. Но этого не произошло.

Другие издательства не отзывались, поэтому я сам им звонил. Ни одно моя книга не заинтересовала, хотя два предложили мне издать ее за свой счет и раздать сотрудникам Semco.

Тогда я подумал о Ричарде Чивите. Я не был лично с ним знаком, но знал его компанию Nova Cultural (крупный дистрибьютор прессы и средней величины издательство). Я позвонил ему и рассказал о себе. Он ответил, что вечером летит в Нью-Йорк и прочтет мою рукопись в самолете. Два дня спустя он сказал, что готов заплатить мне целых 2000 долларов за историю о моей жизни и моей компании. Ну ладно, деньги не главное, сказал я про себя. Я позвонил своему юристу и попросил составить контракт, настаивая на том, чтобы он не перегибал палку, так как это был единственный издатель в Бразилии, рискнувший дать мне шанс. Но мой юрист был человеком жестким и потребовал включить в контракт пункт о том, что ставка роялти будет повышаться с каждой сотней тысяч проданных книг. Мы с издателем посмеялись над этим, так как были бы рады, если бы смогли реализовать хотя бы 5000 экземпляров.

Но мы заблуждались. «Смена ролей» разошлась тиражом в 400000 экземпляров и продержалась почти 200 недель в списке бестселлеров, став самой продаваемой документальной книгой в Бразилии. Казалось, страна изголодалась по новым идеям. Мне нравится приводить такое сравнение. Мы — если смотреть высоко сверху, всего лишь маленькая точка на необозримых морских просторах — сидим на доске для серфинга в открытом море. Вдруг поднимается огромная волна организационных проблем и неурядиц. Мы просто встаем на доску, и на гребне волны несемся к берегу.

Я был успешным менеджером, хоть и боролся всеми силами с традициями и устоями. Вот-вот я должен был стать еще и автором, пользующимся спросом, и знаменитостью местного масштаба. Но у меня были и другие амбиции: я хотел окончить Гарвардскую школу бизнеса.

Об учебе в Гарварде я начал думать еще в школе. По прошествии многих лет друзья пригласили меня в Кембридж, и я был под таким впечатлением от увиденного, что это стало навязчивой идеей. По дороге обратно в Бостон я купил в метро лишний жетон и положил в бумажник, решив воспользоваться им в тот день, когда буду принят.

На следующий год я подал документы в школу бизнеса, вопреки мнению многих местных советчиков, считавших, что обучение в США никак не будет способствовать моей карьере в Бразилии. К тому же они боялись, что отказ — по их мнению, неизбежный — нанесет непоправимый удар по моему чрезмерно уязвимому эго. Они советовали подать документы сразу в несколько университетов и сократить риск отказа, раз уж я так хочу учиться в США.

Будучи упертым, я подал документы только в Гарвард и стал с тревогой ждать решения. Наконец мне пришел ответ. Вы пробовали когда-нибудь открывать конверт со скрещенными пальцами?

Я был уверен, что меня приняли, но я ошибся. У меня ушли недели, чтобы оправиться от удара. Я никому не сказал об этом, избавив себя от лишних мучений выслушивать все эти утешительные замечания вроде «ну, ты понимаешь, на этом жизнь не заканчивается». Однако время от времени я заглядывал в бумажник и проверял, на месте ли жетон. Не знаю почему, но я был уверен: если я его не потеряю, то однажды все-таки попаду в Гарвард. Смухлевать и положить его в более безопасное место было нельзя. Он должен был оставаться в моем бумажнике, чтобы сработала магия.

Два года спустя я снова подал документы в Гарвард. На этот раз меня вызвали в школу на собеседование. Я назначил встречу таким образом, чтобы она совпала с командировкой, и поехал в Бостон. Я потратил много времени, размышляя о костюме, и в конце концов остановился на темном шерстяном, с еле заметными белыми полосками, который надевал в первый день в Semco, накрахмаленной белой рубашке и строгом галстуке. После долгих сомнений я решил не брать носовой платок в тон, но зато придумал оригинальный способ элегантно перебрасывать пальто через руку. Нетрудно представить мой ужас, когда после столь тщательной подготовки я зарегистрировался в гостинице в ночь перед собеседованием, открыл чемодан и обнаружил, что мой костюм весь измят. Времени было 11 вечера, слишком поздно для глажки. Тогда я вспомнил старый трюк отца. Он вешал пиджак возле душа, чтобы ткань разгладилась под действием пара. Расслабившись, я уселся на кровати и стал смотреть сначала комедийный сериал, а потом и юмористическое шоу Джонни Карсона. Затем я заснул. Я проснулся из-за жары в комнате и, ужаснувшись уже во второй раз за эту ночь, понял, что времени 4 утра, а душ все еще включен. Я бросился в ванную и обнаружил: мой костюм был даже более мокрым, чем костюм Джина Келли в мюзикле «Поющие под дождем».

Но мне повезло: на улице шел снег, и мое сходство с губкой выглядело в порядке вещей.

Беседа с помощником декана прошла хорошо, по крайней мере, я сам был впечатлен своим поведением. Когда я уже собрался уходить, он предложил мне посетить одно из занятий, что я и сделал. Преподаватель саркастически представил меня как «элегантного джентльмена из Бразилии», вероятно, потому, что я единственный из всех присутствующих был в костюме.

Я вернулся в Бразилию снова ожидать вердикта Гарварда. Несколько недель спустя я получил письмо. Конверт был подозрительно тонким. Я помню, как пытался разглядеть содержимое на свет и понять, есть ли там формы документов для заполнения при поступлении. Нет, их не было. Может, придут позже? Я распечатал письмо. Сразу после «Уважаемый абитуриент» была написана фраза «к сожалению».

Прошло много дней, прежде чем я снова достал письмо и прочитал его до конца. Отказано дважды! Но жетон все еще лежал у меня в бумажнике.

В первое время я думал о том, чтобы оставить эту идею. Но потом вспомнил, как не раз забывал бумажник в разных местах и он всегда возвращался ко мне обратно вместе с жетоном. И как я несколько раз покупал новые бумажники и осторожно перекладывал жетон. Это был знак, точнее Знак.

По прошествии многих месяцев, в день, когда я испытывал особо сильное раздражение от потери крупного заказа, я послал в Гарвард в общем-то оскорбительное письмо, высказав сотрудникам этого великого учреждения все, что я думаю об их политике приема. В последнем письме мне написали, что я недостаточно опытен, несмотря на то, что я много лет работал в Semco. И я ответил им: при таких стандартах они не приняли бы даже самого Стивена Джобса, основателя компании Аррlе.

Через несколько месяцев мне пришел ответ. Я приготовился к выговору. Но в письме меня просто просили заполнить несколько форм и отправить свои фотографии, чтобы меня включили в число слушателей на ближайший семестр. Сложно найти более неудачное время! В то время в Semco происходило столько всего, что участвовать в этих реформах было самым лучшим образованием.

В конце концов я стал выпускником Гарварда. Несколько лет спустя, когда я уже шесть лет возглавлял Semco, я решил посетить программу для корпоративных руководителей (месяц интенсивного обучения, раз в год в течение трех лет). Мне все еще много нужно было узнать о формальных правилах и методиках, и к тому же мне было любопытно, как люди в Гарварде — профессора и другие уполномоченные лица — отреагируют на идеи и программы, которые мы вводили в Semco. Найдут ли они их такими же странными, какими их считал я?

За три месяца я провел очень много времени, обсуждая Semco. Эта тема всплывала каждый раз, когда на занятии шла речь о теории организации управления, трудовых отношениях и производительности. Я изрядно развлек их, объясняя нашу систему, построенную на кругах, по которой заработную плату устанавливали сами сотрудники.

— Может, и мы попробуем так поступить, когда вернемся, — говорили они. Но у меня было такое чувство, что вряд ли кто-нибудь из них на это решится.

ГЛАВА 27


НАЗОВИТЕ СВОЮ ЦЕНУ | Маверик. История успеха самой необычной компании в мире | ЗАЗНАЙКИ