home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



ПРОСНИСЬ И ПОЙ!

Современное производство, как и офисная жизнь, строго регламентированы. Главная норма — часы работы. Что же делает этот рабочий на темном пустынном заводе в Ипиранге в 4:30 утра?

Учитывая пробки на дорогах, длительные поездки и плохо функционирующий общественный транспорт, было бы совершенно неразумным ожидать, что большинство рабочих сможет приезжать на заводы изо дня в день в одно и то же время. И все же каждая компания ждет именно этого, даже в таких огромных городах, как Сан-Паулу, все население которого, кажется, отправляется в путь одновременно.

Мы давно позволили нашим офисным работникам самим решать, когда начинается и заканчивается их рабочий день, став одной из шести компаний в Бразилии, предоставляющих подобную свободу. В 1988 году мы попробовали распространить это и на производственных рабочих. Если они хотят завтракать вместе со своими детьми или отвозить их в школу, то кто мы такие, чтобы им мешать? Кроме того, гибкий рабочий график лишний раз демонстрировал наши убеждения: мы платим рабочим за результат, а не за время, и нам все равно, каким образом этот результат будет получен. Идея заключалась в том, чтобы договориться об общей цели, а затем предоставить рабочим достигать ее так, как они считают нужным.

Если рабочие приходят ровно к 8 утра и уходят ровно в 5 дня, но целый день ничего не делают, что в этом хорошего? Мы считали, что гибкий график работы позволит закончить год с требуемой эффективностью, но без утомительных докладов о том, во сколько люди каждый день появляются на работе.

Такая свобода на производстве была и остается невиданной. По крайней мере, мы не знаем больше ни одной компании в Бразилии или в других странах, заводы которой работали бы по гибкому графику. Когда Пауло Перейра высказал эту идею, почти все в Semco были против, в том числе многие из тех, для кого этот план был бы выгоден.

Мы росли настолько быстро, что 40 процентов наших сотрудников работали в Semco меньше года, а прежний опыт убедил их: любые предложения компании подозрительны, даже если это гибкий график работы. К тому же их профсоюзные лидеры, которые любят произносить речи о том, что предприниматели должны относиться к рабочим с достоинством и уважением, ощущали зависть и недоверие. Пока инициатива Semco идет вразрез с общей практикой, они будут тянуть время. Им необходимо убедиться, что они выяснили все детали.

Таким образом, против гибкого графика возникло целых два возражения еще до того, как мы заметили скептическое отношение к нему со стороны наших менеджеров. Конечно, многие позиции из нашего ассортимента изготавливались группами рабочих в самоуправляемых ячейках, и рабочие зачастую сами принимали решения, которые обычно принимает начальство. Но все равно в большинстве случаев эти рабочие должны приходить примерно в одно время. Иначе последовательность производственных операций будет нарушена, и некоторые будут сидеть без дела, ожидая коллег, которые отвечают за предыдущие технологические этапы.

В течение трех месяцев Пауло занимался исследованием реализации на практике идеи гибкого графика. Он хотел доказать, что это снизит прогулы и повысит производительность. Одним из лучших источников информации стало так называемое «прощальное собеседование», в котором каждый сотрудник, уволенный или добровольно ушедший, мог честно выразить свое мнение. «Я живу далеко от работы, мне очень далеко ездить», — говорили многие. Или: «Я уже сто лет не завтракал со своими детьми». Или: «Я постоянно ссорился с боссом из-за опозданий». Из всего этого Пауло вывел, что время начала работы было основной причиной конфликтов и недопонимания между начальством и подчиненными. Он считал, что негодование рабочих по поводу жесткого расписания будет накапливаться, пока не прорвется в критический момент.

Пауло собрал наших топ-менеджеров и сказал им, что гибкое расписание позволит почти до нуля снизить прогулы и намного сократить переработки. «Существует совсем немного операций, настолько тесно взаимосвязанных между собой, что невозможно устроить перерыв на 15-30 минут между ними, — сказал он собравшимся. — В этих случаях мы не будем применять свободный график. Вы будете довольны результатами. Количество конфликтов с начальством уменьшится, таймер больше не будет монстром, рабочие почувствуют больше уважения к себе и начнут лучше работать».

Однако менеджеров удалось убедить. В ответ на возражения Пауло сказал, что мы сформируем целевую группу, которая будет улаживать споры между рабочими относительно времени начала работы (которое все-таки должно совпадать). Менеджеры все еще не соглашались, но, по настоянию Пауло, решили попробовать, хотя бы в качестве эксперимента.

Лабораторией Пауло стал завод по производству оборудования для судов на Накоес Унидас. Хотя он открылся только в 1988 году, туда перевели некоторых наших старых рабочих, которые хорошо нас знали. Мы созвали членов фабричного комитета и профсоюзных руководителей, которые, естественно, привели с собой юристов, так как наш план требовал сильных изменений в контракте.

По плану, который мы разработали, все по-прежнему должны были работать по восемь часов в день, но могли приезжать на завод в любое время между 7 и 9 утра.

Сейчас, когда наши рабочие приходили на фабрику, многие из них шли в раздевалку, надевали спецодежду, затем спускались в столовую, пили кофе с булочкой, возможно, читали газету и только потом заступали на смену. Их прибытие отмечалось, когда они фактически начинали работать. Мы не хотели это менять. Но отношение профсоюзных руководителей к гибкому графику было следующим: «Никто не позволяет людям приходить на работу, когда они захотят. Мы не знаем, в чем дело, но здесь совершенно точно какая-то ловушка». Не сумев найти ее, они воспользовались возможностью и потребовали, чтобы прибытие рабочих отмечалось, как только они приезжают на завод.

Однако мы считали, что рабочие часы — это часы именно работы, и отклонили патерналистские представления о том, что «как только вы входите в наши ворота, вы оказываетесь под нашим крылышком». Мы были рады, что наши рабочие чувствуют себя на заводе как дома, играют в карты, гуляют, читают газеты и тому подобное. Но мы не собирались изменять нашу политику отмечать их прибытие в тот момент, когда они оказываются у станка.

После многочисленных совещаний ни одна сторона не уступила. Поэтому профсоюз приложил все усилия, чтобы убедить рабочих: в таких обстоятельствах гибкий график — плохая идея. Разъезжая на грузовике с громкоговорителем, они повторяли всем известный лозунг: «Будьте осторожны, коллеги. Боссы не делают для рабочих ничего хорошего».

Но они проиграли, возможно, потому, что сотрудники хорошо нас знали. На общем сборе в столовой рабочие проголосовали за то, чтобы попробовать этот план.

Большинство из них приезжали с 6:30 до 7:30, что было нормально, поскольку на заводе не было сборочных линий.

Перейдем к фабрике в Ипиранге. Профсоюз, не теряя времени даром, предпринял атаку на нас и там тоже, намекнув рабочим, что согласно трудовому законодательству они имеют полное право опаздывать на пять минут в день, или на тридцать минут в неделю. Профсоюз обвинил руководство компании в попытке ликвидировать эту погрешность. Мы же отвечали, что по тому же закону рабочим можно уменьшить заработную плату или даже временно уволить за более продолжительное опоздание и что помимо введения свободного графика мы предлагаем уничтожить и это смехотворное правило.

Мы успешно отразили атаку профсоюза, но потом столкнулись с сопротивлением менеджеров, которые хотели отменить программу прежде, чем она началась, считая, что рабочие не в состоянии сами себя контролировать. Правда, это был образцовый завод, с межцеховыми командами и рабочими, принимающими любые решения. Но не забывайте, что там провели реорганизацию, завод разделили на три подразделения и рабочие получили новых боссов. К тому же еще сказывались последствия забастовки.

Нас спас фабричный комитет под руководством Соареша. Сначала он убедил рабочих попробовать и поставил табельные часы прямо в цеху, чтобы помешать коллегам нарушать новые правила. В конце первого месяца виновные были названы публично, и их предупредили, что если они не будут подчиняться программе, им не придется беспокоиться о том, во сколько приезжать, так как работы у них вообще не будет.

Именно сварщик завода в Ипиранге Сауло Генри Фиорини решил приходить в 4:30 утра. Но так как рабочий был один, он мог в темноте получить травму, поэтому мы попросили его изменить свой распорядок, и он послушался. В конце концов почти половина рабочих цеха решила приезжать в одно и то же время — в 6:30, чтобы не нарушать процесс сборки посудомоечных машин. Многие ехали по одной железнодорожной ветке, по которой поезд в это время шел практически пустым.

Больше проблем гибкий график вызвал на машиностроительном заводе в Санто-Амаро, где непокорные и безответственные профсоюзные лидеры убедили рабочих провалить план на голосовании. Однако через год члены фабричного комитета, впечатленные успехом гибкого графика на других заводах, созвали общее собрание для пересмотра этого вопроса. Гибкий график был принят голосованием девять к одному.

Увы, на заводе по производству оборудования для систем охлаждения получилось иначе. Он находился в городе Диадеме. Здесь размещалось большое количество металлургических предприятий, а металлургов представлял откровенно марксистский профсоюз, связанный с Партией рабочих — политической организацией, объединявшей крайне левые и воинственные группировки.

Рабочие этого завода и члены фабричного комитета были более радикальными и менее доверчивыми, чем все остальные в Semco. В конечном счете они изменили свое мнение, и их лидер Винсенти-но да Сильва, сказал в интервью на телевидении, что «в Бразилии есть только один босс, которому можно доверять, — Рикардо Семлер со своей компанией Semco».

Они приняли эту идею только в 1991 году.

В школе я увлекался прыжками в высоту, возможно потому, что они никому больше не нравились. Я как будто всегда противостоял планке. Покоясь на двух опорах, она, казалось, наслаждалась тем, что не дает себя преодолеть.

Сначала непреодолимым препятствием мне казались полтора метра. Заметив мой интерес, тренер стал преподавать мне радикальную для того времени технику прыжка вперед спиной. После года тренировок я чисто брал метр семьдесят. С маниакальной одержимостью я стремился прыгнуть все выше и выше, пусть хотя бы всего лишь на один сантиметр. Иногда я возвращался домой в школьном автобусе ужасно расстроенным. Иногда наступала очередь планки расстраиваться. Прыгнуть выше метра восьмидесяти было самой важной целью в моей жизни. Если я чуть задевал планку, я падал на маты и, затаив дыхание, смотрел, не упадет ли она на меня. После одного из моих прыжков она удержалась. У меня появилась глупая улыбка, много дней не сходившая с лица.

Несколько лет назад я боролся за возможность приобрести компанию с пятью заводами и двумя тысячами сотрудников. «Почему мы хотим расти дальше?спрашивал я себя.Будет ли нам от этого лучше?» Это напомнило мне о ранних переживаниях. «Почему я все время бросаюсь на планку? Есть ли этому предел?»

Речь об упорстве, не так ли? Где заканчивается упорство и начинается одержимость? Чересчур высокоэто сколько? Когда многоа когда уже слишком? Конечно, какой-то рост необходим в любом бизнесе, чтобы не отставать от конкурентов и предоставлять людям новые возможности. Но зачастую за благими намерениями скрываются деспотизм, жадность и чистое упрямство.

ГЛАВА 31


РАЗМЫШЛЯТЬ, ЧТОБЫ ВЫЖИТЬ | Маверик. История успеха самой необычной компании в мире | КРИЗИС