home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



ЗАЗНАЙКИ

Фабричные комитеты, обладающие реальной властью. Офисы с открытыми дверьми и меньшим количеством стен, чем принято. Бухгалтерская отчетность, вывешенная на досках объявлений. Своды правил, отправленные в мусорную корзину. Служебные записки не длиннее одной страницы. Вместо пирамиды — круги. Сотрудники, получающие суммы, которые устанавливают сами. И бестселлер, описывающий процесс появления всего этого. Неудивительно, что Semco привлекла внимание.

Я и мои коллеги-руководители стали звездами. Приглашения текли рекой. Я лично читал пятьдесят—шестьдесят лекций в год. Мой стиль был конфронтационным: лекция в Ассоциации железнодорожных работников называлась «Смерть железнодорожной индустрии»; на ежегодной конференции секретарей я рассказывал, как перестать быть секретарем; а съезд финансовых директоров услышал, как избавиться от финансовых директоров. Я выступал перед студентами в главной школе бизнеса Бразилии с темой «Почему школы бизнеса не нужны студентам».

Газеты, журналы, теле- и радиопрограммы брали у меня интервью. Мои однокурсники в Гарварде относились к этому скептически, но к нашему изумлению и восхищению, руководители корпораций и профессора школ бизнеса со всего мира буквально выстраивались в очередь для посещения нашей компании. Некоторые лидеры фабричных комитетов даже стали жаловаться, что все эти посетители мешают процессу производства. Чтобы облегчить ситуацию, мы организовали программу Semcotour. Мы накапливали запросы, раз в месяц собирали представителей компаний (около десяти) и всех вместе проводили по территории компании. Обнаружив, что все равно не справляемся с потоком желающих, мы стали проводить эти туры дважды в месяц и увеличили количество участников до тридцати пяти. Но даже в этом случае им приходилось ждать по пять месяцев.

Это было так лестно, так захватывающе. Думаю, вполне понятно, что через некоторое время мы упустили из виду самое главное, что принесло нам такую известность и внимание, — наш бизнес. Я вовремя ограничил количество лекций до двадцати в год, мы отменили экскурсии и сократили общение со СМИ. Но все-таки это произошло недостаточно быстро для того, чтобы мы смогли полностью избежать ошибок.

Нас так восхищала деятельность рабочих в подразделении по производству оборудования для пищевой промышленности, что мы просто на ура принимали практически все их предложения. Завод приносил прибыль, но мы слишком поздно осознали, что она была намного меньше, чем могла быть. Можете назвать это ценой тщеславия, но мы потеряли как минимум 3 млн долларов за четыре года, упрямо придерживаясь старого ассортимента — механических весов, ножей для резки ломтиками, мясорубок и картофелечисток. С коммерческой точки зрения они были уже практически на грани ухода с рынка, но мы думали, что сможем их усовершенствовать и тем самым удержаться.

Возьмем механические весы. Они все еще продавались в количестве 1300 штук в месяц, что составляло около 20% оборота подразделения. Но этот товар был настолько примитивным, что бу-дущего у него не было. Так как на рынке действовали около двадцати конкурентов, цена на весы падала, и их производство приносило все меньше прибыли. Таким образом, весы мало что давали. Мы потратили сотни тысяч долларов на изменения в дизайне и материалах, мы сменили поставщиков, усовершенствовали процесс производства. В общем, мы тратили энергию на поддержку того, что лучше было бы оставить в прошлом. Но мы все равно упрямо пытались сохранить механические весы в нашем ассортименте. На протяжении пятидесяти лет они были основной продукцией завода Hobart и использовались почти в половине всех существующих в Бразилии продовольственных магазинов и супермаркетов.

В конце концов мы посмотрели правде в глаза и предложили технологическое оборудование, образцы и материалы сотрудникам, которые хотели начать собственное дело по производству весов. Рабочие были убеждены, что мы раздаем «фамильные драгоценности», и нам потребовалось целых восемнадцать месяцев, чтобы наконец закрыть линию и передать оборудование. Они продолжали формировать целевые группы и умоляли дать им время, чтобы доказать: новые методы и технологии производства оживят рынок.

Мы провели годы, цепляясь за вентиляционные охлаждающие камеры для офисных зданий, которые производились на заводе по производству холодильных установок. Они изготовлялись из стали, хотя конкуренты уже давно перешли на стекловолокно и пластик. Сталь намного крепче, она огнестойкая, говорили мы себе. Однако сталь ржавела, особенно в зданиях, расположенных недалеко от моря. Мы потратили много времени и денег в попытках убедить клиентов признать нашу правоту, и только после этого перешли на стекловолокно, но было уже слишком поздно.

У нас были проблемы с одной из деталей — гидромуфтой, используемой в больших ленточных конвейерах. Мы заключили контракт с британской компанией Fluidrive по совместному налаживанию сбытовой деятельности в Великобритании и Бразилии и запуску рекламной кампании, но наша линия так и не смогла завоевать популярность. Власть на рынке захватила немецкая компания Voith, которая снижала цены всякий раз, когда мы предлагали свои. Мы были упрямы и пытались бороться с ней лоб в лоб, хотя лучше всего было бы отступить и выждать. По прошествии времени сами клиенты устали бы от присутствия на рынке только одного поставщика, и мы смогли бы выйти на рынок и рассчитывать на успех.

Мы были импульсивными и упертыми, и это стоило нам денег и потерянных рабочих мест. Может, мы слишком серьезно воспринимали все то, что говорили о нас в прессе.

Тем временем на заводе в Джабакаре Фиаско и Рожерио Оттолиа творили чудеса. Производительность труда значительно выросла. Трудовые отношения были образцово-показательными. Продажи электронных весов увеличились со 150 до 600-700 в среднем в месяц, но были и периоды, когда продавалось более 1000 штук. Наша доля на рынке увеличилась: если раньше она составляла менее 10 %, то сейчас этот показатель равнялся 35 %; соответственно выросла и прибыль. Это был не рынок, а просто рай.

Вне всякого сомнения, это было веяние из Ипиранги. «Малыши» из Джабакары покончили с эпидемией несвоевременных поставок и решили постоянные проблемы подразделения, связанные с качеством продукции. Например, клиенты постоянно жаловались, что через отверстия в корпусе весов внутрь залезали тараканы. Так вот, «малышам» удалось сделать корпус весов герметичным.

Поскольку мы получали неплохую прибыль, мы поступили так, как любые мудрые топ-менеджеры на нашем месте, — вложили деньги в новый завод. Потом произошел очередной обвал котировок на бирже, и продажи встали. Наши дистрибьюторы были перегружены электронными весами, продажи упали до 200 штук в месяц и ниже (в течение нескольких ужасных месяцев они составляли 50 и даже 30 штук). Какое-то время спустя на одном из собраний партнеров компании, проводимых по вторникам, Фиаско изложил нам свой план. «Мы назовем его “Обезглавленный мул”», — сказал он, раздавая копии документов участникам.

Мы просматривали бумаги, а Фиаско почему-то сидел с ехидной улыбкой. Сначала он сделал прогноз на будущий год, согласно которому подразделение должно было принести совсем небольшую прибыль. Это уже являлось достижением, принимая во внимание трудные времена, наставшие для завода по производству электронных весов. Далее была приведена бухгалтерская отчетность, которая предсказывала полное восстановление. Однако прогнозируемый объем продаж внушал мало оптимизма, а инвестиции в новую продукцию и производственное оборудование оценивались на нулевом уровне. Откуда же могла взяться прибыль, поинтересовались мы. Ответ находился на следующей странице, где Фиаско представил полный перечень сотрудников, которые останутся в подразделении после реорганизации по плану «Обезглавленный мул». Не было Рожерио, менеджера по снабжению, а также менеджера по продажам и других основных сотрудников.

— И как вы будете управлять подразделением без всех этих людей? — спросил Вендрамин, предполагая, что Фиаско собирается сделать все возможное ради самосохранения.

— Жоао, вы видите в списке мое имя? — ответил Фиаско вопросом на вопрос.

В этот момент до нас дошло, что означало название его плана. Наступила тишина.

— Что вы будете делать дальше? — спросил Батони у Фиаско некоторое время спустя. — У вас огромное количество предложений о работе?

— Вовсе нет, — ответил Фиаско. — Я остаюсь в распоряжении компании. Не представляю себе места, куда я смог бы теперь вписаться, но давайте подумаем об этом потом. У нашей компании уходит почва из-под ног, и я не стану делать попытки сохранить свою работу, зная, что подразделению это больше не по карману.

— Это может быть временным явлением, — сказал Кловис. — Что если бизнес снова будет процветать? Так уже было, вы же знаете. Получается, что все это время мы пускали денег на ветер?

— Кловис, на настоящий момент моим ответом будет «да», — официальным тоном сказал Фиаско. — Будь это мои деньги, я бы не стал их вкладывать в бизнес с такими сомнительными перспективами.

— Значит ли это, что вы больше не верите в бизнес по производству весов? — спросил Вендрамин. — Вы думаете, нам надо его прикрыть?

— Нет. Я верю в наше дело и в продукцию, которую мы производим, — ответил Фиаско. — Во что я действительно не верю, так это в способность Бразилии быстро выбраться из экономического кризиса. Если хотите мое мнение, то я бы переместил это подразделение обратно в Ипирангу.

Поднялся недовольный ропот. Решение относительно разделения заводов было одним из самых удачных. Невозможно было представить, что нам придется отказаться от этого.

За свою короткую жизнь завод принес нам миллион долларов. Проблема была в том, что половину этой суммы нам пришлось опять выбросить на здание, консультантов по дизайну, опытные образцы и специальное оборудование. Когда мы спорили по поводу будущего завода, Фиаско доказал, что нам придется тратить более чем 500000 долларов в год на поддержание подразделения на уровне на момент его основания, до тех пор пока экономика не придет в себя. И только одному Богу известно, когда это произойдет. Сокращение выплат и перемещение производства цифровых весов в Ипирангу по крайней мере позволило бы выдержать «неурожайные» годы без существенных дополнительных инвестиций.

Итак, мы переместили подразделение обратно, но на определенных условиях. Сначала мы поддерживали точно такую же структуру, какая была в Джабакаре, только в меньшем масштабе. Для нового завода в Ипиранге была выделена территория около 13500 квадратных метров, и все материальные запасы, решения, операции и даже входы и выходы, относящиеся к этому подразделению, были отделены от прочего производства. Из двадцати восьми менеджеров завода в Джабакаре в Ипирангу были переведены двадцать. Остальные перешли в другие подразделения Semco. Кстати, сокращение штата принесло нам еще 1500000 долларов в год, так как большинство сотрудников остались работать за половину той суммы, которую они получали раньше.

А как же «Обезглавленный мул»? Было стыдно потерять человека, который сделал такую головокружительную карьеру в Semco и замечательно вписался в нашу культуру. Но мы не нашли для Фиаско подходящего места, а учитывая наше неприятие «складирования» талантов, выбора у нас не было. В течение нескольких месяцев он еще работал в Semco, помогал с организацией переезда и улаживанием последствий. Потом судьба распорядилась таким образом, что он стал директором производства в компании Sasib, филиале итальянского гиганта Olivetti который производил бисквитные фабрики и конкурировал с нашим подразделением в Санто-Амаро. «Cest la vie»12, — сказали бы французы. А может быть просто: «Merde » 13.

ГЛАВА 28


ПУБЛИКА В ОЖИДАНИИ | Маверик. История успеха самой необычной компании в мире | НЕТЕРПИМОСТЬ