home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



КРИЗИС

В течение первых одиннадцати лет, что я руководил Semco, у Бразилии были два удачных года, три переходных и шесть ужасных. Инфляция —- бич Латинской Америки — составляла в среднем более 400% в год; это значение показателя инфляции варьировалось от 100% (с несколькими месяцами дефляции) до максимальных 1600% в год. С 1986 по 1990 год страна пережила пять экономических кризисов, дважды стирала с денег по три ноля и дважды полностью их меняла. Биржевые котировки взлетели в течение худшего года и обвалились во время экономического бума; банки заработали миллиарды на росте инфляции, а затем уволили 150000 человек, когда инфляция снизилась.

Учитывая такую невообразимо запутанную и сложную экономическую ситуацию, 150 миллионов человек населения страны практически постоянно не знали, что делать. 10-процентное увеличение заработной платы в одном месяце могло показаться соблазнительным, а затем оказывалось недостаточным, когда даже по данным официальной статистики инфляция составляла 15%. Усиливалась напряженность между поставщиками и клиентами, поскольку каждый стремился изменить сроки оплаты для собственной выгоды. Конкуренция в продажах продукции была жесткой, но с помощью рабочих Semco пережила опасные колебания. Были годы, когда продажи возрастали на 80 и даже на 120% в реальном исчислении, но бывало и так, что они понижались на 20, а в следующем году — на 35%.

Когда закончились 1980-е годы — «потерянное десятилетие», как назвали их эксперты, произошел обвал экономики. Объем промышленного производства в 1990 году резко упал на 9%, валовой национальный продукт вернулся к уровню 1970-х годов. В Сан-Паулу было полмиллиона безработных, а в 1992 году эта цифра выросла втрое.

И как раз когда мы думали, что хуже быть не может, стало еще хуже. Вступил в должность новый президент Фернандо Кол-лор де Мелло, который назначил женщину, молодого экономиста Зелию Кардосо де Мелло (не свою родственницу) министром финансов. Она начала проверять на практике некоторые новые теории, в том числе и ту, которая гласила: в обороте слишком много денег, они принадлежат слишком немногим людям, и эти люди слишком много занимаются спекуляцией. Из-за этого, утверждала ее теория, недостаточно денег инвестируется в промышленность. Это вызывает инфляцию и застой.

Итак, решила она, давайте возьмем часть этих денег и отдадим правительству (которому их не хватает, так?). В солнечный весенний день 1990 года она выступила по телевидению, чтобы объявить банковские каникулы и заморозить 80% наличных денег в стране. Правительство захватило сберегательные счета, текущие счета, депозитные сертификаты, средства компаний и заработную плату рабочих. Каждому бразильцу, вне зависимости от его состояния, оставляли 800 долларов или 20% его сбережений, что было еще меньше. Если у кого-то, скажем, было 1000 долларов на текущем счете, то теперь он мог потратить только 200 долларов. Дама — министр финансов сказала, что она вернет деньги с учетом официальной инфляции посредством двенадцати ежемесячных взносов, первый из которых будет произведен через полтора года.

Назвать последовавшее хаосом — значит ничего не сказать. За следующие двенадцать месяцев объем промышленного производства снизился еще на 14%. У компаний не было средств на оплату счетов, и тем более — на ведение бизнеса. В Semco мы пережили несколько месяцев нулевых продаж: какая компания будет покупать станки, на доставку которых уходит десять месяцев, если она не уверена в том, что переживет хотя бы эту неделю? Затем правительство решило открыть страну для импорта. Налог на иностранные станки, составлявший 45%, был снижен до 35%, потом до 30%, а к концу 1992 года до 20%. Таким образом, нам пришлось работать не только в условиях рынка, который потерял почти половину объема, но также и растущей конкуренции импортеров.

Попав в такой шторм, мы начали переговоры с фабричными комитетами по поводу того, как удержать Semco на плаву. Большинству казалось очевидным: с таким низким уровнем продаж мы не можем оставить то количество рабочих, которое у нас было. Вопрос в том, что мы можем сделать, чтобы минимизировать неприятности.

Нет ничего опаснее для мотивации и производительности, чем увольнения, и за эти годы мы прикладывали все усилия, чтобы уберечь наших рабочих от изменчивости бразильской экономики. Во-первых, мы не нанимали людей для производства продукции, у которой короткая жизнь. Открыть подразделение по производству хулахупов, а потом, когда мода на них неизбежно пройдет, не знать, что делать с рабочими, — это верный путь к легким деньгам, но такая стратегия для авантюристов, а у авантюристов нет будущего, только настоящее.

Конечно, мы никогда никому не давали гарантий занятости. Фактически мы воздерживались от найма хороших работников, если они требовали заключения трудового соглашения. Абсолютных гарантий не бывает, и обязательно пострадает одна или другая сторона. Посмотрите, какой вред «золотые парашюты»14 нанесли корпоративной морали, не говоря уже о бухгалтерских балансах.

Почти все компании перестают зачислять новых людей в платежную ведомость, если дела плохи, и почти все расслабляются при обратной ситуации. Это еще одна ошибка. Продажи растут, и вскоре в двери начинает течь поток секретарей, офисных работников, шоферов, аналитиков. Продажи падают, их переоценивают, и неизбежная чистка подавляет переживших ее счастливчиков. Даже когда правительство стимулировало экономику и было много заказов, Semco контролировала наем той же железной рукой, что и в тяжелые времена.

Возможно, в результате мы потеряли долю на рынке, но когда спрос упал до первоначального уровня, нам не пришлось выкидывать множество новых людей. Бездомная кошка может остаться тощей, когда пищи недостаточно; сложность в том, чтобы оставаться тощей и в хорошие времена.

И все же с 1989 до 1991 года объемы продаж Semco снизились на 40%. Мы полагались на рабочую инициативу в качестве хотя бы частичной защиты от экономических бурь, но когда вы теряете почти половину бизнеса, возможности все-таки ограничены. Для некоторых из наших заводов выхода не было.

* * *

В конце 1980-х гг. у нашего подразделения по производству судового оборудования в Санто-Амаро насчитывалось невыполненных заказов на 14 млн долларов. Так как оно ежегодно производило товаров только на 5 млн долларов, ему были обеспечены три года непрерывной работы. Мы решили инвестировать более 500 ООО долларов в здание, инновационный план которого помогали проектировать рабочие. Там, кстати, был и стенд для испытаний насосов, обошедшийся нам в круглую сумму. Нам казалось, что оно того стоит, поскольку производительность поднялась до невообразимой высоты.

Затем налетел «ураган по имени Зелия», и судостроительная промышленность первой приняла удар. Emag — верфь, заказ которой спас нас в 1981 г., закрылась. За ней последовала Verolm, заказавшая у нас насосы для пяти кораблей. Остались всего три верфи, которые на много месяцев задерживали выплаты. У Semco оказалось 1,5 млн долларов дебиторской задолженности, которую не с кого было взимать, и, что еще хуже, готовой к отправке продукции на сумму 4 млн долларов, за которую верфи не могли заплатить.

Нам требовалось 1860 квадратных метров только для того, чтобы хранить все невостребованные насосы, наполовину готовые корпуса и двигатели в 300 лошадиных сил. Высота стеллажей на складах составляла около 4,5 м.

Мы собрали рабочих и обсудили, что можно сделать. Одно предложение, целью которого было избежать увольнений, требовало сокращения всей заработной платы на 20% по всей компании, пока бизнес не восстановится.

Но многие из рабочих, и так не справляющихся со своими расходами, не могли позволить себе даже небольшого сокращения. Они думали: это будет все равно что носить воду в решете. Они хотели, чтобы мы признали свои потери и сразу уволили часть рабочих, и у них набиралось достаточно голосов, чтобы отклонить наше предложение.

Мы перепробовали все меры по снижению стоимости, которые пришли нам в голову: сократили перерывы на кофе до одного раза в день, спрятали копировальные машины, контролировали потребление электричества, приостановили закупки новой спецодежды. Все расходы проходили многоуровневую проверку. Но я не питал особых иллюзий. Я не сторонник программ по снижению затрат. Мне хочется думать, что мы не тратим деньги напрасно даже в хорошие времена. И как определить, насколько именно сократились продажи из-за того, что торговым представителям снизили норму потребления бензина, или насколько возрос бы приток наличности, если бы клеркам, выписывающим накладные, не сократили расходы на телефон? Скольких мелких ошибок и просчетов можно было бы избежать, если бы инженерам не уменьшили норму фотокопий проектов? Когда не нужно подсчитывать каждый цент, все работают как обычно, пока кто-то снова не решает, что расходы непомерны, и не начинает новый раунд экономии с расходов, необходимых, чтобы окупить недостатки предыдущей кампании снижения затрат.

Наши люди на заводе в Санто-Амаро снижали затраты и экономили, но этого было недостаточно. Мы взялись за дело всерьез. Мы организовывали команды фабричных рабочих и отправляли их в доки продавать запчасти. Это стабильный рынок, ведь прибывающим судам необходимо менять изношенные лопасти, оси и кольца для компенсации износа, независимо от упадка или подъема в стране. Но здесь уже хозяйничали владельцы маленьких заводиков. Мы называли их пиратами, потому что они изготовляли дешевые некачественные копии продукции Semco и платили «друзьям» на кораблях большие взятки, чтобы те их покупали. Наши рабочие делали все возможное, но силы были неравными.

Тем временем на заводе по производству судовой продукции в столовой собрались сотрудники, и мы повторили предложение сократить рабочие часы и зарплату, чтобы сохранить все рабочие места. На сей раз мы сказали, что проведем сокращение заработной платы по программе Робин Гуда, чтобы люди с низкими зарплатами не пострадали больше остальных.

Трудовой кодекс Бразилии всегда был патерналистским, даже принимая во внимание жадность некоторых бразильских бизнесменов. Если рабочему платят, скажем, 250 долларов в неделю, его компания должна заплатить ему еще 1000 долларов на Рождество, 1300 долларов за отпуск (четыре оплаченные недели плюс премия 300 долларов) и каждый месяц вносить на депозит сумму, равную 8 % его заработной платы. Если сотрудник увольняется, он получает то, что находится на счете, плюс 40-процентный бонус, плюс двойная плата за неиспользованный отпуск. Затем еще есть выходное пособие, которое для таких рабочих, как наши, проработавших в Semco десять, пятнадцать, даже тридцать лет, составило бы в целом двухлетнюю зарплату.

Конечно, это не «золотой парашют», но, учитывая убежденность большинства рабочих завода по производству судовой продукции, что наш бизнес вряд ли скоро возродится, это была неплохая сделка. Зачем работать один или два года за урезанную заработную плату, если потом вас все равно уволят? Поэтому, как и рабочие на заводе в Санто-Амаро, они провалили на голосовании план сокращения зарплаты, тем самым обрекая некоторых своих коллег на увольнение.

Приблизительно в это же время я поехал в Ипирангу проведать Алипио Камарджо, одного из партнеров на тот момент. Продажи наших больших промышленных посудомоечных машин упали с сорока штук в месяц до двадцати пяти, а затем — вообще до пяти, а уровень запасов и производственные расходы нас просто убивали. Мне не нужно было говорить ему, что если ситуация не улучшится, завод придется закрыть.

Уезжая, я был так поглощен своими мыслями, что не заметил Жоао Соареша, лидера фабричного комитета, стоящего перед сварочной кабиной. Но он меня увидел. Жоао знал, что ситуация была мрачной, но был непреклонен. Нельзя закрывать завод, который служит доказательством того, сколько всего можно достигнуть, когда рабочих считают взрослыми людьми и поощряют принимать самостоятельные решения. Только не сейчас. Только не после того, чего нам удалось достичь.

— Скажите мне, Жоао, — сказал ему я, — если бы этот бизнес был вашим и вы бы знали, что в следующем квартале сможете продать только горстку посудомоечных машин в месяц, а не сорок, как обычно, что бы вы сделали?

— В этом ваша проблема, — ответил он. — Вы думаете только о следующих трех месяцах. Но что будет, когда мы снова начнем расти? Или вы полагаете, что этого никогда не случится?

— Нет, Жоао, дело не в этом. Но этот завод уже давно не приносит прибыли.

— Мы кое-что можем сделать, — ответил он.

Станки простаивали в бездействии. Издалека до меня доносились голоса рабочих, которые прощались и уезжали домой.

— Оставляю это на вас, — ответил я Соарешу через некоторое время, — и на фабричный комитет. Разработайте план, обсудите его с Алипио и остальными, и мы попробуем. Но обдумайте все как следует, Жоао. Если у вас есть мощности для производства сорока посудомоечных машин в месяц, а продаете вы только горстку, что делать с людьми? На восстановление экономики могут уйти годы.

Насколько проще бросить камень, подумал я про себя, чем быть окном.

Жоао вернулся в свой дом в пригороде Сан-Паулу, о котором он, вероятно, даже и помыслить не мог, когда девятилетним мальчишкой продавал холодный чай и арахис на футбольном стадионе «Маракана» в Рио. Он не спал допоздна, думая о заводе. Он размышлял об этом и на следующий день, и в субботу, и в воскресенье тоже. Semco была его жизнью. Более того, постоянное присутствие на заводе стало одной из причин его развода в прошлом году.

Жоао вспоминал череду унылых заводов, на которых он работал до того, как пришел к нам. На одном были туалеты с маленькими дверями, чтобы рабочие не могли спрятаться от бригадиров.

На другой он терял оплату за целый рабочий день, если опаздывал хотя бы на одну минуту. Расхаживая по своей маленькой спальне, он думал, насколько сейчас изменилась его жизнь. Он помнил первое заседание фабричного комитета, когда он и его коллеги боялись даже рот раскрыть. В итоге всех преобразований рабочие получили медицинскую страховку, бесплатные завтраки, гибкие часы работы и, самое главное, опьяняющее ощущение самостоятельности, которое на обычных заводах практически недостижимо. Рабочие подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности многого достигли, думал Жоао. И тут его осенило, он нашел выход.

Он приехал на завод в Ипиранге в понедельник, собрал всех 150 рабочих в одном из цехов и сказал, что у него появилась идея, которая может спасти завод и рабочие места. Рабочие добровольно уменьшали свою заработную плату на 30% и отказывались от положенной 10-процентной прибавки. Они также отказывались от субсидий на питание, компенсации дорожных расходов и других льгот. Это было стандартной частью плана. Затем последовала его непредвиденная часть: сотрудники берут на себя все службы завода, работу которых раньше обеспечивали внешние подрядчики и третьи лица, тем самым снижая расходы компании. В столовой, сказал Соареш, рабочие будут покупать пищу и сами ее готовить. Они будут охранять заводские ворота, а также убирать офисы и цеха по окончании рабочего дня. Они займутся доставкой готовых товаров заказчикам и продажей запчастей ресторанам и гостиницам.

В свою очередь, рабочие разделят с руководством управление заводом, принимая все деловые решения совместно, как гарантию того, что их жертвы не напрасны. Стратегия компании, политика и инвестиции — каждый чек — должны быть одобрены и боссами, и рабочими. Ах, да, чуть не забыл: боссы тоже соглашаются на 40-процентное сокращение зарплаты.

Когда он закончил объяснять свой план, его коллеги молчали. Потом заговорила одна женщина:

— Чистить туалеты? Ни за что. Я никогда этого не делала и не собираюсь начинать.

— Я буду первым, кто это сделает, — ответил Жоао. — Нет ничего плохого в том, чтобы полчаса в день тратить на уборку туалетов. И кабинетов. Слушайте, этот план даст компании возможность оставить всех сотрудников. Ни один не будет уволен.

Он объявил о начале голосования и получил более ста голосов «за».

Как и следовало ожидать, менеджеры не испытали особого энтузиазма по поводу предложения Соареша, но постепенно согласились. Алипио в это время уже думал о том, чтобы начать собственное дело, и вскоре внедрил свой собственный план «Обезглавленный мул», оставив себя без работы второй раз за несколько лет.

Менеджеры согласились на 40-процентное снижение зарплаты только на два месяца, после чего вступало в силу уменьшение на 30 %. Снижение проводилось по методу Робин Гуда для защиты низкооплачиваемых рабочих. Оптимисты пообещали рабочим дополнительные 15% от прибыли, помимо тех 23%, которые гарантировала SemcoPar. Итак, Semco начала свой первый эксперимент по совместному управлению.

Спустя всего лишь месяц мы не могли поверить своим глазам. Рабочие сэкономили так много средств, что мы смогли ввести дополнительные проценты от прибыли, которые фактически компенсировали снижение заработной платы.

Второй месяц был еще лучше. К концу третьего месяца уровень зарплаты рабочих восстановился полностью. Продажи посудомоечных машин стабилизировались — двенадцать штук в месяц, но завод стал продавать больше запасных частей.

Несмотря на этот благородный эксперимент, который помог предотвратить волну увольнений, совместное управление не могло стать постоянным способом управления заводом Hobart и другими. Доходы зависели от необычайно низкого уровня расходов, который, в свою очередь, зависел от исключительных усилий рабочих, и такое положение дел не могло оставаться постоянным.

Есть и другие причины, по которым я не верю в совместное управление. Возьмем хотя бы вторую подпись по чекам, которая принадлежит рабочим. Они должны выбрать того, кто будет их подписывать. Что если они выберут рабочего, который не станет сотрудничать с руководством? Жоао Соареш очень хорошо подходил для того, чтобы улаживать проблемы в своем подразделении. А если рабочие решат, что им нужен, допустим, радикальный профсоюзный лидер или другой человек, не знакомый с нашей корпоративной культурой?

Для совместного управления нужны две стороны, но для эффективного управления необходима только одна. Чересчур много руководителей — еще хуже, чем слишком мало. Мы доказали это на примере Semco, устранив лишние уровни управления. Не стоило к ним возвращаться.

В целом мы пережили экономический спад лучше, чем другие компании в нашей сфере деятельности, большинство которых были вынуждены уволить 30-40% рабочих. Мы пережили 40-процентное снижение продаж, не обращаясь к дополнительным займам. Но сохранение лишних рабочих в платежной ведомости и работа над новыми заказами без притока денег от старых стоили нам почти всей нераспределенной прибыли.

После нескольких месяцев споров мы пришли к выводу, что экономика Бразилии не скоро придет в норму, поэтому продолжать идти тем же путем было опасно. Мы не хотели менять принципы деятельности и долгосрочную стратегию, но, чтобы выжить, нуждались в новых идеях.

Что ж, мы создали самую гибкую компанию из известных нам. Помимо всего прочего, Semco смогла адаптироваться к изменениям, быстро отреагировать на происходящее вокруг и избежать предвзятых решений, принимаемых на основании утверждения, что «такова система нашей работы». Настало время проверить на практике наши способности.

ГЛАВА 32


ПРОСНИСЬ И ПОЙ! | Маверик. История успеха самой необычной компании в мире | СТАРТОВАЯ ПЛОЩАДКА