home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



ВОЗРОЖДЕНИЕ

Заводы, где все мы так упорно трудились и учились работать в коллективе, внезапно оказались полупустыми, оборудование исчезло, рабочие разошлись кто куда. Мы огляделись и спросили себя, а нужны ли нам все эти огромные корпуса? Настало время идти вперед.

Закрывать заводы было очень тяжело, особенно подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности, в котором за годы упорной работы производство и продажи выросли почти в четыре раза, а управленческий аппарат сократился вдвое. Закрыв завод и переместив то, что от него осталось, в Санто-Амаро, мы потеряли огромные деньги — около 1 млн долларов. Рабочие никак не могли понять, зачем мы это сделали. «Какая компания будет приобретать завод, тратить деньги на его переоборудование, вводить новые программы по увеличению производительности, менять целиком концепцию работы, чтобы потом просто закрыть его?» — спрашивали нас. Но перемещение этого подразделения сократило расходы до уровня, которого невозможно было бы достичь на старом месте. Арендная плата за помещения завода составляла 6% от объема продаж, что примерно в три раза превосходило нормальный показатель.

Подразделение ВАС в Диадеме, выпускающее холодильное оборудование для пищевой промышленности и производства напитков, а также охлаждающие установки для кондиционеров, тоже было тяжело закрывать, так как дела у него шли намного лучше, чем на остальных заводах. Экономический спад практически не сказался на основных клиентах этого подразделения — производителях пива и безалкогольных напитков. Они не страдали от конкуренции со стороны иностранных компаний, и их покупателям, хоть и стесненным в средствах, всегда хватало мелочи на пиво или газировку.

Но когда Спутниковая программа дошла до подразделения по производству систем охлаждения, мы обнаружили, что можно передать около 60-70% его продукции, причем без потерь в качестве. Переезд в Санто-Амаро был неизбежным, хотя мы расценили как комплимент, когда лидеры местного профсоюза, на редкость радикальной организации, пытались уговорить нас остаться. В этом регионе размещались компании Ford, General Motors и другие с десятками тысяч рабочих мест, поэтому вряд ли профсоюз был сильно обеспокоен потерей пары сотен человек. Но он использовал Semco и ее программу в качестве примера в процессе переговоров с другими компаниями.

Кловис и другие чувствовали, что закрытие заводов было неверным шагом. Умом Кловис понимал, что Спутниковая программа была нашей лучшей стратегией, но сердцем оставался среди бесчисленных помещений с разноцветными стенами, растений, расположенных в цехах, прямо между станками, и рабочими, которые практически не нуждались в руководстве.

Для меня это решение было не таким тяжелым, потому что я отошел от повседневного руководства компанией. В отличие от рабочих, мне не приходилось помогать выносить мебель и оборудование. В этом и состоит особенность звания генерала, который так никогда и не увидит линию фронта. Конечно, это может привести к печальным последствиям, но зачастую офицеры, находящиеся вдалеке от линии огня, принимают лучшие стратегические решения.

Следует сказать, что я уже несколько лет размышлял о закрытии заводов и объединении всех операций в Санто-Амаро. Первоначально эту идею отклонили почти все — Вендрамин, Виоли, Батони и Кловис. И даже когда случился экономический кризис и наша судьба стала очевидна, все равно потребовались месяцы, чтобы убедить всех. Я знаю, многим кажется, что мы в Semco слишком много говорим перед принятием решений. Люди предполагают, что компания такого размера должна быть более маневренной. Я согласен, нам может потребоваться на принятие решения больше времени, чем General Motors, которая в 10000 раз больше Semco. Но если мы и долго обсуждаем наши проблемы, то как только решение принято, мы воплощаем его в жизнь намного быстрее, поскольку принимаем его единогласно.

Так и случилось, когда мы закрыли заводы. Даже Кловис согласился, что это лучший способ сохранить нашу уникальную культуру. Мы хотели построить компанию, которая просуществует десятилетия и выдержит подъемы и спады циклов деловой активности. Мы никогда не достигли бы такой стабильности, если бы нам пришлось поддерживать определенный уровень продаж или полагаться на отчаянное снижение расходов в последний момент, чтобы покрыть постоянные затраты на значительные трудовые ресурсы и заводы, полные станков.

Semco перешла от 830 сотрудников и девяти подразделений в пяти районах по состоянию на 1987 год к 300 сотрудникам в шести подразделениях на двух участках (плюс около 200 человек — рабочих в компаниях-«спутниках» и консультантов, работающих по системе полной занятости) четыре года спустя. Мы восстановили и расширили наш первоначальный завод в Санто-Амаро, чтобы вместить все подразделения, каждое на своей территории, и использовали часть завода на Накоес Унидас для проверки судового оборудования и под склад.

Но консолидация наших заводов ни на йоту не затронула их структуру. Мы все еще являемся децентрализованной компанией. Мы сохранили автономию, индивидуализм, фабричные комитеты, межцеховые бригады и персонал. В некотором смысле наши подразделения все еще находятся в разных местах. Мы разделили пространство так, что между ними нет никакого взаимодействия. У каждого подразделения собственная территория, вход, склад и площадь для отгрузки. Изменились только адреса.

Подразделения могут вести переговоры друг с другом и в любое время переехать, если это будет иметь принципиальное значение для бизнеса. Недавно руководство небольшого нового подразделения Difitex (одна из двух или трех новых организаций, которые всегда присутствуют на нашей орбите) решило, что арендная плата слишком велика (каждое подразделение оплачивает свою часть арендной платы, а также прочие услуги, такие как охрана, уборка, электричество, вода и страховка, пропорционально своей площади). Так вот, руководство Difitex, занимающегося импортом текстильного оборудования, приняло решение переехать в центр Сан-Паулу Они не сказали мне куда именно, и это неважно. Когда я хочу поговорить с ними, то отправляю факс. Они отвечают мне тоже по факсу.

Хотя мы сократили штат Semco до отдела продаж, техотдела, конструкторского отдела, отделов снабжения, транспортировки и обработки материалов и сборочных линий, наш завод выглядит таким же оживленным, как всегда. Санто-Амаро всегда полон бывших сотрудников, которые предлагают нам программное обеспечение, консультации по налогам, аудит, шарикоподшипники, сварочные компоненты, а также ножи для резки ломтиками и лопасти вентиляторов. Они выпускают свою продукцию под нашим брендом. Повсюду сотни людей, со многими из которых я проработал не один год. Они пользуются нашими столами, телефонами и компьютерами, оставляют свои автомобили на нашей стоянке.

Когда отдельные консультанты, к советам которых мы время от времени прибегаем по вопросам стратегии, поведения персонала и маркетинга, услышали, что мы собираемся объединить все свои производства в одно, они посоветовали нам одновременно сократить производственные линии. Сохраните только те товары и услуги, которые приносят доход, сказали они, например производство судового оборудования, насосов, крупных посудомоечных машин, охлаждающего оборудования для пищевой промышленности, специализированных бисквитных машин, высокотехнологичных смесителей, а также вашу группу по контролю за условиями работы. Откажитесь от менее прибыльной продукции — ножей для резки ломтиками, лопастей вентиляторов, картофелечисток и мясорубок Hobart, масляных фильтров и кондиционеров. Но мы решили, что это все еще перспективные направления, просто мы производим их по неконкурентоспособным ценам. В этом могут сыграть свою роль компании-«спутники» с меньшими расходами. Мы берем у них или законченные изделия, или компоненты, требующие окончательной сборки, — и продаем под своей торговой маркой, с приличным показателем рентабельности.

Объединение увеличило нашу способность вводить новшества. Мы все еще выполняем окончательную сборку большей части своей продукции, ведь только на этой стадии можно отследить проблемы и перспективы процесса производства. Мы также контролируем окончательное взаимодействие между техническими разработками и сборкой. Мы можем в любой момент перейти с листового металла на керамику или с нержавеющей стали на пластмассу, и станки из-за этого не встанут.

Так, в течение двадцати лет мы делали смесители для производителей краски. Эти агрегаты состояли из большой стальной пластины с зубчиками для смешивания. Наши конкуренты перешли к смесителям из керамики, которые не ржавели и были намного дешевле, но мы не рассматривали такой вариант, так как у нас был станок, позволяющий производить только стальные смесители. Когда мы отдали его в лизинг компании-«спутнику», то смогли это изменить.

Циники могут обвинить нас в навязывании устаревшего оборудования нашим новым поставщикам. Однако таких случаев очень мало. И не забывайте, они получали оборудование по очень низким ценам.

Объединение обошлось Semco более чем в 2 млн долларов. Вместе с потерей более 4 млн долларов по отмененным заказам от верфей этого было достаточно, чтобы бросить нас банкам на растерзание. Экономический кризис Бразилии погубил много хороших компаний: каждый месяц разорялось в среднем около 800 фирм. Semco не только выжила, но смогла себе позволить огромные расходы, связанные с закрытием заводов, увольнением рабочих и приспособлением к новым условиям, без дополнительных кредитов. Мы смогли остаться на плаву даже в худшие годы и неплохо зарабатывали в обычное время. Каждый из наших сотрудников, выпускающий в среднем товаров на 10 800 долларов в год в 1980 году, теперь производит их на сумму 92000 долларов в год (с учетом инфляции), что в четыре раза выше среднего по стране показателя. По величине добавленной стоимости производительность труда выросла в шесть с половиной раз. Ежегодный объем продаж вырос с 4 млн до 20 млн долларов, и это при трети рабочих от первоначального количества. Да, у нас наблюдается спад по сравнению с пиком в 35 млн долларов в 1987 году (с 830 рабочими), но это все равно чертовски замечательный показатель в условиях кризисной экономики. К концу 1992 года мы располагали оборотными средствами в полугодовом объеме, без единого банковского кредита. У Виоли был список более десяти управляющих банка, которые просили о встрече, чтобы пробовать убедить нас исправить это положение. Мы платили поставщикам заранее и увеличили фактический уровень зарплаты более чем на 7%. Кроме того, почти все наши координаторы в 1992 году получили хорошую премию, и мы запустили два новых подразделения — по техническому обслуживанию и вывозу и переработке офисных отходов, включая контейнерные системы на каждом этаже, которые отделяют стекло, бумагу и пластмассу и затем автоматически перерабатывают их.

Нам следовало это предвидеть, скажете вы.

Мы предвидели. По крайней мере некоторые из нас.

За три года до обвала бразильской экономики и до того, как Semco запустила свою Спутниковую программу и затем объединилась, мы организовали корпоративный пикник для сорока топ-менеджеров. Это было типичное детище Лауры де Баррос: приглушенный свет и «Море» Дебюсси. Всех попросили лечь на пол, расслабиться и отрешиться от ежедневных проблем. Меня удивило, что даже наши практичные инженеры прониклись духом происходящего, скинули обувь и разлеглись. Не стоило недооценивать Лауру.

Основное упражнение — визуализация будущего компании. Каждого участника попросили вообразить, на что будет похожа Semco в 2010 году. Как будет выглядеть завод? Сколько людей будет там работать? В общем, вы поняли.

Менеджеры задумались, а потом, когда включился свет, записали свои предсказания. Им предложили поделиться с коллегами и вместе объединить свои идеи в единую картину.

Проходя по комнате, я слышал обрывки разговоров.

— Я вижу, как еду на работу в поезде, в котором стоят факсы и компьютерные терминалы, — сказал один человек, а его сосед поморщился.

— Мой офис полон зелени — просто настоящие джунгли, — сказал другой.

— Пол в цехах блестит как на танцполе, — говорил кто-то еще, — а рабочие на сборочной линии одеты в белые комбинезоны.

Затем каждая пара менеджеров объединилась с соседней и повторила процесс. Потом каждая четверка объединилась с другой четверкой и т. д., пока все безумные идеи не были вычеркнуты. Осталось коллективное, объединенное видение того, что думали наши топ-менеджеры о будущем Semco.

Каково же оно было?

Мы ожидали, что из-за ежегодного роста в 40 или даже 50%, имевшего место в середине 1980-х годов, менеджеры представят себе, что к 2010 году у Semco будет не менее 15000 сотрудников. Но компания, которую они описали, была ненамного больше, чем настоящая Semco, хотя качество наших продуктов и уровень жизни персонала были намного выше. Наши люди не хотели большую компанию, они хотели видеть улучшенную компанию. Компанию, в которой люди могут работать дома, освободившись от общепринятой структуры и строгих графиков. Компанию, в которой кадровый состав менялся бы так быстро, что не всегда было бы ясно, кто еще работает, а кто уже нет. Они не хотели, чтобы наши подразделения негативно влияли на окружающую среду; они хотели, чтобы наши заводы были настолько безопасными, чтобы на работу можно было приводить детей.

Так или иначе, это видение небольшой, более подвижной и гибкой и менее структурированной компании в целом воплотилось в жизнь. Мы больше не являемся жертвами первоначальных стремлений к увеличению количества сотрудников, заводов, продукции и прибыли. Мы уже прошли этап привлекательности постоянного роста, заплатив за это деньгами, временем и гастритом.

Желание расти только ради роста — детская идея. Конечно, рост необходим почти каждому бизнесу. Это позволяет учитывать разнообразие продуктов и рынков, что является одним из лучших путей обеспечения выживания компании; создает дополнительные возможности для персонала и улучшает мотивацию и производительность труда, поскольку приводит к изменениям на всех уровнях компании.

Но будьте осторожны. Возможности роста возникают всегда, и относиться к ним надо так же, как поступил Одиссей, когда его корабль проплывал мимо русалок: залепил уши воском. Рост во многом обусловлен эгоизмом и жадностью, а не стратегией бизнеса. В Semco мы сначала целенаправленно занимались приобретением компаний, так как большая часть нашего собственного потенциала была реализована. Мы изучили больше ста фирм, вступили в переговоры с пятнадцатью и купили четыре. Я могу кратко резюмировать уроки наших инвестиций (сотни часов и миллионы долларов):

Рост посредством приобретенияэто блистательно, захватывающе, но в конечном итоге приводит к язве.

Компания, которую вы покупаете, не очень похожа на ту, которую вы рассчитывали купить, и абсолютно не похожа на ту, которую вам продавали.

Покупать маленькие семейные компанииверный способ запустить язву и попасть прямиком на операционный стол.

В нашем случае мы объединялись с филиалами транснациональных корпораций, которые по большей части соблюдают свои обязательства, храни их Господь. Они обычно ведут точную бухгалтерию в отличие от семейных компаний, где шкафы, как правило, полны скелетов. Но покупая любую фирму, вы должны быть готовы наблюдать за ней и усваивать уроки по крайней мере в течение года, прежде чем запустить лапы в кормушку.

Большинство наших приобретений в конечном счете оказались удачными. Но сейчас мы сознательно приняли решение приостановить рост. Наши люди хотят быть уверены в том, что производят нужную продукцию, которую им нравится выпускать. Они хотят завершить свою карьеру с чувством удовлетворенности.

Точка зрения наших менеджеров удивила нас и придала нам уверенности в том, что решение об объединении верное. Просто получать 40, 50, 100 или даже 200 млн долларов в год — пустой звук. Если вы готовы пойти на риск, легче увеличить прибыль, чем создать такую организацию, которую хотели видеть наши менеджеры. В настоящее время мы все еще расширяемся. Помните, я рассказывал про 1400 резюме, которые мы получили, разместив объявление о поиске компаньонов-изобретателей? В ближайшие месяцы мы собираемся подписать контракт со 150 претендентами. Однако большинство из них будут не штатными сотрудниками, а нашими партнерами. Точно так же мы увеличиваем штат торговых агентов через сеть компаний-«спутников», консультантов и партнеров.

Я видел бесчисленное множество компаний, которые стремительно росли, а потом сгорали как метеоры. Шансы, которые «бывают только раз в жизни», возникают постоянно. Но каждый раз, когда я чувствую искушение заключить сделку, я вспоминаю слова нашего аудитора Рэя Кринкера из компании Price Waterhouse: «Маленькая течь может потопить большой корабль».

ГЛАВА 34


СТАРТОВАЯ ПЛОЩАДКА | Маверик. История успеха самой необычной компании в мире | ЗАЧЕМ КОМПАНИИ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР?